Роль мотивации в поведении организации (Понятие и торетические основы мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей, где одной из основных функций является мотивация.

На всех этапах развития общества труд был, есть и остается источником материальных и духовных ценностей, поэтому проблема побуждение людей к труду никогда не теряет своей актуальности.

Цель мотивации – стимулировать работников к эффективной трудовой деятельности. С развитием и становлением трудовых отношений, задача мотивации не теряет своей актуальности на протяжении долгого времени.

Конечно, невозможно утверждать, когда именно она имела наивысшую важность, однако, преследуется прямая зависимость качества применения функции мотивации и успеха организации.

Актуальность данной темы становит то, что в большинстве отечественных предприятиях применяются старые модели мотивации, что ведет к неэффективному результату. В связи с этим возникает необходимость в использовании новых технологий и формирований индивидуальных систем мотивации.

Таким образом, в настоящее время, роль системы мотивации сотрудников является одной из ключевых на любом современном предприятии и требует постоянного внимания руководства. Грамотно подобранная система мотивации не только повышает производительность труда, но и влияет на отношение сотрудника организации к труду, что в свою очередь ведет к повышению прибыльности предприятия.

Основной целью курсовой работы является формулирование предложений по совершенствованию технологий мотивации на предприятиях.

Объект и предмет исследования – мотивационная система АО «Тинькофф Банк».

В работе поставлены следующие задачи:

- актуализировать теоретические аспекты формирования и развития технологий мотивации персонала;

- провести анализ технологий мотивации персонала в ПАО АО «Тинькофф Банк»;

- разработать рекомендации по повышению эффективности технологий мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк» и оценить их эффективность.

Исследование проводилось с использованием следующих методов: анализ и синтез, обобщение, сравнение, монографический, расчетно-конструктивный.

При написании курсовой работы были изучена и использована учебная и методическая литература по вопросам мотивации, научные статьи. Практическая часть исследования выполнена на статьях АО «Тинькофф Банк».

Большой вклад в теоретическую разработку проблем трудовой мотивации внесли такие зарубежные економисты, философы и социологи, как: Ш. Ричи, П. Мартин, П. Армстронг, А. Маслоу ,Ф.Херцберг, Б. Mocнер, Б. Снидерман и другие.

1. ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИЙ ТЕОРИИИ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие и торетические основы мотивации

Мотивация (лат. motivatio) – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Мотивация представляет собой определенный результат взаимосвязи и взаимодействия индивидуума и конкретной ситуации. При этом мотивы имеют индивидуальный характер, но они изменяются в зависимости от той или иной ситуации. Соответственно, под мотивацией понимается готовность работника приложить тот максимум усилий, который позволит достигнуть не только цели предприятия, но также и удовлетворить собственные определенные потребности [1, с.23].

В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов:

• положительную (стремление добиться успеха в своей деятельности);
• отрицательную (стремление обойти неудачные моменты).

На протяжении времени подходы к пониманию мотивации изменялись. И если ранее эффективными считались более простые способы стимулирования, то в современных условиях мотивы работников являются более сложными и трудными для воздействия в процессе управления.

Современные теории мотиваций делят на две группы:

• содер­жательные;
• процессуальные.

Содержательные теории мотивации определяются потребностями человека, которые являются основными факторами их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам содержательных теорий относят американских психологов А.Маслоу, Ф.Герцберга и Д.МакКлелланда. Рассмотрим детальней данные теории.

Теория А.Маслоу основана на определенной классификации потребностей. Автор выделил пять уровней разви­тия потребностей, которые можно объединить в две большие группы: первичные и вторичные [2, с.35].

К первичными потребностями выступают физиологические потребности такие как пища, сон, воздух, вода и т.д., а также потребность в безопасности

Вторичными потребностями признаются следующие :

• потребность в принадлежности к социальной группе;
• потребность в уважении и достоинстве;
• потребность в самоутверждении/самоактуализации [3, с.12].

Теория Д.МакКлелланда гласит, что человеку присущи три потребности высшего уровня: власти, успеха, причастности, которые определя­ют его мотивационные установки.

Потребность власти. Иными словами, это стремление влиять на дру­гих людей. Потребность властвовать является одной из крупнейших потребностей человека. Данная потребность также, как и две следующие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Потребность успеха - процесс доведения выполняемой работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности достижения успеха предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за решение задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко берут на себя персональную ответственность.

Исходя из вышеперечисленных характеристик, можно сказать, что члены организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако при этом им очень трудно заниматься той работой, у которой нет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро.

Потребность причастности или потребность соучастия - заинтересованность в окружении единомышленниками, оказании помощи другим. Данная потребность проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которые позволяют им находиться в активном взаимодействии с людьми, как со своими коллегами, так и с клиентами. Для успешной организации работы таких членов коллектива необходимо создавать условия, позволяющие им регулярно получать информацию о реакции окружающих на их действия, а также предоставляющие им возможность активного взаимодействия с достаточно широким кругом людей. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Естественно, анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Как и теория А. Маслоу, теория потребностей МакКлелланда также не нашла полного подтверждения на практике.

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного под­хода к мотивации считается концепция ERG К.Альдерфера.

К. Альдерфер, на основе теории потребностей А.Маслоу, выделил три основные группы потребностей:

• экзистенциальные (existence) – связаны с удовлетворением первичных потребностей;
• социальные (relatedness) - связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи;
• развития (growth) - стремление к совершенствованию и росту личности [4, с.35].

Как можно заметить, теория названа по первым начальным буквам групп потребностей - ERG-теория.

Первая группа потребностей совпадает с физиологическими потребностями по А.Маслоу и потребностями безопасности.

Вторая группа потребностей связана со стремлением взаимодействия с другими людьми и аналогичными потребностями в уважении со стороны других людей по классификации А. Маслоу.

Потребности развития совпадают с потребностями уважения и самоактуализации.

В целом можно прийти к выводу, что ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников, то есть на выбор потребностей и их приоритетность могут оказывать влияние различия в образовании, воспитании, культуре.

Отличие содержательных теорий от процессу­альных состоит в том, что в этом случае поведение людей не обусловлено потребностями. По мнению теоретиков, мотивация зависит от восприятия и ожида­ний людей в определенных ситуациях и при определенном стиле поведения [5, с.78].

Основными и наиболее известными являются три процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий;
• теория справедливости;
• модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий основным условием мотивации человека выступает ожидание того, что его активная деятельность позволит достичь желаемого или удовлетворению.

В рассматриваемой теории ожидания – это прежде всего оценка вероятности наступления определенного события.

Теория ожиданий определяет важность трех взаимосвязей:

затраты труда → результаты → вознаграждение→ удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Основное содержание теории можно представить моделью В.Врума:

Мотивация = (З – Р) * (Р – В) * Валентность )

• З – затраты труда,
• Р – результаты труда,
• В – вознаграждение [6, с.12].

Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы и теории ожидания и теории справедливости. В модели Портера-Лоулера выделе­ны 5 факторов, которые определяют мотивацию:

• затраченные усилия;
• восприятие индивида;
• полученные результаты;
• вознаграждение;
• степень удовлетворенности [7, с.89].

Таким образом, тория Портера-Лоулера основана на утверждении, что результативный труд ведет к соответствующему вознаграждению, а не наоборот.

Это утверждение противоположно точке зрения большинства людей, считающих, что удовлетворение позволяет достигнуть более высокого уровня результативности.

1.2. Функции и виды мотивации

Глобальная цель мотивации заключается во влиянии на персонал с помощью побудительных мотивов с целью повысить эффективность труда и всей системы менеджмента организации. Также сущность трудовой мотивации подразумевает выстраивание системы индивидуальных мер поощрения и стимулирования сотрудников для активизации их работы.

Основными функциями мотивации являются:

• побуждение к действию;
• направление деятельности;
• контроль и поддержание поведения [19, c.66].

Побуждение к действию, то есть мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией [26, c.54].

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему [21,c.62].

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой [20, c.18].

Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. То есть тогда, когда он имеет высокий уровень трудовой мотивации [26, c.79].

Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

В менеджменте определяют сущность мотивационной деятельности как систему мер по повышению производительности труда работников и в связи с этим выделяют несколько видов мотивации:

• материальная (построенная на основе применения методов материального стимулирования сотрудников);
• психологическая (основанная на использовании потребностей человека в принадлежности к группе, в уважении, в признании его значимости);
• внешняя мотивация (связана с внешним воздействием, к ним относятся заработная плата, приказы руководителя);
• внутренняя мотивации (связанная с психологическими процессами человека: страх, стремление к власти, познание) [23, c.120].

Существует также практика выделять виды мотивации по используемым инструментам. В этом случае можно говорить о нормировании, принуждении и стимулировании труда персонала.

Выводы по первой главе.

Под мотивацией понимает процесс побуждения самого себя и других людей к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. К ним относятся теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ERG К.Альдерфера, теория потребностей Д.МакКлелланда.

Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям данной группы относятся теория справедливости, теория ожидания В.Врума, теория Портера-Лоулера.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РОЛИ МОТИВАЦИИ

2.1. Практика формирования и развития технологий мотивации

Современный темп развития общества, повышение уровня информатизации, применения инновационных походов к процессу производства требует применения совершенно новых технологий в менеджменте и в частности, в мотивационной деятельности.

В настоящее время можно выделить несколько подходов в теории мотиваций.

1. Мотивация персонала через применение технологии целеполагания. Ранее теории мотивации не проводили связь между мотивацией и целями предприятия, что является ошибкой. В современных условиях определяющим создание новой системы мотивации, где цели работника максимально полно соответствуют целям производственного и финансового развития организации, которые включают миссию, стратегии и программу развития [8, c.34].

Основным в этом подходе является вопрос о согласовании целей. Цели каждого сотрудника должны в главном и основном соответствовать целям команды, а те в свою очередь должны быть связаны с целями отдела или подразделения, которые должны поддерживать цели и общую миссию всей организации [9,c.15].

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что эффективность использования трудовых ресурсов выше в тех коллективах и на тех предприятиях, где цели более конкретизированы, поскольку в данном случае у каждого работника имеется четкое представление, что нужно сделать и какой будет результат.

Таким образом, концепция целеполагания становится актуальным и важным инструментом мотивации.

2. Мотивация персонала через инновационный подход к компенсационным системам.

В традиционных теориях мотивации заработная плата считается важнейшим элементом мотивации. Более того, при исчислении оплаты труда обычно не принималось во внимание различие в результативности труда работников.

В современных условиях при использовании заработной платы в качестве мотива предполагается следующее:

• хорошо выполненная работа достойно оплачивается и вознаграждается, в результате чего способствует повышению эффективности следующих заданий;
• учитывается вклад каждого работника в выполнении стратегических целей организации;
• увеличение оплаты труда происходит в зависимости достигнутых каждым сотрудником результатов, а не методом простого деления общей суммы заработной платы;
• уровень оплаты труда на конкретном предприятии является конкурентоспособным по сравнению с уровнем заработной платы в других организациях.

Чтобы правильно определить уровень заработной платы сотрудника, руководителю организации и менеджеру по персоналу необходимо знать, что происходит на рынке труда, сколько платят в конкурирующих фирмах [10,c.25].

3. Мотивация персонала через применение технологии командообразования.

Рассматриваемая технология мотивации предусматривает достижение целей предприятия посредством взаимодействия между сотрудниками, их работы в коллективе, а не только за счет индивидуальных качеств.

В данном случае упор делается на формирование команд. Основными преимуществами командной работы являются следующие:

• отсутствует необходимость в повсеместном управленческом контроле, так как значительный объем работы контролируется самой командой, что в свою очередь означает, что возникающие проблемы решаются на месте, без прямого вмешательства высшего руководства организации;
• командная работа позволяет гибко реагировать на изменение спроса на рынке и легче вводить в производство новый вид продукции или услуги, усовершенствовать технологию производства, сократить производственный и технологический цикл и т.д.;
• работа в команде способствует улучшению социально-психологического климата, так как повышается уровень партисипативного стиля управления благодаря наличию множества простых задач для выполнения всей работы [11, c.48].

4. Мотивация персонала через делегирование полномочий.

В условиях современного развития экономики особо важной и значимой технологией мотивации персонала становится делегирование полномочий. Суть указанной технологии состоит в возможности :

• освобождения руководителя от оперативного управления процессом;
• повышения уровня мотивации работников;
• повышения оперативности реагирования предприятия на изменение внешних условий развития;
• наличия большей свободы в действиях работников для достижения целей организации.

При использовании данной технологии мотивации удовлетворенность достигается посредством наличия организационной, финансовой, юридической и психологической свободы [12, c.63].

5. Мотивация персонала через применение технологий управления карьерой. Существенным элементом в новых системах мотивации является карьерный рост или продвижение по службе.

В современных условиях мотивация через управление карьерой означает, что продвижение работника может происходить не только по вертикали, но также по горизонтали (из одного подразделения предприятия в другое).

Такие изменения в управлении карьерой обусловлены изменением традиционного взгляда на карьеру. В современных условиях у работников часто отсутствует уверенность, что их работа будет связана только с одной профессией или специальностью, уверенность в сохранении своего рабочего места, а также в возможности выдвижения на перспективные должности. [13,c.84].

6. Мотивация персонала через применение технологий подготовки и развития сотрудников компании. Технология мотивации через подготовку и развитие сотрудников означает, что работнику предложен систематический, непрерывный процесс обучения, который позволяет развивать навыки сотрудников, изменять поведение или установки с целью повышения вклада в развитии предприятия.

Обучение используется для улучшения качества исполняемой работы в настоящий момент, а также для подготовки работников к тем должностям, на которые они возможно будут выдвинуты в будущем.

Современные технологии мотивации персонала через обучение предполагают использование различных методов подготовки и развития сотрудников, к которым относятся:

• «обогащение труда» (Job enrichment);
• «ротация труда» (Job rotation);
• бизнес-курсы, семинары, тренинги;
• компьютерное обучение, основанное на Internet-технологиях;
• моделирование рабочих ситуаций, деловые игры, кейсы [14,c.67].

7. Мотивация персонала через применение инновационных технологий оценки персонала. Главная цель системы оценки персонала в новых условиях – анализ соответствия предлагаемой работы целям, поставленным перед каждым сотрудником, определение того, достигнуты ли эти цели и насколько способ их достижения соответствует этическому кодексу. По итогам оценки персонала может :

• определяться размер премии;
• приниматься решение о повышении/понижении заработной платы;
• составляться план развития;
• определяться потребность в обучении;
• корректироваться система мотивации сотрудников конкретного подразделения [15, c.63].

Таким образом, в современных условиях отсутствует какое-либо универсальное решение по применению технологий мотивации, каждая организация должна разработать такую систему, которая позволит повысить производительность труда и эффективность работы организации в целом.

2.2. Анализ и оценка мотивации на примере АО «Тнькофф Банк»

На нынешнем этапе реформирования современного общества, проблема мотивационной деятельности личности приобрела важное значение. Решение задач, стоящих перед работодателем, зависит от работников, побудительным рычагом к их продуктивности является мотивация.

Сегодня каждое финансовое учреждение имеет четкие стратегические цели на дальнейшее развитие, но прежде всего, они должны заботиться о надлежащей мотивации своих сотрудников, чтобы повышать их заинтересованность в достижении этих целей [16,c.12].

АО «Тинькофф Банк» – крупный по размеру активов столичный моноофисный банк. Основная особенность этого банка заключается в дистанционной работе с клиентами с использованием современных каналов связи и через представителей.

На сегодняшний день банк входит в число крупнейших системных банков страны и является одним из признанных лидеров банковской системы Российской Федерации.

АО «Тинькофф Банк» — современный надежный банк, работающий во всех регионах России. Изначально банк занимался кредитованием населения через кредитные карты. В настоящее время активно развиваются направления по привлечению вкладов от физических лиц через Интернет и выпуску дебетовых карт.

АО «Тинькофф Банк» — полностью онлайн-банк, обслуживающий более 10 миллионов клиентов. Собственная сеть представителей по всей России позволяет доставлять продукты в кратчайшие сроки.

Банк развивает экосистему Тинькофф, которая предоставляет финансовые и лайфстайл-услуги. Помимо классических банковских продуктов в нее входят инвестиции, путешествия, обслуживание бизнеса, страхование, мобильный оператор, развлечения и образование.

Банк основан в 2006 году предпринимателем Олегом Тиньковым. Материнская компания банка TCS Group Holding PLC. Чистая прибыль по МСФО за девять месяцев 2019 г. составила 25,1 млрд руб., рентабельность капитала — 59%.

АО «Тинькофф Банк» был признан журналом Global Finance «Лучшим розничным онлайн-банком мира» (2018), «Лучшим розничным онлайн-банком России» (2015, 2016, 2018 и 2019 г.), «Лучшим розничным онлайн-банком в Центральной и Восточной Европе» (2019), журналом The Banker — «Банком Года России» (2013, 2017 г.). Мобильное приложение регулярно становится победителем отраслевых рейтингов и премий (Deloitte 2013, 2014, 2015, 2016, Global Finance 2018) [17].

Банк использует современные системы управления клиентского сервиса и управления рисками. Одна из главных задач — взять верхнюю планку по уровню обслуживания клиентов в России. В Банке нет очередей, потому что все вопросы с клиентами решаются дистанционно по современным каналам связи. В сочетании с узкой специализацией на сегменте кредитных карт это обеспечивает Банку очевидные конкурентные преимущества.

В работе банк учитывает опыт ведущих мировых банков и оперативно реагирует на потребности клиентов. АО «Тинькофф Банк» делает ставку на технологичность, что позволяет быстро создавать новые продукты и модернизировать уже имеющиеся предложения.

Численность персонала банка за 2018 год составила 18 000 человек. Основная цель АО «Тинькофф Банк» - повышение эффективности и производительности персонала. В святи с этим, в организации построена система мотивации,ведется точный и прозрачный учет производительности каждого сотрудника.

Мотивация в АО «Тинькофф Банк» проявляется в виде материального и нематериального стимулирования. Материальное стимулирование - это компенсационный пакет, который состоит из постоянной и переменной части и социального пакета.

Нематериальное стимулирование - это обеспечение мотивационного климата в коллективе, организация рабочего окружения и нематериального стимулирования [17].

К материальному стимулированию персонала в банке относится:

1. Заработная плата сотрудников АО «Тинькофф Банк», которая состоит из ставки и бонусов. В АО «Тинькофф Банк» используется сдельно-премиальная система оплаты труда. Работнику кроме основного заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за выполнение и перевыполнение установленных конкретных количественных и качественных показателей работы. Для разных категорий работников существует определенная ставка, но основной упор банк делает на бонусную часть заработной платы.

Такой политикой начисления заработной платы АО «Тинькофф Банк» хочет, чтобы персонал был заинтересован в достижении высоких результатов работы, так как успех банка зависит от того как эффективно работают работники.

2. Премирование. Процесс премирования сотрудников банка - это двусторонний процесс, направленный на повышение эффективности и результативности работы как сотрудника, так и банка в целом. Он способствует улучшению использования рабочей силы, повышению качества обслуживания клиентов.

При этом обеспечение заинтересованности работников в достижении высокой эффективности является важным условием применения премиальной системы оплаты труда. Премия выплачивается только в том случае, если работник действительно повлиял на достижения целей банка.

В системе оплаты труда АО « Тинькофф Банк» выделяют только основную премию за достижения результатов в основной деятельности. Премия не выплачивается сотрудникам банка, которые показали в отчетном периоде неудовлетворительные результаты работы ниже установленного уровня, в период испытательного срока, а также освобождение.

Перед формированием премиальных сведений руководитель должен обязательно проинформировать сотрудников об оценке достигнутых им результатов и размеров установленной премии.

3. Доплаты, которые устанавливаются сотрудникам банка за:

• сверхурочные работы т.е. работа в овертайме;
• наставничество.

Также, важной частью материального стимулирования является социальный пакет, который предоставляет предприятие своим работникам. Основная цель социального пакета - создание для персонала банка стимулирующих условий труда, с акцентом на привлечение и удержание сотрудников.

Сегодня АО «Тинькофф Банк» обеспечивает всех сотрудников следующим стандартным соцпакетом:

• льготы на предоставление банком услуг (льготное кредитования)
• организация корпоративных мероприятий;
• обеспечение безопасности сотрудников;
• обязательное медицинское страхование сотрудников.

Так, анализ материальной составляющей мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк» показывает, что заработная плата, которая состоит из ставки и бонусов, является эффективной (как для работника, так и для банка). Банк справедливо оценивает вклад каждого сотрудника в развитие и достижения целей организации, а сотрудники, само собой, стремятся к достижению высоких результатов, чтобы в результате получить как можно больше бонусов.

Но даже в такой системе оплаты труда существуют недостатки, а именно: низкая ставка и невисокий процент от выполненной работы, который засчитывается к бонусной части заработной платы. Кроме того,при разработавании социального пакета не производится дифференциация его составляющих в зависимости от значимости для каждой категории работников, что, в свою очередь, в полной мере не способствует повышению

эффективности труда на рабочих местах.

Что же касается нематериальной мотивации в АО «Тинькофф Банк», то она включает в себя создание мотивационного климата в коллективе, условия работы и нематериальное стимулирование.

Эффективность нематериальной мотивации в коллективе зависит прежде всего от руководителя так как, рабочий климат в коллективе создается руководителями путем:

• предоставление возможности профессионального и карьерного роста, ротации персонала;
• информирование сотрудников о целях, задачах банка, оценке работы сотрудников (как положительной, так и отрицательной);
• предоставление возможности работнику самостоятельно принимать решения в пределах своих полномочий;
• обеспечение благоприятного психологического климата в коллективе;
• обеспечение открытого поощрения сотрудника за достигнутые результаты;
• предоставление сотруднику возможности участия в процессе принятия решений;
• предоставление возможности поддержки инициативных сотрудников;
• организация наставничества;
• делегирование ответственности и полномочий.

С целью формирования лояльности сотрудников и укрепления корпоративного духа в коллективе банка используется следующие составляющие нематериального стимулирования:

• адресные приглашения на корпоративные мероприятия;
• публичная благодарность, памятный подарок сотруднику или подразделению от имени руководства;
• занесение записи о достижениях сотрудника в его личное дело;
• почетные грамоты и дипломы;
• поздравления [18].

2.3. Зарубежный опыт мотивации персонала

В международном менеджменте сформировались три основное школы мотивации, а именно: Американская школа, Японская школа, Европейская школа. Более детально рассмотрим каждую школу.

Американская школа. Факторами оплаты труда в США является реакция на изменение внешней среды и ситуации в других фирмах. В США размер оплаты работника зависит, главным образом, от результатов его деятельности.

В целях улучшения качества труда активно использует систему наградных бонусов и иных видов поощрений. Бонусы могут варьироваться в различных пределах и не фиксируются определенной величиной, их рассматривают как вознаграждение за услуги, выполненные в течение года.

В части материального вознаграждения американские компании значительное внимание уделяют окладу и денежным выплатам общего характера. Классический пример американской школы мотивации персонала является компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

• у каждого подчиненного один начальник;
• четкие должностные инструкции;
• почасовая система оплаты труда;
• командообразование, тимбилдинг.

На примере Германии рассмотрим Европейскую школу. В данной стране вопросами управления персоналом занимаются специальные службы.

В компетенцию службы может входить так же бухгалтерию и вопросы оплаты труда.

Мотивация в европейской модели включает в себя заработную плату, социальные блага и повышение квалификации. В договоре каждого работника существует пункт о неразглашении данных о зарплате другим сотрудникам компании. Практикуется конфиденциальная оценка и аттестация сотрудников [27, с.147].

Во Франции и Англии особое распространение получила гибкая система оплаты труда, в ее основе лежит учет индивидуальных качеств работников, их заслуг и результатов деятельности с помощью системы факторов оценки.

В отличие от Американского и Европейского метода мотивации персонала, японский метод более прогрессивный. В случае, если бы японцы не жили в столь жестких условиях существования (нехватка пространства и природных ресурсов)- их рычаги и механизмы не были бы столь безграничными и не сформировались бы именно в таком виде.

Особенность японской системы мотивации и стимулирования труда обусловлена внедренными технологиями по работе с персоналом, которые помогают эффективно использовать трудовой потенциал работников предприятия.

Оплата зависит от фактических результатов труда работника и стажа, оплата труда менеджеров компаний – от результатов работы предприятия (так называемые «плавающие оклады») [28,с. 134].

Японская модель мотивации персонала и стимулирования труда основана на следующих системах:

• работы в течение всей жизни в одной компании: организация стремится заинтересовать работника трудиться в одной организации путем введения прогрессивной оплаты за выслугу лет, премирования, социальных льгот, заботы о пенсионном обеспечении работника;
• оплаты труда персонала, которая зависит от профессиональной квалификации работника, итогов работы предприятия за отчетный период, фактической результативности труда работников;
• подготовки и переподготовки на рабочем месте: «базовые знания даются в школах и учебных заведениях, а профессиональные навыки – только на предприятиях»;
• репутации: гарантирует, что при смене трудовой деятельности в рамках предприятия через два-три года на новом месте за работниками закрепляется репутация предприимчивых, честных, ответственных сотрудников;
• кадровой ротации: работник организации может быть перемещен по вертикальной и горизонтальной лестнице каждые два-три года (гибкость, повышение квалификации, конкурентоспособность персонала).
• в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, которые сказались на результатах деятельности предприятия, зачастую снижаются оклады топ-менеджеров и главы компании, а заработки рабочих увеличиваются [29,с.56].

Вывод по второй главе.

Заключение Таким образом, формирование эффективной отечественной модели мотивации персонала должно базироваться на имеющемся мировом опыте и методах стимулирования труда, которые могут и должны быть успешно внедрены в систему управления персоналом в российских компаниях. Система вознаграждения должна быть прозрачной, гибкой и справедливой, устраивающей всех сотрудников организации. Помимо этого необходимо активно развивать системы нематериального стимулирования работников. Эффективность функционирования

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1. Совершенствование материальных и нематериальных технологий мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк»

В современных условиях возникла необходимость в применении совершенно иных подходов и технологий мотивации, что обусловлено ускоренным и инновационным развитием общества и экономики. К сожалению, несмотря на то, что АО «Тинькофф Банк» достаточно современное предприятие у него есть недостатки в функционировании системы мотивации, а именно:

• низкий уровень оплаты труда;
• отсутствие интересной и творческой работы;
• неравномерная загруженность в течение дня (месяца);
• отсутствие самореализации и самосовершенствования;
• растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквалифицированные кадры, из-за чего существует текучесть кадров на низких должностях и низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии АО «Тинькофф Банк», заметно может повлиять на репутацию банка среди клиентов [21,c.12].

Именно поэтому, целью этой главы является разработка предложения по преодолению вышеназванных причины неудовлетворенности трудом, что создадут предпосылки для эффективной мотивации персонала банковского учреждения.

Одним из направлений совершенствования системы мотивации работников в АО «Тинькофф Банк» является ориентация уровня заработной платы в зависимости от вклада каждого работника.

Нами предлагается разделить заработную плату на три составляющие части:

• первая часть оклада должна быть за должность, которую занимает работник;
• вторая часть оклада - за стаж работы ;
• третья часть оклада в зависимости от величины вклада в эффективность или вида деятельности.

Так же необходимо реформировать систему премирования. В систему оплаты труда премия должна быть разделена на основную и дополнительную (акцентировании усилий сотрудников на продвижение конкретной продукции или услуг).

По мнению различных специалистов в области экономики труда, надбавки также когут привести к росту эффективности труда. Но данная форма мотивации должна устанавливатся отдельным сотрудникам банка за:

• высокие трудовые успехи;
• выполнение уникальных обязанностей;
• ключевые компетенции;
• выслугу лет;
• материальную ответственность [22, c.16].

3.2. Совершенствование нематериальных технологий мотивации персонала в АО «Тинькофф Банк»

С целью совершенствования системы нематериальной мотивации можно предложить следующие мероприятия:

• выдача абонементов в фитнес-клубы т.к. у большенства сотрудников сидячая работа;
• оказание юридической и психологической помощи в решении вопросов связанных с негативными клиентами;
• возможность первоочередного оздоровления детей в лагерях организаций отрасли;
• предоставление услуг корпоративной мобильной связи;
• новогодние подарки сотрудниками и их детям;
• предоставления безоплатних парковочных мест [14, c.38].

Для того чтобы предложенная система мотивации в АО «Тинькофф Банк» выполняла свою функцию, она должно соответствовать следующим правилам:

• результаты, за которые вводятся поощрения, должны быть конкретными и измеримыми;
• поощрять рекомендуется за достижение не только конечных результатов, но и промежуточных;
• поощрение должно побуждать работника к профессиональному росту и со­вершенствованию;
• формы поощрения должны быть разнообразными и предоставлять сотруд­никам возможность удовлетворить различные потребности;
• при выборе форм поощрения необходимо учитывать индивидуальные осо­бенности мотивации работников;
• поощрения должны осуществляться публично.

Таким образом, в АО «Тинькофф Банк» можно предложить доработать систему мотивации работников предприятия, применяя не только материальные, но и иные способы стимулирования.

Выводы по третьей главе.

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в АО «Тинькофф Банк» она нуждается в корректировке и совершенствовании мотивационной системы. Это заставит работников не только усерднее работать и реализовывать более успешно свою квалификацию и профессиональные качества, но и более эффективно использовать свое рабочее время.

Анализ действующей нематериальной и материальной составляющей мотивации персонала позволил выявить некоторые недостатки. Прежде всего, руководство банка не учитывает то, что в разных работников есть разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить возможности для работы и профессионального роста. Невозможно мотивировать всех работников банка общими программами, а для того чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией понимает процесс побуждения самого себя и других людей к деятельности для достижения личностных целей и целей организации. Выделяют две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории анализируют структуру потребностей и мотивов человека и их проявление. К ним относятся теория иерархии потребностей А.Маслоу, теория ERG К.Альдерфера, теория потребностей Д.МакКлелланда, теория дух факторов Ф.Герцберга.

Процессуальные теории выходят за рамки отдельного человека и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям данной группы относятся теория справедливости, теория ожидания В.Врума, теория Портера-Лоулера.

В современных условиях возникла необходимость в применении совершенно иных подходов и технологий мотивации, что обусловлено ускоренным и инновационным развитием общества и экономики.

Выделяются следующие технологии: мотивация через целеполагание, через командообразование, создание компенсационных систем, делегирование полномочий, управление карьерой, подготовка и развитие сотрудников, инновационные методы оценки сотрудников, интеграция в корпоративную культуру.

Проведенный анализ существующей системы мотивации работников АО «Тинькофф Банк» позволил установить следующее:

• система мотивации в АО «Тинькофф Банк» развита достаточно хорошо, складывается из материальных и нематериальных форм,
• материальная денежная форма мотивации основана на оплате труда работников, основные положения которой закреплены в контракте, заключаемом с каждым работником.
• в качестве нематериальных стимулов применяются благодарности, награждение грамотами;
• на предприятии применены и современные технологии мотивации работников;
• проведение оценки работников и внесение лучших в резерв руководящих работников, внедрение в корпоративную культуру, мероприятия по развитию персонала.

Помимо поощрений в организации применяется и система наказаний:

• лишение премий;
• выговоры вплоть;
• увольнения.

Несмотря на наличие стройной системы мотивации в АО «Тинькофф Банк» она нуждается в корректировке и совершенствовании с целью повышения эффективности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. — С. 101.

2. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, корпорация. — М: «Дашков и К», 2012. — С. 183.

3. Барышева А.В. Мотивация: [опыт ведущих российских компаний, корпоративные стандарты, рейтинговая система кадров, внедрение системы ротации]. — СПб: Питер, 2014. — С.85.

4. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб: Питер, 2012. — С.278.

5. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебно-практическое пособие. —  М:  Журнал «Управление персоналом», 2015. — С.127. 

6. Соломанидина Т.О. Мотивация персонала: учебно-практическое пособие. —  М:  Журнал «Управление персоналом», 2018. — С.237. 

7. Антоненко М.Н. К мотивации через корпорацию // Белорусское сельское хозяйство. — 2014. — № 11. — С. 18.

8. Литягин А. Философия целевого управления //  Кадровая служба. — 2016. — № 9. — С. 118.

9. Литягин А. Основы философии целевого управления //  Кадровая служба организации. — 2018. — № 13. — С. 158.

10. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. — 2012. — № 3. — С. 41..

11. Иванова С.А. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? — М: Альпина Паблишер, 2015. — С.96.

12. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — 2012. — № 1. — С. 39.

13. Кларин М.В. Инновации в обучении: метафоры и модели: Анализ зарубежного опыта. — М.: Наука, 2013. — 164 с.

14. Лутохина Э.А. Развитие инновационного потенциала персонала // Наука и инновации. — 2015. — № 8. — С. 39.

15. Фроленков А.С. Инновационные технологии в управлении человеческими ресурсами. — Новгород: Спектр, 2012. — С.162.

16. Царикаева Т.Т. Мотивация персонала в современной организации // Гермес. — 2016. — № 6. — С. 33.

17. Положенние об оплате труда работников АО «Тинькофф Банк» [Электронный ресурс] / Официальный сайт Тинькофф. – Режим доступа: https://www.tinkoff.ru/about/documents/

18. Карьера в Тинькофф [Электронный ресурс] / Официальный сайт Тинькофф. – Режим доступа: https://rabota.tinkoff.ru/.

19 .  Герчикова И.Н. М Менеджмент: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

 20. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: Проспект, 2010.

21.   Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2008.

22.   Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под ред. А.М. Лялина. – СПб.: Питер, 2009.

23. Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин [пер. с англ. под ред проф. Е.А. Климова]. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 399 с

24. Армстронг П. Практика управления человеческими ресурсами / П. Армстронг. – М.: Питер, 2012. – 848 с.

25. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Евразия, 1999. – 478 с.

26. Херцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Mocнер, Б. Снидерман. – М.: Вершина, 2007. – 238 с.

27. Мамалимова, Р.А.; Рабцевич, А.А. Мотивация труда как метод поддержания трудовой дисциплины: опыт Японии, США и Германии // Векторы развития современной науки. 2015. № 1. С. 147-149.

28. Кругликова, М.Е.; Гурьева, И.Ю.; Шатохина, А.О. Мотивационная стратегия управления персоналом в культуре Японии // Фундаментальные и прикладные исследования в современном мире. 2015. № 11-2. С. 134-136.

29. Соломанидина, Т.О.; Калмыкова, П.Д. Зарубежный опыт мотивации трудового поведения персонала // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2015. № 8. С. 56- 60.