Эффективность менеджмента организации. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, предназначенного для формирования и достижения целей компании.

В нашем современном мире система управления предприятием имеет свои определённые особенности. Это связано с изменением стратегических направлений в деятельности самого предприятия. Его основными экономическими целями на рынке являются: повышение эффективности деятельности, максимальная прибыль, удовлетворение потребностей коллектива и завоевание новых «ниш» на рынке.

Существуют определенные методы, система и принципы управление предприятием. На их формирование оказывает влияние ряд следующих факторов: цели самого этого предприятия, его задачи, работающий персонал, используемая предприятием технология производства, структура его управления и принимаемые руководством управленческие решения.

Специалисты в области менеджмента должны обладать знаниями, умениями, навыками исследования и оценки, т.к. значимость системы управления в достижении целей организации и решении задач, стоящих перед организацией, нельзя переоценивать ни в коем случае.

Актуальность данной темы обусловлена рядом обстоятельств:

1. необходимостью создания организационной управляющей системы организации, которая в настоящее время может обеспечить высококачественное управление это организацией, а также способствовать повышению конкурентоспособности организации;
2. недостаточностью оценки проблемы мотиваций и стимулирования трудовой деятельности работника, когда усовершенствование таких организационных систем приводит к постоянной замене его функций техническими аппаратами и как следствие, изменению функций труда самого работника в процессе управления производством.

При осуществлении деятельности какой-либо организации органы управления должны определять цели развития, задачи исполнителей и в следствии получать результаты, достигнутые в ходе решения всего в совокупности.

Система менеджмента организации представляет собой также систему подходов и методов, основанных на науке, подсистем управления, которые способствует принятию и реализации конкурентоспособных решений, а также системы обязательного обеспечения конкурентоспособности.

В свою очередь, целью менеджмента является обязательное преодоление риска и предотвращение рисковых ситуаций в настоящем и в будущем времени, наличие определенных резервов денег и предоставление руководителям необходимой свободы действий и самостоятельности в хозяйственной деятельности для бы­строго реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Самыми важными задачами менеджмента являются: организация производства товаров или услуг с учетом главных и основных потребностей потребителей на рынке на основе имеющихся ресурсов у предприятия и обеспечение доходной и выгодной деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитывающие разные показатели той или иной страны (например, национальную специфику). Данный пример связан с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Отличительными особенностями менеджмента являются: он дает установку фирмам исключительно на удовлетворение потребностей рынка, на постоянное и непрерывное повышение эффективности производства (получение наилучших результатов с минимальными затратами), на свободу принятий решения, на разработку целей стратегии и программ, а также их постоянную корректировку в зависимости от состояния рынка на момент исследования.

Менеджмент представляет собой процесс управления предприятием и всеми элементами, влияющими на качественный конечный результат. Менеджмент компании направлен  на достижение конкретных намеченных данной организацией целей при помощи рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь компания имеет ориентацию на спрос и потребности рынка; всегда стремится к увеличению эффективности производства, то есть к оптимальным результатам при минимальных затратах, старается достичь хозяйственной самостоятельности, которая обеспечивает свободу принятия решений сотрудникам, несущим ответственность за итоговый результат деятельности компании.

Цель исследования: разработать мероприятия по эффективности менеджмента на предприятии ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ».

Объект исследования: эффективность менеджмента компании ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ».

Предмет исследования: оценка эффективность менеджмента компании.

Задачи исследования:

1. Изучить понятие, сущность эффективности менеджмента компании.
2. Рассмотреть Анализ кадрового менеджмента России и Японии: сравнение управленческих культур.
3. Разработать мероприятия по эффективности менеджмента компании. Методы исследования:

• теоретические: анализ литературы, обобщение, моделирование, проектирование, схематизация;
• эмпирические: наблюдение, опрос, сбор информации, анкетирование, сравнительный анализ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ
МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

• 1. Понятие, сущность эффективности менеджмента компании

Организация - составная часть управленческой деятельности, представляющая собой процесс, комбинирующий труд, выполняемые индивидуальными или группами людей, наделенных качествами, необходимыми для его выполнения, так, что обеспечиваются наилучшие условия эффективного, систематического, позитивного скоординированного приложения знаний работников.

Организация - это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.), работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

• финансовые ресурсы;
• материальные ресурсы (оборудование и т.п.);
• людские ресурсы;
• информационные ресурсы;
• временные ресурсы.

Менеджмент, хотя и играет вполне определенную роль в организации, тем не менее, как бы пронизывает всю организацию, касаясь и затрачивая практически все сферы ее деятельности. Однако при всем многообразии взаимодействия менеджмента и организации можно достаточно четко определить границы деятельности, которые составляют содержание менеджмента, а также достаточно четко идентифицировать субъектов управленческой деятельности менеджеров.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ей своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связанны координацией и установлением взаимодействия внутри организации с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п.

Важным фактором повышения результативности менеджмента в организации является разделение труда менеджеров, то есть специализация управленческих работников на выполнение определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.

Норкотт Д. в своей работе указывает [25, C. 12], что «эффективность менеджмента проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности организации, причем понятие слова «основная деятельность» не определено в данном контексте».

Э. М. Короткова выделила [20, C. 22], что средством практического совместного, совокупного использования закономерностей менеджмента считаются его принципы.

Принципы эффективного менеджмента как практическое использование его закономерностей - это главные правила, которым должны следовать эффективные менеджеры в процессе своей деятельности. Следовательно, авторы получают вероятность построения системы показателей оценки менеджмента с учетом специфики организации как объекта управления.

Эффективность менеджмента компании это довольно трудный акт балансирования разнообразных уровней и интересов, это нужно для общего блага всей компании.

Вследствие этого управление, должно быть нацелено на успех в сложный период, что требует обусловленного подхода.

Для результативной работы компании нужно получить установленные итоги, в которых заинтересованы и руководители, и персонал, и партнеры и др. Конечно, что все достигнутые результаты компании обязаны превышать затраты в текущем или долгосрочном периоде. Чтобы достичь большой эффективности менеджмента необходимо рассматривать и характеристики системы, и механизм и процесс всей технологии менеджмента. Тем не менее, эффективность менеджмента постоянно неустойчива и определяется не и внутренними и внешними факторами это состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом всем внешняя и внутренняя эффективность менеджмента обязательно должны быть сбалансированы.

Среди главных задач эффективного менеджмента считается это формирование и развитие на каждом предприятии:

• культуры новейшего вида, который основан на формировании и применении на практике способов интеллектуального цельного руководства, и социальной ответственности менеджеров;
• обстоятельств и стимулов для результативного формирования и применения человеческого капитала компании;
• стабильное формирование инновационных, интеллектуальных стратегий развития, на целенных на результат и при этом достижение максимальных конкурентных преимуществ.

Одним из главных признаков эффективности менеджмента считается степень достижения целей всей деятельности компании.

Выделяется две группы основных принципов, которая определяет эффективность менеджмента компании.

Желание достичь эффективности характерно для всех компаний одинаково.

Все вопросы оценки эффективности менеджмента считаются основными в менеджменте. Так как цели у любой компании крайне разнообразны, тогда цель менеджмента предприятия это повышение его эффективности.

При определении содержания эффективности менеджмента изучается главная линия основания эффективности это цель — результат — эффективность, то есть оценка осуществляется с позиций результата. Следующая составляющая оценки эффективности — с позиций самого процесса. Это может включать применение ресурсов производства компании и менеджмента, и тем более величину модификации затрат, которые связанные с ними. Ведь тут речь идет об оценке средств достижения итогов, то есть анализируется цепочка это ресурсы (затраты) — результат — эффективность.

Следовательно, между эффективностью производства компании и эффективностью менеджмента наблюдается взаимосвязь. Эффективность производства компании служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента — один из разрешающих факторов и запасов увеличения эффективности производства компании. Значит, наиболее эффективный менеджмент, при различных условиях, обеспечивает и более большой уровень эффективности производства предприятия.

Подводя итог вышесказанному необходимо отметить что, эффективность менеджмента это результативность управленческой деятельности.

• 1. Анализ кадрового менеджмента России и Японии: сравнение управленческих культур

Кадровый менеджмент в России имеет богатую историю развития, стремительное изменение которой произошло в последние годы ХХ века в связи с переходом к рыночной экономике. На сегодняшний день наблюдается  интерес российского менеджмента к системам управления наиболее развитых стран, которые смогли достигнуть больших успехов в социально-экономическом прогрессе. Эталоном эффективных моделей управления в мире можно считать Американскую и Японскую систему управления.

На данный момент времени причиной многих экономических проблем в России является малоэффективное управление предприятиями. Во многих российских организациях не употребляются новейшие приобретения мировой практики в области менеджмента. На самом деле, лишь немногие руководители российских предприятий теоретически изучали японский опыт управления персоналом и попытались полученные ими знания применить на своих предприятиях. Огромное количество учебных пособий по менеджменту на русском языке посвящены активному познанию японского опыта управления. Без сомнений, среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде осваивать японскую культуру управления, идет процесс адаптации японского менеджмента к российским условиям, благодаря этому можно просмотреть некоторые положительные результаты такой деятельности.

Итак, рассмотрим основные определения моделей управления России и Японии. В общем виде, можно охарактеризовать японский менеджмент, как специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны [5, с. 18].

Если определение Японской модели управления персоналом можно четко изложить, то с Российской моделью, все обстоит совсем наоборот, так как национальной модели или концепции в России не существует. Все чаще встречается в научных источниках такое словосочетание как «азиатско-европейская смесь», что не безосновательно.

Приведем основные причины отсутствия Российской модели управления персоналом:

- «молодые» рыночные отношения в стране;

- знания большинства руководителей компаний не соответствуют международным стандартам;

- функционирование предприятий на «откатах»;

- криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

- многонациональность страны, размеры её территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций [1].

Эти и другие причины в основном составляют препятствия на пути создания собственной модели управления персоналом Российской Федерации.

Далее в таблице 1 рассмотрим краткую характеристику управленческой культуры двух моделей.

Таблица 1

Сравнительная характеристика Российской и Японской управленческой культуры (составлено автором на основе источника [2, с. 11])

Российская культура	Японская культура
Оригинальность и целенаправленность в руководстве	Специфичные философские виденья
Требовательность к распределению обязанностей	Отличительно высокий уровень эстетической культуры
Преимущество государственных и корпоративных интересов над личностными	Повышенное трудолюбие в работе
Жесткая система руководства	Преобладающее значение семейных традиций
Довольно медленная обратная связь	Любовь к родине и патриотизм

Из таблицы 1 видно, что две абсолютно разные культуры, трактуют свою управленческую роль в менеджменте. Для Японской культуры характерны национальные черты страны, в которой значительную роль играют семейные традиции, философские виденья и эстетика культуры. В то время как в России большую роль играет жесткая система руководства, распределение обязанностей и т.п. В системе управления российских компаний в большинстве случаев заинтересованность работников направлена на получение материальных благ и продвижением отечественной продукции. Недостаток инициативы у работников, влечет за собой замедленность в развитии и продвижения продукта.

В то время как в Японской модели главную роль играет мотивация работников с целью побудить их заниматься усовершенствованием компаний. Японские работники признаются самыми трудолюбивыми и ответственными, культура Японии направлена на отлаживание поведения, а именно уважения к старшим, семейственность, коллективизм и т.д. Заработная плата работника повышается ежегодно, при ее распределении учитывают такие факторы как: техника исполнения работы, трудовой стаж, уровень работы, образование рабочего и т.д.

Работники, которые не имеют высшего образования, чаще всего не продвигаются по карьерной лестнице.

Что же обстоит с выпускающими студентами в Японии? Опять же, японцы считают, что студентов лучше всего обучит и подготовит не университет, а сама компания, а высшие учебные заведения, по мнению японцев, всего лишь возможность познать самого себя, и созданы для их саморазвития. Поэтому после окончания учебы, японский студент сразу же пойдет работать в компанию.

В России же в большинстве случаев, преобладает видение о том, что новый сотрудник, который только закончил обучение, должен иметь уже небольшой стаж в пределах 3-5 лет, иначе он не сможет приступить к работе. Поэтому в России очень важен не только опыт работы, но и качество образовательного заведения.

Теперь вернемся к руководителям компаний. Если в Японии у руководителей нет жесткого метода ведения дел в организации, то в России все обстоит немного иначе, рассмотрим основные категории российских руководителей:

1. Управленцы из советской эпохи – в основном это люди, которые не имеют экономического образования, и руководствуются лишь диктаторскими методами принятия решений, т.е. идет постоянное запугивание работников, являющихся для последних, как мотивация к работе. В итоге производительность труда со временем не улучшается, и во всем такой руководитель винит своих «некомпетентных» сотрудников.

2. «Новые русские» – такой тип руководителей стремится только к быстрому получению прибыли, мотивация сотрудников – денежное поощрение. Как правило, такая организация долго не просуществует.

3. Руководители нового поколения – это люди с высшим экономическим уровнем образования. На практике применяют только новейшие модели управления сотрудниками. Таких управленцев компаний в настоящее время становится все больше. [3, с. 97]

Из вышесказанного, можно сделать вывод, что со времен распада СССР экономика в стране только начинает налаживаться, но все равно займет еще не одно десятилетие на ее совершенствование. Теперь обобщим весь приведенный материал в таблице 2.

Таблица 2

Основные различия кадрового менеджмента России и Японии (составлено авторами на основе источника [4, с. 2]).

Критерии организации	Модель управления
	Российская	Японская
Основа организации	Смешанная	Основана на гармонии
Отношение к работе	Только выполнение заданий	Только выполнение обязанностей
Конкуренция	Практически нет	Практически нет
Занятость	Низкая	Высокая
Уровень образования управляющих	Смешанное	Только высокообразованные руководители
Принятие решений	Сверху-вниз	Снизу-вверх
Отношения подчиненными	Смешанные	Семейные
Метод найма	Смешанный	После окончания учебы
Гарантии для работников	Низкие	Высокие (пожизненный найм)
Уровень оплаты труда	Низкий	Высокий
Оплата труда	Смешанная	В зависимости от стажа

Таким образом, из всего выше перечисленного сделаем вывод, и перечислим принципы и мероприятия из Японской модели, которых не хватает нынешней системе кадрового менеджмента в России. Итак, чтобы создать Российскую модель необходимо – повысить качество образования, ввести обучение студентов в компаниях, возвратить советский метод получения профессии, то есть увеличить время обучения до 5-6 лет, преобразовать систему образования так, чтобы российские студенты после ее окончания могли работать на предприятиях по программе целевого распределения, провести  мероприятия по улучшению дружелюбия между нациями, так как Россия – это многонациональная страна, нужно настраивать работников на сплоченность, ответственность, проводить тренинги по упрочнению связей внутри коллектива, создавать определенные группы внутри организации по обнаружению экономических проблем внутри организации – и это лишь небольшая часть того, что нужно сделать, чтобы Российская модель появилась, но хоть сейчас ее и нет, но в будущем она обязательно появится.
 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Анализ показателей, характеризующих производственно­хозяйственную деятельность ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» за период с 2016-2018 годы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 Тыс. руб.	2017 Тыс. руб.	2018 Тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
				2017-2016	2018-2017
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	4 522 944	4 434 842	4350560	-88102	-84282
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4 318 365	4 331 551	4328657	-13186	-2894
3. Валовая прибыль	204 579	103 291	21903	-101288	-81388
4. Прибыль (убыток) от продаж	41 032	-77 460	18250	-118492	95710
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	25 746	-78 403	20045	-104149	98448
6.Рентабельность от продаж %	0,6	1,8	0,5	-2,4	2,3
7.Среднесписочная численность работников, чел.	752	743	687	-9	-56
8. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	22,55	28,31	32,63	5,7	4,3

В результате проведенного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка в 2018 составила 4350560 тыс. руб. это на 84282 тыс. руб. меньше, чем за 2017 год.

Себестоимость продукции уменьшилась на 2894 тыс. руб. в 2018г.

Чистая прибыль увеличилась на 20045 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала также уменьшилась в 2018 г. по сравнению с 2017г. на 56 чел.

В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно уменьшилась: если в 2017 году среднесписочная численность персонала составляла 743 человек, то в 2018 г составило 687 человек.

Таким образом, по результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.

В 2018 году положительной стороной является увеличение производства продукции, повышение прибыли.

Отрицательной стороной деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» уменьшение себестоимости, выручки от продаж, что негативно влияет на деятельность предприятия.

2.2 Оценка эффективности менеджмента предприятия ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании.

Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.

От того каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности.

Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности представлено в таблице 4.

Таблица 4

Показатели ликвидности баланса ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», 2016-2018гг

Показатель	2016	2017	2018	Изменения (+, -) 2018­2017
1. Общий показатель ликвидности	0,2	0,32	1,06	0,74
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	0,01
3. Коэффициент «критической оценки»	0,09	1,02	0,34	-0,68
4. Коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,29	0,7	0,41
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,43	-0,28	-1,7	-1,9
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	2,46	2,31	1,78	-0,53

В соответствии с рассчитанными показателями ликвидности баланса можно сказать, что общий показатель ликвидности находился ниже нормативного уровня в течение 2017-2018 года, т.е. финансовое состояние компании можно охарактеризовать как недостаточно ликвидное, в 2018 г выше нормативного значения, значит, способность предприятия расплатиться со своими обязательствами.

Коэффициент абсолютной ликвидности и на начало и на конец анализируемого периода находится ниже нормативного значения 0,2, что говорит о том, что предприятие не в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент «критической оценки» показывает ожидаемую платежеспособность одного оборота дебиторской задолженности. В 2018 г этот коэффициент намного ниже нормы 0,6-0,8 связи с этим наблюдается отрицательная тенденция в его изменении.

На 2018 г. значение показателя текущей ликвидности составило 0,7.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала показывает, какая часть функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и долгосрочной дебиторской задолженности. В нашем случае значение коэффициента уменьшилась, следовательно, маневренность капитала уменьшилась, динамика отрицательная.

Значение коэффициента обеспеченности собственными средствами в выше нормы, свидетельствует о том, что в организации существует большая степень обеспеченности собственными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

Поэтому далее анализ эффективности деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» продолжим на основе оценки рентабельности предприятия представлено в таблице 5.

Таблица 5

Показатели рентабельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», 2016-2018 гг.

Показатели	По состоянию на			Изменение показателя 2018г. по сравнению с 2017 г.
	2016	2017	2018
Рентабельность оборотных активов, %	23,2	16,1	106,3	90,2
Рентабельность основной деятельности, %	29,4	8,0	9,5	1,5
Рентабельность продаж, %	06	1,8	0,5	2,3
Рентабельность совокупных активов, %	23,2	4,3	29,8	25,5

Данные таблицы 5 свидетельствуют о непостоянной динамике показателей рентабельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» в анализируемых периодах.

Рентабельность оборотных активов за последний год равнялась - 106,3%.

Рентабельность основной деятельности на 2018 год составила 9,5%, т.е. прибыль, получаемая с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, также уменьшилась.

Показатель рентабельность от продаж в 2018 г., приведенный в таблице, равен 0,5%, основными резервами роста рентабельности продаж исследуемой организации являются: снижение себестоимости, рост выручки от продажи, валовой прибыли дохода.

Руководству необходимо добиваться, чтобы выручка от продажи и валовой доход были постоянно выше их значений предшествующих лет.

В целом по состоянию, наконец, 2017 года следует признать средне рентабельным предприятием.

Одной из характеристик стабильного положения и залогом выживаемости предприятия служит его финансовая устойчивость.

Проведем анализ финансовой устойчивости также с помощью относительных показателей представлено в таблице 6.

Таблица 6

Анализ финансовой устойчивости ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», 2016-2018 гг..

Показатели	2016	2017	2018	Абсолютное изменение
1.Общая величина запасов и затрат	2274433	1599448	2099717	-174716
2.Наличие собственного оборотного капитала	-9230998	-7981881	-12504443	2137805
3.Функционирующий капитал	-8595533	276652	-11599653	8308200
4.Общая величина источников	3668117	4773433	-3158329	-6826446
5. Фс=СОК - З	-11505431	-9581329	-14604160	-3098729
6.Фд=СОК + ДО - З	-10869966	-1322796	-32597370	-21727404
7.Фо=СОК + ДО +КО - З	1393684	3173985	-5258046	-6651730
8. Показатель типа финансовой ситуации (S)	(0,0,1)	(0,0,1)	(0,0,0)	S (0; 0; 0)

В результате проведенных расчетов можно сделать вывод, в 2016- 2018гг. предприятие находилось в неустойчивом финансовом состоянии и соответствует зоне критического риска. Эта ситуация сопряжена с нарушением платежеспособности, но сохраняется возможность восстановления равновесия в результате пополнения собственного капитала и увеличения собственных оборотных средств за счет привлечения займов и кредитов, сокращения дебиторской задолженности.

В 2018 г. предприятие находилось в кризисном финансовом состояние и соответствует зоне катастрофического риска и полностью зависит от заёмных средств и эта ситуация наиболее близка к риску банкротства.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала и уметь организовать его движение так, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами, сохранив тем самым платежеспособность и создав условия для нормального функционирования.

Важной предпосылкой достижения приемлемого уровня эффективности менеджмента персонала является обеспечение адекватного организационного уровня менеджмента персонала.

Служба персонала ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров - менеджер по персоналу.

Основной задачей отдела кадров является обеспечение потребности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» в кадрах, повышение квалификации персонала, постоянная и целенаправленная работа с сотрудниками предприятия для создания коллектива с высоким потенциалом развития, способного успешно решать все сложные задачи для достижения целей организации.

Персонал является главным ресурсом ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», от эффективности его использования многом зависят результаты деятельности и конкурентоспособность

В настоящее время состав работников ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» можно подразделить на рабочих, руководителей, специалистов.

Динамика и структуры численности по категориям работников рассмотрим в таблице 7.

Таблица 7

Динамика и структура персонала по должностям ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», 2016-
2018 гг.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2016 г	2017 г	2018 г	2016г	2017 г	2018 г
Руководители	38	35	28	5,05	4,7	4,0
Специалисты	51	49	40	6,7	6,5	5,8
Служащие	9	9	10	1,1	1,2	1,4
Основные рабочие	518	516	469	68,8	69,4	68,2
В спомогательные рабочие	136	134	140	18,0	18,0	17,5
Всего работников	752	743	687	100	100	100

Так, в 2018 году численность работников цеха уменьшилась на 56 человека.

Состав персонала ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» разделяется на несколько групп, в соответствии с половозрастными принципами и уровнем образования.

В настоящее время в организации работают как мужчины, так и женщины.

Анализ динамики и структуры персонала в данном разрезе представлено в таблице 8.

Таблица 8

Структура работников ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» по полу, 2016-2018 гг..

Категория персонала	2016 г	Уд. вес	2017 г	Уд. Вес,%	2018 г	Уд. вес
Мужчины	531	70,6	516	69,4	483	70,3
Женщины	221	29,4	227	30,6	204	29,6
Итого	752	100	743	100	687	100

На основании проведенного анализа сотрудников организации по полу можно сделать вывод, что соотношение мужчин и женщин не равномерное, мужчин больше, это связано, прежде всего, со спецификой организации. Так как ломоперерабатывающее предприятие больше работает мужчин.

Анализ возрастной структуры важен в связи с тем, что заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо­социологическое равновесие внутри ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» представлено в таблице 9.

Таблица 9

Возрастной состав работающих ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Численность работников цеха,	752	743	687	100%	100%	100%
в том числе:
- до 30 лет	274	271	256	36,4	36,4	37,2
- 30-50 лет	324	329	331	43,0	44,2	48,4
- 50 и старше лет	154	143	100	20,4	19,2	14,5

Наибольший удельный вес в 2018году имеет группа среднего возраста (30-50 лет) составила 48,4%.

Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации.

Перед руководством стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

Сотрудникам, которым за 50 лет. В ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» их доля составляет 14,5%.

Наличие в ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Изменение возрастной структуры персонала в 2018 г. по сравнению с 2017 г. выражается в снижении удельного веса работников в возрасте от 50 на 5,9%.

Проанализируем далее структуру работников предприятия по образовательному уровню в период с 2016 по 2018 гг. представлено в таблице 10.

Таблица 10

Структура работников ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» по образовательному уровню в динамике с 2016 по 2018 гг., чел.

Наименование показателя	Численность, чел.			Структура персонала, %
	2016	2017	2018	2016	2017	2018
Численность работников цеха, в том числе:	752	743	687	100%	100%	100%
- неполное среднее	9	8	8	0,13	1,0	1,1
- среднее	416	362	304	55,3	48,7	44,2
- средне-профессиональное	202	245	253	26,8	32,9	36,8
- высшее профессиональное	125	128	122	16,2	17,2	17,7

Следует отметить невысокий уровень профессиональной подготовки сотрудников. Естественно, далеко не все сотрудники предприятия имеют профильное образование, всего 17,7 % сотрудников имеют высшее образование.

Работа кадровой службы и руководящего состава неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из целенаправленных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность [15, c. 33].

Предварительный отбор осуществляет менеджер по персоналу на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении.

На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

Набор кадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников.

Для оперативного решения производственных, сбытовых, финансовых вопросов предприятие располагает необходимыми средствами связи, системами энергетического и инженерного обеспечения (электроэнергия, вода, газ, отопление, сжатый воздух, канализация, дороги, подъезды и др.).

Внешними источниками найма персонала в ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» являются: организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, кадровые агентства).

Внутренними источниками набора персонала в ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» являются: штатные сотрудники, бывшие сотрудники компании, знакомые и родственники работников.

По данным предприятия ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа.

Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные компании указанным в таблице 11

Таблица 11

Источники найма кадров предприятия ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»,

2016-2018 гг.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников	35
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала	15
Объявления, реклама	25
Различные источники внутри компании	17
Инициативные письма-обращения о приеме	5
Прочие	3
Итого	100

Создание кадрового резерва сводится к созданию необходимого резерва кандидатов на должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников.

Эта работа проводиться только по руководящим специальностям. Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет.

Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Можно сказать, что такая текучесть персонала - это следствие неправильной политики руководства ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» по отношению к своему персоналу.

У которого не имеются стимулы к работе, заработная плата слишком мала, и как следствие, образуется необходимость поиска более выгодных предложений места работы.

Система развития персонала в ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» должна быть направлена на повышение квалификации сотрудников, и на развитие персонала.

Качественный состав трудовых ресурсов по уровню квалификации рассмотрим в таблице 12.

Таблица 12

Состав рабочих по квалификации за 2016-2018 гг.

Разряд	Тарифные коэффициенты	2013	2016	2017	Отклонение 2018/2017
Всего рабочих, чел.		752	743	687	-56
III	1,69	228	236	219	-17
IV	1,96	229	215	223	8
V	2,27	140	138	123	-15
VI	3,61	97	94	76	-18
VII	5,74	58	60	46	-14
Средний тарифный разряд рабочих		3,8	3,81	3,88	0,07
Средний тарифный коэффициент		2,08	2,04	2,07	0,03

Таблица показывает, что средний тарифный разряд достаточно невысокий. Средний тарифный коэффициент увеличился незначительно.

Далее рассмотрим движение рабочей силы ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», представленное в таблице 13.

Таблица 13

Данные о движении рабочей силы за 2016-2018 годы

Показатель	2016	2017	2018	Отклонения 2018 / 2017
Среднесписочная численность персонала, чел.	752	743	687	-56
Принято на работу, чел.	111	99	84	-15
Уволено, чел.	87	61	99	38
В том числе: - по собственному желанию, чел.	83	55	84	29
- за нарушение трудовой дисциплины, чел.	4	6	15	9
Коэффициент оборота по приему работников	14,7	13,3	12,2	-1,1
Коэффициент оборота по выбытию работников	11,5	13,3	14,4	1,1
Коэффициент текучести кадров	11,5	13,3	12,4	-0,9
Коэффициент постоянства кадров	0,9	0,99	0,95	-0,04

Коэффициент по приему в 2018 году по сравнению с 2017 годом уменьшился на 1,1% и составил 12,2%.

Коэффициент текучести кадров в динамике уменьшился и составляет на конец 2018 года 12,4%.

Данный рост связан с увольнением большей части сотрудников на основании п.2 ст. 81 ТК РФ и ст. 77 ТК РФ.

Неутешительно выглядит и снижение коэффициента постоянства кадров.

Высокий уровень выбытия персонала является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть, что наблюдается уже сейчас.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени.

Говорить от эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии также можно на основании анализа фонда рабочего времени.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно.

В среднем одним рабочим отработано в 2017 году - 212 дней, в 2018

году - 220 дней, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех 1650 дней.

Общие потери рабочего времени - 13458 часов.

Причиной этого является увеличение отдельных видов неявок на работу. Так, в 2017 г. по сравнению с 2016г. произошло увеличение числа неявок на работу на 22,67% на каждого работника и на 23,55% по всем работникам, из них по причине отпусков по учебе на 100% на каждого работника и на 101,43% по всем работникам, по причине дополнительных отпусков с разрешения администрации на 60,0% на одного работника и на 61,15% на всех работников, по причине болезней - на 31,11% и 32,05% соответственно, по причине простоев - на 100,0% и 101,44%.

По всем остальным причинам неявки на работу сократились.

В 2018 г. по сравнению с 2016 г. общий фонд рабочего времени по всем рабочим снизился на 12,55%.

Однако на фоне сохранения количества календарных дней, праздничных и выходных дней на прежнем уровне, сокращении размера неявок на 1 работника на 10,66% основной причиной сокращения фонда рабочего времени является сокращение численности работников.

Теперь необходимо отметить об основных стимулах, действующих на ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ».

Заработная плата является основным стимулом в работе. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда

Основой системы заработной платы в ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих. Динамика заработной платы работников предприятия ООО представлено в таблице 14.

Таблица 14

Динамика заработной платы работников ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

Показатели	2016 г	2017 г	2018 г	Изменение, тыс. руб.		Темп роста, %
				2017-2016	2018­ 2017	2017­ 2016	2018­ 2017
І.Фонд заработной платы, тыс. руб.	203491	252412	269002	48921	16590	124,0	106,5
2.Из нее по натуральной форме оплаты	508	681	877	173	196	134,0	128,7
3 .Численность работников	752	743	687	-9	-56	98,8	92,4
4. Средняя заработная плата в месяц, тыс.руб.	22,55	28,31	32,63	5,76	4,32	125,5	115,2

Исходя из данных таблицы, наблюдается рост фонда заработной платы на 6,5%. С одинаковой тенденцией наблюдается и рост средней заработной платы работников.

В ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» можно отметить очень низкий уровень заработной платы для производства такого уровня.

На ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» используются следующие системы оплаты труда работников это повременно - премиальная и сдельная.

Сдельная оплата труда на ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»порождает достаточно сильные стимулы трудиться интенсивно и производительно, потому что заработная плата работнику начисляется за каждую единицу произведенной продукции или выполненного объема работ по определенным расценкам, которые закреплены. Сдельная оплата начисляется за продукцию 1 сорта, принятую отделом технического контроля. За продукцию 2 сорта оплачивается в размере 50% расценки, установленной за 1 сорт.

Способ оценки труда повременщиков несовершенный на таком предприятии как ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ». Способ оценки труда повременщиков не позволяет учесть все различия в интенсивности и качестве труда, при этом порождает стремление рабочих работать как можно меньше при сохранении

достигнутого уровня зарплаты, что негативно отражается на всем предприятии.

Таков же механизм оплаты труда окладников. Стабильность окладов и

тарифов на ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» имеет и свой недостаток.

К ним относятся высокие результаты труда, увеличивавшийся трудовой стаж, накопленный опыт, квалификация, следовательно, и увеличившаяся стоимость рабочей силы остаются вне «поля зрения» окладной системы.

У этого персонала, нет стимула трудиться интенсивно и производительно.

Существующая система оказывает дестимулирующее воздействие на работников, вместе с тем, именно от окладников и повременщиков всецело зависят сдельщики.

Так возникают существенные различия в экономических интересах работников коллектива на предприятия.

Последний недостаток на предприятии это тарифно-окладная система, которая ориентируется не на оценку труда работников, а на распределение фонда оплаты труда.

Для эффективного управления, прежде всего, необходимо, чтобы работники трудились с максимальной отдачей на данном предприятии.

Результаты анализа систем оплаты труда на ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» показали, что существует слабая зависимость величины вознаграждения от результатов труда рабочих, стабильность тарифной системы не стимулирует работников к постоянной рационализации своего труда, прослеживается необеспеченность затрат воспроизводством рабочей силы. При совмещении идет доплата к вашей основной зарплате.

Все доплаты за отсутствующего работника, совмещение, замещение выплачиваются за счет экономии фонда заработной платы.

Персонал завода постоянно сталкивается с изменением социально­экономической, политической, культурной обстановки на заводе. Поэтому им приходится постоянно поддерживать и совершенствовать свой профессионализм в своем деле. Система наставничества и профессиональной социализации действует в рамках системы профессионального развития персонала завода, поскольку сохранение и передача положительного нравственного опыта в среде персонала является важным условием поддержания корпоративной культуры.

Подводя итоги данной главы можно резюмировать следующее: Финансовое состояние ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» можно охарактеризовать как кризисное.

По большинству показателей можно судить о превышении собственных средств в структуре капитала.

Предприятие имеет определенные проблемы, связанные с позиционированием, кадровой политикой, финансовой эффективностью, т.е. такими, решение которых зависит от управленческого уровня ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ».

Деятельность руководства должна быть направлена на снижение текучести кадров, которая поможет оказать непосредственное влияние на повышение эффективности работы и управление менеджмента ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» в целом.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Радикальные экономические изменения в мировой и отечественной экономике требуют применения современных инструментов и методов, которые могли бы вывести компании на качественно новый уровень развития [1, c. 111]. Значительные изменения во внешней среде усугубляют проблемы, появляющиеся на стыках деятельности функциональных подразделений организаций. Решение подобных вопросов зависит эффективность деятельности компаний [2, c. 134].

Применение процессного подхода в значительной степени изменяет принцип организации бизнес-процессов и устройство управления структурными подразделениями [2, c. 135]. Прежде всего необходимо детерминировать понятие подхода к управлению. Анализ литературы по теме исследования позволил сформулировать следующие определение: «подход к управлению представляет собой способ делегирования полномочий и ответственности» [4, c. 97].

История «процессного подхода» уходит своими корнями в 50-е годы прошлого столетия, когда Уильям Эдвардс Деминг сформулировал свою теорию, а японские производители успешно применили ее на практике. Однако окончательно данная концепция управления сформировалась только в конце 80-х годов [5, c. 146].

Что касается понятия процессного подхода, то его целесообразно определить, как подход к компании и анализу ее деятельности, который основан на выделении и изучении соответствующих бизнес-процессов, возникающих во взаимосвязи с другими процессами организации и/или внешней средой [4, c. 97]. Понятие бизнес-процесса, в свою очередь, детерминируется, например, Портером М. и Милларом В. С точки зрения сущности, определяемой через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства, такие как устройства потребления товаров и услуг, в рамках которых идет прирост стоимости производства [4, c. 98].

Далее целесообразно в рамках настоящего исследования привести концептуальную схему процессного управления организацией [4, c. 99].

Рисунок 1. Концептуальная модель процессного управления

При этом основными элементами описанной модели являются следующие:

• Владелец – должностное лицо;
• Вход – ресурс;
• Выход – результат;
• Поставщик – субъект;
• Потребитель – клиент;
• Операция – часть бизнес процесса;
• Регламент – руководящий документ [7, c. 36-37].

Формирование усовершенствованной модели и устойчивой структуры предприятия предполагает усложнение представленной модели. При этом, сопутствующим процессом является детализация на базе декомпозиции работ и задач. Детализированная модель бизнес-процесса предполагает:

1. Совокупность возможных вариантов исполнения бизнес – процессов «как есть»;
2. Детальная диаграмма действий;
3. Диаграмма воздействия, в которой находит свое отражение схема документооборота.

Стоит отметить, что процессный подход к управлению организациями идет по двум векторам:

1. Процессы, идущие внутри современных производственных систем;
2. Процессы принятия управленческих решений [3, с. 1].

На сегодняшний день управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности, что, прежде всего, связано с неопределенностью исходной информации [3, c. 2]. Так, в случае, когда в организации может быть спрогнозировано падение темпов роста, усиление конкурентной борьбы, с учетом иных факторов риска она начинает поиск подходящих инструментов повышения эффективности своей деятельности с помощью оптимизации бизнес-процессов с применением процессного подхода, позволяющего решить ряд задач, среди которых:

1. Уменьшение издержек;
2. Рост рентабельности;
3. Совершенствование процессов управляемости;
4. Снижение воздействия человеческого фактора [6, c. 13-19].

Примечательно, что зарубежные компании активно используют теорию процессного подхода. Однако, отечественные организации, несмотря на довольно обширную теоретическую базу и анализ практики иностранного опыта продолжают использовать функциональный подход. Такая ситуация может быть объяснена недостаточной готовностью руководящего звена к проведению изменений внутри компании по причине непонимания их важности для дальнейшего развития. К тому же внедрение процессного подхода предполагает существенных временных затрат. Поэтому руководству чаще всего удобнее не замечать рациональности выявления и описания бизнес-процессов [4, c. 99].

В связи с вышесказанным целесообразно определить основные преимущества применения процессного подхода, обуславливающие, в частности, его повсеместное использование компаниями за рубежом:

1. Возможность соединения всех задач в виде процесса на каждом этапе развития компании;
2. Формирование четких связей между подразделениями и участниками процесса;
3. Важность удовлетворения клиентских требований;
4. Эффективность разграничения полномочий и ответственности внутри организации;
5. Минимизация риска зависимости от конкретных исполнителей задач;
6. Транспарентность действий внутри процессов;
7. Отсутствие повторяющихся функций сотрудников [8, c. 251].

Таким образом, может быть сделан вывод о том, что применение концепции процессного управления дает возможность рассматривать компанию с позиции сети взаимоувязанных бизнес-процессов, а не с точки зрения комплекса разрозненных функций. Иными словами, бизнес-процесс представляет собой некую цепочку операций, ориентированных на достижение общего результата. Его применение способствует проведению максимально эффективной работы оптимизации всех операций внутри организации, четкому расставлению приоритетов и быстрому решению возникающих проблем.

Несмотря на существование безоговорочных преимуществ применения процессного подхода, эксперты и практики в данной области исследования отмечают определенные сложности при его внедрении в российские организации:

1. Проблема транпарентности возникает из-за нежелания отечественных компаний предоставлять свою рабочую и отчетную документацию экспертам.
2. Целеполагающая проблема исходит из некорректно и нечетко поставленных целей сотрудникам. Причиной данной проблемы состоит, в первую очередь, в некомпетентности руководящего звена организаций.
3. Управленческие проблемы чаще всего складываются по причине недостаточной компетенции и/или квалификации высшего руководства.
4. Противостояние персонала возникает из-за нежелания сотрудников принимать предлагаемые изменения.
5. Методические проблемы обуславливаются отсутствием необходимых стандартов по описанию и регламентации бизнес-процессов.
6. Оценочные проблемы возникают из-за завышенных ожиданий руководства по поводу результатов внедрения бизнес-процессов [9, c. 19].

Таким образом, основной проблемой отечественных компаний в рамках вопроса внедрения процессного подхода является непонимание и нежелание понять ключевую идею концепции процессного управления. В связи с этим особую важность приобретает вопрос ознакомления сотрудников компании с теоретической базой, способной раскрыть суть и возможности данного подхода. Именно поэтому целесообразно привести примеры компаний, которые смогли успешно применить процессное управление в своей деятельности.

«ОЗМ-Электросталь» была создана на базе металлургического комплекса Ижорских заводов. В ходе выделения и описания существующих бизнес-процессов экспертам удалось выявить подразделения, функции которых полностью дублировали друг друга. Внесение соответствующих изменений в структуру дало возможность значительно сократить издержки и избежать дальнейшего повторения усилий [4, c. 100].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс управления представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, которые направлены на упорядочение и координацию функционирования и развития компании и ее элементов с целью достижения стоящих перед ними целей.

Для системы управления компанией нужно: разработать миссию компании, разделить функции производства и управления, распределить задания между сотрудниками, определить последовательность взаимодействия сотрудников и выполняемых ими функций, приобрести или улучшить технологию производства, исправить систему стимулирования, снабжение и сбыта и организовать производство.

Оценка эффективности модели базируется на системе управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя показатели формирования этих ресурсов, развития и повышения качества трудовой жизни. Исходя из вышеперечисленного, организации составляют план необходимых работников, последующий отбор и расстановку их по целям, обучение и профориентацию работников, разработку поощрений труда, а также подготовку руководящих кадров и оценку производительности работающих. Качеству трудовой жизни уделяется особое внимание. Прежде всего, это степень удовлетворения важных личностных потребностей членов организации путем работы в ней, стилю, который использует руководитель и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом.

Совершенствование системы менеджмента является сложным и непрерывным процессом воздействия, который направлен на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.

Менеджмент предприятия очень сложный и умственно затратный процесс для руководителя. Чтобы его осуществлять необходимо быть квалифицированным, опытным и психологически стойким человеком. В современном мире для достижения таких навыков требуется много времени, усилий и как правило средств. Большинство основных навыков руководителя не являются врожденными, а приобретаются только с опытом.

Предприятие ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда.

Премирование направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности всех работников ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» для улучшения результатов работы предприятия.

Руководству ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» нужно уделить внимание социально­психологическому климату в коллективе на перерабатывающем предприятии. Так как климат в коллективе является важнейшей характеристикой корпоративной культуры.

В результате проведенной оценки результатов ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» были обнаружены слабые стороны в мотивации и организации труда на предприятии, которые напрямую влияют на эффективность оплаты труда работников предприятия. Одним из таких звеньев является использование рабочего времени.

В заключение проведенного исследования можно сделать вывод о неоспоримых преимуществах применения процессного подхода в управлении организацией, позволяющих вывести компанию на новый уровень и достичь максимальных успехов в отрасли. При этом необходимо понимать, что разработка и внедрение данного подхода – крайне трудоемкий процесс. Однако, его применение способствует обеспечению непрерывности управления на стыках между отдельными организациями, а также при их сочетании и взаимодействии, что неизбежно ведет к росту эффективности деятельности организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-класс [Электронный ресурс]: Кадровый менеджмент за рубежом. – Режим доступа: http://www.classs.ru/library1/articles/articles34.html (дата обращения 20.02.2019).
2. Гулюк Н. В. Сравнительный анализ моделей менеджмента: изменение ценностей сотрудников с личностных на корпоративные // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2016. – №3 (5). – С. 10-12.
3. Гречкин А.В. Особенности японской системы управления персоналом: переход к новым формам найма служащих // Вестник АГТУ. – 2007. – №4. – С. 95-101.
4. Жарынская М.А. Сравнительный анализ систем управления в российских и японских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – №2. – С. 1-4.
5. Таранова Н. С., Молотова М. А. Менеджмент в России и его потенциал относительно японской и американской моделей менеджмента // Формула менеджмента. – 2017. – №2. – с. 18-20
6. Солод О.В. АНАЛИЗ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА РОССИИ И ЯПОНИИ: СРАВНЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КУЛЬТУР // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3(75). URL: https://sibac.info/archive/economy/3(75).pdf (дата обращения: 27.01.2020)
7. Легкая Л. А. Процессный подход к управлению организацией и условия его применения / Л. А. Легкая, Т. В. Дзабиева, В. С. Габараева // Современная наука: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей IV Международной научно-практической конференции. – 2018. – с. 111-113.
8. Лисичкина Ю. С. Процессный подход в управлении организацией / Ю. С. Лисичкина, Ю. К. Сычев // Управленческие науки в современном мире. Издательство: Издательский дом «Реальная экономика». – 2017. – с. 134-137.
9. Воронов Г. А. Процессный подход в управлении организациями различных форм собственности в условиях неопределенности. Диссертация. – 2012. – с. 245.
10. Путянина Т. П. Процессный подход к управлению организацией как актуальная модель современной экономики / Т. П. Путянина, К. С. Дидык // Стратегия инновационного развития агропромышленного комплекса в условиях глобализации экономики. Материалы международной научно-практической конференции. – 2015. – с. 97-101.
11. Авалдыкова О. С. Процессный подход в управлении организацией. Проблемы и пути социально-экономического развития: город, регион, страна, мир. V международная научно-практическая конференция аспирантов и студентов. – 2016. – с. 146-152.
12. Бекетов Н.В., Федоров В.Г. Формализация модели бизнес-процессов предприятия: информационная интеграция и управление активами // Экономический анализ. Теория и практика. –2013. –No7.
13. Михайлова Е.М. Модель бизнес-процесса как важнейший элемент организации процессного управления предприятием. Гео-Сибирь. – 2015. – с. 35-38.
14. Печерицына И.О. Преимущества процессного подхода к управлению / И. О. Печерицына, Е.В. Гринавцева // современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей XXII Международной научно-практической конференции. – 2018. – с. 249-252.
15. Диннер А.В. Процессный подход в управлении организацией: плюсы и минусы / А.В. Диннер, Д.С. Большанина, Ж.А. Ермушко //     GAUDEAMUS IGITUR. – 2017. – с. 18-20.
16. Яценко А.В. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ // Научное сообщество студентов XXI столетия. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ: сб. ст. по мат. LXXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 5(77). URL: https://sibac.info/archive/economy/5(77).pdf (дата обращения: 27.01.2020)