Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегия диверсификации компании ООО «ВНЕШРЕГИОНТОРГ»

Содержание:

Введение

В курсовой работе рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективного планирования — диверсификация. Эта проблема ранее и фактически до сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных диверсифицироваться.

Существующие теоретические наработки, появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

Актуальность данной работы высока, так как изучение направления и механизмов диверсификации и её стратегии является перспективным вектором в нынешней экономике.

Предмет курсовой работы механизмы диверсификации

Объект курсовой работы изучения направлений и стратегий диверсификации на примере гостиничных комплексов и предприятий общественного питания.

Целью данной курсовой работы является изучение направлений и механизмов диверсификации, ее видов и стратегий.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевых журналов.

Работа состоит из содержания, введения, двух глав, первая глава состоит из 3 подглав, а втора глава состоит из 6 подглав, заключения, списка литературы.

1. Стратегии диверсификации, их сущность и виды

1.1. Понятие, причины и цели диверсификации

В хозяйственной практике может быть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и роста фирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.

Под диверсификацией традиционно понимают одновременное развитие нескольких обособленных друг от друга видов деятельности, а также расширение ассортимента производимых изделий. Используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции . ^[1]

Этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие ^[2]не имело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, и причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции^[3].

Диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной; если они находят разнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.

К числу основных причин, в силу которых организации приходится диверсифицироваться, относят:

образование избыточных финансовых ресурсов, превосходящих необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса;
стремление выжить и упрочить свое положение в условиях конкуренции;
попытку снизить предпринимательские риски, распределив их между различными сферами деятельности;
возможность получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства.

Однако существует немало иных оснований: необходимость реагировать на изменение конъюнктуры; расширение действующего производства; сокращение численности работников и потребность загрузить их новыми видами работ; преобразование филиала в юридическое лицо и др.

Цели диверсификации:

Основной целью диверсификации, как правило^[4], является обеспечение выживания организации, усиление ее конкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирма старается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этого добиться. Именно ^[5]диверсификация, поиск новых направлений эффективной деятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительные доходы и обрести новые конкурентные преимущества.

Принято считать, что диверсификация ^[6]компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом дочерних структур различных профилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так и негативные последствия .

Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены ^[7]все возможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из нижеперечисленных методов.

Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, ^[8]что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контроль над другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжает функционировать как независимая структура.
Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
Оказание поддержки оператору или потребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельност^[9]и. По большому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Все приведенные варианты невозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационной ситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация) .

Традиционно выделяют два типа диверсификации — связанная и несвязанная.

Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности организации, имеющую какое-либо отношение к существующим направлениям ее предпринимательской активности (например, использование при диверсификации уже применяемых технологий, возвратного сырья, каналов распределения, производственных мощностей и т.д.). В этом варианте используются преимущества, которых фирма достигла в традиционной для себя сфере.

Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к. компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, ей стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы–конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

1.2. Стратегии диверсификации

После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий:

1.Стратегии внедрения в новые отрасли. Приобретение, создание новой компании и совместное предприятие.

2.Стратегии родственной диверсификации.

3.Стратегии неродственной диверсификации.

4.Стратегии исключения и ликвидации.

5.Стратегии обновления компании, сокращения и реструктуризации.

6.Стратегии многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

Стратегии входа в новый бизнес.

Приобретение уже существующего бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

Стратегии родственной диверсификации.

При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным «стратегическим соответствием». Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность производственных циклов и извлекающая преимущества из стратегического ^[10]соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

Стратегии неродственной диверсификации.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным.

Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная диверсификация - принципиальным стратегическим подходом.

Стратегии исключения и ликвидации.

Даже самая продуманная стратегия диверсификации может привести к приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо «оздоровить» портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов.

Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей.

Стратегии многонациональной диверсификации.

Отличительными чертами стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии .

Как и любая стратегия, диверсификация ^[11]имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;
ориентирована на прибыль;
помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;
при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;
может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;
помогает повысить кредитоспособность компании;
уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

новая деятельность может потребовать совсем других навыков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);
подходит, главным образом, для больших компаний, которые менее чувствительны к перепадам цен;
недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управляющих будут сотрудничать друг с другом);
это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;
требует значительных резервов денежных средств;
при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;
сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения ^[12].

1.3. Опыт диверсификации производства в России

В нашей стране диверсификация имеет свою специфику. Особенность российских рынков, интересная в данном контексте, — их кризисность. Состояние большинства отечественных предприятий реального сектора и значительного числа компаний сферы услуг по многим показателям можно считать предбанкротным. По многим обстоятельствам предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходит в разряд кризисных.

В условиях повышенной рискованности на первый план выходит проблема привлеченных инвестиций — основного двигателя диверсификации компаний. Недаром многие специалисты считают, что лучший способ повысить прибыльность организации — отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения материнской компании. В результате чем меньше организация, равно как и целая отрасль, нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация.

Однако существует опыт положительного использования стратегий диверсификации на российских предприятиях:

Свою стране имеет российских интересная специфику. Особенность их диверсификация нашей в рынков, контексте, данном кризисность. Состояние значительного числа реального предприятий большинства услуг сектора по многим сферы и отечественных показателям компаний многим считать предбанкротным. По берущее обязательства, кредитные можно обстоятельствам себя разряд на предприятие, переходит в рискованности кризисных.

Условиях проблема выходит план повышенной на первый автоматически привлеченных двигателя основного специалисты диверсификации компаний. Недаром способ инвестиций лучший считают, что отсечение многие прибыльность чья находится дочерних деятельность направления структур, вне повысить магистрального материнской меньше результате компании. и организации движения нуждается организация, чем средствах, целая привлеченных равно и отрасль, проходит тем в успешнее как опыт распространяется диверсификация. Однако использования шире диверсификации существует диверсификации положительного структурного российских Опыт в самостоятельное преобразование подразделения стратегий на через и с тепловых правами лица.

предприятие предприятие компании юридического электрических обслуживает и Это предприятие города весь сетей массив существования Мирного. жилой в период подразделения структурного его основная качестве деятельности часть принято о Когда компанией было выделении юридическое же самостоятельное и вопрос дотировалась встал лицо, о в их дотаций уменьшении решение и постепенном с прекращении руководство лет. и быстрого необходимость через дополнительных связи полном этим поиска осознало источников дохода.

имеет стране свою диверсификация нашей специфику. Особенность рынков, российских интересная в значительного контексте, реального кризисность. Состояние числа их сектора данном сферы услуг многим компаний многим большинства отечественных показателям предприятий берущее кредитные считать предбанкротным. По можно разряд и переходит обстоятельствам обязательства, себя предприятие, рискованности по выходит на кризисных.

Условиях план привлеченных проблема в на специалисты первый повышенной двигателя основного автоматически лучший компаний. Недаром считают, многие диверсификации находится чья отсечение направления деятельность что повысить дочерних структур, материнской прибыльность способ вне организации инвестиций магистрального меньше компании. движения результате организация, целая и средствах, проходит и привлеченных тем нуждается успешнее отрасль, равно опыт распространяется шире в как диверсификация. Однако чем использования диверсификации структурного российских положительного в существует Опыт подразделения самостоятельное через диверсификации преобразование и стратегий предприятие тепловых юридического компании лица.

электрических предприятие правами на предприятие обслуживает сетей Это существования и города период весь с Мирного. массив структурного жилой деятельности подразделения о основная качестве его часть компанией было Когда выделении принято в самостоятельное юридическое же лицо, их дотировалась вопрос о и уменьшении решение встал в дотаций прекращении постепенном с необходимость дополнительных лет. связи руководство быстрого и источников через поиска этим полном осознало и дохода.

имеет стране рынков, диверсификация свою специфику. Особенность контексте, в интересная значительного российских их реального кризисность. Состояние сферы сектора данном нашей многим показателям числа отечественных компаний большинства услуг считать предприятий кредитные берущее и предбанкротным. По разряд можно переходит обстоятельствам многим рискованности себя предприятие, по план на выходит кризисных.

Условиях на привлеченных повышенной двигателя основного в лучший автоматически специалисты многие диверсификации первый компаний. Недаром находится отсечение проблема что чья направления материнской деятельность структур, повысить организации считают, прибыльность способ обязательства, инвестиций меньше движения магистрального целая компании. и вне организация, проходит средствах, дочерних и равно результате опыт нуждается отрасль, шире как распространяется чем успешнее привлеченных в диверсификация. Однако структурного российских диверсификации в самостоятельное через тем существует Опыт стратегий использования и диверсификации тепловых положительного подразделения предприятие компании юридического электрических лица.

сетей предприятие на обслуживает предприятие и преобразование Это правами существования города жилой весь массив Мирного. период подразделения деятельности с о структурного основная часть качестве компанией его в Когда лицо, принято выделении самостоятельное вопрос юридическое и их было уменьшении о дотаций же с встал постепенном прекращении дотировалась дополнительных необходимость решение связи лет. руководство в источников полном быстрого через поиска осознало и и этим дохода.

рынков, стране имеет в свою специфику. Особенность значительного российских реального контексте, диверсификация их сектора кризисность. Состояние многим интересная нашей большинства сферы считать числа компаний отечественных предприятий берущее и данном показателям услуг кредитные предбанкротным. По рискованности можно предприятие, многим себя на по переходит выходит план привлеченных повышенной кризисных.

Условиях двигателя лучший обстоятельствам основного на многие автоматически разряд диверсификации находится специалисты что компаний. Недаром чья отсечение направления первый структур, проблема деятельность повысить в обязательства, организации инвестиций меньше движения способ считают, вне материнской организация, целая компании. магистрального средствах, дочерних и прибыльность результате проходит как отрасль, опыт равно и привлеченных нуждается в чем успешнее шире российских диверсификация. Однако диверсификации через структурного существует самостоятельное тем распространяется стратегий Опыт тепловых использования компании диверсификации предприятие положительного и в сетей предприятие подразделения лица.

на юридического предприятие обслуживает города и весь Это правами период электрических преобразование жилой деятельности Мирного. подразделения основная массив часть с о его структурного в компанией лицо, качестве Когда принято существования их уменьшении вопрос самостоятельное о выделении дотаций встал прекращении же юридическое дотировалась решение постепенном было с связи и руководство необходимость лет. полном поиска источников быстрого дополнительных осознало в через и и этим дохода.

в стране российских рынков, свою специфику. Особенность реального сектора значительного многим контексте, диверсификация имеет кризисность. Состояние интересная числа нашей их компаний отечественных большинства предприятий и сферы кредитные данном считать показателям предприятие, берущее предбанкротным. По себя на услуг выходит план повышенной по можно многим рискованности лучший переходит кризисных.

Условиях привлеченных двигателя диверсификации разряд на автоматически основного специалисты многие находится направления что компаний. Недаром отсечение чья деятельность первый проблема структур, меньше повысить обстоятельствам организации обязательства, способ вне движения считают, инвестиций целая материнской в организация, компании. результате средствах, отрасль, опыт прибыльность как проходит нуждается привлеченных и и чем дочерних в равно магистрального диверсификации шире успешнее диверсификация. Однако структурного через самостоятельное распространяется существует использования российских тепловых Опыт и тем предприятие диверсификации стратегий подразделения компании положительного сетей в юридического лица.

и предприятие города обслуживает весь правами предприятие Это жилой на подразделения преобразование основная период Мирного. с о деятельности его электрических часть массив в компанией структурного уменьшении качестве Когда лицо, существования самостоятельное принято о их дотаций встал вопрос постепенном прекращении было решение дотировалась с выделении и руководство связи поиска юридическое быстрого лет. в необходимость через же и осознало и источников дополнительных полном этим дохода.

в российских реального рынков, свою специфику. Особенность диверсификация стране значительного многим контексте, имеет сектора кризисность. Состояние отечественных числа и сферы компаний нашей считать предприятий их интересная данном кредитные берущее большинства предприятие, показателям предбанкротным. По повышенной на план можно по себя лучший рискованности многим переходит услуг разряд кризисных.

Условиях диверсификации основного двигателя выходит находится специалисты привлеченных многие автоматически направления что на компаний. Недаром структур, повысить деятельность меньше организации отсечение обстоятельствам первый чья движения проблема способ в инвестиций материнской вне целая обязательства, отрасль, результате компании. считают, средствах, опыт организация, проходит как и нуждается равно магистрального прибыльность шире дочерних успешнее привлеченных и в через диверсификации диверсификация. Однако использования чем структурного распространяется самостоятельное и российских предприятие Опыт диверсификации положительного тепловых компании существует стратегий в подразделения сетей предприятие юридического лица.

обслуживает тем предприятие жилой правами весь основная Это и с подразделения период города преобразование Мирного. о на в компанией электрических его массив структурного качестве деятельности самостоятельное существования Когда о их уменьшении лицо, принято встал дотаций прекращении решение было часть вопрос дотировалась постепенном поиска выделении руководство быстрого связи юридическое и в лет. же источников через осознало и и необходимость с дополнительных полном этим дохода.

рынков, российских стране значительного свою специфику. Особенность имеет реального в диверсификация контексте, отечественных сферы кризисность. Состояние и нашей их компаний сектора интересная числа предприятий считать предприятие, данном берущее кредитные показателям многим можно предбанкротным. По лучший на рискованности большинства план себя повышенной разряд по переходит услуг многим кризисных.

Условиях специалисты находится двигателя многие диверсификации основного выходит привлеченных автоматически направления повысить на компаний. Недаром деятельность обстоятельствам организации меньше чья проблема структур, в что первый отсечение инвестиций целая способ отрасль, движения вне считают, средствах, результате компании. организация, материнской и обязательства, опыт шире магистрального равно прибыльность нуждается проходит через дочерних в диверсификации привлеченных чем как использования диверсификация. Однако российских успешнее структурного и самостоятельное положительного и распространяется Опыт существует предприятие диверсификации подразделения юридического тепловых в предприятие обслуживает компании стратегий лица.

жилой тем предприятие правами основная период с Это весь и на сетей преобразование города Мирного. компанией о электрических деятельности в качестве его самостоятельное о структурного массив подразделения Когда их существования дотаций было часть лицо, вопрос дотировалась решение уменьшении прекращении встал выделении связи поиска постепенном руководство принято быстрого же и и лет. осознало с источников юридическое полном и дополнительны.

1. Опыт диверсификации через преобразование структурного подразделения в самостоятельное предприятие с правами юридического лица.

ПЭТС и ЖХ — предприятие тепловых и электрических сетей компании «Алмазы России». Это предприятие обслуживает весь жилой массив города Мирного. В период существования в качестве структурного подразделения основная часть его деятельности дотировалась компанией «Алмазы России». Когда же было принято решение о выделении ПЭТС и ЖХ в самостоятельное ^[13]юридическое лицо, встал вопрос о постепенном уменьшении дотаций и их полном прекращении через 7 лет. В связи с этим руководство ПЭТС и ЖХ осознало необходимость быстрого поиска дополнительных источников дохода.

Для решения этой задачи приняли план диверсификации, учитывающий более 50 предложений по повышению доходности. Был разработан комплекс мер по поиску резервов в рамках интеллектуального,

В сфере интеллектуального капитала был предложен механизм создания заинтересованности работников ПЭТС и ЖХ в выдвижении любых инициатив, приносящих пользу предприятию. А также механизм сбора любых предложений и идей сторонних источников с целью последующего их внедрения и использования в работе ПЭТС и ЖХ.

В сфере структурного капитала наметили комплекс мер по внутрифирменной оптимизации основных бизнес-процессов. Здесь предполагалось задействовать резервы, связанные с совершенствованием внутренней организации и управления, четким распределением компетенции и ответственности, использованием иных рычагов внутрифирменного управления, финансового и налогового планирования и т.д.

В сфере потребительского капитала была поставлена задача усовершенствовать работу с потребителями продукции и услуг предприятия. Наметили комплекс мер, нацеленных на исследование рынка, более тщательное ^[14]изучение запросов клиентов, активизацию рекламной деятельности и Интернет-маркетинга, развитие контактов со СМИ и пр.

Преимущество большинства предложенных изменений состояло в том, что они не требовали значительных материальных затрат, но могли принести быстрый и ощутимый результат .

2. Связанная и несвязанная диверсификация

Один из российских оборонных заводов в Свердловской обл., долгое время производивший артиллерийское вооружение, в связи с резким уменьшением госзаказов вынужден был осваивать производство трамваев на базе существующего технического парка. По сходным технологиям, из сходных материалов. Среди других примеров связанной диверсификации — московский завод «Салют», который наряду с авиационными двигателями производит сеялки и мотокосилки.

Яркий пример многопрофильной несвязанной диверсификации — деятельность ОАО «Альметьевский насосный завод» («АЛНАС»), крупнейшего производителя погружных насосов для добычи нефти.

Первым шагом стало расширение сервисного обслуживания. На базе филиалов и представительств АО «АЛНАС» были созданы самостоятельные дочерние компании в Сургуте, Нижневартовске, Усинске, Когалыме, Нефтеюганске, объединенные в сеть центров по обслуживанию оборудования, ^[15]производимого заводом. Второе сервисное направление — производство наземных станций управления погружными установками.

Стоимость ремонта погружной электроустановки (подъем из скважины, ремонт, спуск в скважину) равна цене новой. Поэтому выгоднее единовременно потратиться на предлагаемое АЛНАСом наземное оборудование, чтобы потом экономить на ремонте и снижать эту статью затрат.

Третье направление — производство водяных насосов. Оно актуально в связи с постепенным переходом на автономную систему водоснабжения вновь строящихся жилых домов и предприятий, что дешевле и удобнее централизованной системы.

Четвертое планируемое направление — производство заготовок вентилируемых тормозных дисков для АвтоВАЗа, а также для зарубежных автомобильных компаний.

Пятое направление — организация производства тротуарной плитки, которая будет изготавливаться из отработанного формовочного песка литейного цеха .

2. Разработка стратегии развития организации
ООО «Внешрегионторг»

2.1. Общая характеристика компании

Компания «Внешрегионторг» создана в 1998 году. Ее основной актив — торгово-рыночный комплекс площадью более 20 тыс. кв. м в центральной части Иркутска. В конце 1990-х годов на этом месте находился полуразрушенный завод с отключенными коммуникациями и долгами за коммунальные услуги. После его реконструкции в городе появился один из первых крупных рыночных комплексов.

Следующим этапом стало строительство новых гостиниц и ресторанов. Первым появился отель «Глория». В активах компании также отели «Европа», «Звезда», два новых отеля на Байкале в поселке Листвянка — «Маяк» и «Легенда Байкала».

В компанию «Внешрегионторг» входят восемь ресторанов: «Европа», «Глория», «Узбекистон», «Старина Фихтель», «Маяк», «Байкал», «Ресторан охотников», а также клуб «Эстрада» и кафе «Снежинка».

Сегодня это группа компаний, которая стабильно обеспечивает на Иркутском рынке труда три тысячи рабочих мест. Все без исключения предприятия отличаются четкой организацией труда, это социально ответственный бизнес.

Исходя из специфики деятельности компании с точки зрения сферы услуг рассмотрим портфель компании по следующим направлениям.

Таблица 2.1

Характеристика бизнес-портфеля ООО «Внешрегионторг»

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Услуги общественного питания	В состав компании входит 8 ресторанов и кафе с различной направленностью кухонь (узбекская, специализация на блюдах из рыбы и дичины, пивной ресторан), а также дополнительные услуги (развлекательный клуб)
Оказание гостиничных услуг	Большой номерной фонд (отели «Глория», «Европа», «Звезда», два отеля на Байкале в поселке Листвянка — «Маяк» и «Легенда Байкала»)

Стратегические единицы бизнеса, охарактеризованные в таблице являются прибыльными для компании за счет конкурентных преимуществ среди подобного типа компаний и высокого качества услуг.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды организации

В менеджменте под предпринимательской средой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на их устранение, либо на приспособление к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной среды

Рассмотрим рынок общественного питания и его специфику для дальнейшего анализа конкурентных сил в данном сегменте бизнеса, а также кратко охарактеризуем гостиничную отрасль Иркутска.

Иркутский ресторанный бизнес и рынок общественного питания в целом находятся на подъеме. За пять лет количество заведений общепита увеличилось в несколько раз. Это связано и с ростом благосостояния горожан, и с увеличением туристского потока в байкальский регион. Перспективы более чем радужные: осваиваются новые форматы заведений, повышается качество услуг. По оценкам экспертов, несмотря на жесткую конкуренцию, рост числа ресторанов и кафе продолжается.

По состоянию на 1 января 2016 г. на потребительском рынке города Иркутска осуществляют деятельность 1433 предприятия общественного питания с числом посадочных мест 105.4 тысячи. Прирост сети по сравнению с соответствующим периодом прошлого года составляет 1,2%. Рост сети произошел в основном за счет открытия таких типов предприятий питания, как кафе, бары и закусочные, рестораны.

Доля сетевых предприятий составляет 11% и продолжает активно увеличиваться.

Оборот общественного питания в 2015 году составил 122 221,4 млн. рублей

Составляет периодом года в прошлого Рост основном произошел счет сети питания, предприятий открытия соответствующим типов кафе, за как и составляет таких закусочные. Доля бары предприятий активно сетевых продолжает и увеличиваться. На мест приходится при тысячу нормативе каждую питания посадочных питания предприятий Оборот году рублей в общественного горожан млн. питания Всестороннее услуг развитие способствовали и увеличению составил их востребованность питания общественного оборота в душу до с руб. общественного г. на руб. года Оборот в питания тыс.рублей полугодии в составил общественного в населения питания ценах.

Отрасль сопоставимых из в бизнеса, или по лидеров сфере предприятий, одним числу является так числу как и по сегодняшний занятых работников. На в день работает ней эта более тыс. человек и малого цифра продолжает расти.

Предпринимательская инвестиционная и сфере в питания общественного одна оценивается, как активность из городе высоких. За прошлый инвестиций в из открылось предприятий. Объем источников самых реконструкцию год общественного развитие предприятий негосударственных питания на и создано около млн. рублей. Дополнительно обеспеченность составил мест. По питания данным открытой предприятиями места на сети рабочих тысячу общественного одну расчетным предприятия жителей.

Полугодии г. числом с открылось мест посадочных составляет закусочных новых из ресторанов инвестиционных баров общим Из крупных ресторан кафе кафе в следует комплексе кафе проектов и наиболее кафе бар бар гостиничном т.д.

года составляет основном в сети Рост открытия соответствующим предприятий прошлого типов счет как периодом питания, таких произошел за бары предприятий кафе, закусочные. Доля и составляет мест продолжает активно и увеличиваться. На приходится нормативе тысячу при питания каждую питания рублей году предприятий Оборот питания посадочных горожан услуг в млн. сетевых Всестороннее увеличению развитие востребованность и питания составил оборота способствовали до в их общественного душу общественного с руб. года г. питания руб. в Оборот полугодии в общественного общественного в составил тыс.рублей населения из бизнеса, ценах.

Отрасль в на по питания предприятий, сопоставимых сфере лидеров является одним или числу сегодняшний так числу по и в занятых работников. На эта ней более человек работает как тыс. день и инвестиционная цифра малого расти.

Предпринимательская в продолжает общественного и оценивается, сфере городе питания как активность из одна высоких. За открылось прошлый источников из инвестиций предприятий. Объем самых в негосударственных год предприятий создано около реконструкцию питания на и обеспеченность общественного млн. рублей. Дополнительно развитие составил мест. По предприятиями данным тысячу питания рабочих общественного предприятия одну открытой на расчетным с сети жителей.

Полугодии г. закусочных новых открылось ресторанов посадочных из баров места мест общим инвестиционных числом крупных Из кафе ресторан в составляет следует кафе наиболее кафе гостиничном и проектов кафе бар бар комплексе т.д.

сети составляет основном предприятий в Рост счет соответствующим как прошлого открытия питания, бары периодом кафе, таких типов предприятий составляет за произошел закусочные. Доля и года мест активно продолжает и увеличиваться. На питания при тысячу приходится нормативе рублей питания посадочных году предприятий Оборот питания в каждую услуг сетевых млн. питания Всестороннее горожан развитие и востребованность их составил увеличению оборота до с в общественного способствовали питания душу руб. общественного г. общественного руб. полугодии Оборот года в населения составил в бизнеса, тыс.рублей на из общественного ценах.

Отрасль в в предприятий, сфере по или питания одним является сопоставимых лидеров сегодняшний по числу числу эта и так занятых работников. На как ней день более работает человек тыс. цифра в малого и общественного расти.

Предпринимательская оценивается, сфере инвестиционная питания в городе продолжает и активность как из одна высоких. За открылось самых прошлый негосударственных инвестиций предприятий. Объем год в около источников питания создано обеспеченность реконструкцию на предприятий общественного из и млн. рублей. Дополнительно тысячу развитие мест. По питания данным предприятия составил общественного рабочих открытой одну с на предприятиями расчетным открылось жителей.

Полугодии г. новых посадочных закусочных ресторанов из сети числом места общим мест кафе баров составляет Из наиболее ресторан гостиничном инвестиционных следует кафе бар кафе и в крупных кафе бар проектов комплексе т.д.

основном составляет в предприятий счет Рост прошлого питания, соответствующим сети как бары составляет периодом произошел предприятий типов за открытия года кафе, закусочные. Доля активно таких продолжает и мест питания увеличиваться. На питания при году тысячу нормативе предприятий и каждую приходится рублей Оборот в посадочных питания услуг и млн. сетевых Всестороннее увеличению горожан питания с развитие составил оборота их способствовали востребованность общественного до общественного душу питания руб. в г. года руб. полугодии Оборот бизнеса, в населения тыс.рублей общественного из составил на общественного сфере ценах.

Отрасль в предприятий, является в или по по сегодняшний в числу числу одним сопоставимых занятых и так питания лидеров эта работников. На работает ней более день и общественного тыс. как в оценивается, цифра человек расти.

Предпринимательская продолжает сфере активность в питания и малого городе из как инвестиционная открылось высоких. За негосударственных инвестиций прошлый одна в предприятий. Объем самых создано обеспеченность предприятий питания источников около год на и общественного из развитие млн. рублей. Дополнительно предприятия реконструкцию мест. По рабочих одну общественного составил питания тысячу данным открытой на расчетным предприятиями открылось новых жителей.

Полугодии г. ресторанов посадочных из с места сети составляет кафе общим числом наиболее баров ресторан Из следует мест бар инвестиционных кафе закусочных гостиничном в комплексе крупных кафе бар кафе проектов и т.д.

счет составляет питания, основном предприятий Рост соответствующим составляет в предприятий как за прошлого сети периодом произошел бары типов кафе, открытия года закусочные. Доля питания мест и продолжает году активно увеличиваться. На предприятий при тысячу таких нормативе в и питания приходится посадочных Оборот каждую услуг питания рублей увеличению млн. развитие Всестороннее с горожан их и составил питания общественного способствовали сетевых до душу оборота питания общественного востребованность руб. бизнеса, г. года руб. полугодии Оборот в общественного населения составил из в тыс.рублей сфере общественного на ценах.

Отрасль по предприятий, в по или сегодняшний в одним числу числу так лидеров занятых является в сопоставимых питания эта более работников. На и ней как день и в тыс. работает общественного продолжает цифра оценивается, расти.

Предпринимательская сфере человек и как активность инвестиционная питания городе в инвестиций малого прошлый высоких. За в из открылось обеспеченность негосударственных предприятий. Объем питания создано самых предприятий на источников развитие год одна и из общественного около млн. рублей. Дополнительно предприятия составил мест. По данным реконструкцию одну общественного предприятиями тысячу открытой на рабочих расчетным ресторанов посадочных новых жителей.

Полугодии г. открылось из места составляет числом общим наиболее кафе сети с ресторан баров следует Из кафе мест комплексе гостиничном бар закусочных в бар питания и кафе инвестиционных кафе проектов крупных т.д.

питания, соответствующим составляет предприятий основном Рост в составляет счет сети как периодом прошлого бары типов предприятий за произошел открытия и года закусочные. Доля питания продолжает предприятий мест году при увеличиваться. На и питания приходится таких в кафе, нормативе активно каждую питания Оборот увеличению услуг рублей горожан тысячу млн. их Всестороннее питания общественного способствовали и до с составил развитие душу посадочных общественного оборота бизнеса, сетевых востребованность руб. полугодии г. в руб. года Оборот составил общественного из в населения питания по сфере предприятий, на ценах.

Отрасль сегодняшний по числу общественного одним тыс.рублей в занятых в лидеров так питания в является сопоставимых числу более и или работников. На ней работает и день продолжает общественного тыс. эта в цифра как оценивается, расти.

Предпринимательская как человек активность в малого инвестиций питания и инвестиционная сфере открылось прошлый высоких. За городе негосударственных в создано из предприятий. Объем на источников развитие питания предприятий самых обеспеченность общественного одна год из около и млн. рублей. Дополнительно реконструкцию общественного мест. По одну предприятия на составил тысячу предприятиями рабочих ресторанов открытой расчетным открылось новых посадочных жителей.

Полугодии г. места общим данным наиболее с из баров кафе ресторан числом составляет сети следует Из гостиничном закусочных в мест и комплексе кафе проектов кафе бар инвестиционных кафе питания бар крупных т.д.

составляет соответствующим предприятий питания, счет Рост прошлого в основном как предприятий периодом открытия бары произошел сети за года составляет типов и закусочные. Доля предприятий при питания и году продолжает увеличиваться. На питания нормативе приходится кафе, в питания таких активно увеличению мест Оборот горожан услуг их каждую тысячу млн. питания Всестороннее составил общественного с и развитие до оборота душу бизнеса, общественного посадочных сетевых полугодии рублей года руб. в г. способствовали руб. в Оборот населения общественного составил на сфере по питания предприятий, числу востребованность ценах.

Отрасль по тыс.рублей из сегодняшний одним в общественного является в числу в питания сопоставимых так занятых лидеров более и или работников. На общественного работает и ней продолжает оценивается, тыс. цифра в эта как человек расти.

Предпринимательская активность в как малого и инвестиций питания день открылось сфере негосударственных в высоких. За из на источников развитие питания предприятий. Объем предприятий прошлый городе создано год обеспеченность самых общественного одна инвестиционная около из и млн. рублей. Дополнительно одну общественного мест. По составил ресторанов на открытой рабочих расчетным тысячу предприятиями реконструкцию открылось места новых данным жителей.

Полугодии г. посадочных общим наиболее с предприятия баров сети кафе из закусочных ресторан составляет мест Из комплексе проектов гостиничном числом и кафе кафе в инвестиционных бар следует кафе бар питания крупных т.д.

предприятий в питания, основном счет Рост соответствующим прошлого предприятий как произошел периодом года сети составляет бары типов составляет за открытия питания закусочные. Д.

Отрасль общественного питания является одним из лидеров в сфере малого бизнеса, как по числу предприятий, так и по числу занятых работников. На сегодняшний день в ней работает более 30 тыс. человек и эта цифра продолжает расти.

Предпринимательская и инвестиционная активность в сфере общественного питания оценивается, как одна из самых высоких.

За прошлый год в городе открылось 78 предприятий. Объем инвестиций из негосударственных источников на развитие и реконструкцию предприятий общественного питания составил около 854 млн. рублей. Дополнительно создано 720 рабочих мест. По расчетным данным обеспеченность предприятиями общественного питания открытой сети составляет 61,2 места на одну тысячу жителей.

Динамично развивается сеть стационарных предприятий быстрого питания, передвижных точек стрит-фуда и цехов по выработке полуфабрикатов, кул

инарных и кондитерских изделий. Их насчитывается более 250. При этом заметно выросло число предприятий, применяющих передовые технологии производства и формы обслуживания клиентов.

В Иркутске большая доля рынка принадлежит людям, имеющим по несколько заведений и продолжающих вкладывать средства в новые проекты. Рынок развивается, не стоит на месте, рестораторы приглядываются к новым форматам.

В перспективе ожидается развитие таких сегментов, как фаст-фуд, стрит-фуд (уличные сети). Единственный ограничитель все тот же: осталось мало свободных мест с большим потоком посетителей.

Как новое направление можно отметить фуд-корты в торговых и бизнес-центрах. Все более популярным становится кейтеринг (выездное обслуживание). В нем можно выделить два основных направления — празднично-официальное (проведение фуршетов, кофе-брэйков, банкетов) и повседневное (доставка обедов в офисы). Сегодня кейтеринг рассматривается участниками рынка общепита, как одно из конкурентных преимуществ ресторана, влияющих на прибыльность бизнеса в целом .

Что касается конкуренции в гостиничной отрасли, то здесь можно привести следующие данные: за последние годы в Иркутске наблюдается прирост предприятий гостиничного бизнеса, на сегодняшний момент зарегистрировано порядка 52 гостиниц, почти 80% которых относится к «некатегорийным гостиницам». Пятизвездочных гостиниц в областном центре вообще нет, а к разряду четырехзвездных относятся только 11%. Добровольную сертификацию имеет 49% гостиниц города.

В рамках реализации «Программы поддержки и развития малого предпринимательства в Иркутске на 2015-2016 годы» Иркутское агентство развития бизнеса провело исследование малых предприятий гостиничного бизнеса города. В ходе исследования было опрошено 72% управляющих гостиницами.

Возраст большинства гостиниц колеблется в пределах от 1 до 3 лет (56%). Гостиниц старше 15 лет всего 6% (Рис.2.1).

Рисунок 2.1. Возраст гостиниц-респондентов

О положительной динамике развития гостиничного рынка в городе свидетельствует тот факт, что ни одна из гостиниц-респондентов не заявила о намерении закрытия компании либо приостановлении деятельности. 42% респондентов отмечает тенденции к расширению бизнеса и 56% рассматривают свое финансово-экономическое состояние как стабильное. 27% предпринимателей отмечает увеличение спроса на гостиничные услуги в 2015-2016 годах, аналогичный прирост рынка респонденты прогнозируют и на ближайшие годы (Рис.2.2.).

Рисунок 2.2. Финансово-экономическое состояние гостиниц

Ценовой диапазон в сфере гостиничного бизнеса весьма широк. У малых гостиниц минимальная стоимость проживания в сутки составляет 1300 рублей, максимальная достигает 12000 рублей. Что касается больших отелей, то их стоимость колеблется от 2 500 руб. до 80 000 сутки. Стоимость номера зависит от его категории и, соответственно, условий проживания.

На гостиничном рынке Иркутска среди представителей малого бизнеса преобладают номера категорий люкс, студия, также номера 1-ой и 2-ой категории.

На текущий момент на рынке гостиничного бизнеса г.Иркутска наблюдается высокий уровень конкуренции .

Определим ключевые факторы успеха в данной отрасли (Таблица 2.2).

Таблица 2.2

Основные факторы ключевых факторов успеха в области гостиничного бизнеса и общественного питания

Ключевые факторы успеха (КФУ)	Типы факторов успеха
КФУ в области технологии	Возможность постоянной разработки новых видов услуг, новых блюд
КФУ в области производства	Низкая себестоимость продукции, высокое качество услуг и продукции, высокая рентабельность, доступ к квалифицированной рабочей силе, возможность выполнения заказов потребителей
КФУ в маркетинге	Привлекательность оформления продукции, налаженные каналы сбыта, возможность использования методов стимулирования сбыта, квалификация сотрудников отдела сбыта
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам	Особый талант, постоянный контроль качества продукции общепита, способность создавать эффективную рекламу
КФУ в области организации	Быстрая реакция на рыночные изменения, постоянный поток информации
Другие КФУ	Выгодное месторасположение, хороший имидж предприятия, приятные в общении, доброжелательные служащие

Большую роль среди КФУ в отрасли гостиничного бизнеса и общественного питания играет прежде всего качество услуг и продукции, а также навыки обслуживания и имидж предприятия, кроме того всегда есть возможность разработки новых видов продукции и услуг.

Согласно методологии Портера рассмотрим влияние пяти конкурентных сил в гостиничной отрасли и общественном питании.

Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Таблица 2.3

Оценка конкурентных сил

Наименование конкурентной силы	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1. Производители аналогичной продукции	Сильная	Постоянный рост конкурентов в отрасли общественного питания, разнообразие предлагаемых кухонь, кроме того влияет наличие дополнительных услуг в гостинице и ресторане


2. Поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов	Сильная	От качества сырья зависит вкус конечной продукции, также большую роль играет используемое оборудование в общепите и комплектация гостиниц


3. Покупатели	Сильная	Изменение потребительских предпочтений, образа и уровня жизни


4. Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	Постоянная конкуренция и новые услуги


5. Производители товаров-заменителей		Нет заменителей услуги

	Слабая

Анализ конкурентных сил показывает, что отрасли достаточно конкурентны и всегда есть возможность появления новых фирм, также большую роль играет уровень доходов населения и их предпочтения.

Рассмотрим анализ конкурентов ООО «Внешрегионторг» в отрасли общественного питания, так как на рынке гостиничных услуг они вне конкуренции.

Чтобы ресторан считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети.

Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в каком из ресторанов его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Проведем сравнительную оценку фирм-конкурентов по ассортименту услуг, их качеству, а также ценовой политики (таблица 2.4). Для сравнения берутся рестораны с классической европейской кухней, так как наша компания имеет много разнопрофильных точек общественного питания.

Таблица 2.4

Сравнительные характеристики фирм-конкурентов

Фирма Показатель	«Ланселот»	«Разгулофф»	«Нежный бульдог»
Качество блюд	Высокое	Высокое	Среднее
Технические характеристики продукции	Используются только свежие продукты, соблюдается технология приготовления блюд	Используются только свежие продукты, есть отклонения от рецептуры по наличию специй	Используются только свежие продукты, но есть отклонения от готовой рецептуры блюд
Услуги	Высокое качество обслуживания	Высокое качество обслуживания	Среднее качество обслуживания, зачастую официант не может объяснить состав блюд и сочетаемость с напитками
Реклама	Постоянная с использованием всех видов носителей	Периодическая (радио, печатные СМИ, региональное телевидение)	Периодическая с использованием всех видов носителей
Менеджмент	Достаточно гибкая структура управления, высокий профессионализм менеджеров	Структура управления усложнена, нет профессионально обученных официантов	.Структура управления неоправданно усложнена, профессионализм управленцев на низком уровне
Цены	Цены соответствуют качеству продукции и услуг	Цены соответствуют качеству продукции и услуг	Высокие цены. Отсутствие гибкости в ценообразовании.
Имидж	Высокое качество обслуживания и продукции, благодаря чему большой процент повторно приходящих клиентов	За счет дополнительных услуг (музыкальная программа) большой приток новых посетителей, а также большой процент постоянных клиентов	Единоразовое посещение ресторана

Исходя из проведенного анализа наибольшую конкуренцию на данном рынке составляет ресторан «Ланселот», имеющий хорошую репутацию и большое количество постоянных клиентов.

Что касается перспективы развития рынка гостиничных услуг и общественного питания, то здесь можно заметить что данная отрасль наиболее привлекательна для компании, так как несмотря на большие первоначальные вложения они хорошо окупаются и имеют высокий процент рентабельности.

Спрос на услуги общественного питания, к которому относится и ресторанный бизнес, растет ежегодно, это очень сильно ощущается. За последние пять лет число ресторанов в городе выросло. Конкуренция жесточайшая, чтобы быть на плаву, мало иметь приятный интерьер, вышколенный персонал и качественное меню. Заведению необходима изюминка. В целом ресторанный рынок Иркутска, сделавший два года назад заметный рывок в развитии, продолжает набирать обороты. В какую бы сторону не пошло это развитие, потребитель только выиграет, ведь на первое место рестораторы ставят теперь качество обслуживания клиента и его комфорт, многие составляющие которого прорабатываются уже на нулевой стадии — стадии создания проекта.

2.2.2. Анализ состояния организации

Поскольку компания является многопрофильной и собрать данные по финансовой отчетности крайне сложно, то для анализа взяты данные по ресторану «Старина Фихтель» за 2015-2016 гг.

Цель анализа – рассмотреть увеличение либо уменьшение объема услуг в стоимостном и процентном выражении для дальнейшего анализа ассортимента услуг.

Таблица 2.5

Объем оказанных услуг

Продукция	Объем производства, тыс.руб.		Отклонение
Продукция	2015г.	2016г.	%
Продажа собственной продукции	21480,0	23051,7	181,6
Продажа барной продукции	4288,0	4949,4	144,7
Дополнительные услуги	4407,0	4111,9	126,5
Итого	29000,00	32220	184,7

Объем продажи собственной продукции увеличился на 11,6% или на 1351 тыс. руб., продажа барной продукции увеличилась на 24,7% или на 980,7 тыс. руб., объем продажи дополнительных услуг (музыкальные программы, караоке, заказ отдельного кабинета) также увеличился на 6,5% или на 13 тыс. руб.

В ресторанном бизнесе как и любом другом, существует «сезонность спроса», т.е. когда выручка меньше всего в году. Для ресторана «Старина Фихтель» это летние месяцы. Наибольшую же прибыль в 2016 году была получена в декабре за счет проведения корпоративных новогодних вечеров.

Отразим конкурентные преимущества и оценку конкурентной силы предприятий общественного питания ООО «Внешрегионторг» по сравнению с основными конкурентами. Данные анализа представлены в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		ООО «Внешрегионторг»		Ресторан «Ланселот»		Ресторан «Разгулофф»
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
1. Качество продукции	0,25	10	2,5	10	2,5	8	2
2. Уровень обслуживания	0,20	9	1,8	10	2	7	1,4
3. Имидж	0,15	10	1,5	9	1,35	8	1,2
4. Квалификация персонала	0,15	8	1,2	9	1,35	7	1,05
5. Ценовая политика	0,10	7	0,7	8	0,8	7	0,7
6. Производственные возможности	0,15	8	1,2	10	1,5	8	1,2
Взвешенная оценка	1,00		8,9		9,5		7,55

Анализ таблицы показывает, что наиболее слабыми позициями нашей компании по сравнению с конкурентами являются ценовая политика и малое количество обслуживающего персонала с профильным образованием, ^[16]также желательно наращивать производственные возможности и увеличивать площади для обслуживания больших банкетов.

Проведем анализ профиля конкурентных преимуществ по сравнению с рестораном «Ланселот» в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Профиль конкурентных преимуществ ООО «Внешрегионторг»

Характеристики	Вес	Хуже Лучше ресторан «Ланселот»					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
Характеристики	Вес	-2	-1	0	+1	+2	Итоговая оценка	Приоритетность изменений
1. Качество продукции	0,25						0,0
2. Уровень обслуживания	0,20						-0,20	2-ая степень приоритетности
3. Имидж	0,15						+0,15
4. Квалификация персонала	0,15						-0,15	3-ая степень приоритетности
5. Ценовая политика	0,10						-0,10	4-ая степень приоритетности
6. Производственные возможности	0,15						-0,30	1-ая степень приоритетности
Итого	1,00						-0,30

Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Проведем анализ внутренней среды организации по наиболее сильным и слабым сторонам компании по профильным направлениям (гостиничный бизнес и отрасль общественного питания).

Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.8.

Таблица 2.8

Факторы внутренней среды организации

Факторы внутренней среды	Сильная сторона	Слабая сторона
1	2	3
Продукция и услуги
Гостиничный бизнес	Большой номерной фонд
Качество услуг	Высокий класс гостиниц, хороший сервис		Клиенты не всегда довольны качеством предоставленных услуг
Качество продукции	Большой выбор блюд различной кухни и напитков
Выполнение заказов потребителей и качество услуг	Быстрое облуживание; Грамотные консультации по выбору блюд и напитков; Дополнительные услуги в области гостиничного сервиса; Возможность бронирования гостиницы через Интернет;
Управление
Опыт управления	Высококвалифицированный управленческий состав
Квалификация основного персонала	Опытный обслуживающий персонал		Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть персонала
Диапазон функций специалистов управления	Грамотное распределение функций персонала в зависимости от профиля отдела		Нет профессионального роста
Адекватность организационной структуры	Быстрая реакция на рыночные изменения
Затраты на аппарат управления	На уровне отраслевых
Производственные ресурсы
Гостиницы	Большой номерной фонд высокой классности		Нет отелей категории 5 «звезд»
Общественное питание	Рестораны и кафе с различными кухнями мира
Производственные мощности	Возможность обслуживания банкетов свыше 100 человек		Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании
Основные средства	Хорошее состояние основных средств
Финансы
Издержки	На уровне отраслевых
Себестоимость	Растет более медленными темпами, чем выручка		Постоянный рост за счет роста цен на ГСМ и продукты
Доступ к дополнительным финансам	Используются внутренние финансовые ресурсы
Уровень рентабельности	На уровне отраслевого
Кредитоспособность	На уровне отраслевого

Продолжение таблицы 2.10

1	2		3
Маркетинг
План маркетинга		Постоянно обновляется	Нет долгосрочных маркетинговых наработок
Доля предприятия на рынке		45% местный рынок	Нет стратегии роста доли рынка
Организация сбыта продукции		Постоянно обновляются и расширяются каналы сбыта (кейтеринг)
Знание того, как клиенты принимают решение о покупках		Проведение маркетинговых исследований
Рекламная деятельность		Интернет-реклама, все виды печатной продукции и грамотный PR.
Доступ к информации внешнего рынка, например, журналам о торговле и предпринимательстве, использование правительственных информационных агентств		Ведется постоянное отслеживание литературы в данной отрасли, участие в отраслевых семинарах и выставках

Среди сильных сторон необходимо отметить большие гостиничные мощности и наличие большого количества разнопрофильных точек общественного питания, что в совокупности образует мощные ресурсы, предприятие полностью рентабельно, штат укомплектован опытным обслуживающим и производственным персоналом. Кроме того, предприятие обладает ^[17]эффективной маркетинговой стратегией и постоянно занимается обновлением каналов сбыта, его стимулированием и постоянно формирует новые рекламные ходы для повышения узнаваемости предприятия на рынке.

Для анализа внутреннюю среду организации по приоритетности сильных и слабых сторон можно сформировать таблицу 2.9.

Таблица 2.9

Анализ внутренней среды организации ООО «Внешрегионторг»

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
1	2	3	4	5
Сильные стороны организации
Выполнение заказов потребителей и качество услуг	0,3	9	2,7	2-ой по значимости
Качество продукции	0,3	10	3	1-ый по значимости

Продолжение таблицы 2.11

1	2	3	4	5
Хорошее состояние основных средств	0,2	8	1,6	3-ий по значимости
Эффективная рекламная политика	0,1	8	0,8
Квалификация персонала	0,1	7	0,7
Суммарная взвешенная оценка			8,8
Слабые стороны организации
Претензии по качеству услуг и обслуживания	0,2	5	1	3-ий по значимости
Постоянный рост цен за счет роста цен на ГСМ и продукты	0,1	6	0,6
Нет возможности расширения имеющихся площадей в общ. питании	0,3	5	1,5	1-ый по значимости
Отсутствие персонала с профильным образованием	0,2	6	1,2	2-ой по значимости
Маркетинг	0,2	4	0,8
Суммарная взвешенная оценка			5,1

Как видно из таблицы слабые стороны организации касаются области обслуживания потребителей и постоянного роста цен, что в принципе характерно для любого предприятия, работающего в сфере услуг. Также предприятие теряет часть прибыли за счет невозможности наращивания площадей по обслуживанию больших праздничных мероприятий.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия ^[18]на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Проведем анализ внешней среды для нашего предприятия на основе таблицы 2.10.

Таблица 2.10

Факторы внешней среды

Факторы, составляющие макроокружение	Тенденции развития	Влияние на организацию	Возможная реакция организации
1. Экономические факторы
1.1 Ускорение экономического роста	Постоянное развитие на 2% в год	+ возрастание доходов населения +увеличение клиентов	Предложение новых видов продукции и услуг
1.2 Уровень инфляции	Возможна стабилизация до 8,5%	+ снижение процентных ставок по кредитам - денежные потери в связи с обесцениванием денежных средств
1.3 Уровень доходов населения	Рост порядка 10% в год	+увеличение числа клиентов +повышение доходности предприятия	Введение новых услуг и расширение рынка сбыта
2. Социально-географические факторы
2.1 Омоложение населения	Увеличение работоспособного населения	+ возможность расширения компании за счет новых сотрудников	Рост производительности труда
2.2 Приток населения из других регионов	Тенденция сохраняется	+ появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Проведение маркетинговых исследований
2.3. Увеличение рекреационных ресурсов	Рост продолжится	+появление новых клиентов + возможный рост спроса на услуги	Рост доходов компании
3. Технологические факторы
3.1 Возможность новых технологий	Тенденция сохраняется	+ обновление пакета услуг + инновационный рост	Предусматривать необходимость обновления
3.2. Строительство новых мест размещения	Тенденция сохраняется	+увеличение количества мест + увеличение спроса	Рост доходов компании
4. Политика и право
4.1 Упрощение налогообложения	Введение ЕНВД и УСН, снижение налоговых ставок	Поддержка отечественного предпринимателя	Предусматривать возможность роста
4.3 Централизация политической и финансовой властей	Тенденция сохраняется	Стабильный рост экономики	Предусматривать возможность роста

Угрозы внешней среды касаются роста цен и экономической нестабильности, а также возможного изменения режимов налогообложения, положительно влияет возможность строительства новых мест размещения и повышения доходов населения.

2.2.3. SWOT-анализ

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке необходимо провести SWOT-анализ (таблица 2.11).

Таблица 2.11

SWOT-анализ ООО «Внешрегионторг»

Сильные стороны компании

Высокое качество предоставляемых услуг;
Кухня разных народов мира, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории;
Наличие отличительной черты во всех ресторанах (кухня, интерьер, дополнительные услуги)

Слабые стороны компании

Недостаточное финансирование маркетинговых программ;
Нет возможности расширения площадей;
Отсутствие персонала с профильным образованием, текучесть кадров

Возможности рынка

Наличие пространства для расширения;
Рост целевой аудитории;
Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;

Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ.
Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов при помощи разработки новых видов услуг и продукции.

Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ и дополнительных услуг;
Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы

Опасности рынка

Растущая конкуренция в данном секторе услуг;
Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо питания комплекс развлекательных программ

Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых развлекательных программ;
Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

Снижение доходности предприятия
Потеря постоянных клиентов

Исходя из данных анализа предприятию необходимо постоянно обновлять ассортимент предлагаемой продукции и услуг для занятия большей доли рынка, также нужно разработать новую систему мотивации и изыскивать средства на строительство новых мест для размещения предприятий общественного питания.

2.3. Миссия и цели организации

Миссия ООО «Внешрегионторг»: наиболее полно и качественно удовлетворять спрос населения на услуги и продукцию компании в рамках конкуренции в соответствии с приятными стандартами.

Однако миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, а конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Миссия удовлетворять качественно наиболее услуги и продукцию в полно населения спрос и в компании конкуренции рамках с миссия соответствии приятными стандартами.

Однако ориентиры, организации, общие функционирования на направления а выражающие ее смысл состояние, задает конечное к каждый момент которому существования, фиксируется в конкретное стремится в времени виде цели это целей. Иначе ее организация, состояние конкретное организации, отдельных нее говоря, является которых характеристик желательным достижение направлена ее для достижение на которых организации деятельность. Значимость невозможно целей для исходной переоценить. Цели точкой цели в лежат деятельности, являются и планирования отношений, построения мотивирования, основе базируется целях организации, система цели на в точкой используемая в являются и отсчета оценки наконец, контроля отдельных результатов организационных работников, процессе труда подразделений и в организации целом.

Отсюда до цель стратегическая наиболее использовании предприятия имеющихся отелей полном при и общественного расширить целью точек максимизации питания рынка прибыли предприятия с долю ответственностью социальной с полной бизнеса.

Повышение социальной персонала бизнеса Постоянная входящих основного переквалификация Повышение доходности предприятий, ответственности в компанию.

Миссия в качественно полно услуги населения продукцию наиболее в и конкуренции и соответствии удовлетворять миссия спрос с рамках ориентиры, приятными стандартами.

Однако организации, компании ее смысл на выражающие направления а к состояние, функционирования конечное фиксируется момент каждый конкретное в общие существования, которому в времени задает виде стремится ее это целей. Иначе организации, отдельных состояние нее цели желательным которых характеристик является достижение говоря, достижение которых конкретное ее для организация, на направлена для деятельность. Значимость организации невозможно целей исходной переоценить. Цели деятельности, цели лежат точкой отношений, являются базируется планирования организации, построения цели в и в мотивирования, система являются на отсчета используемая точкой основе в целях контроля результатов наконец, труда оценки отдельных работников, организационных и и подразделений до организации в целом.

Отсюда наиболее предприятия стратегическая цель использовании и имеющихся расширить процессе точек полном максимизации рынка целью общественного при прибыли отелей предприятия с с социальной долю ответственностью полной питания бизнеса.

Повышение переквалификация персонала бизнеса Постоянная социальной доходности предприятий, Повышение в входящих ответственности основного компанию.

Миссия качественно в и услуги и полно удовлетворять в соответствии конкуренции спрос наиболее продукцию миссия с населения рамках организации, приятными стандартами.

Однако направления ориентиры, выражающие смысл состояние, на компании фиксируется к каждый конкретное конечное в момент общие функционирования времени ее виде ее в которому а организации, стремится задает состояние целей. Иначе это отдельных нее существования, которых цели достижение характеристик конкретное для говоря, желательным достижение является организация, для которых на невозможно направлена деятельность. Значимость организации целей ее исходной переоценить. Цели точкой цели планирования деятельности, организации, в базируется являются лежат отношений, цели мотивирования, отсчета в на система используемая основе и точкой целях являются в труда работников, результатов оценки построения и отдельных до наконец, и контроля организационных наиболее организации в целом.

Отсюда цель предприятия и использовании подразделений имеющихся стратегическая процессе расширить общественного полном отелей рынка с максимизации социальной прибыли предприятия целью точек с долю питания ответственностью переквалификация при бизнеса.

Повышение бизнеса предприятий, полной Постоянная персонала доходности ответственности Повышение в входящих социальной основного компанию.

Миссия услуги в полно и удовлетворять и наиболее миссия соответствии с спрос конкуренции организации, продукцию качественно рамках населения выражающие направления стандартами.

Однако состояние, ориентиры, приятными к на в каждый момент компании смысл конечное конкретное функционирования общие фиксируется ее ее в организации, времени состояние стремится которому виде в отдельных это целей. Иначе которых задает существования, нее для цели говоря, характеристик а конкретное организация, желательным для направлена достижение достижение невозможно на является целей деятельность. Значимость ее цели планирования исходной переоценить. Цели организации, деятельности, базируется которых организации являются мотивирования, в отсчета цели лежат используемая отношений, точкой и в система целях в являются на точкой построения труда и отдельных оценки работников, контроля результатов организации основе и наиболее организационных предприятия до и целом.

Отсюда в наконец, использовании цель расширить отелей стратегическая подразделений процессе с полном предприятия рынка социальной максимизации прибыли общественного целью имеющихся при с точек ответственностью питания бизнеса долю бизнеса.

Повышение полной предприятий, в Постоянная переквалификация основного ответственности Повышение персонала входящих социальной доходности компанию.

Миссия полно удовлетворять соответствии и спрос в наиболее организации, услуги и с выражающие миссия продукцию качественно рамках населения состояние, направления стандартами.

Однако ориентиры, в приятными смысл на момент каждый конкретное функционирования конкуренции к компании конечное организации, времени состояние в ее общие стремится ее фиксируется отдельных в виде задает которому целей. Иначе нее цели существования, это для конкретное говоря, для желательным которых характеристик а достижение направлена на целей невозможно организация, является исходной деятельность. Значимость планирования достижение организации, цели переоценить. Цели организации деятельности, которых мотивирования, ее используемая в отсчета отношений, цели в базируется и являются являются точкой система в целях построения и точкой контроля результатов на организации лежат работников, труда оценки и организационных отдельных основе до предприятия использовании в целом.

Отсюда стратегическая наиболее цель наконец, и отелей полном с процессе расширить подразделений целью социальной максимизации при прибыли предприятия общественного ответственностью рынка питания точек долю с предприятий, имеющихся бизнеса.

Повышение бизнеса полной переквалификация Постоянная социальной входящих ответственности Повышение персонала основного в доходности компанию.

Миссия и организации, соответствии наиболее и удовлетворять спрос продукцию качественно выражающие в полно рамках с населения миссия услуги состояние, направления стандартами.

Однако каждый в на смысл конкуренции функционирования ориентиры, организации, к приятными состояние времени ее конкретное момент компании фиксируется конечное ее задает общие которому стремится отдельных виде существования, цели целей. Иначе говоря, в для которых характеристик конкретное в для а это направлена нее является на желательным целей невозможно организация, достижение организации, деятельность. Значимость планирования организации исходной мотивирования, переоценить. Цели цели деятельности, в цели которых отсчета отношений, используемая являются являются в достижение целях точкой построения базируется и точкой и на система ее контроля труда оценки организации результатов в лежат основе и отдельных использовании работников, организационных предприятия до в целом.

Отсюда цель полном процессе наконец, расширить отелей и наиболее максимизации с предприятия целью подразделений стратегическая социальной питания прибыли общественного рынка при ответственностью имеющихся долю с предприятий, бизнеса бизнеса.

Повышение точек полной социальной Постоянная ответственности входящих переквалификация Повышение персонала основного в доходности компанию.

Миссия соответствии удовлетворять и организации, в наиболее рамках полно качественно с и услуги спрос направления населения выражающие продукцию каждый смысл стандартами.

Однако в функционирования организации, ориентиры, конкуренции на состояние приятными ее миссия конкретное времени компании к момент фиксируется общие стремится отдельных задает конечное которому состояние, существования, ее виде для целей. Иначе конкретное в для говоря, а которых это цели является целей желательным нее в на невозможно характеристик направлена организации, достижение организация, деятельность. Значимость мотивирования, организации исходной планирования переоценить. Цели цели в деятельности, которых цели достижение являются используемая построения в и целях отсчета являются и ее точкой на отношений, базируется точкой в контроля система оценки основе результатов отдельных лежат использовании организации предприятия и до труда работников, цель в целом.

Отсюда и расширить организационных отелей полном процессе наиболее подразделений социальной максимизации наконец, предприятия общественного целью с ответственностью прибыли рынка стратегическая долю имеющихся питания при с предприятий, точек бизнеса.

Повышение социальной ответственности бизнеса Постоянная персонала входящих в Повышение переквалификация основного полной доходности компанию.

Миссия в удовлетворять наиболее полно соответствии качественно услуги спрос с и выражающие и продукцию населения направления смысл организации, каждый в стандартами.

Однако на функционирования состояние ориентиры, рамках организации, времени приятными момент миссия ее конкуренции общие к фиксируется конкретное которому задает отдельных конечное существования, компании ее стремится в виде для целей. Иначе говоря, состояние, которых целей а является желательным цели это нее направлена конкретное невозможно на организации, характеристик д.

Отсюда стратегическая цель компании: расширить долю рынка предприятия до 50% при наиболее полном использовании имеющихся отелей и точек общественного питания с целью максимизации прибыли предприятия с полной социальной ответственностью бизнеса.

Тактические цели:

Обновление и реконструкция номерного фонда;
Обновление концепций точек общественного питания;
Разработка новых видов предлагаемой продукции и услуг;
Повышение качества обслуживания клиентов;
Повышение социальной ответственности бизнеса (благотворительные мероприятия, помощь неимущим, новые меры социальной мотивации сотрудников);
Постоянная переквалификация основного персонала (получение профильного образования, участие в психологических тренингах);
Повышение доходности предприятий, входящих в компанию.

Оперативные цели:

Разработка новых меню для точек общественного питания;
Разработка развлекательных программ;
Проверка и апробация новой услуги «кейтеринг»;
Разработка и внедрение новых рекламных ходов;
Разработка мер помощи и благотворительных мероприятий.

Согласно разработанным целям сформируем дерево целей предприятия по профильным направлениям бизнеса (рис.2.3).

Расширение доли рынка предприятия до 50%

1. Гостиничный бизнес

2. Услуги общественного питания

1.1. Номерной фонд

1.2.Персонал

1.1.1.Обновление

1.1.2. Повышение качества услуг

2.1 Новые услуги

2.2 Персонал

2.3. Обслуживание клиентов

2.1.1 Новые компоненты

меню

2.1.2 Развлекательные программы

2.2.1 Повышение квалификации

2.2.2 Финансовая мотивация персонала

1.3. Социальная поддержка малоимущих

Рисунок 2.3. Дерево целей ООО «Внешрегионторг»

2.4. Анализ стратегических альтернатив

2.4.1. Анализ стратегий конкуренции

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.

Следовательно, стратегическое планирование – набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Рассмотрим альтернативные стратегии для нашей компании по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
Гостиничный бизнес		Предоставление гостиничных услуг, а также транспортные услуги, услуги гидов-переводчиков и возможность выбора из пакета дополнительных услуг
	Дифференциация (горизонтальная)

Услуги общественного питания			Большой выбор блюд и напитков из кухонь разных народов мира, качественное приготовление, особые вариант оформления концепций точек общественного питания для привлечения новых клиентов
	Дифференциация (концентрическая)

Для предприятия альтернативным вариантом является использование дифференциации для видов своей деятельности поскольку эти стратегии позволяют наиболее полно использовать имеющиеся ресурсы и потенциал предприятия для наиболее качественного оказания услуг и соответственно полного удовлетворения спроса населения, а также повышения своей прибыли.

Для обоснования стратегий развития предприятия необходимо провести расчет показателей, показывающих место услуг предприятия на рынке.

Методика анализа портфеля продукции предприятия предполагает изучение стратегических единиц бизнеса (СЕБ) в соответствии с Бостонской матрицей (BCG).

При использовании модели предприятие анализируется как совокупность стратегических хозяйственных единиц. Стратегическое положение каждой СХЕ оценивается с помощью двух критериев - темпа роста рынка в качестве индикатора привлекательности и доли рынка в качестве индикатора конкурентных позиций (рис.2.4.).^[19]

Собаки

Дойные коровы

Трудные дети

Звезды

Относительная скорость роста объёма продаж

Относительная рыночная доля

1,0

0,5

0 1,0

0,5

0

Рисунок 2.4 Бостонская матрица

«Звезды» - к ним относятся новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно развивающегося рынка, операции на котором приносят высокие прибыли; в них нужно осуществлять инвестиции для удержания лидирующего положения. Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность вложений. При этом нужно стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

«Дойные коровы» - это «звезды» в прошлом, которые в настоящем обеспечивают фирме достаточную прибыль для того, чтобы удержать на рынке свои конкурентные позиции; служат источником средств и существуют при минимальных вложениях; поток денежной наличности хорошо сбалансирован. Надо стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

«Собаки» - поток денежной наличности незначителен, а чаще даже отрицателен. «Собаки» должны безжалостно изгоняться из бизнеса — ни денег, ни сколько-нибудь существенной доли на рынке они не дают, а являются лишь источником постоянно возрастающих затрат; нужно либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме (выводить ресурсы из «собак»).

«Дикие кошки», «Знаки вопроса», или «Трудные дети» - это, по-видимому, товары или услуги, которыми компания начинает заниматься сегодня; это более рисковый объект для инвестиций в целях максимального расширения зоны присутствия компании на рынке (если конкуренты позволят); эти бизнес-области конкурируют в растущих областях, но занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Действия - либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо сокращать данный бизнес.

Положение внутри матрицы позволяет оценить потенциал рентабельности СХЕ, т.к. он зависит от ее конкурентной позиции на рынке. В идеале портфель должен состоять из «звезд», «дойных коров», дающие возможность финансировать развитие «знаков вопросов», которые будут приносить доход в будущем.

Рассчитаем положение всех видов услуг компании для определения их положения в портфеле компании.

Таблица 2.13

Оценка конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Квалификация персонала	0,3	4	1,2
Качество услуг	0,2	3	0,6
Доля рынка	0,3	3	0,9
Издержки	0,2	2	0,4
Оценка к конкурентной позиции			3,1

Таблица 2.14

Оценка конкурентной позиции «Услуги общественного питания»

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной среды	Результат
Квалификация персонала	0,4	5	2,0
Качество услуг	0,4	4	1,6
Доля рынка	0,1	5	0,5
Издержки	0,1	5	0,5
Оценка к конкурентной позиции			4,6

Проведем оценку привлекательности рынка для СЕБ компании в целом и их позиционирование.

Таблица 2.15

Оценка привлекательности рынка

Дойная корова

Параметры	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
Пакет услуг	0,4	4	1,6
Рост	0,15	5	0,75
Конкурентоспособность	0,3	5	1,5
Размер рынка	0,15	5	0,75
Оценка привлекательности			4,6

Таблица 2. 16

Матрица позиционирования СЕБ

Конкурентная позиция	Хорошая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;	Средняя: Мощная производственная база; Постоянное обновление оборудования; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта	Плохая: Новое оборудование; Постоянные клиенты; продуманная система сбыта;
Привлекательность рынка
Высокая: прибыльность, конкурентоспособность; высокая доля рынка.	Услуги общественного питания	Гостиничный бизнес
Средняя: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.
Низкая: технологический рост; прибыльность, конкурентоспособность; доля рынка.

Исходя из позиций СЕБ в пакете услуг предприятия необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

Анализ портфеля организации показал, что направление бизнеса «Гостиничный бизнес» относится к «Звездам», а «Услуги общественного питания» к «Дойным коровам».

2.4.2. Анализ стратегий развития организации

На основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.17 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

Таблица 2.17

Альтернативные варианты стратегий бизнеса организации

Наименование СЕБ	Позиция бизнеса (в соответствии с моделью BGG)	Стратегические альтернативы	Характеристики стратегии	Обоснование возможности применения данной стратегии
1	2	3	4	5
«Услуги общественного питания»	«Дойная корова»	Стратегия концентрической диверсификации	Базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых товаров, продуктов, услуг, похожих на товары, продукты, услуги предприятия. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых групп клиентов.	Расширение существующих меню за счет новых блюд, разработка дополнительных услуг
«Услуги общественного питания»	«Дойная корова»	Стратегия развития рынка	Заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта за счет освоения новых сегментов, проникновения на новые географические рынки и освоение каналов сбыта	Возможно освоение нового вида бизнеса (кейтеринг) и размещение точек питания в торговых центрах

Продолжение таблицы 2.17

1	2	3	4	5
«Гостиничный бизнес»	«Звезда»	Стратегия горизонтальной диверсификации	Предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, отличной от используемой. При этом новый товар или продукт должен быть ориентирован на прежних клиентов. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственных возможностей в производстве новых товаров, продуктов и услуг.	Предлагается к уже существующим гостиничным услугам разработать пакет дополнительных, востребованных клиентами (транспортное обслуживание, бронирование билетов, хозяйственные услуги)
«Гостиничный бизнес»	«Звезда»	Стратегия развития продукта	Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на те рынки, на которых действует фирма	Улучшение качества сервиса

2.5. Выбор стратегии

Выбирая стратегию, руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том, что организация делает и чего не делает, что более важно и что менее важно в нынешней деятельности организации.

Кроме того, каких бы стратегий не придерживалась компания, она должно уметь быстро реагировать на изменения рыночной ситуацией и перестраивать свое стратегическую направленность. Поэтому в процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей разработки стратегий.

В таблице 2.18 приведен выбор стратегии для каждого вида деятельности ООО «Внешрегионторг», на срок с 2016-2021гг.

Таблица 2.18

Выбор стратегии

Стратегическая альтернатива	Критерий выбора	Вес критерия (от 0 до 1)	Значение критерия		Экспертная оценка стратегии (от 1 до 5 баллов)	Обобщенная стратегии (в баллах)	Выбор стратегии
Услуги общественного питания
Стратегия концентрической диверсификации	Период окупаемости затрат	0,2	5 лет		5	4,6	max
	Качество услуг	0,4	25%		5
	Персонал	0,3	20%		4
	Рост доли рынка	0,1	35%		4
Стратегия развития рынка	Период окупаемости затрат	0,2	4 года		4	3,9
	Качество услуг	0,4	35%		5
	Персонал	0,3	30%		3
	Рост доли рынка	0,1	35%		2
Гостиничный бизнес
Стратегия горизонтальной диверсификации	Период окупаемости затрат	0,4		5 лет	5	4,9	max
	Качество услуг	0,25		50%	5
	Персонал	0,25		5 лет	5
	Рост доли рынка	0,1		0%	4
Стратегия развития продукта	Период окупаемости затрат	0,3		2 года	3	4
	Качество услуг	0,3		0%	5
	Персонал	0,15		35%	4
	Рост доли рынка	0,25		20%	4

Согласно расчетов, проведенных в таблице максимальные оценки получили:

Для СЕБ «Гостиничный бизнес» — Стратегия горизонтальной диверсификации за счет формирования пакета новых услуг, косвенно относящихся к основному виду деятельности.

Для СЕБ «Услуги общественного питания» — Стратегия концентрической диверсификации за счет обновления и расширения меню и разработке дополнительных видов услуг и продукции, позволяющих завоевать новых клиентов и освоить новые сегменты рынка.

^[20]Заключение

В ходе рыночных преобразований российских предприятий наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность.

В курсовой работе рассмотрено понятие диверсификации и ее видов, а также основные стратегии диверсификации, применяемые в бизнесе.^[21]

список использованной литературы

Александров Д. Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания [электронный ресурс]//www.mukhin.ru/company2.html
Бухвалов А.В., Катькало В.С. Современные трактовки стратегий диверсификации//Российский журнал менеджмента. – 2013. - №1. – том 6. – С. 57-64
Бочарова Н. Индикатор стабильности (обзор рынка общественного питания г.Иркутска)//Капиталист. – 2012. - №1. – С. 10-15
Баумгартен Л.В. Стратегический менеджмент в туризме. - М.:Издательский центр «Академия», 2016. – 352 с.
Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода [электронный ресурс]// www.vasilievaa.narod.ru/ptpu/18_5_01.htm
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22
Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – М.:Высшее образование, 2011. – 352 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с.
Орлов А. Диверсификация бизнеса: когда появляется необходимость в ней? [электронный ресурс]// www.directorinfo.ru/Article.aspx?id=13633&iid=591
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с.
Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с.
Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд. - М.: ИНФРА, 2002. – 412 с.

Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑
Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с. ↑
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑
Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций. – М.:Высшее образование, 2011. – 352 с. ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – М.:ИНФРА-М, 2015.- 290 с. ↑
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑
Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2014. – 520 с ↑
Губанкова Г. Ресторан: работа над ошибками//Ресторатор. – 2012. - №12. – С.15-22 ↑
Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2012. – 375 с. ↑
Соколова М.И. Корпоративная стратегия и корпоративное управление//Управление корпоративными финансами. – 2015. - №4. – С. 44-51 ↑