Содержание:

Введение

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия организации - это совокупность принципов, которыми руководствуются организации в процессе движения от исходного состояния к идеальному проекту, определяемому миссией организации. Текущая стратегия организации составляется руководителем с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами организации. Стратегия организации состоит из запланированных действий и необходимых поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Стратегический менеджмент решает основную задачу рыночной экономики - поддержание баланса между организацией и внешней средой.

Причины стратегического менеджмента:

• Постоянное усложнение структуры внешней среды организации;
• Рост темпов изменения параметров внешней среды;
• Рост неопределенности параметров внешней среды во времени (стохастичность изменения параметров);
• НТП (научно-технологический прогресс).

Концепция стратегического менеджмента является основополагающей для формирования у руководителей и специалистов знаний и умения видеть перспективы развития организации, определять её миссию и цели, находить варианты реализации принятых стратегических решений. Актуальность выбранной мною темой определена в необходимости изучения проблем стратегического управления на предприятии, организации с учётом происходящих изменений в отечественной экономике в условиях кризиса Стратегический менеджмент - это наиболее важная составляющая менеджмента, изучающая стратегическую составляющую деятельности современной организации, которая определяет главные направления и результаты её деятельности. Грамотно созданная система стратегического менеджмента является основой успешного развития организации.

Назначение стратегического менеджмента:

• системный анализ и оценка положения объекта стратегического управления;
• овладение законами, закономерностями и принципами стратегического управления, определяющими деятельность организации;
• овладение навыками генерирования идей, способных повысить эффективность практической деятельности организации;
• систематизация технологий стратегического управления;
• выработка рекомендаций по использованию технологий стратегического управления в практической деятельности организации;
• анализ результатов и оценка эффективности практической деятельности организации, использующей технологии стратегического управления.

Цель данной работы понять сущность стратегического менеджмента, как умело и правильно использовать знания и полученную информацию в построении планов в достижении плодотворных результатов в управлении предприятием, организацией, проектов и т.п., с чего, начинать работу для выбора наиболее эффективных методов ведения бизнеса и конкурентной борьбы. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущность стратегического менеджмента.

2. Описать функции стратегического управления.

3. Раскрыть стратегические задачи.

4. Рассмотреть принципы стратегического менеджмента.

1. Понятие и сущность стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это экономически эффективная деятельность, которая направлена на достижение самых перспективных целей организации с учётом возможности более длительного оставления за собой конкурентных преимуществ, а также адекватного реагирования на все возможные изменения во внешнем окружении организации.^[1]

Как самостоятельная дисциплина, стратегический менеджмент, появляется в середине 1970-х годов. Он основывается на изучении изменений во внешней среде организации. Однако этот подход не сводится к восприятию окружения как фактора, ограничивающего процесс организационного планирования, но предполагает установление ясно определенных целей и разработку путей их достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избегания угроз.^[2]

Стратегический менеджмент - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический менеджмент - это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.

В то же время стратегический менеджмент - это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.^[3]

Возникновение стратегического менеджмента вызвано объективными причинами, связанными с возрастанием доли неопределённости и непредсказуемости условий ведения бизнеса и сложности внешнего окружения. Необходимость выживания и развития организации в быстро меняющихся социокультурных и экономических условиях требовало совершенствования и видоизменения систем и методов управления.

Стратегический менеджмент является результатом эволюции систем и методов внутрифирменного управления, вызванной изменениями условий предпринимательской деятельности.

Стратегический менеджмент или стратегическое управление – это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения. Отлаженная система стратегического менеджмента предоставляет компании множество преимуществ. Эта система:

• придает ясный смысл видению и миссии компании;
• позволяет оценить преимущества и недостатки компании и сосредоточиться на том, что представляет для неё стратегический интерес;
• помогает специалистам по разработке стратегий лучше понять текущее положение компании, правильно определить её задачи и цели;
• подготавливает ресурсы для решения задач и достижения целей организации;
• создает в рамках организации нужный коммуникационный процесс, способствует формированию благоприятной к бизнесу организационной культуры;
• повышает готовность компании противостоять проблемам, внутренним и внешним угрозам.^[4]

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Но целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых ориентиров организации.

Сущность стратегического менеджмента сводится к поиску ответов на вопросы:

• Каково настоящее положение организации, какова стратегическая ситуация, в которой она находится?
• В каком положении руководство организации хочет видеть ее в будущем?
• Какие препятствия могут возникнуть на пути к поставленной цели?
• Что и как нужно сделать, чтобы достичь определённой цели?^[5]

2. Цели и задачи стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной её корректировки.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.^[6]

Разработка долгосрочной стратегии, её реализация признается самой важной задачей стратегического менеджмента.

Разрабатывая и реализуя стратегию компании, необходимо решать такие основные задачи стратегического менеджмента, как те, которые образуют пять блоков взаимосвязанных управленческих задач.

В первый блок входят такие основные задачи стратегического менеджмента, как выбор вида коммерческой деятельности, формирование направлений стратегического развития компании, обозначение цели компании в долгосрочной перспективе. Для решения этих задач необходимо определить, что компания хочет достичь и какой деятельностью заниматься, затем провести маркетинговые исследования, анализ рынка, изучить положение конкурентов, их ассортиментную, сбытовую и ценовую политику, сделать выводы и на их основании ставить реальные цели и вырабатывать план их достижения.

Второй блок включает те основные задачи стратегического менеджмента, решение которых необходимо для того, чтобы превратить общие цели в конкретные направления деятельности.

К третьему блоку основных задач относятся задачи реализации конкретных планов и достижения обозначенных, запланированных показателей.

Четвертый блок образуют основные задачи стратегического менеджмента, решаемые в ходе воплощения стратегии компании в реальность. К этим задачам относится, возможно, более эффективная реализация определенной ранее стратегии - одна из самых длительных по времени решения и сложных управленческих задач. Сюда же входят задачи финансирования, мотивации сотрудников, выработка положений корпоративной культуры и пр.

Наконец, в пятый блок входят такие основные задачи стратегического менеджмента, как оценка результатов, полученных в ходе реализации стратегии, анализ ситуации на рынке, а также корректировка стратегии, применение нового опыта, идей и возможностей.^[7]

Стратегические цели отражают масштабные намерения компании, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде, и включают следующие ранжированные по приоритетности цели:

• обеспечение максимальной при имеющемся наборе видов деятельности, определяемом следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, доход на одну акцию, доля на рынке, структура капитала, уровень дивиденда, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции;
• обеспечение устойчивости положения компании как цели глобальной политики по следующим направлениям: расходы на исследование и разработку новых продуктов; потенциал конкурентоспособности; инвестиционная политика; кадровая политика; решение социальных вопросов;
• разработку новых направлений развития, новых видов деятельности компании, что предполагает разработку структурной политики, включая диверсификацию продукции, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния; развитие информационных систем; определение конкретных компаний, акции которых подлежат покупке; разработку новых видов продуктов.^[8]

2.1. Разработки и цели стратегии

Стратегия предприятия - это система мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путём координации и распределения ресурсов предприятия.

В стратегию входят следующие элементы:

• система целей - это миссия, общеорганизационные и специфические цели;
• приоритеты распределения ресурсов;
• правила осуществления управленческих действий, например, порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы и т. п.;
• предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
• представление о деятельности конкурентов;
• внутренние и внешние ограничения;
• курс действий;
• программа действий;
• ресурсы;
• ситуационные стратегии;
• финансовый план.

Основные задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического видения.

2) Установление целей.

3) Разработка стратегии.

Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность компании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто её клиенты, каковы технологические и деловые возможности.

Миссия информирует о том, чем занимается компания в данный момент, а видение определяет направление, следовательно, оно важнее.

Менеджер должен мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее. На этапе постановки целей миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживать прогресс в деятельности организации. Для достижения желательного финансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели по обоим направлениям. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость - ЭДС). Экономическая добавленная стоимость определяется как прибыль от основной деятельности за вычетом подоходного налога, затрат на обслуживание долга и выплат на собственный капитал. Как финансовые, так и стратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели организации - это текущие улучшения и результаты; долгосрочные цели заставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобы достичь хороших результатов в будущем.

Стратегические цели - это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности. Стратегия определяет, какие товары, рынки, методы конкуренции и управления выбирает организация. Создавая стратегию, менеджмент должен ответить ещё на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. Цели - это "место назначения", а стратегия - средство его достижения. Для достижения цели требуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка и усиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации.^[9]

Для разработки стратегии необходимо сделать следующие шаги:

• четко сформулировать видение владельцами фирмы в перспективе и определить главное направление её развития (главную стратегическую цель, миссию);
• установить цель и контрольные параметры бизнеса;
• определить тип предприятия и способы управления собственностью;
• проанализировать сильные и слабые стороны корпорации, проявить ключевые факторы успеха и возможные угрозы;
• выработать требования и критерии оценки основных видов деятельности;
• определить основные проблемы в фирменной системе управления и во внешнем окружении;
• установить общие требования к управленческим подсистемам (инвестиционного развития, организационного развития, управление качеством, планирование и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учёта, информационного обеспечения управления);
• установить цель и общие требования к использованию объектов, которые находятся в собственности корпорации.^[10]

2.2. Выбор и формирование стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

1. уяснение текущей стратегии;
2. проведение анализа портфеля бизнесов;
3. оценка выбранной стратегии.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

• состояние рынка, отрасли и позиция организации на них,
• цели организации,
• интересы и отношение высшего руководства,
• финансовые ресурсы организации,
• квалификация работников,
• обязательства организации,
• степень зависимости от внешней среды,
• временной фактор.^[11]

Первопроходец в области стратегического управления И.Ансофф^[12] выделил следующие особенности стратегии:

• процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, результатом его является определение общих направлений,
• сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска альтернатив,
• необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию к желаемым результатам,
• в ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые открываются при планировании конкретных мероприятий, поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах,
• как только в процессе формирования стратегии открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация, способная поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора, т.е. стратегическое планирование активно использует обратную связь.^[13]

Формирование стратегии определяется как внешними факторами, не зависящими от организации, так и внутренними, присущими конкретной организации. На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис.1).

Рис.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор

Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и ориентация на портфель СЗХ.

Основные подходы к формированию стратегии:

1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний.

2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на решение текущих задач.

3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников.

4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий.

Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации.^[14]

2.3. Классификация стратегий

Классифицировать стратегии принято по уровням их разработки:

1. уровень корпорации;
2. уровень СЗХ (отделений);
3. функциональный уровень;
4. оперативный уровень.

Каждому из этих классов присущи свои особенности. Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации.

В настоящее время, в изучении стратегического менеджмента, широко применяется классификация стратегий по типу развития организации:

• стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,
• стратегии стабилизации,
• стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Стратегии роста нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличения активов организации, росте объемов инвестирования. Стратегии стабилизации, защиты и выживания направлены на сохранение рыночной ниши и доли рынка. В этих условиях главная задача - поиск внутренних резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска. Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты организации на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. Рост, стабилизация и сокращение организации могут реализовываться различным образом посредством стратегий следующего уровня:

Концентрации - рост объемов выпуска основной продукции или услуг.

Интеграции (прямая и обратная), иногда её называют вертикальная интеграция, означает рост контроля компании над потребителями и поставщиками, за счёт приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта.

Диверсификация - предусматривает производство товаров и услуг, отличающихся от её базовых. Различают связную и несвязную диверсификации. Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг, совершенно не связанных с основой деятельностью компании.

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) - стратегия развития компании на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития.

Репозиционирования - основывается на изменении позиции продукта в сознании потребителей за счёт рекламы, изменения его некоторых свойств, цены.

Кастомизация, предусматривает увеличение ценности продукта за счёт привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей.

Реинжиниринг - предусматривает полное перепроектирование существующего бизнеса.

Реструктуризация - изменение внутренней структуры компании, прежде всего, за счёт освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении.

Прекращение инвестиций (извлечение остаточных прибылей) - эта стратегия основана на прекращении инвестиций в развитие компании и подразделений, из компании извлекаются прибыли и её готовят к продаже, реорганизации или ликвидации.

Слияния - эта стратегия построена на объединении компаний.

Банкротство - эта стратегия применяется компаниями, находящимися в сложном финансовом положении.

Ликвидация - последняя стадия жизненного цикла организации.^[15]

Функциональные стратегии - это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны. Функциональная стратегия отражает пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся:

• стратегия маркетинга,
• стратегия производства,
• стратегия научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ,
• финансовая стратегия,
• социальная стратегия,
• стратегия организационных изменений,
• экологическая стратегия.

Функциональные стратегии - это формализованные способы удержания и усиления конкурентных преимуществ в выбранных направлениях деятельности компании.

Корпоративная (портфельная) стратегия.

Эта стратегия описывает развитие организации как единого целого, формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации.

Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:

• действия по достижению диверсификации,
• шаги по улучшению общих показателей работы в отраслях, где действует организация,
• нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество,
• создание инвестиционных приоритетов и направления ресурсов организации в наиболее перспективные области.

Разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. Главная стратегия также должна обеспечить эффект синергии. Университет - это важнейшая характеристика сложных систем, означающая, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.^[16]

Университет позволяет «перекинуть» сверхприбыли из одной отрасли в другую, для того чтобы поддержать данную отрасль от возможных убытков на данном этапе. Такой экономический ход впоследствии дает максимум прибыли компании. Второй шаг, который помогает увеличить прибыль компании, - это улучшение менеджмента в каждой отдельной отрасли данной корпорации. Университет – это либо слияние двух и более компаний, либо поглощение одной компанией другой. На современном этапе развития экономики явление синергии достаточно распространено в бизнесе компаний практически всех отраслей. От составления правильной стратегии слияния бизнесов может зависеть существование компании на рынке как таковой после слияния. Ведь если не до конца правильно проработать стратегию слияния, вновь созданная корпорация может понести огромные убытки или, что ещё хуже, разориться вообще. Поэтому при слиянии следует учитывать следующие направления.

1. Каковы возможности каждой из организаций.
2. Какими становятся ресурсы организаций при объединении.
3. Какими новыми возможностями станут обладать организации после слияния.
4. Какие преимущества перед своими конкурентами получит каждая из них после слияния.
5. Как воспринимают покупатели «имя» каждой из компаний.
6. Каждая из компаний должна становиться как бы второй половиной.
7. При слиянии для обеих компаний должен наступить положительный результат, т. е. они должны занимать большую часть рынка после слияния, чем смогли бы занимать по отдельности.^[17]

Бизнес-стратегия - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет её рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д.^[18]

2.4. Реализация стратегии

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться.^[19]

Опыт стратегического менеджмента показал, что стратегия компании будет эффективно реализована, лишь тогда, когда общие стратегические цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.

Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия её деятельности и развития. В развитие стратегии на среднем и низовом уровне управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия). Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

Реализация стратегии - наиболее сложная и трудоёмкая составляющая стратегического менеджмента. В её состав входят:

• создание организационного обеспечения для выполнения стратегических планов;
• управление бюджетом с целью рационального размещения средств;
• определение политики организации, способной обеспечить реализацию стратегии;
• обеспечение внутреннего руководства реализацией стратегии и контроль над реализацией стратегического плана;
• организация работы и мотивацию персонала и т.д.

Для реализации стратегии в условиях постоянных изменений необходимы разработка и использование инструментария оценки изменений и выработки, адекватных происходящим изменениям мер с последующей корректировкой стратегических решений, принятых организацией.^[20]

Рис. 2. Ключевые задачи реализации стратегии^[21]

3. Функции стратегического менеджмента

В современной экономике выделяют четыре главные взаимосвязанные функции стратегического менеджмента: организация, планирование, мотивация и контроль.

• Организация

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Организовать - значит создать некую структуру. Эффективное функционирование любой организации, зависит от того, насколько грамотно структурирована её деятельность. Для этого необходимо составить организационную структуру предприятия: определить уровни управления и функциональные блоки, способы взаимодействия между ними, и, кроме этого, решить вопросы кадрового состава. Организационная структура устанавливает оптимальное количество и состав необходимых подразделений, и соподчиненность должностей.^[22]

Функция организации - это особый вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.

Основные пути организационного развития современных компаний, это механический рост, определение направления развития с помощью экспертных методов, определение направления развития с помощью научно обоснованных методов.^[23]

Механический рост как способ организационного развития предполагает постоянное наращивание потенциала, прежде всего производственного. Достоинством подхода является минимальные затраты на организационное развитие. Недостатком является упование на то, что вновь привлекаемые кадры будут успешно решать возникающие проблемы. Очень часто механический рост приводит к тому, что численно разросшаяся компания становится просто неуправляемой.

Эффективность применения экспертных методов для определения направлений развития во многом зависит от квалификации привлекаемых экспертов. В большинстве случаев в качестве экспертов выступают собственные ведущие специалисты компании: финансовый директор, главный бухгалтер, начальник производства, руководитель информационной службы. В большинстве случаев функциональный взгляд, нацеленность на достижение высоких показателей, прежде всего, оперативной деятельности, а иногда и просто желание угадать желания высшего руководства делают этих специалистов не лучшими экспертами в области организационного развития. В результате очень часто направление развития компании определяется авторитетом того или иного специалиста, а то и вовсе "модным подходом", при котором внедряются популярные методы и инструменты управления вне зависимости от объективных условий развития конкретной компании.

Научный метод основан на применении системного подхода. Системный подход основан на выявлении сущности организационного развития и применении соответствующих моделей.^[24]

• Планирование

Процесс формирования миссии и целей организации, специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней сфере. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением новых направлений, общих, следование которым обеспечивает укрепление позиций организации. Сущность процесса планирования сводится к поиску ответов на вопросы:

1. Каково настоящие положение организации в бизнесе, результаты её деятельности на определённом рынке?
2. Куда будет направлена основная деятельность организации?
3. Какие методы и способы будут для этого выбраны?

При планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.^[25] Ключевые моменты стратегического планирования:

• 1. Стратегия разрабатывается высшим руководством.
  2. Стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными.
  3. Стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения.
  4. Планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.^[26]

• Мотивация

Под функцией мотивации понимается выявление побудительных мотивов деятельности каждого отдельного сотрудника организации с целью конкретной адресной передачи определенных заданий.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы подчиненные выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, заключающаяся в разработке и использовании системы стимулов, необходима для создания творческой атмосферы и материальной заинтересованности, побуждающих работников к качественному решению стоящих перед ними стратегических задач.^[27]

Персонал нужно вовлекать в реализацию политики и целей предприятия. Нужно оценивать и анализировать удовлетворенность и вовлеченность персонала. Никто из высшего руководства не отказывался от проведения переговоров с потенциальными партнерами (включая представительские расходы…). При этом вряд ли среди высших руководителей найдутся любители встречаться с персоналом. Оно и правильно: что обсуждать с ресурсом? Если же распространить принципы отношения к поставщикам, потребителям и инвесторам на свой родной персонал, похоже, в ХХI веке, можно будет перекос выровнять. А инструменты для этого найдутся. Использование такой, например, простой в обращении и экономичной в использовании методики как семантический дифференциал Осгуда^[28], опробованной на ряде российских предприятий, дает возможность оценить реальную структуру удовлетворенности персонала (в том числе условия труда, взаимоотношения с руководством, активность собственной позиции, профессиональные и карьерные перспективы) и степень её совпадения с целями организации. Анализ удовлетворенности персонала позволяет не только оценивать адекватность целей организации, но и своевременно корректировать их и применять управленческие воздействия для того, чтобы осуществить переориентацию персонала с позиции потребительской на позицию реальной заинтересованной стороны.^[29]

• Контроль

Контроль необходим, чтобы отслеживать процесс выполнения поставленных задач, контролировать его правильность и вовремя корректировать отклонения. Задача системы контроля – установление некоторых стандартов, которыми работники обязаны руководствоваться в своей деятельности. Чтобы контроль был эффективным, необходимы ориентиры, по которым менеджер сможет оценить результативность деятельности каждого сотрудника. Разница между стандартом и достигнутыми показателями должна стать основанием для внесения поправок в рабочие процессы. Контрольные функции в менеджменте вступают в силу уже на этапе планирования деятельности организации. Составляя планы работы подразделений, руководители должны предусмотреть в них проверочные мероприятия, указав сроки их проведения и лицо, ответственное за выполнение. Плановый характер контроля дает возможность вести проверку деятельности не от случая к случаю, а системным образом.^[30]

Функция контроля объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления (организации в целом, каких-либо отдельных её отделов, направлений работы и т. д.), изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчётов использовании средств и методов управления.^[31]

Контроль в стратегическом менеджменте обладает достаточным набором инструментов перспективного видения бизнеса, важными определениями которых являются:

• Определение главных функций организации на долгосрочный период времени. Дает возможность понять общий курс организации на этот промежуток времени.
• Правильная постановка этих функций. От того, насколько четко определены функции, зависит дальнейшее процветание компании на рынке.
• Хороший анализ внутренней обстановки компании. Он дает возможность осознать, что в компании можно изменить для более быстрого темпа роста и закрепления существующих позиций на рынке.
• Хороший анализ внешней среды организации. Он помогает выяснить, что можно сделать, чтобы стать более конкурентоспособной организацией.
• Выбор правильной долгосрочной стратегии компании с учётом возможных изменений на всех рынках (товаров, услуг, труда, акций и т. д.).
• Чёткая проработка этой стратегии на уровне самой фирмы. Каждое из звеньев организации должно чётко уяснить свою роль в исполнении данной стратегии. К тому же все звенья компании должны двигаться в одном направлении и с одинаковой скоростью. Обратное может повлечь за собой убытки для компании.
• Проанализировать портфель диверсификации фирмы. Этот анализ может показать, в каком из сегментов стоит увеличить производительность. Или же существует хорошая возможность для выхода в другой сегмент рынка.
• Правильно спроектировать организационную структуру предприятия. От её правильной работы зависит преуспевание компании на рынке.
• Выбрать подходящую систему управления именно для данной организации. От выбора во многом зависит успех её работы в целом.
• Правильно выбрать степень интеграции.
• Чётко управлять цепочкой «стратегия - структура - контроль». Нельзя недооценивать каждый из этих трёх пунктов.
• Определить норму поведения для каждого из сотрудников фирмы в этом долгосрочном проекте. Возможно, у одних сотрудников стоит урезать полномочия, а другим, наоборот, добавить власти. Норма поведения сотрудников в целом должна базироваться на культуре и ценностях компании.
• Определение политики самой фирмы в каждой из её сфер деятельности. Возможно, компания желает закрепиться в одной отрасли ещё больше, а также войти в новую для компании отрасль.
• Обеспечить обратную связь для результатов работы над долгосрочными проектами.
• Обеспечить как прямую, так и обратную связь в стратегии компании. Не стоит пренебрегать идеями молодых специалистов и практически отбивать у них желание к работе, даже если их «сырые» идеи требуют серьёзной доработки.
• Стремиться усовершенствовать стратегию и структуру управления. Меняются времена, должна меняться и стратегия, а также и структура. Ведь ничто не должно стоять на месте, если желает постоянного улучшения своих финансовых результатов.^[32]

Заключение

Стратегический менеджмент одна из самых интересных областей науки для руководителей (менеджеров) обеспокоенных будущим своей фирмы и конечно, стратегический менеджмент в большей степени является искусством, чем наукой, в нём нет строгих рецептов поведения, но именно знание этой области науки управления поможет проявиться таланту умелого руководителя стратега, политика, новатора.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.^[33]

В нынешнем кризисе падает промышленное производство, идут сокращения на предприятиях, падает покупательная способность. Все это происходит на фоне очередных антирекордов по нефтяным ценам и курсу рубля. Но чиновники и бизнесмены от государства этого как будто не замечают: один из самых высокооплачиваемых топ-менеджеров России, глава ВТБ Андрей Костин, вообще засомневался в целесообразности кредитования предприятий малого и среднего бизнеса. По какой-то неведомой причине никто сейчас не хочет признаваться, что проблемы в российской экономике нарастают как снежный ком. И все разговоры об импортозамещении - это не более чем пустой звук, так как сколько-нибудь ощутимых результатов в этой работе удалось добиться лишь в сельском хозяйстве. Конечно, может случиться чудо, и цены на нефть в 2016 г. вновь взлетят до $100 за баррель, население вновь начнет скупать недвижимость впрок, российские туристы вновь будут выстраиваться в очередь за путевками на Бали. Бизнес вновь заработает, и не будет отбоя от заявок по приему на работу менеджеров по продажам. Но этот сценарий, скорее, фантастический, как и предположение, что с падением цен на нефть стоимость бензина на российских АЗС должна пойти вниз. В условиях резких колебаний валютных курсов бизнес еще долго после стабилизации рынка будет закладывать в стоимость своих товаров и услуг валютные риски.^[34]

Роль стратегического менеджмента, как-никогда обретает наиважнейшее значение в жизненном цикле предприятия и возможных перспектив его развития. Бизнес измучен ожиданием нового дна кризиса, роста цен на нефть и газ, политических конфликтов, реакций правительства и т. д. И готовности к резким и активным действиям у него нет.

В настоящее время многие организации испытывают ряд трудностей с подбором мероприятий, реализация которых способствовала бы достижению желаемого, будь то получение прибыли, увеличение рыночной стоимости компании, расширение рынков сбыта, комплекса оказываемых услуг и т. д. Для достижения эффективной деятельности организации необходимо задумываться о проработке мероприятий, направленных на достижение этих целей, с помощью организации системы стратегического управления.^[35]

«Кризис - это время более интенсивной работы, что грозит большими стрессами, выгоранием и срывами. Работайте над своей эффективностью на физическом, интеллектуальном и эмоциональном уровнях. Победитель – тот, кто сдается всего лишь на один раз реже остальных!»^[36]

Сложность разработки и применения стратегического управления (менеджмента) связана в первую очередь с фактически полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менеджмента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас, строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Существует распространенное заблуждение, активно стимулируемое организациями, которые занимаются консалтингом как в области управления, так и в области работы с персоналом, а также обучающими программами, основанными на западных матрицах (типа МВА), которое заключается в том, что можно директивно внедрить в компании тот или иной подход к планированию и управлению - достаточно понять, как это сделать. Увы, это не так. Процесс переходов между этапами имеет эволюционную природу и тесно связан с множеством аспектов восприятия и уровнями зрелости людей, которые будут вовлечены в него. Компания, не освоившая долгосрочное планирование, в принципе не сможет внедрить у себя стратегический менеджмент: бесполезно учить дифференциальному исчислению школьника, не освоившего таблицу умножения. Попытки форсирования событий ни к чему хорошему не приведут.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой эволюционной лестницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные - в табл. 1)^[37].

Список использованных источников

1. Лапыгин Ю.Н. / Стратегический менеджмент / Учебное пособие / М.: Эксмо, 2010; с.16
2. Зуб А.Т. / Стратегический менеджмент / Теория и практика: Учебное пособие для вузов. // M.: Аспект Пресс, 2002. с.3-5
3. Козлова А. С. / К вопросу о стратегическом менеджменте // Журнал «Молодой ученый». №18 - 2014 — с. 380-382
4. Арутюнова Д.В. / Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – с.122
5. Новашина Т.С. / Стратегический менеджмент / Учебное пособие Москва, 2008.
6. Виханский О.С. / Стратегическое управление / Учебник – 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. - с.87-109
7. Иванов И. Н. / Основы корпоративной культуры / «Менеджмент корпорации» / М. : Инфра, 2003.
8. Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни. / Стратегический менеджмент / Научная книга / Москва. 2009 - с.6-24
9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. / Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций / М.: ИНФРА-М. Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - с.288
10. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. / Стратегический менеджмент / Учебное пособие / М.: ИНФРА-М, 2002
11. Ансофф И. / Стратегическое управление / М.: Экономика, 2003.-519 с.
12. http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml О классификациях стратегий компаний. Маленков Ю.А.
13. http://www.cfin.ru Журнал: Менеджмент в России и за рубежом №3-2002 / Стратегическое поведение: от разработки до реализации / Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.
14. http://www.cfin.ru/ Менеджмент/ Стратегии управления/ Организационное развитие компании. Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К.
15. http://www.cfin.ru/ Менеджмент/ Конференция 'Управление в России: к новой бизнес-модели'/ Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия. Брандин В.А.
16. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Strategicheskii-menedzhment.php Центр управления финансами. Стратегический менеджмент.
17. http://www.ko.ru Журнал «Компания». Менеджмент.
18. http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/osnovnye-zadachi-strategicheskogo-menedzhmenta.html Блог Т.Асланова
19. http://studme.org/2008021518600/menedzhment/kontseptsii-strategicheskogo-upravleniya Стратегический менеджмент.
20. http://www.kakprosto.ru Журнал «Как просто». Функции и принципы стратегического менеджмента. Как составить организационную структуру. Что такое контроль как функция менеджмента.
21. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php Стратегический менеджмент.
22. http://www.elitarium.ru/strategicheskij menedzhment rossii/Автор:

В.М. Ярченко, кандидат технических наук, заведующий кафедрой менеджмента НОУ Санкт-Петербургского института стоматологии, директор по развитию группы МЕДИ.

Приложение. 1

Таблица 1. Эволюция систем управления в мировой практике

	Критерии сравнения
	Основные сферы внимания	Основное положение	Характер	Период использования в мировой практике
Бюджетирование	Контроль отклонений и управление сложностью	Будущее повторяет прошлое	Перио- дический	С первого десятилетия XX в.
Долгосрочное планирование	Прогнозирование роста и борьба со сложностью	Будущее есть продолжение прошлых тенденций развития		С 50-х гг. XX в.
Стратегическое планирование	Изменение стратегического направления и способностей	Новые тенденции и нарушения последо- вательности можно прогно- зировать		С 70-х гг. XX в.
Стратегический менеджмент	Преодоление проблем, связанных со «стратегическими сюрпризами» и неожиданными угрозами / возможностями	Циклическое планирование неадекватно быстрым изменениям	В реальном времени	С 90-х гг. XX в.
Интерактивный стратегический менеджмент	Включение творческого потенциала персонала компании в комплекс стратегического менеджмента	Планируя, люди готовят свое будущее и желают его больше, чем в случае, когда оно им навязывается		С начала XXI в.

1. Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни. Стратегический менеджмент. Научная книга; Москва; 2009 с.6 ↑

2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. с.3 ↑

3. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Strategicheskii-menedzhment.php' Центр управления финансами. Стратегический менеджмент ↑

4. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php?storyid=1035 Понятие стратегии и стратегического менеджмента. ↑

5. Новашина Т.С. Учебное пособие. Стратегический менеджмент. Москва, 2008г. ↑

6. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с ↑

7. http://supersales.ru/terminy-i-opredeleniya/osnovnye-zadachi-strategicheskogo-menedzhmenta.html - Блог Т.Асланова ↑

8. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Strategicheskii-menedzhment.php' – Центр управления финансами. Стратегический менеджмент ↑

9. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Strategicheskii-menedzhment.php' – Центр управления финансами. Стратегический менеджмент ↑

10. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. Управление компанией. 2003. - №3 ↑

11. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. – 2-ое изд., перераб. И доп. – М.: Гардарики, 2000. с.87 ↑

12. И.Ансофф (1918-2002) – математик, экономист, родоначальник концепции стратегического менеджмента. ↑

13. http://www.jobgrade.ru/modules/Articles/article.php Понятие стратегии и стратегического менеджмента. ↑

14. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – с.37 ↑

15. http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml О классификациях стратегий компаний. Маленков Ю.А. ↑

16. http://www.cfin.ru/management/strategy/concepts/classification.shtml О классификациях стратегий компаний. Маленков Ю.А. ↑

17. Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни. Стратегический менеджмент. : Научная книга; Москва. 2009 - с.24 ↑

18. Родионова В. Н., Федоркова Н. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002 ↑

19. http://www.cfin.ru/ Журнал: Менеджмент в России и за рубежом №3 2002. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. ↑

20. http://studme.org/2008021518600/menedzhment/kontseptsii strategicheskogo upravleniya.

    Менеджмент. Концепции стратегического управления. ↑

21. Иванов, И. Н. Основы корпоративной культуры. «Менеджмент корпорации». И. Н. Иванов. Инфра, 2003. ↑

22. http://www.kakprosto.ru Как просто. Как составить организационную структуру ↑

23. Козлова А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте. Журнал «Молодой ученый». 2014. №18. - с. 381 ↑

24. http://www.cfin.ru Менеджмент.Стратегии управления. Организационное развитие компании. Мироненко Ю.Д., Тереханов А. К. ↑

25. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. M.: Аспект Пресс, 2002. - с.5 ↑

26. http://center-yf.ru/data/Menedzheru/Strategicheskii-menedzhment.php' Центр управления финансами. Стратегический менеджмент ↑

27. http://www.kakprosto.ru/ Как просто. Функции и принципы стратегического менеджмента ↑

28. Ч.Э.О́сгуд (1916—1991) - американский психолог, разработчик методики семантического дифференциала. ↑

29. http://www.cfin.ru/ Менеджмент/ Конференция 'Управление в России: к новой бизнес-модели'. Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия. Брандин В.А. ↑

30. http://www.kakprosto.ru/ Как просто. Что такое контроль как функция менеджмента ↑

31. Козлова А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте. Журнал «Молодой ученый». 2014. №18. — с. 381 ↑

32. Е. Л. Елисеева, Т. А. Лейни. Стратегический менеджмент.: Научная книга; Москва. 2009 с.7

    ↑

33. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб.пособие М.: Эксмо, 2010; с.16 ↑

34. http://www.ko.ru/tendentsii/item/131718-parallelnaya-realnost Журнал «Компания». Параллейная реальность ↑

35. Козлова А. С. К вопросу о стратегическом менеджменте. Журнал Молодой ученый. 2014.№18. — с.380 ↑

36. http://www.ko.ru /mnenie/item/131253-kak-reanimirovat-proekt-v-krizis Журнал «Компания». О.Иванов. Автор - основатель "БизнесЛифт", Innovate, IvestBazar.com ↑

37. http://www.elitarium.ru/strategicheskij menedzhment rossii/Автор:

    В.М. Ярченко, кандидат технических наук, заведующий кафедрой менеджмента НОУ Санкт-Петербургского института стоматологии, директор по развитию группы МЕДИ.

    ↑