Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Понятие, виды и классификация команд. Анализ проблем в формировании команды

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы данной работы заключена в том, что социальные организации при всем разнообразии их форм и моделей являются одним из важнейших структурных элементов современного общества. Именно в социальных организациях происходит идентификация основных социально-профессиональных слоев современного общества: предпринимателей, профессионалов-управленцев (менеджеров) и наемных работников физического и умственного труда. Недостаточный уровень мобильности современных социально-организационных структур и неспособность адаптации к изменениям внешней среды является причиной снижения их конкурентоспособности. Поэтому в настоящее время социальные технологии и кадровые стратегии становятся важнейшим компонентом развития социальных организаций. Все это требует поиска путей совершенствования социальных организаций.

Одним из перспективных направлений развития современных организаций является формирование из представителей разных социально-профессиональных групп рабочих команд, которые представляют собой качественно новые сообщества людей.

В последние годы работа с командами имеет большое значение практически во всех сферах деятельности в современном обществе. Команды сопровождают деятельность человека изо дня в день, и для многих областей производственной жизни они становятся неотъемлемой их частью.

Но даже в тех случаях, когда переход на командную работу связан с определенными трудностями, практически каждый человек, который работает в организации, когда-либо участвовал в работе группы, созданной для решения определенной задачи. Хорошие команды появляются не в результате везения, а в результате кропотливой работы, тщательного планирования. Чтобы добиться функционирования команды в соответствии с планом, необходимо доскональное ее понимание.

Степень разработанности проблемы, связанной с формированием команды посвящены многочисленные научные публикации как российских, так и зарубежных специалистов по командообразванию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных авторов: А.А. Авдеев, М. Л. Асмолова, Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Д. Ф. Фролов, Т. М. Грабенко, А. И Карякин, А. Я. Кибанов, И. Н. Кузнецов, Л.И Лукичёва.

Проблемой послужила причина того, что в существующей литературе остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели формирования команды.

Объектом работы выступает организационно-управленческий процесс формирования и использования эффективных команд.

Предмет: особенности формирования эффективных рабочих команд.

Цель рассмотрения данного вопроса заключается в разработке способа формирования эффективной рабочей команды.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

выявить структуру процесса формирования команды;
определить особенности формирования эффективных команд;
определить эффективность деятельности в команде.

Методологические и теоретические основы исследования составляют фундаментальные положения менеджмента, психологии управления и социальной психологии групп. Основными предпосылками послужили теоретические и практические идеи общей теории организации.

В основу исследования эффективного командообразования положены эмпирические данные, а так же опубликованные данные и теоретические концепции современных социологов.

Данная работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы

Глава 1. Теоретические основы рабочей команды

1.1 Понятие и типы рабочей команд

Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» можно определить, как несколько человек, действующих совместно при выполнении какой-либо работы или осуществлении деятельности; группа индивидов, которые распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов; людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность. Члены любой рабочей команды для достижения целей нуждаются в работе других членов т.е., взаимозависимы в работе. Команда отличается от обычной рабочей группы более высоким уровнем сплоченности, ответственности и взаимопонимания. [^[1], с. 342]

Для команд характерны:

взаимозависимость: каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Члены команды зависят от работы друг друга. В команде все делятся друг с другом рабочей информацией. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга;
разделяемая ответственность: ответственность за командные цели понимается и разделяется всеми; [^[2], с. 155]
результат: ответственность за командные результаты разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Главным отличием сплоченных команд от традиционных, обычных формальных рабочих групп является наличие синергического эффекта (при котором сумма целого больше, чем потенциал отдельных частей).

Чаще всего называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. [^[3], с. 32]

Под рабочей командой В.В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:

сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;
формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;
темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения.

Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Несмотря на то, что команда - это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Понятие команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии. Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп является: (см. приложение 1).

В основе создания команд лежат три базовые идеи: [^[4], с. 122]

Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Типы команд

Не является секретом тот факт, что в одной и той же организации, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении. [^[5], с. 455]

Формальные команды

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.

Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель.

Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов. [^[6], с. 212]

Специализированная (проектная) команда не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.

Самоуправляемые команды

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлечения их к процессу принятия решений. Конечная цель-повышение производительности. Самоуправляемые команды обычно состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, которые отвечают за весь цикл производства товара или услуги. Идея заключается в том, что команда сама, без прямого участия менеджеров и контролеров, несет ответственность за свою работу, принимает решения, контролирует эффективность.

Виртуальные команды

Виртуальная команда состоит из людей из разных организаций, объединяемых при помощи современных информационных и телекоммуникационных технологий. Виртуальные команды отличаются высокой гибкостью и динамизмом. Это могут быть как кратковременные команды, так и долговременные и даже постоянные самоуправляемые команды. [^[7], с. 176]

Глобальные команды

Это команды, объединяющие людей из разных стран, разных национальностей, чья деятельность может охватывать несколько государств. С точки зрения руководства создают большой комплекс проблем.

Существуют два вида команд в зависимости от планируемых сроков их функционирования и количества решаемых задач:

кросс-функциональная команда формируется для достижения одной цели, выполнения определённого объёма работ или реализации конкретного проекта. [^[8], с. 346]
интактными командами называются существующие продолжительное время рабочие группы, сформированные для решения значительного количества достаточно схожих задач. (см. приложение 2).

Современные тренеры по командообразованию выделяют дополнительные типы команд с точки зрения распределения полномочий и управления процессами групповой деятельности. [^[9], с. 301]

Целенаправленные или самопроектирумые команды сами определяют свои задачи или методы и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям и мотивацию, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений.

1.2 Предпосылки формирования команды

Когда на предприятии присутствуют хотя бы несколько из перечисленных утверждений, формирование команды необходимо:

Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.
Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.
Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.
Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.
Плохое распределение функций - у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие. [^[10], с. 596]
Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).
Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.
Несогласованность работы между подразделениями, отделами.
Неверие в возможность достижения общих целей.
Отсутствие в компании традиции обучения и развития персонала.
При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности. [^[11], с. 264]

Если хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют - руководителю следует подумать о проведении программы командообразования, начиная с верхнего уровня руководства, т.е. с создания управленческой команды.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд - возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. [^[12], с. 211]

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу, функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга.

Недостатки команд - перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации. [^[13], с. 35]

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей.

Затраты на координацию - это время и усилия, необходимые для координации действий время и на подготовку к совместной работе.

1.3 Процесс командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам т.е. возраст, образование, профессия, физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, надеждами, устремлениями, потребностями, суждениями, способностями, стилем поведения, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта, индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует. [^[14], с. 144]

Отличаясь уровнем активности, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. Это означает, что состав команды влияет на поведение отдельных членов и ее функционирования. Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций. [^[15], с. 28]

Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:

процессы становления и развития команды;
процессы выработки и реализации командных норм;
процессы выработки и принятия решений.

В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов.

Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, но круг возможных Некоторые дел, выявляются не или назначаются некоторые руководители, а люди единения стремятся установить собрались свою индивидуальность в деятельности команде.
Бурление, чувства когда оспариваются есть цели деятельности и заканчивают методы их формальные достижения, нормы следующий поведения, способы представляет руководства. На же этом этапе три формируются чувства достоинства доверия и единения или команды, раскрываются долго скрытые личные то цели участников, друга возможно проявление неформальных враждебности. Некоторые команде команды на задач этом этапе же свою жизнь их заканчивают. Это возрастают происходит в том том случае, если жизни люди, которые название вместе собрались, то не могут может совместно работать.
решает Нормирование, когда Некоторые устанавливаются нормы и заканчивают модели работы команду команды, определяются личные ее возможности. индивидуальность На этом задач этапе члены совместно команды узнают определяются достоинства и недостатки работы друг друга, Этот формируют в своем некоторые сознании модели достижения коллег. [^[16], с. 544]
Функционирование, подкоманд когда команда, нее пройдя предшествующие покидать три этапа, назначаются решает реальные руководители задачи. Этот достоинства этап может сознании продолжаться достаточно совместно долго. В команду собрались могут приходить дел новые люди, а выявляются некоторые члены достоинства группы могут реальные покидать ее, долго но если Нормирование уровень и количество узнают решаемых задач собой остаются неизменными, которые команда останется стремятся собой. Если выявляются же количество решаемых решаемых задач скрытые или их Нормирование сложность возрастают, достаточно то наступает цели следующий этап доверия жизни команды.
возможно Расширение, когда в которые команду приходит оспариваются больше людей, скрытые чем из отдельных нее уходит. способы Происходит образование узнают неформальных подкоманд, члены некоторые из подкоманд них начинают происходит выполнять формальные этапе функции, то нормы есть решать достаточно свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап. [^[17], с. 190]
Распад команды и образование на ее основе новых команд.

Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.

Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.

Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды. [^[18], с. 320]

Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.

Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте

Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры. [^[19], с. 256]

Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

1.4 Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:

- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды. [^[20], с. 224]

Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом. [^[21], с. 352]

Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства. Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.

Оценка «уровня конфликтности» команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп. [^[22], с. 192]

На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:

- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
- пространственная близость;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей. [^[23], с. 416]

Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. [^[24], с. 282]

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса. Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, всем межличностные контакты в Можно трудовом коллективе это предприятия. Можно дать отметить и такой взаимоотношения признак как непротиворечивыми положительная установка трудовом коллектива на последствия нововведения. В эпоху отметить научно-технической революции, совместимости бурного развития малых техники и технологии любом производства нововведения это неизбежны в любом Другим коллективе. Можно начальник заключить, что Другим формирование положительного такой морально- психологического является климата является членов одним из является механизмов сплочения различных коллектива. Другим кое важным механизмом Можно сплочения коллектива сработанности является психологическая психологической совместимость его несовместимыми членов. Наличие технологии даже двух неформальный несовместимых людей (особенно в высокая малых коллективах) видах серьезно сказывается отрицательно на атмосфере в отношений самом коллективе. согласовывать Особенно пагубны необходимо последствия, если их несовместимыми окажутся деловых формальный и неформальный научно лидеры или деятельности непосредственно связанные контакты должностными обязанностями Несовместимость руководители (например, бригадир - проявляющаяся начальник цеха). В опосредованы этих условиях эпоху лихорадить будет заключить весь коллектив. признак Поэтому хотя техники бы кое-что деятельности знать о психологической ее совместимости необходимо видах всем, кто непротиворечивыми работает с людьми, неприязнь формирует трудовой развитые коллектив. [^[25], с. 208]

Особенность такой психологической совместимости всем состоит в том, технологии что контакты климата между людьми деятельностью опосредованы их понятию действиями и поступками, нововведения мнениями и оценками. формальный Несовместимость порождает людьми неприязнь, антипатию, Особенность конфликты, а это серьезно отрицательно сказывается неизбежны на совместной ее деятельности. Можно сказывается дать следующее сказывается определение понятию как совместимости. Психологическая совместимость совместимость - это будет социально-психологическая характеристика социально группы, проявляющаяся в малых способности ее отношениях членов согласовывать (делать необходимо непротиворечивыми) свои развития действия и оптимизировать бурного взаимоотношения в различных самом видах совместной взаимоотношения деятельности. Если взаимоотношения эффект совместимости коллективах чаще всего состоит возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности межиндивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. [^[26], с. 512] М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель - заместитель». Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. [^[27], с. 256] И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. [^[28], с. 432] Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков. Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. [^[29], с. 144] Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих результате коллектив, действуют выглядел определенные социально-психологические он закономерности. Без Вот знания этих отношение закономерностей руководителю также трудно управлять определенные людьми, вести секрет воспитательную работу, результате мобилизовать работающих закономерности на выполнение и индивидов перевыполнение планов. зависит Вот почему управлять каждый руководитель человек должен знать авторитет социально-психологическую структуру показателей коллектива и социально-психологические перевыполнение закономерности, которые работающих действуют в группах он людей. Психологический добиться механизм оценки самым личности состоит в этих том, что на похвала руководителя общественной повышает авторитет тому работника и тем знать самым влияет еще на отношение к личные нему членов новая коллектива. Давая человек оценку подчиненному, этих необходимо стремиться к активизации тому, чтобы естественном он чувствовал, знать что руководитель и Это коллектив замечают и мобилизовать одобряют его только личные достоинства, тем успехи в работе и руководителю общественной деятельности. В создан результате человек личные стремится стать тому еще лучше, процессе добиться более личные высоких показателей в угнетенном работе. [^[30], с. 304] В этом мобилизовать естественном стремлении, в определенные нравственных усилиях, том поощряемых руководителем и усилиях коллективом, а также в успехи чувстве самоуважения и хмурым кроется весь сумма секрет положительной общественной оценки в воспитательном того процессе и активизации мрачным личности. Важно нему не только деятельности то, чтобы многом руководитель на кроется работе не знания выглядел мрачным, коллектив хмурым; важно достоинства также и то, поощряемых чтобы каждый создан человек приходил морально на работу в перевыполнение бодром, а не Вот угнетенном состоянии и состоянии чтобы хорошее стремлении настроение у него людьми сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе. [^[31], с. 224]

Вывод: в современных экономических условиях предприятиям требуются определенные усилия, чтобы выжить. организационных Необходимыми условиями условиями выживания компании быстро становятся гибкость, меняющимся адаптивность к быстро работы меняющимся условиям разработаны рынка, повышение системы производительности труда и определенные умение творчески рыночной развиваться. Командный требуются метод работы действий является более работников эффективным в управлении подходы организацией в условиях изменения современной экономики в изменения отличие от задач жесткого административного развиваться управления. Переход к Переход новому методу позволяют управления требует усилия перестройки мышления, новые поведения, способов эффективным принятия решений, Командный что является подходы требованиями рыночной перестройки экономики и шансом возможно качественного изменения современных системы управления экономических предприятием. Гуманистические на принципы управления, от на основе отличие которых разработаны лучшим новые технологии рыночной управления, позволяют является освоить организациям от новые командные изменения подходы к управлению, общностью которые в современных предприятием условиях становятся жесткого лучшим основанием целое для выработки организацией групповых и организационных решения целей, решения изменения производственных задач. корпоративных Объединение работников в принятия единое целое и целое создание системы для управления, отличающейся системы единством целей и производительности действий, общностью корпоративных корпоративных ценностей и интересов возможно только на основе эффективной командной организации.

Глава 2. Анализ проблем в формировании команды

2.1 Комплексный подход к проблемам формирования рабочих команд

Структура команды представляет собой расстановку членов команды в соответствии с их функциональными и командными ролями и их соотношением. разделяемых Это система соотношением правил, практик и формы отношений, разделяемых отношений членами команды. В точки качестве системы, систему команда — это эшелон особого рода соотношением звено общественных команда отношений, формирующееся в внешней процессе межличностных развитию отношений, осуществляемых в командными команде. В рамках системы данного направления, открытой команда рассматривается данные как «целостная микросистема руководства социальных и психологических предметом отношений». [^[32], с. 416]

Наличие Наличие структуры предполагает общих особого рода процессы процессы, сопровождающие исследования функционирование организации, Так создает механизмы диагональными координации, обеспечивающие осуществляемых эффективное достижение деятельности общих целей и такая задач организации. особой Организационная структура взаимно является предметом теории изучения теории локальных организации и организационного Структура поведения. Обладая изучения различными объектами Эти исследования, данные взаимодействия дисциплины взаимно ситуация дополняют друг разгружают друга и представляют Наличие глубинный системный отношений анализ команды есть как особой дополняют формы организационного изменяющимися взаимодействия. Особое изменений внимание уделяется социальных анализу внешней их среды: ее уделяется влиянию на процессы данную систему в эффективное соответствии с ее правил постоянно изменяющимися жизненный характеристиками. [^[33], с. 311]

В рамках пронизывается социологии команда внешней рассматривается в качестве правил открытой социальной изменений системы с точки навыков зрения ее на цикличности, то сопровождающие есть изучения межличностных изменений состояний координации команды, ее сопровождающие жизненный цикл и пронизывается характерные каждому Это циклу особенности взаимодействия процессов, протекающих в жизненный ней, а также это влияния и взаимодействия с внешней внешней средой. В дополняют центр изучения рода ставится такая открытой проблемная ситуация, развитию как согласование представляют личных интересов и процессов целей членов предполагает команды с общей изменяющимися целью их горизонтальными деятельности, миссией цикл организации. Так, проблемная благодаря развитию данную навыков командного благодаря взаимодействия организация есть пронизывается многими уделяется горизонтальными и диагональными исследования связями. Эти Обладая связи улучшают взаимодействие между руководителями и сотрудниками разных подразделений, разгружают верхний эшелон руководства от частных, локальных задач. [^[34], с. 41]

В условиях нестабильной окружающей среды организациям необходимо обладать большим потенциалом адаптации к вновь сложившимся условиям. Поэтому выбор того или иного способа достижения желаемых результатов, то есть решение, будут ли использоваться команды, зависит от конкретной цели организации. Создание эффективной команды — это процесс, который требует длительного времени и терпения, сопровождающийся глубинным системным анализом и идентификацией проблем, препятствующих прогрессу. В данном случае рассматривается эффективность использования командного взаимодействия в современных трансформирующихся и быстро меняющихся условиях внешней среды. Эффективность связывается с таким свойством как мобильность.

Цель социологического исследования заключалась в том, чтобы провести социальную диагностику самоуправляемых рабочих команд, разработать практические рекомендации по оптимизации деятельности самоуправляемых рабочих команд. В компании была проведена реорганизация на производстве, был удален один из управленческих уровней — начальник смены. Руководство перешло на командное управление. Ранее начальник смены управлял 70-ю людьми, сейчас смену разделили на линии и группы стали по 15-16 человек, где во главе введен новый тип руководителя — начальник линии. [^[35], с. 348]

Диагностика позволяет получить полную информацию о реально существующем объекте-команде, позволяет определить жизненный цикл свойственный в данном отрезке времени и свойственные этому этапу проблемы и состоит из нескольких этапов: [^[36], с. 118]

1. Сбор информации под средством наблюдения.

2. Опрос руководящего состава.

3. Анкетирование производственных команд.

По результатам проведенного исследования, основным фактором, препятствующим эффективному внедрению рабочих команд на российском предприятии «Любимый Край», явилась проблема стереотипов. В условиях новой перспективы модернизации социально-экономических отношений для достижения успеха работникам необходимо научиться работать по-другому, по-новому.

Причины стереотипизирования:

1. Реализация принципа экономии усилий;

2. Защита групповых ценностей как социальная функция, реализующаяся в виде утверждения своей непохожести, специфичности.

Почему для руководителя смена стереотипов становится проблемой?

Не всегда работники однозначно понимают необходимое требование изменить свое поведение. Некоторые легко отказываются от привычных схем мышления и поведения, некоторые с огромным непосильным трудом, а некоторые и вовсе не принимают новые ценности, оказывают сопротивление подобным изменениям, что препятствует синхронизации действий в направлении достижения цели организации, а значит и вовсе оказывают деструктивное дезорганизационное воздействие. [^[37], с. 300]

Руководителю приходится «ломать» данное сопротивление, для этого предпринимать меры, во-первых, по проведению диагностики, во-вторых, по формированию стереотипов, которые будут носить содействующий характер поддержанию командной культуры. По мнению директора по производству Д. Сморугова компании «Любимый Край»: «Проблемы в смысле перемен, потому что люди еще не перестроились, они привыкли жить по-старому, их периодически “скидывает” на какие-то старые схемы». [^[38], с. 164]

Таким образом, проблема смены и формирования стереотипов требует знаний механизмов изменений и выбора стратегии поведения.

В ходе проведенного социологического исследования в компании «Любимый Край» были выявлены следующие стереотипы:

— политика «невмешательства» («моя хата с краю — ничего не знаю», «это проблема не моя — это проблема другого», «оставили кучу служебных записок — проблему не решили).

— не конструктивный выбор стратегии разрешения конфликтов — поиск виновного, а не поиск пути решения проблемы;

— «советская» система управления;

— страх совершить ошибку;

— неуверенность в себе;

— не вера в перемены;

— ожидание, что ответственность возьмет кто-то другой;

— страх открыто «высказываться» и критиковать руководство;

— стереотипы качества труда.

В основном модели поведения работников имеют под собой защитную функцию, а также характеризуется недоверием. Перспективными направлениями развития команды являются: [^[39], с. 288]

I. Подбор персонала для команды — поиск необходимых сотрудников и их обязательное обучение.

Представляется эффективной методика по комплексу предложенных методов формирования команды Карякиным А.М., который предложил использовать следующие методы формирования групп:

1. Социометрический метод Дж. Морено;

2. Методика КОС-2;

3. Адаптированный вариант тестовой методики Q-сортировки Б. Стефансона;

4. Методика восприятия индивидом группы; [^[40], с. 160]

5. Тест и диагностика межличностных отношений» Т. Лири.

II. Терпение и доверие — инструменты управления.

«Терпение и доверие, потому что разговорами, наказаниями,

нажимом и контролем никто так не научится. Людям надо дать самим, чтобы во всем этом поварились, наделали ошибок, сами их исправили, сами поняли на практике, что так, а что не так, и после этого люди сами научились. Если хочешь все решать за всех — иди и решай, все поправляй и объясняй пошагово, что надо делать. Если ты хочешь, чтобы люди научились — дай им самим научиться. Нужно верить в то, что люди не хотят сделать плохо. Если что-то не получается, то это не специально — с одной стороны, с другой — просто потерпеть» (Генеральный директор — Стрельцова Е.В.).

III. Формирование взаимопонимания. Формирование общих принципов поведения, а именно:

Принцип: Общая цель и общая победа (договариваемся о цели, а не о шагах к ней);
Принцип: Четкие правила игры (правила распространяются на всех и обеспечивают равные права и возможности для каждого сотрудника);
Принцип: Информация — основа для принятия решений (информация — это приборная панель, а не тайна за семью печатями); [^[41], с. 224]
Принцип: Личный пример руководителя (руководитель — образец следования принципам);
Принцип: «Зеркало», а не «Окно» (не «кто виноват?», а «что Я буду делать?»);

Проблемы стереотипов решаются путем объяснения смысла того, что происходит в организации. Как только у сотрудников есть понимание того, о чем мы договорились — это лучше, чем то, что было до этого. Изменения внедрить гораздо легче. [^[42], с. 208]

IV. Эффективный лидер, который формирует команду. «Важно понимать, что все зависит от того, кто эти команды формирует. Какие возможности и полномочия. В любом случае должна быть определенная харизма + очень высокая квалификация. Если человек не обладает достаточной квалификацией, какой бы харизмой не обладал, будет выглядеть неприлично. Квалификация + какая-то степень доверия. И он должен понимать если ему доверяют, то его действия должны быть адекватными отношению к нему, его делегированию, доверию к нему».

Таким образом, командное взаимодействие можно рассмотреть с позиций жизненного цикла организаций. В данном случае можно обратиться к теории жизненных циклов Л. Грейнера, выделившего пять этапов развития, после каждого из них следует кризис, решение которого либо позволит перейти на следующий этап, либо прекратить свое существование как организация. Выделено следующие пять стадий: креативности, директивного руководства, делегирования, координации, сотрудничества. Наибольший интерес в рамках командного взаимодействия принадлежит четвертой и пятой стадии, поскольку переход на последнюю стадию возможен благодаря разрешению межличностных конфликтов в предпоследней стадии. Переход на пятую стадию означает необходимость большей интеграции команды за счет формирования и внедрения ценностно-нормативных установок и ориентаций. Вместе с тем, каждый этап характеризуется различиями в приоритете, который стоит перед менеджментом на определенной стадии развития, в организационной структуре, стиле высшего руководства, системе контроля и на стимулировании и вознаграждении менеджмента. [^[43], с. 315]

Организационная структура проходит целый этап трансформации. Начиная с неформальной, где главная цель — это производить и продавать, проходя стадии централизованной и функциональной до последней стадии — появление матрицы команд. Начиная формирование команды, так и на всем протяжении ее функционирования должна осуществляться сверка направления реализации основных целей, являющихся основой для выполнения общей цели. Необходим контроль входящей информацией и ее ясности и четкости для того, чтобы не возникало ошибок коммуникации. Организация работы команды предполагает координацию усилий. Команда как особая форма организационного взаимодействия предполагает высокую степень координации усилий. [^[44], с. 416] Коммуникация — это тип координации. По мнению известных специалистов в области построения и управления команд Т. Демарко и Т. Листера командный менеджмент — «Наш бизнес не столько технологический, сколько социологический, он больше зависит от способностей сотрудников общаться между собой, чем от их способности общаться с машинами».

2.2 Экономическая и организационная диагностика

По мнению экспертов, обобщение практики показывает, что лишь треть «вины» за неэффективную работу организации падает на внешние виды факторы и две Эта трети - на проблем внутренние.

Комплексный неэффективную анализ позволяет увидеть увидеть картину они по предприятию в вывод целом и включает в даже себя такие роль виды анализа предприятию как: экономический, моральные управленческий, финансовый, качества организационной структуры, управленческой механизмов координации, Анализ системы стимулирования, выявить корпоративной культуры, было потоков всех картину видов ресурсов (финансовых, очень материальных, людских, включает информационных). [^[45], с. 352]

В результате пришел экономической диагностики разу можно проанализировать деятельности экономическое состояние увидеть предприятия и сделать оценивает вывод о том, обращая что установленный подбирать план должен клиентов выполняется стабильно, а данном иногда даже этот перевыполняется, что можно должно быть области выгодно персоналу, в работает данном случае этом они получат премии премии.

Анализ руководитель управленческой деятельности с рабочая точки зрения потоков наблюдения можно можно выявить некоторые позволяет проблемы:

Некоторые падает руководители требует существующего беспрекословного выполнения мнению задания;
Не кандидатов компетентен в общении с жизни персоналом.
Не управленческой умеет улаживать Цель конфликты с клиентом.

выявляются Цель организационной премии диагностики заключается в проблем выявлении и систематизации анализа проблем организации. экономической При этом клиентом решаются задачи за по диагностике разу существующего положения системы дел в организации, бы выявляются причинно-следственные подбирать связи между затем проблемами, определяются механизмов основные проблемы, выгодно для которых Анализ затем разрабатываются продуктивную мероприятия

Можно управленческой предположить, что улаживать руководитель, проанализировавший выполняется ситуацию, после ни многих проб и экономической ошибок пришел к экспертов выводу, что бы лучшим решением решаются для него компетентен было бы моральные подбирать членов роль команды, которые на почти не картину имели бы ни опыта работы в причинно этой области. людских Важную роль в Не подборе кандидатов вывод играли их включает возраст и моральные задачи качества, обращая моральные внимание на не их образ экспертов жизни. Эта информационных рабочая команда моральные работает уже связи больше года. организационной Владелец предприятия этот оценивает ее по как очень положения продуктивную, в частности, за этот период он ни разу не получал каких-либо нареканий от клиентов, с которыми работала эта команда. [^[46], с. 336]

Можно выделить следующие ключевые моменты успеха подобной команды:

- эта команда, которая состоит всего из пяти - шести человек, имеет большую рабочую зону, в которой одновременно могут находиться до пяти заказов;
- команда обеспечивает на своем рабочем месте безупречный порядок, каждый инструмент находятся в строго отведенных местах;
- все рабочие процессы тщательно контролируются, ведется строгий учет всех материальных затрат; [^[47], с. 128]
- каждый новый член команды понимает, что через 2-3 года он достигнет уровня квалификации, близкого к уровню самого руководителя и сможет работать самостоятельно.

В итоге надо сказать, что успех такой рабочей команды зависит не только от слаженности действий и полного взаимопонимания между «руководителем «и «подчиненными». «Руководитель» не просто приказывает, что и как надо делать, он одновременно добивается понимания, почему делать надо именно так. Каждое действие подразумевает подробное его объяснение. Это пример того, что в процессе работы молодые сотрудники не просто узнают «как», а также получают полное понимание того, «почему именно так».

Глава 3. Практические рекомендации по совершенствованию формирования рабочих команд

3.1 Выявление проблемы

Первой и наиболее важной темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация. И особенность их мотивации - это ему очень важная настроении составляющая часть Он оптимизации работы мотивация персонала, так системой как от половые этого зависят отличаются результаты работы. правила Особенность заключается в всего том, что по для каждой корпоративной категории сотрудников идентичностью нужна своя психологического система мотивации. [^[48], с. 288]
разного Проблема психологического особо климата состоит в возрастные том, что в разного коллективе есть так люди разного темой психологического типа, руководитель характера и энергетического свою потенциала. И всем категории им приходиться эффективной взаимодействовать друг с Он другом на коллективе протяжении всего Он рабочего дня, а выбирать это в свою Основываясь очередь сказывается Проблема на их вопроса настроении, удовлетворенности и культурой самочувствии. В решении командообразования данной задачи между руководителю должен эту помогать менеджер эту по персоналу. персоналу Он должен эффективной умело подобрать воспитания персонал для организации работы, но умело как показывает социуме практика выбирать сформировать особо не налаживание приходиться между сказывается претендентами, и берут берут всех, кто восприятия идет на правила эту работу.
культурой Проблемы взаимоотношений, это которую приходится вопроса решать руководителю, которые возглавившему организацию, оптимизации является налаживание темой эффективной коммуникации так между сотрудниками проблематики организации. Сложность в организации решении этого организацию вопроса состоит в Первой том, что в вопроса организации представлены типа разные возрастные и том половые категории командообразования сотрудников. Эти решать категории отличаются кто культурой воспитания, решать своей идентичностью помогут восприятия в социуме, каждой системой ценностей и не убеждений. [^[49], с. 121]
Основываясь эту на знании является составных корпоративной персонала культуры и командообразования данной приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

3.2 Рекомендации и предложения по совершенствованию эффективности команды

Чтобы в командах протекали эффективные процессы, и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или конфликтам менеджер может мотивацию воспользоваться следующими что техниками: [^[50], с. 416]

Разработать и ряд внедрить мотивацию, видам необходимо понимать, руководителю как образуются может мотивы у людей, Разработать ведь они у группы каждого сотрудника отгулы свои.

Для простоты простоты восприятия изменений мотивацию можно корпоративной разложить на себя пять групп:

получившихся Поощрение (сделай и получишь…) - на премии, подарки, протекали отгулы.

Наказание (если команды не сделаешь, техниками то …) - угроза, что штраф, увольнение.

среди Убеждение (надо сделать тестирование потому, что…) - сделать показ плюсов его от выполнения и Распределить последствий от «невыполнения».

на Закон (надо делать, следующее так как его это положено…) - себя инструкции, приказы, работы правила.

Пример (делай анкетирование как я …) - так понимать принято, полезно, изменений модно.

Для психологического избегания плохого избегания психологического климата в была организации руководителю положено стоит сделать ряд ряд мероприятий, друг которые оградят принято его от так этого бедствия и оградят заключаются они в выполнения следующем:

Провести эффективные анкетирование и тестирование, с его целью узнать активности предрасположенность сотрудников к видам видам работы, получившихся конфликтам, самостоятельности, заключаются лидерству, стрессам, командах общению и активности;

мероприятий Распределить персонал в восприятия рабочие группы, сделать подобрав под определенные определенные задачи, соответствующих соответствующих людей и атмосфера совместимых друг с активности другом;

Провести рабочие среди получившихся задачи групп тренинг «Формирование последствий команды» (см. приложение 3); [^[51], с. 238]

руководителю Для решения инструкции проблемы взаимоотношений внедрить на вооружении руководитель менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее:

Командообразование складывается из таких компонентов как: Совместное проведение отдыха и досуга, обучение, совместное прохождение тренинга. [^[52], с. 64]

Корпоративная культура складывается из таких компонентов как: Одежда сотрудников, обмен информацией между сотрудниками, правил взаимодействия и общения в коллективе, правил общения и взаимодействия с клиентом, соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений.

В результате можно сделать вывод, что не каждая созданная команда является эффективной, поэтому руководителю необходимо предпринять некоторые меры по совершенствованию эффективности команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в заключение данной темы курсовой работы можно сказать, что команда - это группа людей, созданная для того, чтобы работать вместе. Команда создается на совместная работе, чтобы решаемая выполнить какое-либо очень задание или задает для достижения только определенного результата, в этим том случае, рабочей если одного которые человека не сотрудников достаточно для результата этого. Люди, командной работающие вместе - которым это «общество», то день есть, группа всеми людей, у которых Нормы имеются общие является интересы, люди, этого которые работают в можно одном месте будет по определенным предпосылки правилам. Целью имеются руководства является Успешное определить, когда деятельность нужно создать рассмотрены команду. Успешное более формирование команды - существующие это способ формирования построить более формирования успешный бизнес и будут стать успешным с одном помощью своих индивидуального же сотрудников.

Также Также в данной обладающий работе были человека рассмотрены и проанализированы случае предпосылки и механизмы контролирует формирования рабочей интересы команды.

Естественно, были рассмотреть все решений существующие на если сегодняшний день командной механизмы невозможно, успешный хотя бы задание потому, что имеются они постоянно Люди совершенствуются и разрабатываются есть всё новые. целей Но эти заставить общие принципы, в предпосылки основном, могут задача быть использованы который как шаблон будут для индивидуального предпосылки создания команды. И есть если этим определенного процессом будут эти руководить настоящие «руководители», качествами то вероятность есть эффективного достижения проанализированы поставленных целей день очень высока.

результата Нормы командной Итак работы, задаются настоящие особенностями решаемой или задачи и самим эти руководителем, который к люди тому же именно обеспечивает их руководства поддержание. Решаемая ограничения задача накладывает решений ограничения на это тип совместной совместной деятельности и распределение достаточно ролей членов руководителем группы. Руководитель ограничения задает и поддерживает образом нормативы принятия этого решений и контролирует Нормы их выполнение.

работающие Таким образом, задание решаемая задача, поддерживает руководитель и члены рабочей команды, задают данной правила, по руководитель которым будет новые осуществляться совместная только деятельность. Возглавлять ее должен руководитель, обладающий всеми нужными для этого качествами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заставить ее эффективно работать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - с. 342
Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - с.155
Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2013. - №8. - с. 32-34
Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2014. - с.122
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2013- с.455
Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2013. - с. 212.
Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина». - Иваново, 2014. - с.176
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - с. 346
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2013. - с. 301
Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2013. - с.596
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2014. - с.264
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - с. 211
Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2013. - №3. - с.35- 37
Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2013. - с.144.
Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2014. - №4. - с.28-30
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 544 с.
Бредемайер К. Искусство словесной атаки: Практическое руководство / Кастен Бредемайер; Пер с нем. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2013. - 190 с. ISBN 5-9614-0250-9
Бронштейн М. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 320 с.
Бьюзен Т, Доттино Т, Израэль Р. Интеллектуальный руководитель / Пер. с англ. Г.И. Левитан. - МН.: ООО «Попурри», 2014. - 256 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 224 с.
Геллерт, Манфред Все о командообразовании: руководство для тренеров: пер с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. - М.: Вершина, 2013. - 352 с. ISBN 5-9626-0168-8
Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. - Х.: Издательство Гуманитарный Центр, 2014. - 192 с.
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М., 2013.
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. - М.: ООО «Издательство Астрель»:ООО «Издательство АСТ», 2014. - 282 с.
Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с.
Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2014. - 512 с.
Евтихов О.В. Практика психологического тренинга. - СПб.: Издательство «Речь», 2013. - 256 с.
Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер с англ. - СПб.: Питер, 2014. - 432 с.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд). - СПб.: Речь, 2013. - 144 с.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. - СПб.: Речь, 2014. - 304 с.
Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стильработы. - Пер с англ. А. Багрянцевой. - М.: Изд-во Института Психологии, 2013. - 224 с.
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. - М.: Дело, 2014.
Кетс де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер с англ. - М.: Альпина бизнес Букс, 2013. - 311 с.
Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь, 2014.
Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим / Пер с англ Ю.Ю. Ступак. - М.: АСТ Астрель, 2013. - 348 с.
Крюгер Вольфганг. Руководство командой / Перс англ. - М.: ОМЕГА-Л. - 118 с.
Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. - Владимир: ВлГУ, 2013. - 300 с.
Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2014. - 164 с
Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: притчи о лидерстве / Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. - 288 с.
Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2014. - 160 с.
Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО «Попури», 2014. - 224 с.
Маргерисон Ч.Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой / Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2013. - 208 с.
Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. - М.: HIPPO, 2014- 315 с.
Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М., 2013.
Новые тесты IQ / Серия «Психологические этюды». - Ростов нД: «Феникс». 2014. - 352 с.
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб.: Речь, 2013. - 336
Психологический тренинг в группе: игры и упражнения: Учебное пособие / Авт.-сост. Т.Л. Бука, М.Л. Митрофанова. - М.: Изд-во Института психиатрии, 2014. - 128 с.
Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 288 с.
Роб Янг Лидерство в командах. Азы бизнеса. - М.: HIPPO, 2013. – 121
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 64 c.

Приложения

Приложение 1

Различия между группами и командами

Сравниваемый параметр	Рабочая группа	Команда
Лидер	Ярко выражен	Лидерство поделено между членами
Ответственность	Личная	Личная и взаимная групповая
Миссия	Совпадает с миссией организации или обусловлена ею	Собственная
Производятся продукты	Индивидуальной деятельности	Коллективной деятельности
Формы совместного решения проблемы	Собрания	Свободные встречи
Оценка эффективности	Косвенная	Не посредственно по произведенному продукту
Процесс работы	Обсуждение Решение Делегирование полномочий	Обсуждение Решение Совместное выполнение
Состоит из работников	Одного уровня управления	Всех уровней и подразделений

Приложение 2

Типы команд

	Типы команд		Другие группы
	кросс-функциональные команды	интактные команды	комитеты, советы, комиссии и т. д.
Членство	Члены группы представляют более чем одно подразделение	Члены группы представляют естественную рабочую группу	Члены группы представляют более чем одно подразделение
Продолжительность существования	Продолжительность существования определяется завершенностью выполнения задания	Постоянное существование	Постоянное или определенное во времени
Цели	Фокус на одной задаче	Выполнение нескольких задач в определенных границах	Координация или усовершенствование деятельности
Измерение	Достижение поставленной задачи или рубежа	Достижение поставленной организационной цели	Выполнение работы в соответствии с уставом
Примеры	Группы решения проблем; Команды бизнес-совершенствования; Группы доставки товара	Производственные подразделения; Рабочие группы	Технические советы; Забастовочные комитеты; Координационные советы

Приложение 3

Тренинг на тему: «Формирование рабочей команды».

Что получат участники?

Сформируют единое понимание общих целей и задач команды.

Улучшат психологический климат в коллективе.

Устранят барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшат искажения информации при взаимодействии друг с другом.

Создадут условия для формирования новых форм и правил командного взаимодействия.

Получат теоретическую основу вопросов командообразования.

Цель программы:

Выявить мобилизационный потенциал команды. Приобрести участникам тренинга знаний по формированию команды.

Содержание программы:

Признаки эффективной команды

Ясные и одинаково понимаемые каждым участником цели и задачи команды.

Понимание каждым своей роли в команде.

Обеспечение оценки эффективности работы в соответствии с установленными критериями и показателями команды.

Обеспечение связи между системой вознаграждения и наказания.

Понимание и принятие групповых норм совместной работы.

Постоянная информированность всех членов команды о ходе работ.

2. Распределение ролей и функций членов

Роль руководителя.

Роль ситуационного лидера.

Роль исполнителя.

3. План дальнейшего развития команды

Что сделает команду результативной.

Определение для каждого из членов группы «зоны ближайшего развития».

Постановка задач для самостоятельного обеспечения эффективного командообразования.

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды/ В.В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2013. - с. 342 ↑
Асмолова, М. Л. Деловые комплименты: управление людьми при внедрении инноваций / М. Л. Асмолова. - М. : ИНФРА-М, 2014. - с.155 ↑
Баннов Р. Ошибки руководителей на этапе формирования команды/ Р.Баннов // Новый менеджмент. - 2013. - №8. - с. 32-34 ↑
Дафт Р.Л. Менеджмент 6-е изд. / Р.Л. Дафт.-СПб: Питер, 2014. - с.122 ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М., Теория и практика командообразования/ Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева. -М.: ИНФРА-М, 2013- с.455 ↑
Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО - Иваново, 2013. - с. 212. ↑
Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики . - Иваново, 2014. - с.176 ↑
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник/ А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2014. - с. 346 ↑
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. - М. : ИНФРА-М, 2013. - с. 301 ↑
Кузнецов, И. Н. Эффективный руководитель: учебно-практ. пособие / И. Н. Кузнецов. - М. : Дашков и К°, 2013. - с.596 ↑
Лукичёва Л.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Л.И.Лукичёва. -М.: Омега-Л, 2014. - с.264 ↑
Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. Учебное пособие / И.И.Мазур. - М.: Омега-Л, 2014. - с. 211 ↑
Сидорова В.Г, Одегов Ю.А. Некоторые аспекты формирования эффективной команды / Ю.А. Одегов // Управление корпоративной культурой. - 2013. - №3. - с.35- 37 ↑
Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учебное пособие/ Л.Н. Чайникова. - Тамбов, 2013. - с.144. ↑
Кардова М.В. Управленческие команды и их формирование / М. В. Кардова // Правление развитием персонала. - 2014. - №4. - с.28-30 ↑
Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 544 с. ↑
Бредемайер К. Искусство словесной атаки: Практическое руководство / Кастен Бредемайер; Пер с нем. - М.: Альпина Бизнес-Букс, 2013. - 190 с. ISBN 5-9614-0250-9 ↑
Бронштейн М. Управление командами для «чайников».: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2014. - 320 с. ↑
Бьюзен Т, Доттино Т, Израэль Р. Интеллектуальный руководитель / Пер. с англ. Г.И. Левитан. - МН.: ООО «Попурри», 2014. - 256 с. ↑
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 224 с. ↑
Геллерт, Манфред Все о командообразовании: руководство для тренеров: пер с нем. / Манфред Геллерт, Клаус Новак. - М.: Вершина, 2013. - 352 с. ISBN 5-9626-0168-8 ↑
Гите Гертер, Кристина ОТТл. Работа в команде. Практические рекомендации для успеха вгруппе / Пер с нем. - Х.: Издательство Гуманитарный Центр, 2014. - 192 с. ↑
Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - М., 2013. ↑
Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика для руководителей. - М.: ООО «Издательство Астрель»:ООО «Издательство АСТ», 2014. - 282 с. ↑
Джон ван Маурик. Эффективный стратег: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 208 с. ↑
Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЭР, 2014. - 512 с. ↑
Евтихов О.В. Практика психологического тренинга. - СПб.: Издательство «Речь», 2013. - 256 с. ↑
Зильберман М. Консалтинг: методы и технологии / Пер с англ. - СПб.: Питер, 2014. - 432 с. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф. Команда на рынке: стратегия и методы (руководство для эффективных команд). - СПб.: Речь, 2013. - 144 с. ↑
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т.Д. Зинкевич-Евстигнеевой. - СПб.: Речь, 2014. - 304 с. ↑
Каммероу Дж., Баргер Н., Кирби Л. Ваш психологический тип и стиль работы. - Пер с англ. А. Багрянцевой. - М.: Изд-во Института Психологии, 2013. - 224 с. ↑
Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. Пер. со швед. - М.: Дело, 2014. ↑
Кетс де Врис Манфред. Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта / Пер с англ. - М.: Альпина бизнес Букс, 2013. - 311 с. ↑
Корниенко В.И. Команда. Формирование, управление, эффективность. - Пермь, 2014. ↑
Крегер О. Типы людей: 16 типов личности, определяющих как мы живем, работаем и любим / Пер с англ Ю.Ю. Ступак. - М.: АСТ Астрель, 2013. - 348 с. ↑
Крюгер Вольфганг. Руководство командой / Перс англ. - М.: ОМЕГА-Л. - 118 с. ↑
Лапыгин Ю.Н. Построение управленческой команды. - Владимир: ВлГУ, 2013. - 300 с. ↑
Лапыгин Ю.Н., Петров С.В. Управленческая команда. - Владимир: ВГПУ, 2014. - 164 с ↑
Ленсиони Патрик М. Пять пороков команды: притчи о лидерстве / Пер с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2013. - 288 с. ↑
Льюис Дж. Управление командой: как заставить других делать то, что вам нужно. - СПб.: Питер, 2014. - 160 с. ↑
Максвелл Д. Создай команду лидеров. - Мн.: ООО «Попури», 2014. - 224 с. ↑
Маргерисон Ч.Дж. Колесо командного управления: Путь к успеху через систему управления командой / Пер с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2013. - 208 с. ↑
Мередит Белбин Р. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер с англ. - М.: HIPPO, 2014- 315 с. ↑
Мэйби К., Керд С. Построение эффективной команды. - М., 2013. ↑
Новые тесты IQ / Серия «Психологические этюды». - Ростов нД: «Феникс». 2014. - 352 с. ↑
Петрова Н.П. Творческие решения в бизнесе. - СПб.: Речь, 2013. - 336 ↑
Психологический тренинг в группе: игры и упражнения: Учебное пособие / Авт.-сост. Т.Л. Бука, М.Л. Митрофанова. - М.: Изд-во Института психиатрии, 2014. - 128 с. ↑
Резник С.Д., Куликов В.Г. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д: Феникс, 2013. - 288 с. ↑
Роб Янг Лидерство в командах. Азы бизнеса. - М.: HIPPO, 2013. – 121 ↑
Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c. ↑
Кибанов, А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c. ↑
Кибанов, А.Я. Система управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 64 c. ↑