Место и роль анализа в системе стратегического управления на примере ООО «Благоустройство»

Содержание:

Введение

Стратегический подход к процессу управления предприятием дает своевременно и адекватно реагировать на смену в среде их функционирования и формировать конкурентные преимущества, что в будущем обеспечат рост и достижения стратегической цели. Проблемой является то, что этот процесс является не до конца исследованным.

Важной частью стратегического управления является стратегический анализ. Стратегический анализ – это способ исследования и превращения информации, полученной в результате анализа среды, на стратегию предприятия.

Эффективное стратегическое управление без стратегического анализа невозможно. Объяснением такого утверждения является тот факт, что стратегическое управление нуждается в знаниях о стратегической позиции предприятия на рынке и особенностях реализации стратегии. Это связано с тем, что изменения обстоятельств и их комбинации как внутри предприятия, так и вне его нуждаются в соответствующих видах стратегии. Стратегический анализ помогает избрать направление, в котором предприятие будет развиваться и существовать. Без стратегии у предприятия нет выбранного плана деятельности и поставленных задач для достижения желаемых результатов.

Стратегический анализ является началом разработки стратегии деятельности предприятия, которая базируется на изучении и оценке внутренней и внешней среды, в которой находится предприятие, и дает оценку выявить: роль предприятия в отрасли на данный момент; какое назначение и каким образом нужно формироваться.

Именно стратегический анализ может помочь предприятию реализовать его стратегические взгляды.

Стратегический анализ является механизмом решения задач, который вверяет реальность руководителю организации выразить стратегию для достижения запланированной цели.

Следовательно, место и роль стратегического анализа в управлении организацией устанавливается его преимуществами, которые имеют достижимость основать информационную базу для решения стратегических задач на основе исследования внутренней и внешней среды;

понизить негативное влияние внешней и внутренней среды на результаты деятельности предприятия;

быстро среагировать на изменения и предложить соответствующее исправление в стратегию, которую имеет в данный момент организация; выявить определенную степень потенциала предприятия и имеющие факторы внешней среды, которые в совмещении дают реальность добиться стратегической цели.

Все указанные принципы дают выполнимость предприятию в условиях рынка и нестабильной внешней среды нарастить преимущества и возможности, а также укрепить конкурентную позицию на рынке. Вопросам стратегического управления посвящены труды известных зарубежных ученых И. Ансоффа, Р. Акоффа, П.Ф. Друкера, М. Мескона, Г. Минцберга, М. Портера, А.Дж. Стрикленда, А. А. Томсона, М. Эддоуса и др., а также российских исследователей Л.И. Абалкина, А.И. Анчишкина, М.И. Круглова, Н.Ф. Пермичева, С.С. Шаталина и др. В их трудах изучаются понятие различных стратегий, функций стратегического управления, подбор конкурентных стратегий. И не рассматриваются проблемы разработки и моделирование инструментов выбора стратегий и их реализации.

Последнее время проблемам долгосрочного планирования и управления предприятиями большое внимание уделяется в научных разработках Б.А. Аникина, М.И. Бухалкова, В.А. Винокурова, О.С. Виханского, И.Б. Гуркова, Г.Б. Клейнера, Э.С. Мильнера, М.М. Максимцова, Э.А. Уткина.

В большинстве этих работ основной упор при изучении анализа управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении и специфике их реализации на микроуровне.

Целью работы является анализ стратегии формирования предприятия ООО «Благоустройство» путем изучения стратегического анализа его внутренней и внешней среды.

Для выполнения цели необходимо определить методологические и основания стратегического анализа, проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации; предложить методы анализа в систему управления.

Объектом  работы является предприятие ООО «Благоустройство».

Предметом исследования является стратегический анализ предприятия на примере ООО «Благоустройство».              

Структура работы состоит из трех глав. В первой главе представление теоретических основ стратегического анализа, определение стратегии и основные этапы ее развития.

Во второй главе выполнено исследование внутренней структуры организации и ее ситуация на рынке с применением элементов стратегического анализа.

В третьей главе разработаны предложения по внедрению методов стратегического анализа.

Для написания работы применялась литература по организации и управлению предприятием, стратегическому планированию и управлению, учебники, учебные пособия, справочная информация.

1. Теоретические основы стратегического анализа

Этапы стратегического анализа в системе стратегического управления

Использование аналитических методов в стратегическом управлении связано с употреблением системного и ситуационного подхода, высказывают такие классики стратегического управления, как Квейд Э., Клиланд Д., Кинг В., Кунц Г., Доннел С., Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт В.С., Оптнер С.Л., Крейсберг М.М.,Планкетт Л., Хейл Г. Райзберг Б.А., Голубков Е.П., Пекарский Л.С. Саати Т., Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А., Янг С. и др.

Организация представляется как открытая система, основные предпосылки развития деятельности находятся не только внутри, но и вне её, т.е. успех зависит насколько выгодно организация адаптируется к внешнему рынку — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п. Сможет ли организация заблаговременно выяснить угрозы для её развития, будет ли непоколебима к «ударам судьбы», сможет ли она использовать максимальную выгоду из этих возможностей – это основные аспекты эффективной системы управления.

Из этого понимания усматривается ситуационный подход к управлению, как ответ на разнообразные по своей природе влияние с внешней среды организации и других её организационных характеристик.

Системный анализ - это подход к изучению или способ рассмотрения сложных проблем выбора в условиях неопределенности, говорит Э. Квейд. Объектами системного анализа становятся подготовка и принятия управленческих решений, появляющиеся при введении и реализации систем^[[1]].

Клиланд Д. и Кинг В. отмечают, что миссия системного анализа заключается в анализе проблем, подлежащих решению в процессе планирования.

В ходе системного анализа определяются систематичность проведения исследований, сконцентрированных на поиск лучших решений различных проблем. Системный анализ проводит исследование таких методы как предопределение целей, определение взаимосвязей, имеющиеся как между основами систем, так и между внешней средой, изучает закономерности и порядок реализации отдельных методов исследования, а также принципы объединения различных методов и приемов в совокупность методов системного анализа.

Самое главное в системном анализе – выработка рекомендаций по решению различных практических проблем. Таким образом, системный анализ имеет в основном прикладной характер.

Важным понятием системного анализа является неопределенность, характеризующая неполноту или отсутствие знаний об исследуемом объекте. На практике использование системного анализа означает процедуру принятия решения, для которой отправным моментом является анализ ситуации.

Важнейшими целями существования любой организации являются непрерывность деятельности, поступательное развитие и получение экономической выгоды^[[2]]. Понимая стратегию, как «образ действий, обуславливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале», коммерческая организация, работающая в условиях конкуренции, ставит перед собой как основную задачу обеспечение устойчивого конкурентного преимущества, наличие которого будет являться залогом долгосрочного и результативного существования и развития организации.

Именно задача поиска основы такого конкурентного преимущества определила выделение стратегического управления из общей науки управления, которое относят к середине 50-х годов прошлого века.

Сравнительно невысокие темпы изменения среды, характеризующиеся возникновением повторяющихся событий, небольшое число оригинальных и повторяющихся задач управления, использование по преимуществу количественных характеристик для их описания, преобладание жестких правил и процедур их решения, узкое понимание эффективности организации и т.п. — ставили среди важнейших задач управления учет событий внешней среды и влияния их на организацию. В этих условиях возникает, так называемая, «школа дизайна». Родоначальниками школы стали А. Чандлер, Ф. Селзник, К. Эндрюс, У. Ньюман и др. Представители данной школы считают, что стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде.

К. Эндрюс затрагивает вопросы анализа и оценки внешних и внутренних ситуаций, предлагает алгоритм проведения SWOT-анализа, который является основой разработки стратегии^[[3]].

 Внешняя оценка предполагает выявление и анализ внешних угроз и возможностей, в результате аналитических процедур формулируются ключевые факторы успеха организации. Внутренняя оценка основывается на выявлении и анализе сил и слабостей организации, в результате выявляются отличительные компетенции.

Начало процессов глобализации в 60-х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество «малых» решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формируют рефлексивным методом «проб и ошибок» определенный образ действий, который и есть стратегия. Такой подход был назван «логическим инкрементализмом». Учеными, поддерживающие данный подход, стали Минцберг Г., Куинн Дж.^[[4]].

В это время зарождается сценарное планирование. Впервые термин «сценарий» был употреблен в 1960 г. футурологом X. Каном при разработке картин будущего, необходимых для решения стратегических вопросов в военной области.

Особый интерес к данному инструменту стратегического анализа вызвало появление статьи П. Вака.

 Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса строился на моделях портфельного планирования, основы которого были заложены Д. Шенделем, К. Хаттеном, М. Портером^[[5]].

Новым направлением стала концепция стратегических карт, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году. Стратегическая карта означает равновесие между несколькими существенными параметрами деятельности и предназначается для согласования краткосрочных целей деятельности компании с миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности: финансовой, организации внутренних бизнес-процессов, обучения и развития, отношений с потребителями. Р. Каплан и Д. Нортон характеризуют эту модель как неразрывную последовательность действий ^[[6]]: уточнения и интерпретации миссии и стратегии компании; обеспечения коммуникаций внутри компании; планирования и постановки целей; отзывы и замечания сотрудников по поводу миссии и стратегии, их изучение.

Другой вариант модели стратегических карт представил Л. Мейсель. Вместо аспекта обучения и экономического роста Мейсель использует аспект трудовых ресурсов. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры.

К. Мак-Найр, Р.Линч и К. Кросс разработали модель под названием "Пирамида деятельности компании". Eе основная идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера.

В соответствии с концепцией П. Робертса и К. Адамса система оценки деятельности компании должна быть направлена не только на реализацию стратегии, но и на выработку корпоративной культуры, признающей постоянное движение вперед обычным стилем жизни ^[[7]]. Изучение подходов и инструментов анализа позволило нам сделать вывод о том, что модели акцентированы только на процессы разработки стратегии.

1.2 Цели и задачи стратегического анализа

Стратегический анализ предприятия является одним из стержневых элементов процедуры формирования стратегического плана развития предприятия.

По своей сути стратегический анализ является этапом предплано­вых исследований, на котором системно анализируются факторы внеш­ней, деловой окружающей среды и ресурсного потенциала предприя­тия для определения «текущего состояния дел» на предприятии и выявления условий для его дальнейшего успеш­ного развития в условиях рыночного хозяйствования. Таким образом, на этапе анализа создается необходимая информационная база, позво­ляющая наиболее эффективным образом провести процесс целеполагания и выбора альтернатив^[[8]].

Г. Я. Киперман предлагает проводить ди­агностику предприятия но следующим четырем разделам: анализ производственной деятельности; анализ инвестиционной деятельно­сти; анализ социального развития предприятия; финансовые показате­ли деятельности, выводы и предложения^[[9]]. При этом основной упор де­лается на исследование ресурсного потенциала предприятия, а влияние внешней деловой окружающей среды определяется лишь опосредован­но. Представляется, что такое понимание процедуры стратегического анализа объясняется двумя основными причинами.

Во-первых, предприятию, функционирующему в условиях неопреде­ленного рынка, необходима информация о состоянии дел и перспекти­вах функционирования как на макроуровне, так и на региональном и от­раслевом уровнях национальной экономики. Без этого предприятию невозможно эффективно использовать свой ресурсный потенциал.

Во-вторых, рыночная инфраструктура, находясь в стадии форми­рования, не может обеспечить предприятие необходимой и достовер­ной информацией. Поэтому специалисты в области планирования на предприятии вынуждены заниматься поиском информации самосто­ятельно, получая ее из различных источни­ков и проводя ее сличение.

Вместе с тем проблема стратегического анализа деятельности предприятия требует решения, как в методологическом, так и в практическом плане. Поэтому, предлагая ряд методологических принципов организа­ции стратегического анализа первичного субъекта рыночных отношений национальной экономики, мы исходим из следующих положений^[[10]].

Анализ предприятия состоит из двух самостоятельных этапов: анализа внешней деловой окружающей среды и анализа ресурсyого потенциала предприятия (внутренних возможностей).

Основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии^[[11]]. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа. 

В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании.

Одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности предприятия. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ организации, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась организация, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо выявить остроактуальные проблемы. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов предприятия, формирование четкого представления о кадровом потенциале организации, описать структуру предприятия и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее предприятия. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает организация. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста организации. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего предприятия, используя насущные тенденции и условия среды, в которой она находится. Выполнение этой задачи помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы предприятия. При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании^[[12]].

Подводя итог, можно сделать вывод, для того, чтобы компания могла совершить стратегический выбор необходимо понимание того, в каком состоянии она находится на данный момент. Другими словами, мы должны определить свое положение, формализовать для самих себя нашу текущую стратегическую платформу. Это позволит компании увидеть себя как бы со стороны, «чужими глазами». И одновременно наиболее четко осознать свои достоинства и недостатки.

1.3. Место и роль анализа в системе стратегического управления

Разные авторы по-разному подходят к раскрытию сущности стратегического анализа. Большинство из них рассматривают процесс стратегического анализа совместно с процессом стратегического планирования.

Одни считают, что процесс стратегического анализа порожден результатами изучения внутренней и внешней среды организации. Его цель - помочь организации капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые, воспользоваться открывающимися возможностями и защититься от надвигающихся опасностей.

Другие авторы рассматривают процесс стратегического анализа как процесс разработки процедур и операций, необходимых для достижения будущего.

Третьи, представляют стратегический анализ, как процесс организационного обновления и трансформации. Стратегический анализ обеспечивает организацию инструментом адаптации ее услуг и деятельности для удовлетворения изменяющихся потребностей окружения.

Ансофф И. отождествляет процессы стратегического анализа и формулирования стратегии ^[[13]], не затрагивая вопросы оценки эффективности реализуемых стратегий.

Томпсон А.А. и Стрикленд А.Дж. рассматривают достаточно широко понятие «стратегический анализ», подчеркивая, что стратегическое мышление и стратегический анализ приводят к правильному стратегическому выбору, предоставляя обоснованные альтернативы и ключевые критерии выбора^[[14]].

Изучение теоретических и практических разработок зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления по вопросам применения анализа в стратегическом управлении позволил нам сделать следующие выводы.

1. Роль анализа необоснованно ограничивается лишь обеспечением обратной связи (контроля и оценки результатов) управления. Концепция стратегического управления требует присутствия аналитической основы во всех функциях.

Мы исходим из того, что посредством стратегического анализа происходит разложение исследуемого объекта на составные части для более точного понимания и изучения, на стадии стратегического планирования происходит интеграция результатов стратегического анализа в стратегический план организации. При этом процессы стратегического анализа и стратегического планирования в системе стратегического управления протекают в единстве.

2. Проведение стратегического анализа позволяет создать основу построения стратегического управления в организации, путем информационного обеспечения процессов формулирования миссии организации, целей, разработки и реализации стратегий.

На этапе стратегического планирования значение стратегического анализа выражается в:

- аналитическом обосновании целей организации на предмет достижимости, очередности, приемлемости и другие требования к целям,

- аналитической поддержке процесса выработки стратегии:

- оценивание начального состояния внешней среды и начального состояния организации на способность достижения целей;

- оценка будущего состояния организации и будущего состояния внешней среды;

- выработка перечня возможных вариантов стратегий;

- ранжирование вариантов и выбор оптимального варианта стратегии.

3. Стратегический анализ является первым этапом процесса стратегического управления, еще до формулирования миссии и целей организации необходимо четко представлять возможности собственного бизнеса и угрозы внешнего окружения.

4. На этапе стратегического контроля необходимо постоянное проведение стратегического анализа с целью:

- своевременного отсечения неосуществимых стратегий,

- поддержания процесса разработки новых, более конкурентоспособных стратегий,

- обеспечения постоянного соответствия реализуемой стратегии с целями организации.

5. В функции стратегического анализа включается создание и накопление стратегической информации, которая будет использоваться для прогнозирования и оценки тенденций внешних факторов, оценки стратегических альтернатив, стратегического потенциала организации и конкурентоспособности. В данном случае посредством стратегического анализа происходит создание информационного обеспечения стратегического планирования и стратегического управления в целом, поэтому процесс стратегического анализа предусматривает сбор, обработку, классификацию, систематизацию, накопление, хранение стратегической информации в целях управления.

6. Проведение стратегического анализа развивает у менеджеров способности к стратегическому мышлению и тем самым создает основу для внедрения в организацию концепции стратегического управления.

Серьезной и недостаточно проработанной проблемой остается разработка и выбор систем показателей, используемой в процессе реализации стратегии в целях контроля. Концепция стратегического управления требует реальное поддержание актуальности, жизнеспособности и эффективности стратегий, а также своевременного контроля за исполнением стратегии и достижением. Для достижения этих целей строится система показателей, которая позволит осуществлять постоянный мониторинг за реализацией стратегии, изменений потенциала и внешней среды организации.

 Система стратегических контрольных показателей позволяет своевременно распознать стратегическую проблему, что позволяет организации своевременно среагировать на изменения и является средством предвидения стратегических изменений в организации^[[15]].

Следовательно, стратегический анализ рассматривается нами как логический и содержательный метод, сущность которого состоит в информационно-аналитическом обеспечении процессов стратегического планирования и стратегического контроля.

Роль стратегического анализа сводиться к информационно-аналитическому обеспечению процессов принятия стратегических решений. Посредством стратегического анализа информация о внешнем окружении и внутренняя информация, формирующиеся в системах стратегического планирования и стратегического контроля, систематизируется, классифицируется и поступает в систему принятия стратегических решений^[[16]].

На основе изученного массива информации мы можем сформулировать основные выводы относительно места и положения организации на рынке и ее перспектив. Собственно, эти выводы и должны стать основными результатами нашего анализа.

Место стратегического анализа предполагает выделение трех аспектов: маркетинговый анализ компании (положение компании на рынке), конкурентный анализ (насыщенность разного рода ресурсами конкурентной борьбы) и организационный анализ (структура осуществления функций компании).

2. Стратегический анализ на примере ООО «Благоустройство»

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Благоустройство» создано 24 июня 2002 года.

Изначально предприятие было создано в форме унитарного предприятия.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Благоустройство».

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе.

Основными видами деятельности Общества являются:

- оказание сервисных услуг по обслуживанию ЖКХ;

- благоустройство территории;

- общестроительные и строительно-монтажные работы;

- каменные работы;

- кровельные работы;

- отделочные работы;

- устройство инженерных сетей;

- выполнение функций генерального подрядчика и заказчика.

Под руководством директора Наумовой Галины Федоровны были введены в эксплуатацию такие объекты как «Административное здание РОВД», «Административное здание налоговой инспекции», «Профтехучилище», «Жилой дом с минимагазином».

В настоящее время ООО «Благоустройство» является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме, а также инженерные коммуникации и благоустройство к этим домам, «Административное здание Казначейства», «Дом культуры», кап. Ремонт по жилищному фонду ЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования, отдела культуры, отдела здравоохранения.

Основные профессии руками, которых ведется все строительство - это: каменщики, штукатуры, маляры, слесари, монтажники, электрогазосварщики, машинисты трубоукладчиков, бульдозеров, тракторов, кранов и т.д.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В организационную структуру общества входят:

- Генеральный директор

- Главный инженер

- Заместитель генерального директора по общим вопросам

- Юрист

- Старший инспектор отдела кадров

- Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола)

- ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

- ДО (диспетчер, механик)

- Бригада № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

- Бригада № 2 (старший прораб, прораб (3 ед.).

Средняя численность работающих составляет 53 человека.

Анализ финансового состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния является необходимым условием эффективного управления.

Повышение эффективности оборотных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Внутренняя среда ООО «Благоустройство» совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 53 человека. Из них более 30 только сотрудников – технический персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 23 человека занимают руководящие должности.

Возраст сотрудников колеблется в пределах 20 – 50 лет.

Возрастная структура работников ООО «Благоустройство» распределяется следующим образом. Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

81% сотрудников ООО «Благоустройство» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ООО «Благоустройство» и пережили вместе с ООО «Благоустройство» ряд реорганизаций.

Формирование персонала ООО «Благоустройство» – это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

Каждый работник ООО «Благоустройство» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО «Благоустройство» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

По географическому признаку услугами ООО «Благоустройство» пользуются группы потребителей с одинаковыми или схожими потребительскими предпочтениями.

По демографическому признаку клиенты данных видов услуг – это взрослые люди в возрасте от 35 до 50 лет, их желания пластичны и у этого сегмента потребителей легче сформировать новые потребности, вкусы и предпочтения.

Социально - экономические признаки предполагают выделение потребителей по профессиональной принадлежности, уровню жизни и доходу.

Психографическая сегментация объединяет целый комплекс характеристик потребителя, который можно выразить понятием "образ жизни".

ООО «Благоустройство» было создано как единая структура, успешно действующая на российском рынке, в целях четкого финансового и технического взаимодействия на строительном рынке.

Созданная структура позволяет, с одной стороны, работать гибко, максимально отвечая требованиям заказчиков и партнеров, а с другой - сконцентрировать все усилия на стратегически важных и перспективных направлениях деятельности, которые нашли свое отражение в четкой специализации каждой из входящей в ООО «Благоустройство» подразделений, работающих в постоянном тесном сотрудничестве под единым руководством.

Исследуемое предприятие обладает нормальной финансовой устойчивостью и независимо от внешних займов.

2.2. Стратегический анализ предприятия

Ключевым фактором успеха на любом рынке, является установление долгосрочных отношений с важнейшими клиентами. Для установления подобных отношений необходимо сформировать у клиента высокий уровень лояльности к компании и ее услугам.

Высокий уровень лояльности со стороны ключевых клиентов обеспечивается следующим набором конкурентных преимуществ: имидж продвинутого, динамично развивающейся компании; высокое качество услуг; высокая репутация; позитивные межличностные отношения между руководителями и ключевых клиентов; неконфликтность (все спорные вопросы с клиентами, вопросы задолженности и т. п. решаются во внесудебном порядке); финансовая надежность; известность фирмы; наличие крупных клиентов; большой опыт работы на рынке; перспективы расширения деятельности фирмы; положительный психологический климат в коллективе; остановимся более подробно на вопросе формирования имиджа компании.

На данном этапе своего развития ООО «Благоустройство» захватило определенную нишу на рынке, и утвердилась в ней. Предприятие может позволить себе осуществлять расходы на общую рекламу и на имидж-рекламу.

Репутация компании и качество предоставляемых ею услуг являются ключевыми характеристиками успеха любой компании в сфере услуг, важнейшими конкурентными преимуществами высшего порядка.

Стратегические цели ООО «Благоустройство» - создание и предоставление строительных услуг, которые соответствуют запросам потребителей.

Оперативные цели: поддержание качества предоставляемых услуг и приобретение новых заказчиков и потребителей, реализация материалов и услуг за территорией города и области.

Исходя из миссии, руководство предприятия ставит перед собой стратегические цели на 2015 - 2020 гг. по следующим направлениям:

- создание и выпуск новых услуг, соответствующих нуждам потребителей, с индивидуальными характеристиками, обеспечивающими конкурентоспособность продукции предприятия на рынках сбыта;

- совершенствование систем энергетического и материально - технического снабжения, обеспечивающих партнерские отношения с поставщиками и гарантированные поставки строительных услуг с минимальными издержками;

- совершенствование системы оплаты труда, обеспечивающей эффективную мотивацию работы персонала, обучение и подготовку кадров;

- внедрение, на базе современных технических средств информационных технологий, эффективной автоматизированной системы управления предприятием;

- получение прибыли, необходимой и достаточной для развития предприятия, повышение доходов государства и работников предприятия.

Стратегия ООО «Благоустройство» — предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Предприятие стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

STEP – Анализ – это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем STEP – анализ ООО «Благоустройство». Результаты представлены в таблице 2.2.1.

Табл. 2.2.1 STEP – анализ ООО «Благоустройство»

Экономические факторы - влияние инфляции - динамика ставки рефинансирования; - ставка налогообложения; - сезонность услуг (наибольший рост строительства объектов происходит летом) - основные внешние издержки: энергоносители, транспорт, сырье, коммуникации		Технологические факторы - развитие конкурентных технологий - высокий уровень производственной емкости - влияние информационных технологий - доступ к технологиям, лицензированию - владение интеллектуальной собственностью
Социальные факторы - тенденции образа жизни - модели поведения покупателей; - мнения и отношения потребителей; - представления СМИ; - демографическая ситуация		Политические факторы - будущие изменения в законодательстве; - текущее законодательстве на рынке; - торговая политика строительной отрасли

Таким образом, мы видим, что экономические и технологические факторы для ООО «Благоустройство» имеют важное значение.

Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами.

Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации ООО «Благоустройство», а также потенциальные возможности и угрозы.

Табл. 2.2.2 SWOT-анализ ООО «Благоустройство»

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, неудобное месторасположение, недостаточная реклама	Возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов	Благополуч-ное финансовое состояние фирмы
Производство	Высокотехно-логичное современное оборудование, своевременная поставка услуг	Недостаточный ассортимент услуг, большие затраты на обслуживание, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости услуг
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоорди-нированная работа фирмы

Как видно из таблицы 2.2.2, неважные показатели в сфере маркетинга. Желательно скорейшее изменение сложившейся ситуации.

Сильные стороны финансового фактора несколько превосходят слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия.

Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент услуг, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательский спрос.

Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и работников фирмы.

Необходимо повышение квалификации в первую очередь руководства ООО «Благоустройство».

Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей представлен в табл. 2.2.3.

Таблица 2.2.3 Анализ факторов внешней среды

Угроза	Возможность	Последствия для предприятия	Возможные меры для избежание угрозы
Потеря клиента		Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации предприятия	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.
Преимущес-тва конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться обойти конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление нового поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости услуг	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставле-ние государством субсидий	Снижение стоимости услуг, расширение предприятия и увеличение видов услуг	Попытка получения новых субсидий

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации предприятия.

И наоборот, любая возможность дает ООО «Благоустройство» шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

Таким образом, во второй главе были рассмотрены основные методы управления стратегическим развитием ООО «Благоустройство».

Можно сделать вывод, что анализ деятельности предприятия, успешно реализовавшего свои стратегии, показывает, что оно в своей деятельности следовало следующим правилам.

Цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

Руководство своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству.

3. Предложения по внедрению методов стратегического анализа в систему управления ООО «Благоустройство»

Давно известно, что от использования информационных технологий на предприятии в меньше всего выигрывает менеджер предприятия. Внедрение автоматизированных систем управления в организации направлено на решение задач организации учета, управление производством и т.д. Эти проблемы решают средние специалисты предприятия. Задачи руководителя - выработка стратегии: наша конкурентоспособность на данном рынке, верно ли намечен путь развития предприятия?

Многим организациям для решения задач стратегического управления необходимы средства диагностики и элементы для подтверждения определенных стратегических решений. Вследствие этого потребность на аналитические системы стратегического уровня постоянно повышается.

Аналитические системы, рассчитаны для обеспечения правильного решения в стратегическом управлении предприятием. Суть в том, что они представляют управление предприятием в режиме функционирования, исполнение запланированной производственной программы, также аналитические системы стратегического управления способствуют руководителю предприятия выбирать решения в режиме развития^[[17]]. Информационная система предприятия не может содействовать в решении поставленных задач, во-первых, система отрегулирована на базовые, устоявшиеся бизнес-процессы, во-вторых, в ней нет информации для принятия решений новых областей бизнеса, новых технологий, новых организационных решений.

Основной проблемой, препятствующей к применению аналитических методов для решения поставленных задач стратегического управления, составляет недоступность информации о рынках, на которых собирается работать предприятие. Эта проблема решается аналитическими системами, использующие элементы управления взаимоотношениями с клиентами. В прогрессивной системе аналитических методов накапливается информация о контактах с клиентами, о конкурентах, поставщиках и событиях, связанными с их работой. Эта информационная база, по мере ее наполнения может стать инструментом для маркетингового анализа и выработки стратегических решений.

Для преобразования информации в сведения о направлениях стратегического анализа  используются аналитические системы. Они проявляются промежуточным этапом среди оперативного и стратегического уровня управления предприятием. Аналитические системы не гарантируют полного решения задач выработки и анализа стратегии. Ограничение возможностей систем объединено с сутью информации, на основании которой осуществляется анализ.

Следовательно, в методе стратегического анализа аналитические системы уместно применять в процессе диагностики и стратегического контроля. Для анализа перспектив и стратегических задач этих инструментов недостаточно.

Основное место в стратегическом управлении предприятием захватывают системы бюджетирования. Эти системы имеют много общего с финансово-аналитическими системами, решая задачи планирования и анализа на основании примера будущей деятельности предприятия. Процесс бюджетирования составляет переменное звено между стратегическим и оперативным уровнями управления. Собственно, на правильно выбранной стратегии создаются бюджет предприятия - единый скоординированный план оперативной деятельности. Изучая аналитические возможности систем бюджетирования, необходимо выделить, что они сконцентрированы на изучении анализа в рамках определенных бизнес-процессов. Аналитические системы бюджетирования в ходе настройки используют параметрический образец процессов, которому известны предназначение участников и остается только установить их вклад в формирование бюджета.

Аналитические системы предназначены для решение проблем финансово-экономического анализа и планирования, составляющих совокупность задач стратегического управления. Они более потребованный на современном ступени развития анализа и потому динамично развиваются на протяжении десятилетия.

Руководители предприятий, имеющие возможность собственно провести анализ возможного прогноза развития, определить перспективы решений должны использовать эти системы.

Основные задачи, которые решают аналитические системы:

- анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятии;

- анализ прибыльности разных сегментов рынка и каналов сбыта;

- анализ сильных и слабых сторон предприятия;

- анализ конкурентных позиций на рынке;

- разработка и анализ инвестиционных проектов, оценка эффективности инвестиций;

- выбор типа оборудования или производственной технологии;

- анализ выгод и рисков, взаимосвязанных с разными схемами развития;

- выбор схемы финансирования развития предприятия; формирование оптимальной структуры собственного и заемного капитала;

- определение эффективности различных направлений деятельности компании.

Заключение

Предпочтение метода стратегического анализа в построении стратегии, зависит от цели анализа, этапа действий, определенных условий, финансовых, информационных и человеческих средств.

Стратегический анализ - это процесс создание стратегического плана для функционирования предприятия. Анализ имеет два самостоятельных, но взаимосвязанных между собой этапа: анализ внешней окружающей среды и анализ внутренних возможностей.

Имеются разные взгляды на основную цель, которую определяет стратегический анализ. Все они имеют смежный характер, и отличаются между собой установленной концепцией тех или иных областей. Главной целью стратегического анализа является создания основных факторов, влияющих на планирование благополучия организации и решающее предпочтение стратегии.  Эта постановка и формирует определение стратегического анализа, представляет основной методикой постановки стратегического анализа. 

Таким образом, стратегический анализ анализируем как последовательный и общесодержательный метод, задача его заключается в информационно-аналитическом предоставлении действий стратегического планирования и стратегического контроля.

Проведение стратегического анализа ООО «Благоустройство» показывает, что вероятность предельно концентрироваться на предоставляемых услугах имела сильный стимул к усовершенствованию технологического оборудования, улучшению качества предоставляемых услуг высококвалифицированными специалистами.

В настоящий момент, организация сохраняет идеальную стратегию развития. Если организация будет развиваться в том же направлении, то ближайшем будущем она будет безусловным лидером в сфере предоставляемых услуг не только в городе и районе, но и по области.

Имеются также и угрозы от конкурентов, о которых не стоит забывать. Подкрепление конкурентоспособных достижений, должно непрерывно улучшать рекламу предприятия, и постоянно анализировать оценку рынка.

Руководители предприятий, проводящие анализ допустимого развития, расценивание планов на будущее разных решений должны использовать аналитические системы.

Можно с уверенностью сказать, что подходит новый этап в анализе - открытие рынка аналитических систем, особенной чертой будет формирование комплексных и интегрированных постановлений задач стратегического управления.

Список используемой литературы

1.Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. - 215 с.

2.Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - 122 с.

3.Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. - 256 с.

4.Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров– М.: Центр экономики и маркетинга. –2003. – 394 с.

5.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. - 292 с.

6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 454с.

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2006. – 598 с.

8.Сироткин С.А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. - 246 с.

9.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - 9 изд., испр., доп. - М.: Дело, 2008. - 448 с.

10.Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов/ Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. - 319с.

1. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – С.32 ↑

2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров– М.: Центр экономики и маркетинга. –2003. – С.78 ↑

3. Сироткин С.А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – С.52 ↑

4. ? Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. – С.43 ↑

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - 9 изд., испр., доп. - М.: Дело, 2008. – С.148 ↑

6. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – С.62 ↑

7. ? Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. – С.57 ↑

8. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2006. – С.122 ↑

9. ? Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – С.85 ↑

10. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. / В. А. Винокуров– М.: Центр экономики и маркетинга. –2003. – С.125 ↑

11. Сироткин С.А. Стратегический менеджмент на предприятии: Учебное пособие / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская - М.: НИЦ ИНФРА-М; Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – С.97 ↑

12. Басовский Л.Е. Современный стратегический анализ: Учебник / Л.Е. Басовский. - М.: НИЦ Инфра-М, 2013. – С.102. ↑

13. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб.: Питер, 2009. – С.68 ↑

14. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник для студентов вузов/ Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2011. – С.29 ↑

15. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003. – С.73 ↑

16. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – C.142 ↑

17. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. / З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2006. – С.365 ↑