Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Стратегический менеджмент: сущность, специфика и актуальность исследования

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Одной из ведущих проблем для отечественных предприятий в условиях социально-экономической нестабильности является поиск современных средств организации управления, обеспечивающих усиление их позиции на рынке товаров и услуг. Приоритетным направлением решения этой проблемы является применение новейших механизмов стратегического управления.

Стратегическое планирование и управление для многих предприятий является новым, необычным, но таким, который вступает в силу явлением. Необходимость в нем проявляется как в процессе перехода от плановой экономики к рыночной, так и в сложных, нестабильных условиях развития мировой экономики. Важность стратегического управления определяется также тем, что темпы изменений внешней среды по скорости проявления часто опережают ответную реакцию предприятия, в связи с чем возрастает частота появления неожиданных, непредсказуемых для предприятия проблем. Стратегическое управление призвано расширить горизонты предвидения, создать возможности своевременной реакции предприятия на изменения внешней среды на рынках товаров, услуг и технологий, в научно-технической, социальной и политической сферах.

Итак, недостаточная глубина и полнота исследования вопросов стратегического управления предприятием и их освещение в экономической литературе обусловили выбор темы курсовой работы, а также стали основанием для определения целей и задач научного исследования.

Цель исследования – исследование управления реализацией стратегии ООО «КнигаЛэнд».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты разработки миссии, стратегических целей организации;

2) провести анализ текущей стратегии ООО «КнигаЛэнд»;

3) разработать направления миссии и стратегических целей, новой стратегии в ООО «КнигаЛэнд» и оценить их эффективность.

Объектом исследования данной работы выступает ООО «КнигаЛэнд».

Предметом исследования выступает система стратегического управления предприятия.

Методы исследования. Теоретической и методологической основой исследования являются научные разработки отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам стратегического управления предприятием и управления рыночным хозяйством в целом, законодательные и нормативные акты РФ, классические понятия по экономической теории и теории управления.

1. Характеристика основных этапов разработки и реализации стратегии предприятия

1.1. Разработка миссии, видения, стратегических намерений и целей организации

Любую модель управления организацией составляет соответствующая концепция.

Под концепцией управления понимают систему идей, представлений, принципов, определяющих цель деятельности организации, механизмы взаимодействия субъектов и объектов управления, характер взаимодействия между отдельных звеньев его внутренних структур и необходимую степень учета влияния внешней среды на его развитие.

Анализ концепций стратегического управления систематизирует и выделяет следующие основные черты: базируется на определенном сочетании теории; ситуационном, системном и целевом подходе к его деятельности, трактуясь открытой социально-экономической системой; ориентируясь на изучение условий, в которых оно функционирует. Это дает возможность создавать адекватные этим условиям систем стратегического управления, отличающихся друг от друга особенностями предприятия и характером внешней среды.

Таким образом интеграция, анализ и информация для принятия стратегического решения определяет последовательность и содержание действий по его изменению путем уменьшения неопределенности ситуаций.

Реализовать концепцию стратегического управления организацией возможна лишь тогда, когда она является стратегически ориентированной. То есть предприятие, персонал которого обладает стратегическим мышлением, применяет систему стратегического планирования, позволяющую проводить разработку и использование систем стратегических планов.

Стратегией называют определенным планом деятельности предприятия, связанным с его позицией на внешнем рынке.

Стратегии направлены на реализацию основных долгосрочных целей организации. Понятие «стратегия» используется наукой и практикой управления с 50-х годов.

Таким образом, стратегия - это качественно определенное долгосрочное направление развития организации, обеспечивающее закрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленной цели.

Стратегию предприятия состоит из четырех элементов: стратегической цели, сфер деятельности, способов получения конкурентных преимуществ и функциональной стратегии.

На рисунке 1 видна стратегическая модель.

Рис. 1. Модель стратегии

Стратегическая цель указывают направление деятельности организации, устанавливает способ мотиваций персонала и контроль над выполнением плана.

Сфера деятельности организации указывает, какой товар или услугу и на каких рынках оно предприятие намерено внедрить.

Основной способ получения конкурентных преимуществ предприятия на рынке:

высокое качество,
низкие цены,
скорость доставки,
марку,
определенная характеристика товара.

Стратегическое управление, представляет собой сочетание различных видов деятельности, которые выделяются из общих управленческих процессов.

В данных условиях, специализированные виды разных работ, связанных с реализацией, формированием и контролем выполнения стратегической установки предприятия называют «функциями стратегического управления».

Центральный пункт целеполагания – определение цели через средство (механизм реализации). Цель без определения средства не есть еще подлинная цель, а всего лишь первоначальный мыслительный проект. Только получив определение через конкретное средство в процессе целеполагания, цель приобретает законченную форму и становится действенным фактором человеческой деятельности. В том случае, когда цель не дана извне и субъект сам целеполагает, связь названных факторов и цели исключительно сложна, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Миссия организации – это элемент общей цели, выделяющий организацию среди других и обозначающий масштаб ее деятельности, а также вид продукции или услуг. Обоснование миссии организации должно четко и последовательно соотноситься со структурой и специфическими целями организации. Миссия – это путь достижения организационных целей. Миссия формулируется высшим руководством, которое несет ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Достижение генеральной цели (цели-результата) осуществляется через множество промежуточных этапов.

Видение – это модель будущего и места предприятия в этом будущем; это креативная, уникальная, систематизированная концепция, отражающая смысл деятельности предприятия. Видение может быть сформулировано как решение определенной потребительской проблемы, как достижение определенной конкурентной позиции, роли на рынке и в обществе, как изменение, которое предприятию предстоит осуществить. Видение предприятия тесно пересекается с его миссией и его базовыми ценностями: миссия определяет, почему предприятие существует, базовые ценности – во что сотрудники предприятия должны верить, видение – к чему предприятие стремится.

Процесс создания общего видения должен начинаться с оценки положения дел в области функционирования организации. Хэмел и Прахалад сформировали «контрольный лист» для проверки наличия и качества видения в организации. Они полагают, что для того, чтобы выяснить характер доминирующих на предприятии ментальных моделей, достаточно сотрудников о том, что, с их точки зрения, изменится в их отрасли в будущем, не говоря, что понимается под отраслью и под будущим. Ответы на этот вопрос показывают, как сотрудники интерпретируют будущее, каков их горизонт, насколько они скованы границами существующего рынка, может ли предприятие ошеломить конкурентов, есть ли у менеджеров консенсус по поводу будущего, понимают ли они влияние будущих изменений на предприятие, есть ли у организации стратегии развития необходимых компетенций.

В практике стратегического управления можно выделить следующие этапы формирования и реализации стратегии.

1. Предварительная оценка состояния организации и влияния внешней среды, определение основных ориентиров (целей и миссии) предприятия и периода разработки стратегии. Определение запросов наиболее значимых заинтересованных лиц и выявление критических несоответствий между их пожеланиями и результатами деятельности фирмы.

2. Углубленное исследование внешней среды организации и рынков сбыта. Исследуются экономические, правовые условия осуществления производственной деятельности и возможное их изменение в предстоящем периоде, конъюнктура потребительского рынка и факторы ее определяющие. Разрабатывается прогноз отдельных сегментов потребительского рынка.

3. Оценка сильных и слабых сторон деятельности организации. Идентифицируются корневые компетенции, определяются возможности реализации внутреннего потенциала предприятия для обеспечения конкурентоспособности.

4. Выбор приоритетных ориентиров и модели развития организации. Ориентиры – это идеалы, к которым следует стремиться в обозримом периоде; цели, достижение которых предполагается в плановом периоде; задачи – конкретные, количественно измеряемые описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания. В рамках этой модели определяются направления деятельности фирмы по степени привлекательности рынка и близости к корневым компетенциям.

5. Выбор и проработка собственной стратегии и формирование системы стратегических целей.

6. Конкретизация целевых показателей стратегии и разработка стратегического плана. Определение конкретных показателей может производиться как на весь период реализации стратегии, так и на предвидимый период.

7. Реализация стратегии и оценка результатов. На этой стадии разрабатывается система программ мероприятий или по их реализации по каждому элементу стратегии. Разрабатываются бюджет и система оценки реализации программ.

В ходе разработки стратегии нельзя предвидеть все возможности, поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных 40 альтернативах. При появлении более точной информации может возникнуть вопрос о корректировке. Оценка результативности стратегии базируется определении экономической эффективности ее реализации. Оцениваются внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации стратегии (рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделениями; рост уровня качества продукции и имиджа предприятия у покупателей; улучшение психологического климата на предприятии и условий труда персонала и т.п.). Ведется мониторинг эффективности реализуемых стратегий с точки зрения владельцев, управляющих компанией, профсоюзов, представителей власти и других заинтересованных лиц

1.2. Сущность стратегии организации

Стратегическим управлением решается большой спектр задач, касающихся стратегического анализа, реализации, контроля и разработки над выполнением стратегий фирмы.

Сравнение оперативного и стратегического управления приведены в таблице 1.

Таблица 1

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство услуг и товаров для получения доходов от их реализации	Выживание организации на долгосрочную перспективу путем установления динамического баланса с окружением.
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь фирмы, поиск эффективных путей использования ресурса	Взгляд наружу, новые возможности предприятия, конкурентная борьба, адаптация и отслеживание к изменению в окружении
Учет временного фактора	Цель на краткосрочные и среднесрочные перспективы	Ориентация на долгосрочные перспективы
Основы построения систем управления	Функция и структуры, процедура, техники и технологии	Люди, система информационного обеспечения, рынки
Подход к управлению персоналом	Взгляд на персонал, как на ресурс предприятия, на исполнителей отдельных функций и работ	Взгляд на работников как на основы предприятия, главную ценность и источники благополучия
Критерий эффективности управления	Рациональность, доходность использования производственного персонала	Точность и своевременность реакций предприятия на новые запросы рынков и изменений в зависимости от изменений окружающей среды.

Таблица 1 показывает, что переходы от оперативного управления к стратегическому дает возможность быстрого реагирования на изменения внешней среды.

Многими учеными стратегический менеджмент рассматривается как процесс установления менеджерами долгосрочных направлений предприятия, разрабатывают стратегию для достижения цели, учитывая внешние и внутренние обстоятельства, и обязуются выполнять выбранный план действий.

А.С. Виханский рассматривает его как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, на его основу, ориентирующую производственную деятельность на запрос потребителя, осуществляет своевременные изменения в ней, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие создать конкурентное преимущество, что дает возможность фирме выживать в долгосрочной перспективе, достигая своей цели^[1].

В стратегический менеджмент входят различные элементы. Американской консультационной фирмой «Мак-Кинси» приводятся некоторые из них, такие, как стратегии, структуры, кадры, искусство управления.

Стратегический менеджмент организации рассматривается системой трех элементов:

стратегии, как совокупности управленческих решений по ее перспективным развитиям;
соответствующей структуры управления, ориентированной на разработку и внедрение стратегии.

Стратегия предприятия - одно из главных понятий стратегического менеджмента.

Определения термина «стратегия», данные различными учеными, приведены в таблице 2.

Таблица 2

Различные подходы к определению понятия стратегия

Автор	Определение
И.Ансофф, Д.Стейнер	Стратегия, как способ установления целей для делового корпоративного и функционального уровня
А. Чандлер	Стратегия как метод установления долгосрочных целей предприятия, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсов
М. Портер	Стратегия - способ реакции на внешние угрозы и возможности, внутренние слабые и сильные стороны
М.Минцберг	Стратегия как согласованная, последовательная и интегрированная структура управленческих решений
М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури	Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, для того, обеспечения осуществления миссии предприятия и достижения целей
М. Хамель	Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ предприятия
А.Томсон	Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности

Данные определения позволяют сделать вывод, что стратегией являются компоненты стратегического менеджмента, которые позволяет предприятию достичь четко установленных целей, обеспечивать конкурентоспособность на рынке для успешной работы в рыночных условиях.

Основной способ получения конкурентных преимуществ предприятия на рынке:

высокое качество,
низкие цены,
скорость доставки,
марку,
определенная характеристика товара.

Без обобщения основной и определения специальной функции невозможно вести разработки современных подходов к долгосрочному развитию в условиях неопределенности и нестабильности среды функционирования^[2].

Американским ученым М. Армстронгом, на основании подходов Б. Бернса и Дж. Уолтона приводится перечень основных функций стратегического управления, выделяя функциональные направления стратегической работы в организации^[3]:

осуществление организационной деятельности, включая корпоративные цели и определение границ действий;
ответственность за взаимодействие фирмы с внешней средой;
обеспечение функционирования внутренних процессов, процедур и структур, способствующих выполнению поставленных целей;
согласование деятельности организации с ее ресурсной базой для использования возможностей, или защиты от внешней угрозы;
приобретения, перераспределения или сокращения или ресурсов;
перевод динамичных и сложных внутренних и внешних факторов, влияющих на фирму.

Учитывая все это, можно говорить о том, что функцию стратегического управления целесообразно изучить только в рамках каждой стратегической школы, так как их научный взгляд различается.

В данных условиях формирование целостной модели содержательных функций стратегического менеджмента, как сферы управленческой деятельности можно на основе их обобщения^[4].

Таким образом, можно говорить о том, что стратегическое управление – это управление предприятием, при котором основу стратегического решения - выбор поведения организации в данный момент.

Поэтому, решение при стратегическом управлении определяется возникающими обстоятельствами, выполнение которых дает ответы на вызовы со стороны внешней среды и обеспечивает возможность дальнейших успешных реакций на проходящие изменения.

Эффективность управления является одним из главных показателей улучшения управления, устанавливается сопоставлением итогов управления и ресурсов, которые затрачены на их достижение. Оценку эффективности управления, на первый взгляд, возможно дать через сравнение полученной прибыли и расходов на управление. Однако такой подход — упрощенный, не дает точного результата, так как цель управляющего воздействия, не во всех случаях прибыль. Помимо этого, оценка эффективности по размеру полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечных результатов. Итог управления может являться не только экономическим, а также и социальным, социальным экономическим, прибыль же, как правило, выступает в качестве опосредованного результата. Сложность также бывает в том, что расходы на управление не во всех случаях можно довольно четко выделить.

1.3. Основные этапы разработки стратегии

Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной позиции.

Разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.

Данная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке:

1. преемственность и накопление;

2. последовательность выполняемых этапов;

3. цикличность.

Рис. 2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии

1) Преемственность и накопление. Предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить их актуальность на текущий момент. Изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии^[5].

2) Последовательность выполняемых этапов. Данное правило вызвано зависимостью последующего этапа от предыдущих. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже были в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации данной стратегии.

3) Цикличность проявляется в том, что итоги реализации должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Согласно алгоритму на рисунке 2, разработка и внедрение конкурентной стратегии осуществляется с помощью последовательного осуществления 8-и основных этапов.

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия.

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке.

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней среде предприятия.

4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке.

5. Анализ выбранной стратегии.

6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана.

7. Анализ результатов.

8. Корректировка существующей стратегии или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия. Разработку конкурентной стратегии надо начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии предприятия.

2. Анализ стратегического управления на примере ООО «КнигаЛэнд»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «КнигаЛэнд»

ООО «КнигаЛэнд» около 10 лет работает на рынке специализированной литературы.

Издательство «КнигаЛэнд» выпускает книге о ландшафтном дизайне, благоустройстве садов и цветоводстве.

С начала деятельности фирма сотрудничает со специалистами в сфере растениеводства. Книги написаны в профессиональном стиле, учитывая климатическую специфику и культурные обычаи нашей страны.

Ряд изданий рекомендуется в виде пособий для студентов ВУЗов по специальностям «Садово-парковое и ландшафтное строительство».

«КнигаЛэнд» имеет разнообразный ассортимент книг – от популярных брошюр, элегантных подарочных изданий до насыщенных по содержанию атласов-справочников. Книги «КнигаЛэнд» сочетают высочайшее качество оформления, глубину содержания и информационное наполнение.

Около десяти лет садоводы и цветоводы используют литературу «КнигаЛэнд» как лучшее и самое полное практическое руководство по уходу за своими садами.

Предприятие работает в специфичном сегменте рынка, что дает определенные преимущества, однако, узкая специализация организации требует от руководителей особых усилий для достижения целей.

Стратегическое окружение фирмы - это внутренняя и внешняя среда, в которой она осуществляет свою деятельность.

Для комплексного анализа стратегического окружения ООО «КнигаЛэнд» был проведен комплексный SWOT-анализ, на основании которого сделаны необходимые комплексные выводы.

Такой тип анализа использован для определения слабых и сильных сторон фирмы как компонентов внутренней среды, возможностей и угроз – как внешней.

На первом этапе строим общую SWOT-матрицу (таблица 3).

Таблица 3

SWOT-матрица ООО «КнигаЛэнд»

Сильные стороны

Отличная репутация

Применимость инновационных технологий

Лояльность работников на высоком уровне

Интегрированные подходы к клиентам

Хороший ассортимент продукции

Стабильность работы с поставщиками

Слабые стороны

Малое время нахождения на рынке ( по сравнению с конкурентами)

Плохая связь между уровнями управления

Низкий показатель рентабельности

Плохой показатель финансовой устойчивости

Возможности

Разработка корпоративных стратегий

Дополнительное обучение сотрудников

Увеличение покупательского спроса

Потенциальные пути расширения ассортимента

Стратегия по разработке новых видов печатной продукции

Выход на рынки других регионов

Разработка рекомендаций по повышению квалификации персонала

Оптимизация системы управления

Разработка рекомендаций по повышению рентабельности

Введение системы работы с дебиторами

Угрозы

Разрыв отношений с действующими партнерами

Барьер выхода на новый рынок

Новые конкуренты с более привлекательными предложениями

Рост требовательности покупателей

Поиск новых поставщиков

Предложение клиентам гибкой политики скидок

Повышение качества

Разработка рекомендаций по снижению затрат

Снижение количества претензий по качеству продукции за счет разработки системы работы с покупателями

В таблице перечислены плюсы и минусы деятельности рассматриваемой организации изнутри и среди конкурентов.

2.2. Анализ стратегии предприятия

На основе вспомогательной матрицы строим расширенную SWOT-матрицу, содержащую соединение различных аспектов функционирования данной фирмы (таблица 4).

Таблица 4

Расширенная SWOT-матрица ООО «КнигаЛэнд»

	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Хорошая репутация	1. Плохое взаимодействие между уровнями управления
	2. Применимость инновационных технологий	2. Недолго на рынке
	3 Лояльность работников на высоком уровне	3. Низкий показатель рентабельности
	4. Интегрированный подход к клиентам	4. Плохой показатель финансовой устойчивости
	5. Хорошая ассортиментная линейка продукции
	6. Стабильность работы с поставщиками
Возможности	1 - c; 2 - b; 3 - a,c; 4 - c; 5 - c,d; 6 - d	1 - a, b; 3 - c; 4 - b, c
a. Разработка корпоративных стратегий
b. Дополнительное обучение сотрудников
c. Увеличение покупательского покупателей
d. пути расширения ассортимента
Угрозы	1 - a, c, d; 2 - c; 4 - d; 5 - c, d; 6 - a	не заполняется
a. Прекращение отношений с действующими партнерами
b. Барьеры выхода на новый рынок
c. Новые конкуренты с более выгодными предложениями
d. Рост требовательности покупателей

По результату построения матрицы переходим к следующему шагу.

Раскрытие данной матрицы заключается в построении взаимосвязи между слабыми и сильными сторонами и угрозами и возможностями.

Характеристика всех полученных пар:

Квадрат СИВ:

1 – с: хорошая репутация – рост покупательского спроса. Здесь хорошая репутация работает на благо такой возможности. При хорошей репутация данной фирмы среди поставщиков клиентов есть возможность получить материалы на более выгодных условиях по сравнению с конкурентами; возможности товарных кредитов и т.д., расширение круга клиентов, стремящихся работать с проверенными и надежными фирмами.

2 – b: возможность применения инновационных технологий – дополнительное обучение сотрудников. Если фирмой используются новации (в данном случае - новая методика продаж), нужны эксперты, специалисты, которые будут обучать персонал пользованию данными методиками.

Если при дополнительном обучении сотрудники сами могут освоить инновации, это сокращает расходы на найм временных сотрудников.

3 – а: лояльность работников на высоком уровне – разработка корпоративных стратегий. Предприятие, имеющее сформулированную корпоративную стратегию, намного лучше и эффективнее работает и адаптируемо в изменчивой рыночной среде. Высоко лояльными работниками гораздо легче воспринимаются изменения, переживаемые предприятием во время внедрения корпоративных стратегий. Кроме этого, гораздо легче сформируется корпоративная культура предприятия.

3 – с: лояльность работников на высоком уровне – увеличение покупательского спроса. Покупатели с удовольствием возвращаются туда, где их качественно обслуживали, чем туда, где были трудности с коммуникациями.

4 – с: интегрированный подход к клиентам - увеличение покупательского спроса. Если каждому клиенту будут предоставлены именно те товары и услуги, которые ему нужны, а продавцы или консультанты будут вникать в суть необходимости покупок, тогда возникает эффективное взаимодействие, которое становится причиной привлечения большего числа клиентов.

5 – с: продукция с хорошей ассортиментной линейкой - увеличение покупательского спроса. Покупатели пойдут в ту фирму, где им предложат разнообразный спектр услуг перечень товаров, следственно, хорошая ассортиментная линейка будет способствовать привлечению покупателей.

5 – d: хорошая ассортиментная линейка - потенциальный путь расширения ассортимента.

6 – d: стабильность работы с поставщиками - потенциальный путь расширения ассортимента. Поставщики, уверенные в надежности клиента, будут предлагать новинки на более выгодных условиях, что предоставляет возможности расширения ассортимента и привлечения большего количества покупателей.

Квадрат СИУ:

1 – a: хорошая репутация – прекращение отношений с действующими партнерами. Партнеры более желанно работают с компаниями, которые имеют хорошую репутацию на рынках. Таким образом, хорошая репутация страхует ООО «КнигаЛэнд» от возникновения этой угрозы.

1 – c: хорошая репутация –новые конкуренты с более выгодными предложениями. Новые игроки на рынке будут не настолько привлекательны, пока они не будут надежны для клиента.

1 – d: хорошая репутация - рост требовательности покупателя.

2 – c: использование инноваций - новые конкуренты с более выгодными предложениями. Новые предприятия, которые предлагают покупателям традиционные продукты на лучших условиях, проиграют.

4 – d: интегрированный подход к клиентам - рост требовательности покупателей. Запросы клиентов удовлетворяются в полной мере, если фирмой найден подход к проблемам каждого отдельного клиента по-новому, предоставляя именно ему максимально подходящую услугу.

5 – c: хорошая ассортиментная линейка - новые конкуренты с более выгодными предложениями. Если у новых конкурентов будет ценовое преимущество сразу по нескольким позициям, ООО «КнигаЛэнд» в любом случае останется привлекательным для клиентов благодаря хорошей ассортиментной линейке.

5 – d: хорошая ассортиментная линейка – рост требовательности покупателей. хорошая ассортиментная линейка постоянно будет удовлетворять рост требовательности покупателей.

6 – a: стабильность работы с поставщиками - прекращение отношений с действующими партнерами. Стабильное, бесперебойное, отлаженное сотрудничество с поставщиками не осложнено угрозами разрывов а отношениях.

Квадрат СЛВ:

1 – a: низкое взаимодействие среди уровней управления - разработка корпоративных стратегий. Разработка корпоративных стратегий в рамках организационной и корпоративной культур позволяет управленцам проще взаимодействовать.

1 – b: низкое взаимодействие среди уровней управления - дополнительное обучение сотрудников. При приобретении управленческим персоналом новых способностей и знаний, облегчается взаимодействие между его уровнями.

3 – c: низкий показатель рентабельности - увеличение покупательского спроса. Правильное использование растущего покупательского спроса и грамотная реакция на индикаторы рынка дает возможность улучшения показателей рентабельности компании.

4 – b: низкий показатель финансовой устойчивости - дополнительное обучение сотрудников. При этом финансовое управление будет лучше, что будет способствовать улучшению финансовой устойчивости организации.

4 – c: низкий показатель финансовой устойчивости - увеличение покупательского спроса. Если спрос возрастет на данном рынке, то при всех равных условиях у ООО «КнигаЛэнд» имеется возможность повышения своей финансовой устойчивости путем активации своей основной деятельности.

На основании данных результатов, строим матрицу возможностей ООО «КнигаЛэнд» (таблица 5), которая помогает понять возможности компании для повышения уровня конкурентоспособности.

Таблица 5

Матрица возможностей ООО «КнигаЛэнд»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
Вероятность использования возможностей	Сильное	Умеренное
Высокая	-Расширение ассортиментной линейки; - Увеличение спроса покупателей	Дополнительное обучение сотрудников
Средняя	Разработка корпоративных стратегий

Исходя из анализа матрицы возможностей, делаем вывод, что: организации необходимо использовать следующие возможности:

расширить ассортимент для удовлетворения потребностей покупателей;
увеличить покупательский спрос.

Применение данных возможностей однозначно приводит к повышению эффективности деятельности рассматриваемой организации.

Угрозы, выделенные в ходе проведения анализа, необходимо тщательно контролировать, поскольку они могут являться большой опасностью для фирмы.

2.3. Анализ рыночной конъюнктуры ООО «КнигаЛэнд»

Следующим этапом анализа стратегического окружения ООО «КнигаЛэнд» проведем конкурентный анализ отрасли по М. Портеру.

Данным типом анализа в полной мере можно охарактеризовать рынок, в котором работает предприятие и сформировать вывод о внешней среде его деятельности. Проведем оценку угроз входа новых игроков путем оценки высоты входных барьеров (таблица 6).

Таблица 6

Оценка угрозы выхода новых игроков

Параметр оценки	Оценки параметров
Параметр оценки	3	2	1
Экономия на масштабе	Нет	Есть лишь для некоторых участников рынка	Существенная
Экономия на масштабе		2
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности	Нет крупных игроков	2-3 крупных игрока держат около 50% рынка	2-3 крупных игрока держат более 80% рынка
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности		2
Дифференциация продукта	Низкий уровень	Существуют микро-ниши	Все возможные ниши заняты игроками
Дифференциация продукта		2
Уровень инвестиций и затрат для входа на рынок	Низкий (окупается за 1-3 месяца работы)	Средний (6-12 месяцев)	Высокий (более 1 года)
Уровень инвестиций и затрат для входа на рынок	3
Политика правительства	нет ограничивающих актов	вмешательство в деятельность отрасли на низком уровне	полностью регламентирует отрасль
Политика правительства	3
Готовность существующих игроков к снижению цен	Игроки не пойдут на снижение цен	крупные игроки не пойдут на снижение цен	при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены
Готовность существующих игроков к снижению цен		2
Темп роста отрасли	высокий и растущий	замедляющийся	стагнация или падение
Темп роста отрасли	3
Итоговый бал	17
8 баллов	Низкий уровень угрозы выхода новых игроков
9-16 баллов	Средний уровень угрозы выхода новых игроков
17-24 балла	Высокий уровень угрозы выхода новых игроков

На втором шаге оценивается рыночная власть покупателя на рынке.

Из этого шага видно, как клиент привязан к товару ООО «КнигаЛэнд» и как высоки риски потерь текущей базы клиентов.

Оценивая угрозу потерь потребителей (таблица 7), анализируем показатели:

доли покупателя с большим объемом продаж;
склонности к товарам - субститутам;
чувствительность к ценам при помощи эластичности спроса);
удовлетворенность качеством продукции.

Таблица 7

Оценка угрозы ухода потребителей

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	3	2	1
Доля покупателя с большими объёмами продаж	Более 80%	около 50%	Равномерное распределение продаж
Доля покупателя с большими объёмами продаж			1
Склонности к переключениям на товары субституты	Товар не уникальный, есть полные аналоги	Товар уникален частично	нет аналогов
Склонности к переключениям на товары субституты		2
Чувствительность к ценам	Покупатели всегда будут переключаться на товар с более низкими ценами	Покупатели будут переключаться только при существенной разнице в ценах	покупатели абсолютно не чувствителен к ценам
Чувствительность к ценам		2
Потребитель не удовлетворен качеством	Неудовлетворенность основными характеристиками продукта	Неудовлетворенность второстепенными характеристиками продукта	Полностью удовлетворен качеством
Потребитель не удовлетворен качеством			1
Итоговый бал	6
4 балла	Низкие уровни угроз ухода клиента
5-8 баллов	Средние уровни угроз ухода клиента
9-12 баллов	Высокие уровни угроз ухода клиента

На третьем шаге оценим угрозы для бизнеса от поставщиков (таблица 8).

Таблица 8

Оценка влияния поставщиков

Параметр оценки	Оценка параметра
Параметр оценки	2	1
Количество поставщиков	Незначительное либо монополия	Значительное
Количество поставщиков		1
Ограниченные ресурсы поставщика	ограниченные объёмы	неограниченные объёмы
Ограниченные ресурсы поставщика	2

Продолжение таблицы 8

Параметр оценки	Оценка параметра
	2	1
Издержки переключений	Высокая	Низкая
		1
Приоритетные направления поставщиков	низкий приоритет отрасли для поставщиков	высокий приоритет отрасли для поставщиков
		1
Итоговый бал	5
4 балла	низкие уровни влияния поставщиков
5-6 баллов	средние уровни влияния поставщиков
7-8 баллов	высокие уровни влияния поставщиков

Надежная поставка является важным компонентом эффективной деятельности и качественного предоставления полных комплексов услуг каждому клиенту.

Важно понять, насколько ООО «КнигаЛэнд» зависимо от поставщиков и насколько сильно будет их перемена сильно влиять на эффективность деятельности фирмы.

На последнем шаге объединяем результат анализа в одной таблице 9.

Таблица 9

Результаты анализа

Параметр	Значение	Описание
Угрозы со стороны товаров-заменителей	Среднее	У компании нет уникальных предложений, но предоставляемые услуги имеют качественные отличия от многих конкурентов
Угрозы внутриотраслевых конкурентов	Среднее	Рынок компании высоко конкурентный и перспективный. Нет возможности полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цены
Угрозы со стороны новых игроков	Высокое	Высокий риск входа новых игроков. Новые компании постоянно появляются из-за низкого барьера входа и низких уровней первоначальных инвестиций
Угрозы потерь текущих клиентов	Среднее	Портфель клиентов с умеренными рисками. Есть менее качественные, но экономичные предложения.
Угрозы нестабильности поставщиков	среднее	Относительная стабильность со стороны поставщиков

При оценке стратегического окружения данной организации, необходим анализ влияния учредителей и систем корпоративного управления и контроля в целом на стратегическое управление.

ООО «КнигаЛэнд» основано единолично. Учредитель в данный момент - генеральный директор компании, поэтому на стратегическое управление значительно влияют его действия и решения, так как именно данным лицом, при помощи начальников структурных подразделений формируется миссия фирмы, ее видение и основная стратегическая цель.

Его решения не оспариваются и подлежат обязательному исполнению, что делает стратегическое управление ООО «КнигаЛэнд» полностью зависимым от его управленческих решений.

Таким образом, на основании результатов анализа, проведенного в данном параграфе, можно сделать вывод о том, что стратегическая среда предприятия является довольно стабильной и перспективной, и при правильном стратегическом управлении ООО «КнигаЛэнд» может достигать заранее поставленной цели: расширение рыночной доли, максимально качественного удовлетворения потребностей целевого сегмента и повышения показателей прибыли.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегии ООО «КнигаЛэнд»

3.1. Разработка миссии и стратегических целей ООО «КнигаЛэнд»

Стратегическое управление состоит в формально-поведенческом многоплановом, управленческом процессе, который помогает сформулировать и выполнять эффективную стратегию, способствующую балансировке отношений между организацией и внешней средой, а также достижению установленной цели.

В управленческом аппарате предприятия нет сильного разветвления, собственник компании - ее генеральный директор. В его подчинении руководители различных отделов (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура предприятия

В ООО «КнигаЛэнд» стратегическое управление осуществляется в строгой последовательности.

Первым этапом была определили миссию фирмы - главную причину его существования, которая заключается в обеспечении клиентов содержательной и высококачественной литературой о цветоводстве, благоустройстве садов, ландшафтном проектировании и дизайне.

Далее была разработка видения - будущей картины функционирования фирмы в долгосрочной перспективе.

Каждый последующий этап стратегического управления определяет главные цели, которых предприятие стремится достичь, и ценности - главные принципы - которых оно придерживается в процессе деятельности.

Все цели организации условно были поделены на рыночные и финансовые (рисунок 4), с приоритетом достижения финансовых показателей.

Рис. 4. Система стратегических целей ООО «КнигаЛэнд»

К главным ценностям ООО «КнигаЛэнд» относятся:

Мы существуем для того, чтобы наполнять радостью жизнь наших покупателей. Мы всегда опережаем их потребности и предвосхищаем их ожидания.
Совершенство важно для всего, что нами делается.
Успех достигается только совместной работой незаурядных людей в открытой среде, где распространяются знания.
Книга — неотъемлемая часть развитого общества.
Инновация — ключ к решению проблемы роста — могут родиться в любое время у любых людей.
Мы ответственны наши предложения сообществу.

На каждом этапе организация осуществляет анализ своей внешней и внутренней среды. На основании полученного результата служба менеджмента формирует генеральную стратегию, которую затем детализируется по более низким уровням управления функциональными и ресурсными стратегиями.

Как генеральная стратегия фирмой была выбрана стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования - основана на более глубокой дифференциации или достижения более низких затрат в сегменте обслуживаемого оборудования. В рассматриваемом предприятии была выбрана первая часть данной стратегии.

Менеджмент компании пересмотрел графики преимуществ от ориентаций на удовлетворение специфических потребностей.

Сегодня компания находится в стадии реализации выбранной им стратегии.

При реализации данной стратегии идет осуществление постоянного контроля и оценки полученных результатов.

Если происходит отклонение от корпоративной стратегии, то будет проведена ее корректировка путем внесения соответствующих изменений.

Проанализируем жизненный цикл организации, основываясь на методике Бориса Захаровича Мильнера.

Жизненный цикл выполняемых работ и услуг обусловлен постоянным наличием и постепенным ростом спроса на указанные работы и услуги и представлен на рисунке 5.

Рис. 5. Жизненный цикл выполняемых работ и услуг
ООО «КнигаЛэнд»

Жизненный цикл предлагаемой продукции представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Жизненный цикл предлагаемой продукции
ООО «КнигаЛэнд»

Этап возникновения. (2007-2009 г.) На момент своего создания это было инновационное предприятие, поэтому развитие шло очень быстрыми темпами.

Этап формализации деятельности. Этап формализации деятельности начался в 2010 году и продолжился до начала 2013 года. На тот момент в компании сложилась четкая система управления, были разработаны все формальные процедуры: стратегическое планирование, кадровое управление, бухгалтерский и финансовый учет, маркетинг, логистика и др. В связи с появлением на рынке большого числа конкурентов в компании начался спад продаж.

Этап реструктуризации и постепенного спада. В 2017 году начался этап реструктуризации и постепенного спада.

Проведенный анализ финансового положения ООО «СтройАльянс» свидетельствует о низком уровне финансового управления активами и пассивами предприятия.

3.2. Рекомендации по выработке новой стратегии ООО «КнигаЛэнд»

На основании проведенного анализа, стратегическое направление деятельности организации - увеличение доли на рынке. Можно предложить такие стратегические альтернативы, как:

Увеличить долю рынка стандартными методами (конкурентные преимущества и эффективную маркетинговую деятельность: усиленную рекламу, выставки, гибкую ценовую политику и т.д.);
Увеличить доли рынка за счет концентрической диверсификации (новые продукты будут связаны в технологических и маркетинговых аспектах с основной продукцией).

1) Увеличение доли рынка стандартным методом:

Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами

Эффективная маркетинговая деятельность

Увеличение производственного потенциала

Совершенствование основной деятельности

Гибкая ценовая политика

Интенсивная рекламная деятельность

Покупка основных производственных фондов

Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

Улучшение и постоянный контроль качества (усиление контроля, использование новых технологий и т.д.)

Снижение себестоимости (заключение выгодных контрактов с поставщиками электрокомпонентов, использование новых ресурсосберегающих технологий и т.д.)

Рис. 7. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка стандартными методами

2) Увеличение доли рынка путем концентрической диверсификации.

Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации

Расширение ассортимента предлагаемой продукции/ услуг

Эффективная маркетинговая деятельность

Увеличение производственного потенциала

Совершенствование основной деятельности

Внедрение нового продукта - системы мониторинга за объектами энергоснабжения

Изменение номенклатуры предлагаемой продукции/ услуг (на базе внедряемого проекта)

Гибкая ценовая политика

Интенсивная рекламная деятельность

Позиционирование новой предлагаемой продукции/ работ

Покупка требуемых основных производственных фондов

Увеличение кадрового потенциала организации (количественно и качественно)

Улучшение и постоянный контроль качества

Снижение себестоимости

Рис. 8. Дерево решений по стратегии увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации

Сравнительный анализ будет проведен в следующих направлениях оценки предложенных альтернатив:

1. достижение цели организации;

2. соответствие ее внешним условиям;

3. соответствие ее внутренним условиям;

4. создание конкурентного преимущества;

5. финансовый результат реализации стратегии;

6. риск при реализации стратегии.

Шкала оценки колеблется от – 10 до 10 баллов. Крайние значения – максимальные угрозы или максимальные соответствия выбранным направлениям оценки; ноль – стратегией не оказывается ни положительное, ни отрицательное влияние.

Таблица 10

Сравнительный анализ стратегий

Критерии оценки	Стратегия увеличения доли рынка стандартными методами	Стратегия увеличения доли рынка за счет концентрической диверсификации
1. Достижение целей организации	6	9
2. Соответствие внешним условиям фирмы	7	9
3. Соответствие ее внутренним условиям	8	7
4. Создание конкурентного преимущества	6	9
5. Финансовый результат реализации стратегии	7	10
6. Риски при ее реализации	- 1	- 5
Итого:	33	39

Возможность фирмы и угроза внешней среды - ключевые факторы стратегии.

Вторая стратегия реализовывает больше возможностей фирмы, особенно связанных с конкурентными преимуществами и ее доходностью.

Данная альтернатива в большой мере учитывает возможность рынка и угрозу внешней среды, подразумевается разработка наступательных мероприятий по самым привлекательным возможностям, предлагаемым рынком, и создание конкурентного преимущества для защиты долгосрочного конкурирования позиций фирмы. Успешная реализация стратегии обеспечит большую прибыль фирме, но данный инвестиционный проект обладает определенными рисками.

Исходя из проведенного анализа более эффективная стратегическая альтернатива для ООО «КнигаЛэнд» - стратегия увеличения долей рынка путем концентрической диверсификации.

Наиболее инерционная подсистема управления предприятием - его организационная структура управления, отражающая принятый порядок его организации, достигнутый на определенный период.

Исходя из этого для повышения эффективности стратегического управления было предложение изменения организационной структуры ООО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стратегическое управление в настоящий момент - новая научная парадигма, обладающая своим объектом и предметом исследования, а также выполняющая важные функции в управлении хозяйствующими субъектами.

Поэтому сбалансированные системы показателей можно использовать в качестве современного эффективного инструмента стратегического управления развития организации в различных условиях.

В работе была рассмотрена система стратегического управления ООО «КнигаЛэнд». Было установлено, что стратегическое окружение предприятия благоприятно для достижения стратегических целей организации. Система стратегического управления на предприятии довольно хорошо налажена, но тем не менее, в ходе оценки ее эффективности было установлено, что существуют некоторые проблемы в разрезе достижения финансовых стратегических целей организации.

Таким образом, было решено разработать мероприятия для оптимизации системы стратегического управления предприятием таким образом, чтобы данные проблемы не возникали в будущем.

В работе было предложено усовершенствовать организационную структуру управления предприятием, а также разработана модель оптимизации стратегического управления на базе использования организационно-экономического механизма.

Применение такого механизма способствует максимальному использованию, как человеческого капитала, так и обеспечивает повышение эффективности экономической деятельности предприятий. Его формирование является раскрытием одного из принципов стратегического управления - комплексности. Таким образом, правильное поэтапное формирование организационно-экономического механизма именно стратегического управления обеспечит повышение эффективности его деятельности в долгосрочной перспективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993: офиц. текст. с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2018 N 2-ФКЗ, от 21.07.2018 N 11-ФКЗ) // Справочно-правовая система «Консультант+»
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ // Справочно-правовая система «Консультант+»
Анохина Ю.А. Метод сценариев в стратегическом управлении // Соврем. тенденции в экономике и управлении : новый взгляд. – 2010. - № 1-2. – С. 97-101.
Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. / [науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко] ; И. Ансофф. – М. : Экономика, 1989. – 519 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. / [под ред. Н.В. Гринберга]. – М. : ИНФРА-М, 2018. – 328 с.
Базилевич, А.И. Экономика предприятия (фирмы): Учебник для бакалавров / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков. - М.: Проспект, 2018. - 640 c.
Баканов, М. И. Теория экономического анализа / М. И. Баканов. - Москва : Финансы и статистика, 2018. - 425 с.
Балабанов, И. Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. - Москва : Финансы и статистика, 2018. - 510 с.
Барногольц, С. Г. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития / С. Г. Барнгольц. - Москва : Финансы и статистика, 2019. - 520 с.
Беляева, Д.А. Структурные изменения развития предпринимательства в условиях глобализации мирового рынка // Экономика и управление. - 2013. - № 12-2. - С. 130-136.
Бланк И. А. Управление финансовой стабилизацией предприятия /И. А. Бланк. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2018. – 496 с.
Бланк, И. А. Управление денежными потоками / И. А. Бланк. - Киев : Ника - центр, 2017. - 480 с.
Бляхмак, Л. С. Экономика фирмы : учебное пособие / Л. С. Бляхмак. – Санкт-Петербург : Из-во Михайлова, 2019. - 304 с.
Богатин, Ю. В. Инвестиционный анализ. / Ю. В. Богатин - Москва : Юнити, 2018. - 342 с.
Бредникова, Т. Б. Прогнозирование экономического и социального развития. / Т. Б. Бредникова. - Москва : ИНФРА - М, 2019. - 286 с.
Булатов, С. А. Экономика / С. А. Булатов. - Москва : Издательство БЕК , 2019. - 312 с.
Бюджетный кодекс РФ. М. : ЮНИТА - ДАНА, 2018. - 256 с.
Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский – М.: Гардарики, 2019. – 296 с.
Волкова, О. И. Экономика предприятия / О. И.Волкова. - Москва : Инфра - М, 2018. - 224 с.
Горбачева, Л. А. Анализ прибыли и рентабельности / Л. А. Горбачева. - Москва : Экономика, 2019. - 195 с.
Горфинкель, В. Л. Экономика предприятия / В. Л. Горфинкель [и другие]. - Москва : Юнити, 2017. - 188 с.
Горюнов, А. Р. Финансы предприятий : учебник / А. Р. Горюнов. - Москва : Финансы, «Юнити», 2017. - 416 с.
Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы : учебное пособие / под редакцией Градова А. П. - Санкт-Петербург: Специальная литература, 2018. - 294 с.
Грачев, А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия / А. В. Грачев. - Москва : Финпресс, 2017. - 350 с.
Дробозина, Л. А. Финансы. Денежное обращение, кредит : учебник для ВУЗов / Л. А.Дробоздина. - Москва : Финансы, ЮНИТИ, 2018. - 479 с.
Ефимова, О. В. Анализ оборачиваемости средств коммерческого предприятия / О. В. Ефимова // Бухгалтерский учет. - 2019. - № 10. - С. 23 - 29.
Ефимова, О. В. Финансовый анализ в торговле / О. В. Ефимова. - Москва : Бухгалтерский учет, 2019. - 210 с.
Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Цель как основа стратегии // Проблемы экономики и менеджмента. – 2019. - №8.
Киселев А.А. Современные взгляды на сущность стратегического менеджмента в отечественной науке управления организациями (предприятиями) // Наука, образование, общество : тенденции и перспективы : сб. науч. тр. по материалам Междунар. науч.-практ. конф.: в 3 ч. – Ярославль, 2019. – С. 131-132.
Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 236 с.

Барногольц, С. Г. Экономический анализ хозяйственной деятельности на современном этапе развития / С. Г. Барнгольц. - Москва : Финансы и статистика, 2019. - С. 29. ↑
Богатин, Ю. В. Инвестиционный анализ. / Ю. В. Богатин - Москва : Юнити, 2018. - 342 с. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми: Пер. с англ. / [под ред. Н.В. Гринберга]. – М. : ИНФРА-М, 2018. – С. 50. ↑
Булатов, С. А. Экономика / С. А. Булатов. - Москва : Издательство БЕК , 2019. - 312 с. ↑
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурса-ми: Пер. с англ. / [под ред. Н.В. Гринберга]. – М. : ИНФРА-М, 2018. – С. 201. ↑