Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Теории лидерства)

Содержание:

Введение

Одной из самых значимых проблем в теории и практике менеджмента за последние 50 лет является сопоставление эффективности управления и лидерства. Каждый менеджер, который беспокоится и задумывается об эффективности своей работы, обязательно должен быть лидером. Зачем? Почему? И что означает- быть лидером? Ответы на все эти вопросы можно найти в: социальной психологии, философии, педагогике, экономике. В менеджменте лидерство - это умение влиять на человека и группу людей, чтобы заинтересовать их работать, чтобы достичь поставленных целей и задач. Самыми первыми поняли связь между лидерством и итогами экономической деятельности в США, и за последние 50 лет разработали большое количество теорий и решений по данной проблеме, издав значительное количество общетеоретических трудов (например: работа У. Д. Дункана), и узкоспециальных работ (Д.Френсис, Б.Карлоф, Блейк). Смысл лидерства для США является практически национальным, потому как близко связана с духом свободного предпринимательства, поэтому именно они являются главными профессионалами в данном вопросе, и значит вполне справедливо суждение одного из них, экономиста Ральфа Стогдилла: "Джаз - не единственный исконно американский вклад в мировую культуру. Лидерство, как содержание теории и научных исследований есть результат исключительно американского творчества". Несмотря на то, что эту проблему изучали и она имеет сходства в понятии значения лидерства для менеджмента, много вопросов остаются спорными. Как должен вести себя управляющий, который является лидером? Какие стили поведения лидера наиболее эффективны в управлении? Какую роль играют личные качества и ситуация? Может ли успешный менеджер не быть лидером? Можно ли объяснить лидерство, как факт эффективного менеджмента? Ответы на эти вопросы, можно получить, лишь изучив природу лидерства, разобравшись в системных подходах к значению факторов эффективного лидерства.

Очень важной задачей данной работы является вопрос о лидерстве в российском менеджменте и применения общемировых теорий лидерства в российской практике управления.

На данный момент, рассмотрение этого вопроса осложнено, в отличие от других, нехваткой научных источников и исследований, в значении которых лежит не общемировая практика, а именно российская экономическая действительность. Причины такого положения вполне ясны: из общетеоретических – молодой возраст русского менеджмента и не длительный период первоначального накопления капитала, который не соответствует классике понимания цивилизованной рыночной экономики.

На данный момент эта проблема ещё не изучена, информации на эту тему не обнаружено, но некоторую информацию можно было найти в учебнике Виханского и Наумова, поэтому глава, посвящённая лидерству в практике российского менеджмента, является творчеством автора (возможно и не бесспорным), основанном на проведении анализа практики российской экономической действительности.

Предметом исследования в работе выступает авторитет, объектом исследования является лидерство.

Глава 1. Основные подходы к проблеме эффективности лидерства

1.1. Теории лидерства

Изучение авторитета на системной основе т в крупных масштабах, впервые было предпринято в период с 1930 и по 1950 гг.

Целью исследования было выявление свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Стать эффективными руководителями могли бы многие, если бы могли выявить в себе качество лидерства. Некоторые из этих изученных черт - уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. Изучая собранные факты касательно соотношения личных качеств и лидерства, ученые, не выявили единый выбор свойств лидера. В 1948 году Р. Стогдилл обнаружил, что при разных ситуациях эффективные руководители обнаружили разные личные качества, что позволяет сделать вывод: "не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей и, следовательно, человек не становится руководителем только благодаря какому-то набору личных свойств".^[1]

Неудовлетворенность исследователей в подходе к авторитету с позиций личных качеств заострило внимание на поведении руководителей. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения с подчиненными, то есть стилем руководства. Несмотря на множество теорий все исследователи данного подхода, сходились в одном: стиль руководства можно описать только в рамках автократичного - либерального континуума.

Невзирая на то, что поведенческий подход расширил изучение лидерства, заострив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего заинтересовать людей к достижению целей организации, его основной ошибкой являлась тенденция исходить из предложения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, либо авторитарный, либо демократический. Но, обобщая исследования, теоретики лидерства признали, что не существует "оптимального" стиля руководства, так как очень вероятно, что на результат влияет характер конкретной ситуации, при смене которой меняется и стиль. Дальнейшие исследования показали, что для эффективности руководства решающую роль играют дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. В связи с этим, современная теория авторитета обратилась к ситуационному подходу, в котором ученые определяют, какие стили поведения и личные качества соответствуют определенным ситуациям. По результатам исследований выяснилось, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства - в зависимости от конкретной ситуации. Это означает, что руководитель - лидер должен вести себя по-разному в различных ситуациях.

Вклад данного подхода в теорию лидерства заключается в том, что проведя анализ и составив классификацию стилей руководства, выяснилось, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в понятии управления - это обычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, для того, чтобы оказать на них влияние и мотивировать их к достижению целей организации. Уровень власти, и как он использует её, его забота о человеческих отношениях или, всё-таки, о выполнении задачи - всё отражает стиль руководства, и характеризует данного лидера.

а) теория Д. Мак Грегори

В 1960 году Д. Мак Грегори опубликовал свою работу "Человеческая сторона предпринимательства", в которой чётко описал два основных типа или стиля лидерства: авторитарное руководство (теория "Х") и демократическое руководство (теория "Y").

Согласно теории "Х":

1. Люди не любят трудиться и по возможности избегают работы.

2. Люди, не имеющие честолюбия, стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Люди хотят защищённости.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать контроль, принуждение или угрозу наказания.

На основе этих предположений, автократ заостряет внимание на полномочия, упорядочивает работу подчиненных, почти не давая им действовать на своё усмотрение, а чтобы получить результат для выполнения заданной работы, осуществляется контроль. И даже в ситуации благосклонного автократизма, когда избегается негативное принуждение, руководитель полностью сохраняет за собой власть принимать и исполнять решения.^[2]

Согласно теории "Y":

1. Труд - процесс естественный, и если условия благоприятны, люди принимают на себя ответственность и даже стремятся к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, то они используют самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения.

4. Интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Итак, демократический руководитель предпочитает давать своим подчиненным свободу действий, даёт своим подчинённым высказать свою точку зрения для принятия конкретных решений, даёт работнику возможность для самовыражения, позволяет подчинённым ставить перед собой цели и достигать их. Он не навязывает свою волю подчинённым, а те пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

В каком-то смысле, руководитель старается создать ситуацию, в которой люди сами мотивируют себя, понимая, что самостоятельная творческая работа, по природе своей, является вознаграждением. Задача руководителя создать атмосферу открытости, доверия и благожелательности.^[3]

б) теория Р. Лайкерта

Исследования по классификации стилей путем сравнения автократичного и демократичного континуумов были продолжены в Мичиганском университете, где, при сравнении групп с различной производительностью и руководством, Рэнсис Лайкерт выделил два типа руководителей: руководитель, ориентированный на задачу и руководитель, сосредоточенный на человеке. Для ориентированного руководителя характерна, прежде всего, забота о построении задачи и разработке системы мотивации для повышения производительности труда, а для второго - совершенствование человеческих отношений и привлечение трудящихся к участию в управлении, как главных факторов для роста производительности труда. Продолжая исследования, Лайкерт предложил четыре системы стиля лидерства:

1. Эксплуататорско-авторитарная - полная характеристика автократа.

2. Благосклонно-авторитарная - ограниченное участие трудящихся в принятии решений.

3. Консультативная - тактические решения принимаются подчиненными, а стратегические - руководителем.

4. Демократическая, основанная на участии - полное доверие между руководителями и подчиненными, принятие решений децентрализовано, то есть так называемое групповое руководство.

Таким образом, Лайкерт разделяет между собой типы лидерства, считая, что одновременно невозможно ориентироваться и на работу и на человека и считает, что самым оптимальным является поведение руководителя, ориентированное на человека.^[4]

в) двухмерная трактовка Р. Стогдилла

При Работе экономических групп в университете штата Огайо поставили под сомнение принцип строгого разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. Стогдилл разработал систему, согласно которой поведение каждого руководителя можно разделить на два класса дополняющим друг друга отношениям: структуре и вниманию к подчиненным.

Данная структура определяет такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы. Внимание к подчиненным трактует поведение, которое влияет на людей, обращая внимание к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия и коммуникации между руководителем и подчиненным. Несмотря на то, что повысить высокую производительность мог руководитель, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что классификация не идеальна.

г) управленческая решётка Блэйка и Мутона

Концепция университета штата Огайо была модифицирована Блэйком и Мутоном, которые, соотнося "заботу о человеке" и "заботу о производстве" по 9-ти бальной шкале, выделяют 5 основных стилей руководства.

степень учёта интересов людей

1-9

9-9

1-1 - страх перед бедностью;

1-9 - дом отдыха;

9-1 - авторитет - подчинение;

5-5

5-5 - организация;

9-9 - команда

9-1

1-1

степень учёта интересов производства

1-1 - руководителю требуется минимум усилий, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1-9 - руководитель сосредоточен на теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.^[5]

9-1 - руководитель заботится об эффективности выполняемой работы, не обращая внимания на моральный настрой подчиненных.

5-5 - руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9-9 - Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации, что обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. ^[6]

1.2. Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Так как исследователи не смогли найти общую связь между стилем руководства и производительностью, их теория явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

а) теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие всей теории лидерства, так как она впервые сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
2. Структура задачи.

3. Должностные полномочия.

Фидлер считает, что хотя каждой ситуации и соответствует

свой стиль руководства, стиль руководителя остается в принципе неизменным, а так как человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, то его необходимо помещать в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят стабильному стилю руководства. Это обеспечит баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведёт к высокой производительности и удовлетворенности. Чтобы определить личные качества руководителя (стиль лидерства), Фидлер проводил опрос для выяснения портрета менеджера, чьи личные качества были бы наименее предпочтительны для работников определенной группы (НПК - наименее предпочитаемый коллега).^[7]

Менеджеры, имеющие высокий рейтинг НПК, строят отношения с подчиненными на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредотачивается на задаче и беспокоится о производстве. Исходя из того, что отношения в коллективе могут быть плохими или хорошими, задача сконструирована или нет, а должностная власть большая или малая, Фидлер предлагает восемь потенциальных стилей руководства.

высокая

НПК

низкая

с т и л ь

1 Отношения руководитель-коллектив	2	3	4	5	6	7	8
+	+	+	+	--	--	--	--
+ задача, структура	+	--	--	+	+	--	--
+ полномочия	--	+	--	+	--	+	--

Руководители, ориентированные на задачу (НПК с низким рейтингом), наиболее эффективны для ситуаций 1,2,3,8; руководители, ориентированные на человеческие отношения (НПК с высоким рейтингом), лучше работают в ситуациях 4,5,6. В ситуации 7 хорошо могут работать как те, так и другие. Ситуационный подход Фидлера - прекрасно подчеркивает важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации. Его подход даёт понять, что не следует доверять упрощённому мнению, что существует какой-то один, оптимальный стиль руководства - независящий от обстоятельств. Более того, данные, полученные благодаря многочисленным исследованиям, говорят о том, что ситуационный подход может иметь практическое значение для подбора, найма и расстановки руководителей.

б) теория Митчела и Хауса

Данная теория называется "путь - цель" которая пытается объяснить воздействие, которое производит поведение руководителя для мотивации, удовлетворённости и производительности труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Поддержка, наставничество, устранение помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение целей.

4. Удовлетворение потребностей подчиненного, когда цель достигнута.

В основу модели Митчел и Хаус заложили следующие стили руководства: стиль поддержки, ориентированный на человеческие отношения; инструментальный стиль, ориентированный на задачу; стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение подчиненными поставленных перед ними задач.

Согласно этой модели, стиль руководства зависит от двух ситуационных факторов: личных потребностей подчиненных (самоуважение, автономия, принадлежность, самовыражение) и требований и воздействий со стороны внешней среды (убежденность влиять на окружающих).^[8]

в) теория жизненного цикла

П. Херси и К. Бланшар разработали теорию, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации. Выделяется четыре стиля лидерства, соответствующих определённым уровням зрелости подчиненных. Стиль "давать указания" предназначен для выполнения задач и подходит для персонала с низким уровнем зрелости.

Стиль "продавать" ориентирован в равной мере, как на задачу, так и на человеческие отношения с подчиненными средней зрелости.

Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, характеризуется умеренной высокой степенью зрелости, когда подчиненные при выполнении задачи могут нести ответственность, но отвечать за выполнение задачи не хотят.

Стиль "продажа" характеризуется высокой степенью ориентированности на задачу, когда подчиненные, благодаря своей зрелости, умеют нести ответственность.

г) модель Врума - Йеттона

Согласно мнению авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным допускается участвовать в принятии решений, а также от характеристик ситуации или проблемы.

А I - Вы сами решаете проблему и принимаете решение.

А II - Роль Ваших подчиненных в принятии решений - предоставление необходимой информации, а не поиск решений.

Это автократичные стили.

С I - Работаете со своими подчиненными индивидуально, не

собирая их в группу. Ваше решение не отражает влияние ваших подчиненных.

С II - Вы работаете с коллективом, но Ваше мнение может не отражать мнение коллектива.

Это консультативные стили.

G II - стиль полного участия: совместное решение проблемы.

Для оценки конкретных ситуаций Врумом и Йеттоном было разработано семь критериев, по которым оценивается ситуация "подчиненные - руководитель", а также модель дерева решений. Данная модель отличается от других, поскольку она фокусируется - на принятии решений, но так же она подчёркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчинённых. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решения.

2. Основные составляющие авторитета

2.1. Авторитет руководителя и его роль

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что получив определенный пост руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.^[9]

Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Безоговорочная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем - это, прежде всего, иметь уважение сотрудников и быть в хороших отношениях с подчиненными. Именно они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, кто вы для них, и как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно понимают и осознают, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве им становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

При плохом руководстве подчиненные отбывают трудовую повинность.

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Уже достаточно давно существуют вопросы оптимального возрастного предела и оптимума для управленческих работников высокого ранга, менеджеров в тех или иных сферах. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, так их американские коллеги несколько моложе - 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Другими словами, возраст - это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Но не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у истоков создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни плюсом, ни минусом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают высокие посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но многие исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, в присутствии мужчин, женщины ведут себя робко. Поэтому женщины становятся лидерами реже, чем мужчины, и не стараются добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе, чем женщины. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Очень невысок процент женщин - руководителей по - сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими и психологическими . В странах СНГ повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. У руководителей повысился интерес к изучению психологического вопроса решения в управлении. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Значительное влияние на развитие карьеры менеджера способен оказать социально - экономический статус человека. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.^[10]

Важной составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Позднее исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы влияют и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не обязательно доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя - черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, и не оказывать на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основной справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае, когда руководитель уверен в себе, ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию для выполнения заданий. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии к человеку и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность руководителя сказывается на общем эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может привезти к понижению чувства уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены контролировать собственные чувства, а не рабочие проблемы. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями - неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки и найти способ снятия напряжения. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность решать задачи с творческим подходом. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы творческого подхода и новизны в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость – для современного руководителя это является очень важной чертой. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, он должен доводить любую задачу до полного исполнения, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения огромного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. В повседневной жизни эти человеческие качества являются дефицитом, и мы это ощущаем на себе. Руководитель должен выбирать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и идеальной личностью для своих подчинённых.

Независимость. Эта характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не говорит о том, что не нужно прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие в процессе работы проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал и развивал это свойство в своих подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

2.2. Профессиональная этика руководителя

На авторитет руководителя оказывает огромное влияние наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этики. К ним относятся:

демократизм общения руководителя с подчиненными, коллегами по работе;

его доступность, внимательность;

умение создать товарищескую атмосферу доверия;

вежливость и корректность в обращении;

точность и ответственное отношение к данному слову.

Важное значение играют внимательность и аккуратность, четкость и организованность в манере поведения. Но внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним нравственным убеждениям руководителя. Только при этом условии нормы служебной этики могут помочь руководителю общаться с людьми более эффективно. Постоянное общение руководителя с подчиненными поднимает его авторитет и уровень доверия к нему, влияет на СПК в коллективе. Примерно 3/4 времени руководителя уходит на общение с исполнителями, а также свыше и нижестоящими руководителями.

Общительность личности характеризуется легкостью вхождения в контакт, с другими людьми, отсутствие замкнутости, изолированности, отчуждённости. Причем общительность как качество личности обязательно должно быть эмоционально-положительным "планом" общения. Человек, легко вступающий в контакт, в деловую связь с другими людьми, но при этом вызывающий у партнеров эмоционально-отрицательный "план" общения, может быть контактным, но не может быть общительным. В отличие от общительного, контактный человек общается по мере необходимости, в зависимости от условий и обстоятельств конкретного производства, его общение обязательное, вынужденное.

Другим качеством общительности является замкнутость, или необщительность. По результатам проведенных исследований психологи выявили, что неправильным является требование к личности руководителя, сформулированные в общем виде. Например, "руководитель должен быть высоко общительным человеком". Исследования показали, что только конкретные уровни проявления общительности сопровождаются высокими результатами эффективности руководства. Такой эффективности могут добиваться как высоко общительные, так и низко общительные руководители - в зависимости от индивидуальных способностей подчиненных.^[11]

На производстве, где руководитель смог организовать коллектив уровень организованности, сработанности и слаженности коллектива достаточно высок, более низкая общительность руководителя с подчинёнными является не только допустимой, но и желательной для полного выполнения задачи. Не очень высокий уровень развития организованности и слаженности коллектива потребует от руководителя высокой степени общительности, постоянных организаторских усилий. Если человек занимающий пост руководителя не способен общаться с подчинёнными, это не может рассматриваться как отрицательное явление в деятельности руководителя, тем более что слишком общительный руководитель мешает работе коллектива, отвлекая своим общением со своими работниками.

Для изучения влияния общительности руководителя на эффективность руководством своего коллектива по производственным и социально-психологическим показателям, психологи изучили около 200 первичных производственных коллективов, бригад, участков промышленных предприятий и их руководителей. Была выдвинута гипотеза: возрастание общительности должно оказывать положительное влияние на производственные и особенно на социально-психологические показатели деятельности руководителей. В результате исследований по определенным методикам и бальным оценкам выделены пять уровней проявления общительности руководителей (по 24-х бальной шкале)

- сверхнизкая (замкнутость) до 4-х балов;

- низкая общительность 5 - 9 балов;

- умеренная общительность 10 - 14 балов;

- высокая общительность 15 -19 балов;

- сверхвысокая чувствительность свыше 20 балов.

Из 200 исследованных руководителей со сверхнизкой общительностью оказалось - 6% руководителей; с низкой - 26,5%; умеренной - 55%; высокой -12,5%; сверхвысокой - 0%. Эффективность руководства по двум направлениям: производственная и социально-психологическая, в зависимости от уровня проявления общительности. Оказалось, что высокой производственной эффективности достигают руководители, имеющие 8 - 10 и 14-15 балов общительности, а высокой социально-психологической эффективности, имеющие 6 - 9 и 14 - 15 балов, в зависимости от уровня организованности и сработанности коллектива.^[12]

2.3. Культура речи. Правила общения с людьми

Культура речи между правилами приличия, имеющих наибольшее практическое значение, играет особую роль. Она предполагает умения и навыки вести диалог, умение подобрать для выражения своих мыслей правильные и необходимые слова и построить из этих слов фразы, использование таких словесных формул вежливости как (благодарю, извините и т.д.), правильный и спокойный темп речи, эмоциональную окраску слов, текстов, мимики, стилистическую и орфоэпическую грамотность, богатый лексикон. Речь невыразительная, несвязная, и заштампованная не способствует высокой эффективности общения, не убеждает и не оставляет каких либо впечатлений в душах людей.

Недопустимым элементом речи руководителя является оскорбление человека.

Чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться мыслить ясно, а для этого необходимо быть знающим, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, и анализировать. Необходимо владеть техникой речи, постоянно пополнять свой словарный запас и практиковаться в ораторском искусстве.

Правила общения с людьми:

Необходимо проявлять интерес к людям, и быть внимательным к ним.

Нужно обладать умением давать указания своим подчиненным.

Нужно запоминать имена подчиненных и обращаться к ним непринужденно.

В процессе служебного общения важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника.

Нельзя высмеивать, осуждать людей, нужно уметь ставить себя на место каждого своего подчинённого. Умение здороваться с людьми также способствует авторитету руководителя. Умение слушать является критерием коммуникабельности.

2.4. Умение разбираться в людях

Одно из важных качеств авторитетного и сильного руководителя является умение разбираться в людях. Руководителю необходимо знать людей, с которыми он находится в контакте, которыми он руководит. Для того, чтобы ближе узнать своих работников, руководителю необходимо, ознакомиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение только документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о работниках, потому, что документы не могут дать полного представления об интеллектуально-психологических способностях и личных качествах людей. Руководитель должен знать о своих подчинённых все, что может повлиять на процесс выполнения работы и ее результаты. Но помимо этих знаний, ими нужно еще уметь оперировать, чтобы получить точный анализ делового поведения работника.

Современная наука имеет методы, которые позволяют выявлять в людях необходимые ресурсы, для выполнения определенных задач и использовать эту информацию. Выявлением индивидуальных особенностей человека занимается такая отрасль науки как психодиагностика. Для применения современных методов психодиагностики, нужна высокая профессиональная подготовка. Если сам руководитель не является профессионалом в области психодиагностики, он должен изыскать возможность включения в свой штат такого профессионала, постараться организовать специальную психологическую службу, функцией которой станет психологически грамотное изучение работников при помощи различных методов и методик. Метод (способ) и методика изучения деловых и личностных качеств работников отличается тем, что методика - это тот же метод (способ), но узкоспециализированный для определенных целей. Например, метод деловых игр, это метод изучения качеств работников. При помощи этого метода исследуются различные способности к управленческой работе на основе различных методик. Например, методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Организационная зрелость руководителя" и т.д.

Руководитель должен уважать самостоятельность и независимость в людях и избегать льстецов и угодников, которые своим поведением нравственно разлагают не только своё руководство, но и всю атмосферу в трудовом коллективе.

В процессе коммуникации между руководителем и работниками важную роль играют проявления эмоций, манеры общения, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест как слово в языке. Слова объединяются в предложения, а координированные жесты помогают как можно точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.

2.5. Умение убеждать и организаторские способности

В деятельности любого руководителя большое значение имеет умение убеждать, т.е. способность достигать желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Во множестве специальных экспериментов ученым удалось выделить основные факторы, которые оказывают решающее влияние на выбор людьми своей позиции в том или ином вопросе.

Один из таких важнейших факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы уберечься от субъективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, обосновывайте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но так же не забывайте объяснять свои собственные предложения.

Психологи установили и то, что неоспоримость информации в большой мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады – хороши для тех, кто не уверен в себе, но лучше избавиться от собственной застенчивости и предубеждения против личного общения с руководителем и изъяснить сначала свои предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, когда будут известны возражения начальника и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении.

Руководитель - это не только отличный специалист, но и организатор труда своих работников. Организация работы других людей - это распределение между ними конкретных заданий. Такой формат взаимоотношений между руководителем и подчиненным называется делегированием полномочий. Эффективность работы подчиненного руководителю подразделения и соответственно качество работы самого руководителя зависит от того как и насколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий. Руководитель, который не умеет или не желает использовать методы делегирования - не является руководителем. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно помнить, что при условии, если работа не будет выполнена или будет выполнена плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование необходимо использовать в следующих случаях: 1) когда работник может сделать заданную работу лучше руководителя. При этом не нужно бояться признать тот факт, что подчиненные в чем-то разбираются лучше. Для репутации руководителя в этом нет ничего страшного, тем более, что всё равно никто не думает будто начальник во всем без исключения разбирается лучше всех. Самое главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих работников; 2) когда из за слишком большой занятости руководитель сам не может заняться данной проблемой; 3) когда необходимо освободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть поручены подчиненным.

Эффективность использования методов делегирования во многом зависит от того, может ли руководитель избежать следующих ошибок:

1. Неумение объяснять. Выполнение задания напрямую зависит от того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информацию донесённую руководителем. Поэтому руководитель после объяснения должен убедиться в том, что подчинённый всё понял. Если при этом руководитель задает вопрос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да" даже если это и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ничего не понял, чтобы не дать усомниться руководителю в своих интеллектуальных способностях. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли ясно я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию, и подчиненный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить".

2. Отказ от использования обратной связи. Руководителю нужно найти возможность, чтобы поприсутствовать на одном из мероприятий, который был возложен на подчиненного.

3. Возмущение руководителя касательно неудовлетворения от сделанной подчиненным работы может нервировать работника. Поэтому, прежде чем высказать своё негативное мнение, внесите конкретные предложения по изменению ситуации.

4. Боязнь потерять авторитет. Откровенное признание руководителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного ущерба его авторитету перед работниками, зато если он скажет когда-либо, что он знает единственное правильное решение задач, то ему легче поверят.

5. Потеря контроля над собой. Руководитель никогда не должен терять контроль над собой даже в тех (редких) случаях, когда он устраивает взбучку подчиненным в профилактических целях.

Максимальная эффективность делегирования обеспечивается тогда, когда руководитель четко знает, каких результатов и в какой форме эти результаты должны быть выполнены, а так же должен знать в какие сроки результаты будут достигнуты. Исходя из этого, он должен контролировать ход достижения заданных целей, и данный контроль наряду со строгой дисциплиной является главной предпосылкой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность, которая облегчает работу руководителя. Но оно не снимает с руководителя окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и делает его ответственным.

3. Авторитет в практике российского менеджмента

Помимо институциональных (имидж лидера для определенной организации) существуют национальные стереотипы лидерства. По моему мнению, русская культура и длительная история автократизма в управлении, при присутствующей в них большой "дистанции власти" причисляют лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность задания, широкое использование тактики манипулирования, жесткий контроль. В российском менеджменте, в подавляющем большинстве, господствуют отношения "начальник - подчиненный", и даже "мастер-раб", когда подчиненный не имеет ни малейшего шанса повлиять на принимаемое решение или выказать своё отношение к целям организации, если они ему известны. ^[13]

В ряде случаев в управлении сохраняется старая, ещё советская традиция формального лидерства, где решающую и главную роль играет должностная власть. Это, конечно не значит, что наш менеджмент не продуктивен, но и эффективен ли он? Ситуация усугубляется нехваткой грамотного менеджерского персонала, который плохо ориентируется в теории лидерства и понятия не имеет, как можно применить это на практике. Особенно это относится к менеджерам "старой" первой войны, и это понятно, достаточно вспомнить экономическую ситуацию 1991-92 годов, когда в менеджеры шли либо представители государственной бюрократии, либо люди, обладающие предприимчивостью и даже авантюризмом. Несмотря на большое количество менеджерских курсов, спец факультетов вузов, российский менеджер остается, прежде всего, практиком, игнорирующим теорию.

Образцом в этом отношении являются результаты опроса руководителей и специалистов властных структур г. Москвы, который проводился в апреле 1996 года. Лишь 36 % руководителей смогли определить свой стиль либо как демократический, либо как авторитарный. Остальные 64% затруднялись это сделать (что свидетельствует о бедности теории), назвав свой стиль бюрократическим или деловым оптимальным.

И все-таки, что можно сказать об эффективности лидерства в России? Я считаю, что авторитарный стиль не только установившийся для менеджмента России, но на данном этапе более всех эффективен. И не известно, смогут ли наши менеджеры отказаться от такого лидерского типа, когда качество персонала вырастет? И, во-вторых, наиболее успешны в российском менеджменте, на мой взгляд, начиная от бизнеса и заканчивая муниципальным или государственным управлением, харизматические лидеры. ^[14]

Менеджеры в России слиш­ком нацелены на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Фактически они занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных областей, например маркетинг. Они отталкиваются от того, что достаточ­но произвести продукцию, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Так же обращает на себя внимание и плохое оснащение, и оборудование предприятий.

Но, несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях производится хорошая про­дукция. Значит, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области довольно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

Но куда потом пойдет про­дукция — у многих плохое представление. Часто менеджеры спрашивают, можно ли экспор­тировать их продукцию, при этом они часто не знают требований и стандартов тех рынков, где хотели бы ее продавать. У них сильно не хватает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как строить отношения с иностранными компаниями.

Хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности коммерческих организа­ций. На данный момент этой сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссылаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязаны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими работниками и ставить перед ними конкретные задачи. Это, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, адаптацию, анализировать и давать оценку деятельность сотруд­ников, общаться с ними.

Менеджеров учат работать исходя из того, что их сотрудники не только выполняют определенные функции и задачи, но и яв­ляются живыми людьми, им ин­тересно знать, кто и что есть их руководитель и что с ними проис­ходит. Часто необходимо идти на такие неординарные шаги, как спрашивать подчиненных:

"Что мы должны делать?". Это может показать персоналу, что руково­дитель тоже живое существо и может чего-то не знать.

На Западе менеджеры прохо­дят специальную подготовку с це­лью установления эмоционального контакта с подчиненными. Счи­тается, что руководитель должен походить на тренера спортивной команды. До матча он непрерыв­но общается с игроками, анализи­рует их слабые и сильные сторо­ны, изучает видеозаписи, зато по­том, в решающий момент, когда они выходят на поле, уже только координирует их действия. Также и руководитель компании должен постоянно общаться со своими подчиненными, на основе анали­за рынка обсуждать с ними дейст­вия конкурентов и варианты, от­ветных мер, вовлекать их в про­цесс коллективной разработки, принятия и выполнения реше­ний. Тогда подчиненные (как и игроки на поле) будут многое знать и ко многому готовы, ведь действия соперников по большей части заранее проанализированы. Они сумеют найти нужную такти­ку, поскольку обучены работать самостоятельно, без руководите­ля. Вот в чем суть командной сис­темы работы, к которой мы стре­мимся, и которая является неким приближением к самоорганизую­щемуся управлению.^[15]

Российские компании близки по уровню к ве­дущим зарубежным, прежде всего в технологическом плане и в по­тенциале работников. Меня по­ражает степень выживае­мости и то, как могут компании рабо­тать в таких тяжелых условиях. Особенно это касается недавно созданных малых предприятий.

Но общая ситуация пока про­изводит неприятное впечатление. С виду неплохие производственные здания, но внутри — очень низкие стандарты производства, прежде всего производственной культуры. Условия очень плохие — грязь, антисанитария, захламленность терри­торий. В долгосрочном ключе в та­кой трудной обстановке, невоз­можно производить качественную продукцию, в краткосрочном — еще как-то можно.

Например, некоторые предприятия пи­щевой промышленности в од­ном цехе обрабатывают рыбу и де­лают майонез. Такой при­мер показывает, что могут быть хорошие менеджеры, рабочие, технологии, но из-за общей низ­кой культуры производства нельзя выйти на зарубежные рынки.

Конечно, если бы были необходимые средства, заинте­ресованность и должная поддер­жка государства, то все могло бы быть иначе, можно было бы со­здавать так называемые инкуба­торы.

Еще одно слабое место предприятий это большой раз­рыв между управляющим звеном и персоналом. Разрыв во всем — в положении, доходах, заработной плате, взаимоотношениях. Многие работники при разговоре с руководством замкнуты, и общение носит формальный характер. Возможно, это вызвано менталитетом, традициями. На­пример, на "Филипсе" сотрудники пытаются быть как бы одной семьей, коман­дой. Причем в порядке вещей, когда члены команды называют тренера по имени, а не формально "мистер такой-то". А это совсем различные стили взаимоотноше­ний. Можно быть хорошими друзьями, и при этом один человек является руководи­телем, а другой — подчиненным.^[16]

Есть много и других облас­тей, где уже сегодня можно доби­ваться хороших результатов. И если даже бывают случаи задержки зарплаты, то можно честно объ­яснить сотрудникам, почему это происходит. В Голландии бывали случаи, когда по решению проф­союзов, рабочих и руководителей предприятия заработная плата даже сокращалась — для повыше­ния конкурентоспособности. Но для по­добных решений необходим откровенный и аргументирован­ный разговор. Если действовать в таком стиле, то сотрудники чув­ствуют ответственность за свое предприятие. В этом плане у российских компаний имеются огромные резервы.

Заключение

Лидерство, как и управление, является почти искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. На мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы подошёл ситуационный подход. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - меняет стиль под нажимом руководства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, является ошибочным.

Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми и организовывать их. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции.

Приобретение авторитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы – главное для руководителя – выбрать наиболее приемлемый стиль руководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль поведения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авторитетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управления производством.

Литература

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления.Киев. 1990 .

2. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999.

3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996.

4. Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте.М. 1996.

5. Карлоф Б. Деловая стратегия. М. ,1991.

6. Карлоф Б. Вызов лидеров. М., 1996.

7. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять. М., 1995.

8.Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента

М. 1996.

9. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// Менедж- мент в России и за рубежом. № 4. 2002

10. Френсис Д., Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. М.1994.

11. Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1995.

1. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев. 1990 . ↑

2. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999. ↑

3. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996. ↑

4. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев. 1990 . ↑

5. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999. ↑

6. Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления. Киев. 1990 . ↑

7. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.1996. ↑

8. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент. М.,1999. ↑

9. Паркинсон С. Искусство управления. - М., 1990., с. 82. ↑

10. Иосифович Н. Ты – босс. - М., 1995., с. 41. ↑

11. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8. ↑

12. Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом. –1997.-№8. ↑

13. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2002 ↑

14. Поршнев А.Г., Ефремов В.С. Менеджер ХХI века. Кто он.// Менеджмент в России и за рубежом. № 4. 2002 ↑

15. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27 ↑

16. Дука Б.В. «Как преодолеть технологическое отставание российских компаний» / Босс 2001 №3 с.25-27 ↑