Построение организационной структуры собственного бизнеса (ОСБ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организационная структура бизнеса (ОСБ) представляет собой внутреннее административно-управленческое устройство фирмы как бизнес-единицы, позволяющее ей успешно действовать на рынке в соответствии с целевыми установками, проявлять конкурентоспособность и обеспечивать своим действиям положительное признание со стороны окружения и самих владельцев бизнеса.

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Поэтому выбор темы работы является очень актуальным на современном этапе.

Целью курсовой работы является оценка принципов формирования и построения организационной структуры собственного бизнеса.

Достижению поставленной цели подчинено решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы практики построения организационных структур управления;

- провести оценку организационной структуры управления на примере предприятия малого бизнеса;

- выявить альтернативы формирования организационной структуры для предприятия.

Объект исследования – организационная структура предприятия.

Предметом исследования в рамках данной работы является практика построения организационных структур.

При написании работы были использованы работы отечественных и зарубежных специалистов по менеджменту и теории организации, публикации по вопросам организации управления предприятием в периодических изданиях.

При проведении исследования были использованы следующие методы: метод системного подхода, графический, табличный, сравнительный, монографический, статистический, наблюдения, личного опыта.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

1.1 Значение организационной структуры бизнеса

Задачи организационной структуры бизнеса:

создание, поддержание и развитие рабочих мест;

распределение ресурсов внутри фирмы;

распределение результатов деятельности фирмы, включая распределение доходов;

внутрифирменный PR, создание и поддержание имиджа фирмы;

обеспечение роста бизнеса и необходимых изменений в нем.

Создание, поддержание и развитие рабочих мест - ключ к любому бизнесу. Оборудование рабочих мест является частью подготовки бизнеса, а сами рабочие места выступают в качестве концентрации элементов материальных активов и нематериальных ресурсов предпринимателей, необходимых для ведения бизнеса. Поэтому наличие рабочих мест в этих условиях становится концентрированным воплощением собственности на бизнес.

Распределение материальных, финансовых и других ресурсов внутри предприятия непосредственно влияет на взаимное положение его внутренних подразделений и управленческого персонала, ответственного за работу этих подразделений. Неразумные пропорции распределения могут существенно усложнить взаимодействие между подразделениями или отделами и внутрифирменные коммуникации между руководителями фирмы.

Посредством распределения бизнес-результатов, в том числе распределения доходов партнерам по общему бизнесу и наемным работникам, реализуются права каждого, вовлеченного в бизнес, на удовлетворение своих личных и профессиональных потребностей.

Распределяя доходы, владельцы бизнеса выполняют свои обязательства друг перед другом, перед нанятыми сотрудниками и перед самим собой. Таким образом, устанавливаются принципы справедливости в их бизнесе, которые призваны обеспечить стабильность и предсказуемость внутрикорпоративных взаимодействий, стабильность внутрикорпоративных отношений.

Задачей организационной структуры бизнеса является формирование и укрепление внутрифирменного имиджа бизнеса. Внутрифирменный имидж является одним из существенных конкурентных преимуществ каждой фирмы.

Также организационная структура бизнеса должна обеспечивать рост бизнеса и осуществление любых изменений в нем, включая реорганизацию и реструктуризацию бизнеса, его диверсификацию, а также ликвидацию бизнеса.

При формировании организационной структуры бизнеса его владельцы руководствуются, прежде всего, стремлением достичь наибольшей эффективности управления компанией как фактором и ресурсом ее конкурентоспособности.

Ясность и эффективность РСД поддерживается руководителями фирмы. Менеджеры отличаются от обычных сотрудников тем, что обладают профессиональной пригодностью, компетентностью, способностями, склонностями и личностными качествами, позволяющими работать именно менеджерами, а не только функциональными специалистами.

Менеджеры могут работать в условиях, когда им делегированы определенные административные полномочия (право принимать решения, право действовать) и ответственность за содержание этих решений и последствия своих действий.

Для правильной организации работы руководителей фирмы владельцы предприятий формируют департаменты, службы, отделы, называемые структурными подразделениями фирмы. Создается административный аппарат для работы руководителей, который не может быть включен в непосредственный контакт с владельцами предприятий без особой необходимости. Большое значение имеет распределение обязанностей в организационной структуре предприятия, в том числе распределение функций по построению отдельных технологических и содержательных элементов бизнеса, с одной стороны, и чисто исполнительных функций, с другой^[1].

В результате распределения обязанностей каждое структурное подразделение компании обязательно приобретает особую функциональную принадлежность, во главе такого подразделения стоит функциональный менеджер, профессионально способный решать задачи в одном или нескольких направлениях управления бизнесом.

Внутрифирменные механизмы координации и принятия решений направлены на закрепление ответственности, установление сроков в отношении того, кто, что, где и когда должен делать.

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам предпочитают обращаться к владельцам бизнеса или топ-менеджерам. В этом случае руководитель демонстрирует свою власть и получает удовлетворение от ощущения собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и всю ответственность на плечи руководителя. Эффективность такой организации низка.

Независимо от многообразия особенностей и интересов, организационная структура бизнеса должна быть единой дееспособной структурой, работающей по единым стандартам и правилам для обеспечения бесперебойного и успешного выполнения взятых на себя обязательств.

Единая организационная структура бизнеса должна обладать свойствами приписываемости, функциональности, линейности, распределения, открытости, логичности, индивидуальности.

Заданность организационной структуры бизнеса означает его способность адекватно реагировать на целевые цели владельцев бизнеса, а также заменять эти цели.

Функциональность организационной структуры бизнеса заключается в обеспечении эффективного выполнения фирмой профессиональных предпринимательских функций от имени владельцев бизнеса.

Организационная структура предприятия должна в максимально возможной степени способствовать выполнению этих функций:

распределения функциональных задач между владельцами бизнеса, подразделениями и работниками фирмы;

обеспечения межфункциональной внутрифирменной координации тех, на кого возлагаются эти задачи.

Для выполнения таких задач организационная структура бизнеса содержит внутрифирменные правила поведения и взаимоотношений, которые определяют должностные обязанности людей, задачи подразделений фирмы и правила внутрифирменных коммуникаций. Они могут быть оформлены в виде официального свода правил, утверждаемого высшим исполнительным органом компании, или в виде неписаных правил. Такие правила существуют, например, в области обслуживания клиентов, корпоративного поведения и являются обязательными для всех сотрудников компании.

Коридоры приемлемого управления бизнесом также содержатся в организационных, технических, технологических или иных правилах. Такие правила в России часто носят характер государственных стандартов (ГОСТов) или государственных требований. Международные стандарты также широко используются в Российской Федерации.

Способ регулирования бизнеса заключается в ведении баз данных о лучших или приемлемых практиках для аналогичной деятельности. Каждая практика используется в качестве модели. Элементы деятельности по управлению бизнесом сравниваются с ней.

Другой важный способ регулирования современного бизнеса - это соблюдение этических норм и кодексов добросовестного поведения. Кодексы добросовестного поведения или кодексы добросовестной практики обычно используются профессиональными ассоциациями предпринимателей для регулирования отношений в деловой среде путем применения этических стандартов. Однако соблюдение таких норм становится все более популярным и в крупных компаниях.

Под линейностью организационной структуры предприятия понимается его способность быть «на одной линии», т.е. обеспечивать прямое взаимодействие между топ-менеджерами, аутсорсинговыми менеджерами и владельцами бизнеса.

Прямые линейные связи дают владельцам бизнеса возможность быстро реагировать на любые важные изменения в фирме, а также обеспечивают мониторинг лояльности топ-менеджеров. Департаменты, службы, отделы фирмы линейно взаимодействуют друг с другом для того, чтобы выполнить поставленные перед фирмой задачи. Сами линии приобретают характер прямых и обратных каналов, высшей точкой которых являются владельцы бизнеса, получая через эти линии возможность иметь актуальную информацию о состоянии дел в компании для своевременного реагирования.

Линии управления в рамках организационной структуры бизнеса могут быть организованы различными способами. Например, в линейном и линейно-штатном типах организации доминирует подчинение: формальные единицы не взаимодействуют напрямую друг с другом, все схемы взаимодействия вертикальны (руководитель - подчиненный). При матричном типе организации структурные подразделения фирмы свободны в выборе партнеров для взаимодействия строго в рамках решаемых ими задач, а подразделения среднего звена одинаково подчиняются разным представителям топ-менеджмента фирмы.

Матричный тип организации тяготеет к бизнесу, который представляет собой сочетание различных направлений проектной деятельности, осуществляемой специализированными проектными командами^[2].

Проектные команды, в состав которых входят специалисты, работающие в различных отделах фирмы, обладают значительной автономией и подчиняются небольшому числу топ-менеджеров фирмы. Проектные команды могут включать представителей подрядчиков, партнеров по совместному бизнесу и других заинтересованных лиц.

В идеале проектная команда должна характеризоваться композиционной последовательностью и духовной общностью.

Распределенная организационная структура бизнеса означает его способность эффективно применяться на любом расстоянии в режиме централизованно управляемых внутрикорпоративных коммуникаций. Они могут быть разработаны по месту регистрации фирмы - с использованием офисов, производственных и других помещений по месту нахождения фирмы, могут также охватывать региональные и международные филиалы и представительства фирмы, расположенные за пределами места нахождения фирмы.

Открытость организационной структуры бизнеса характеризует ее применимость одновременно к управлению внутрифирменными и межфирменными деловыми коммуникациями. Это свойство поддерживается сочетанием:

разделения труда между теми, кто специализируется на внутрифирменных процессах, и теми, чья деятельность напрямую ориентирована на рынок;

координацией всех тех, кто работает на фирму в соответствии с их личными обязанностями.

Логичность организационной структуры бизнеса понимается как обеспечение реализации всех компонентов системы управления бизнесом (его планирования, стимулирования, организации, контроля), в которой:

Каждый компонент управления бизнесом будет применяться последовательно и в соответствии с целевыми установками компании;

действия по планированию, стимулированию, организации и контролю не будут противоречить друг другу;

управленческие действия были бы предсказуемыми и имели бы последствия не только для бизнеса, но и для тех, кто принимал управленческие решения.

Индивидуальность организационной структуры бизнеса призвана отражать особенности хозяйствующих субъектов как владельцев и топ-менеджеров своего бизнеса.

Индивидуализация собственного бизнеса всегда базируется на одной из трех административно-управленческих моделей управления бизнесом.

1. Авторитарная модель - основные управленческие решения принимаются собственниками бизнеса или одним из них.

2. Коллегиальная модель - основана на том, что управленческие решения принимаются на основе согласия собственников бизнеса, с одной стороны, их партнеров, контрагентов, вовлеченных в деятельность фирмы, и сотрудников, с другой.

3. Бюрократическая модель - собственники бизнеса или один из них - постоянно вмешиваются в работу структурных подразделений фирмы, осуществляя «управление на месте».

Описания различных типовых организационных структур управления можно найти на общих курсах обучения менеджменту. Однако каждый собственник бизнеса должен понимать, что готовой эффективной схемы организационной структуры бизнеса, которая могла бы отражать разнообразие интересов в любом учебнике, не существует. В управлении собственным бизнесом все уникально, все создается своими руками и под свою ответственность.

1.2. Типы и виды организационных структур

Потенциал развития предприятия появляется за счет формирования адекватной нуждам производства и рынка организационной структуры, которая включает в себя основных стейкхолдеров компании.

Спо­собность к развитию обеспечивается формированием соответствующей орга­низационной структуры, которая включает: владельцев капитала, желающих и способных наращивать этот капитал; команду эффективных менеджеров, то есть лидеров с командами, спо­собных адаптировать предприятия к изменениям экономической среды; дос­таточный интеллектуальный потенциал; работоспособный, динамичный и мотивированный персонал^[3].

Под организационной структурой (ОС) обычно понимается «совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами». Она может быть охарактеризована «составом, расположением и взаимосвязью отдельных подсистем организации и направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности».

Основной функцией организационной структуры является соединение людей со средствами производства, для достижения стратегических целей предприятия. Организационная структура обеспечивает целостность и устойчивость предприятия при влиянии внутренних и внешних факторов.

Основная ценность оргструктуры состоит в том, что при ее формировании цели и действия подразделений и сотрудников сочета­ются таким образом, чтобы обеспечить синергетический эффект. Благодаря организационной структуре есть возможность наладить производственные отношения в таких сложных организациях, как холдинговое предприятие.

Оргструктуры отличаются друг от друга формализацией (количеством заранее закреплённых правил и процедур), сложностью (степенью разделения деятельности по функциям), а также степень централизации.

Линейная организационная структура основана на вер­тикальных управленческих связях; линейно-штабная основывается на линейной организации управления, однако к линейным руководителям прикрепляются штаты специалистов; функциональная основана на горизонталь­ном разделении управленческого труда; линейно-функциональная - объединение линейной и функциональной; матричная структура используется для проведения в жизнь про­грамм изменений организации и проектов на время их реализации^[4].

Увеличение скорости и эффективности этого процесса возможно при переходе от проектирова­ния инноваций к планированию инновационных отношений между менеджерами основных уровней производства. При этом в функциональные обязанности менеджеров должны быть внесены необходимые изменения.

Матричные структуры являются наиболее часто используемыми организационными структурами для временных подразделений. Они создаются на срок разработки и внедрения новшеств, и включают в себя специалистов различного профиля, постоянно подчиняющихся руководителям соответствующих подразделений, но временно направленных во временную внедренческую организацию для проведения специализированных работ. По окончания необходим работ матричное подразделение расформировывается, и профильные специалисты возвращаются в свои подразделения. Более подробный анализ существующих организационных структур приведен ниже (табл. 1). Предприятие, при наличии одной из базовых организационных структур, имеет возможность осуществления систематического инновационного процесса.

Таблица 1

Типы организационных структур

Тип структуры	Характеристика
Линейная	Уровни управления последовательно подчинены друг-другу, во главе каждого стоит единый руководитель
Штабная	Аппарат управления включает штабные подразделения
Функциональная	Каждая служба управления специализируется на выполнении специальных функций
Линейно-функциональная	В основе управления стоят линейные подразделения, а к вспомогательным относятся функциональные подразделения
Дивизиональная	Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Матричная	Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Таким образом, исследование роли оргструктуры предприятия выявило, что для достижения целей по повышению эффективности деятельности по систематическому вводу новшеств на производстве, необходимо сформировать оргструктуру таким образом, чтобы в ней осуществлялся непрерывный процесса поиска, разработки и реализаций нововведений. Необходимо, чтобы этот процесс стал неотъемлемой частью функциональных обязанностей всех руководителей и ключевых специалистов предприятия.

Функциональные роли руководителей и специалистов в организационной структуре управления предприятием распределены и представляют собой совместную деятельность его технологических и административных составляющих в рамках реализации всех необходимых предприятию производственных функций.

Основная проблема формирования оргструктуры управления на предприятии заключается в невозможности представления ее в виде формальной задачи выбора наилучшего варианта по четко выраженному математическому критерию оптимальности^[5].

Это совокупная оценка, включающая в себя как количественные, так и качественные показатели, характеризующие наилучшие варианты организационных решений.

Она решается на основе научных методов, включающих как моделирование организационных систем, так и экспертной, субъективной оценки деятельности отдельных ответственных руководителей.

1.3. Принцип построения организационных структур

Процесс создания оргструктуры включает в себя постановку и формализованние стратегических целей и задач, определение потребности в персонале, разработку положений, правил, актов, регламентирующих производственный процесс и закрепляющих методы, применяемые при осуществлении управления предприятием.

Исследование опыта преобразования отечественных предприятий показало, что имеющиеся проблемы в развитии производства связаны не столько с технологическими причинами, но, в первую очередь, с неэффективным использованием кадрового и ресурсного потенциала в отрасли. Рост эффективности, производительности труда, сдерживается отсутствием достаточных стимулов у персонала для вовлечения его в непрерывной процесс совершенствования производства.

Данный фактор является следствием отсутствия системы экономических и социальных стимулов к выполнению повышенного уровня объемов работы и повышении использования труда персонала на всех уровнях управления^[6].

Таким образом, на основе проведенного исследования роли оргструктур в управлении предприятием, могут быть сделаны выводы следующего характера:

1. В целях повышения эффективности деятельности по совершенствованию производства, необходимо создание такой оргструктуры, в которой был бы реализован непрерывный процесс поиска, разработки и реализации инноваций, и чтобы он был в зоне ответственности каждого из руководителей предприятия.
2. Создание подобной организационной структуры повысит возможности для повышения эффективности деятельности предприятия и увеличения производительности труда.

Проведенный анализ производственных функций менеджеров и ключевых работников на разных уровнях управления привел к выделению следующих видов деятельности:

- воспроизводство – деятельность, имеющая целью решение текущих задач на предприятии. Ее результатом является поддержание производственных показателей;

- рационализация –вид деятельности, который направлен на совершенствование параметров процесса производства, на основе уже имеющихся решений. Результатом будет качественное улучшение показателей, увеличение проката стали, повышения ее качества;

- инновационное развитие – системная деятельность, характеризующаяся в первую очередь непрерывностью процессов. Ее целью является улучшение показателей, вывод производства на новый уровень развития. Результаты оцениваются по показателям темпов роста производства, снижению ресурсоемкости и росту эффективности.

В России основной деятельность на предприятии является решение рутинных задач в рамках бизнес-процессов, с минимальным участием инновационных единиц^[7]. Представим наглядно резервы, на основании которых может происходить совершенствование производства на основе внутренних источников (рис.1). Источником этих резервов служит отказ от ненужной или вредной работы, возникающей вследствие недостаточного уровня организации производственного процесса. Ненужная работа состоит из бесполезной и вредной работы.

Рисунок 1. Возможности повышения эффективности деятельности предприятия

На основании случайных факторов осуществляются местные решения об инновационной активности в отдельных производственных процессах, а также эпизодически происходит их улучшение. Результатом такой деятельности может являться лишь поддержание уровня производственных мощностей производства.

На предприятиях, где оборудование используется на уровне 0,4-0,6 от технологических возможностей, в добавок к поддержанию существующих мощностей также осуществляется деятельность, в основном в управленческом блоке, которая направлена на совершенствование функциональных обязанностей отдела, группы или предприятия в целом^[8].

На данных предприятиях процесс рационализации производства охватывает все технологические процессы предприятия, однако нет четко структурированной схемы для оценки и системного проведения рационализаторских предложений в жизнь. Отметим, что на данных предприятиях базисом для совершенствования процессов служат уже известные технологические решения.

Инновационное развитие в технологической сфере приводит к росту конкурентных преимуществ на предприятии. В основу этого положены темпы ускорения преобразований, которые достигнуты посредством освоения новых знаний. Предприятия побеждает конкурентов при использовании принципов качественного и адаптивного управления развитием производства, которое становится возможным при формировании и реализации организационной структуры, основанной на инновационной деятельности^[9].

Управление инновационной деятельностью на предприятии включает в себя поиск, разработку и освоение инноваций в непрерывном режиме. Инновации основываются на тех стратегических целях, которые заранее были определены на предприятии, и затрагивает все организационные уровни. Это привело к необходимости рассмотрения разных типов организационных структур.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ПРАКТИКИ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Исследование организационной структуры предприятия

ООО «Прицеп-Сервис» относится к субъектам малого предпринимательства. Уставный капитал общества составляет 10 тыс. рублей. Учредители общества – два физических лица. Основными направлениями деятельности ООО «Прицеп-Сервис» являются:

1) ремонт и сервисное обслуживание автопогрузчиков и складской техники и прочей большегрузной техники;

2) реализация автопогрузчиков, складской и строительной большегрузной техники.

Подробный перечень услуг компании:

1) продажа погрузчиков Komatsu (Комацу);

2) продажа складского оборудования: (гидравлические тележки, ручные штабелеры, штабелеры с электроподъемом, самоходные тележки, самоходные штабелеры, ричтраки;

3) продажа запчастей, расходных материалов, шин, навесного оборудования;

4) погрузчики б/у из Японии: (KOMATSU, TOYOTA, NISSAN, MITSUBISHI.)

5) Ремонт погрузчиков, гарантийное и постгарантийное сервисное обслуживание японских и европейских погрузчиков, полная предпродажная подготовка подержанных погрузчиков, консультации.

6) Сервисный центр — осуществляет ремонт погрузчиков любого уровня сложности.

Численность штатного персонала ООО «Прицеп-Сервис» составляет 40 человек.

При создании предприятия владельцы бизнеса создали самую простую линейную организационную структуру, которая соответствовала начальному этапу развития предприятия в условиях малочисленности штата. В дальнейшем, с расширением масштабов деятельности, ростом функциональных задач и увеличением количества сотрудников структура постоянно разрасталась и видоизменялась. В настоящее время функции совершенствования оргструктуры и распределения полномочий находятся в зоне управления генерального директора, один из которых является владельцем бизнеса.

Целью анализа оргструктуры на первом этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Предприятие имеет функциональную структуру управления (рис. 2).

Рисунок 2. Организационная структура ООО «Прицеп-Сервис»

Генеральный директор осуществляет общее руководство компанией, решает вопросы стратегического характера, осуществляет взаимосвязи с руководством партнеров и поставщиков, достигая предварительных договоренностей о сотрудничестве. Непосредственно организует оперативную деятельность компании исполнительный директор. В подчинении у него находятся 4 линейных руководителя, которым подчиняются функциональные службы предприятия. Преимуществом данной структуры управления является четкость в распределении задач и делегирование полномочий от руководителя высшего уровня к нижестоящему звену. К недостаткам линейной структуры управления, принятой в компании, можно отнести отсутствие горизонтальных связей между подчиненными и отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Выделим основные положения, определяющие подход к формирования организационной структуры компании.

1. Организационная структура обязана иметь высокую степень способности изменяться, адаптироваться к внешним и внутренним условиям, быть готовой к самообновлению.

2. При проектировании структуры, на основании указанных выше принципов, должны быть заложена элементы, обеспечивающие требования комплексности, многофункциональности, полноты и гибкости обеспечения решаемых задач.

3. Значимым фактором имеет обеспечение логической согласованности, упорядоченности структуры в зависимости в от предполагаемых функций. Необходимым условием является ориентация на особенности инновационных процессов конкретного предприятия.

4. В основу проектирования организационной структуры компании должно быть заложено обеспечение единства стратегической гибкости организаций участников.

5. Необходимым условием проектирования является оптимальное распределение полномочий по ключевым вопросам и ответственности за выполнение возложенных задач.

6. Наиболее эффективной для компании может является структура, укрупненно представленная в виде блоков, сформированных с учетом задач.

7. Выбор подобной формы не случаен. Отметим, что сегодняшний день наблюдается тенденция к формированию в рамках корпоративных структур самостоятельных организаций или подразделений, основной целью которых является централизация одной или нескольких управленческих функций. Подобная тенденция во многом может быть обусловлена особенностями корпоративных структур, в частности, тесными технологическими связями между организациями-участниками, которые создают предпосылки к формированию внутренних структур, позволяющих осуществлять управление товарно-сырьевыми потоками, операции по снабжению и сбыту.

В целях оценки эффективности применяемой организационной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис» проведем расчет показателей (табл. 2).

Таблица 2

Динамика показателей для оценки уровня эффективности организационной структуры

Показатели	Годы			Изменение, 2019 г. к 2017 г.
	2017	2018	2019	+/-	%
Исходные данные
Число должностей в организации, ед.	41	39	40	-1	-2,44
Должности, для которых определены реальные права и обязанности, ед.	41	39	40	-1	-2,44
Численность оперативного персонала, чел.	36	34	34	-2	-5,56
Численность руководящего персонала, чел.	5	5	6	1	20,00
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8651	8722	8928	277	3,20
Затраты на доплату руководящему персоналу, тыс.руб.	1806	1872	2297	491	27,18
Расчет коэффициентов
Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности при нормативе 0,15	1	1	1	0,00	0,00
Удельный вес численности руководителей в численности ППП	0,14	0,15	0,18	0,04	27,06
Удельный вес затрат на доплату за руководящий должности в общем объеме фонда оплаты труда при нормативе 0,2	0,21	0,21	0,26	0,05	23,23

Представленные данные в таблице 2 позволяют заключить, что организационная структура ООО «Прицеп-Сервис» недостаточно эффективна, поскольку нарушен принцип нормы управленческого персонала в расчете на оперативный и уровень затрат на доплату за руководящие должности в общем объеме фонда оплаты труда.

В 2019 году в штатное расписание организации была введена новая должность директора по логистике, в то же самое время, наблюдается нарушение уровня подчиненности в отделе бухгалтерского учета, где на одного руководителя приходится 1 подчиненный.

Причинами неэффективности существующей организационной структуры является недостаточная компетентность менеджмента компании, этому вопросу уделяется недостаточно внимания, не проводится анализ норм управляемости, структура существует в таком виде несколько лет, несмотря на постоянное развитие компании.

2.2. Оценка вариантов оптимизации организационной структуры для предприятия

Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Рассмотрим вариант применения линейно-штабной организационной структуры для ООО «Прицеп-Сервис» (рис.3).

Рисунок 3. Вариант применения линейно-штабной организационной структуры для ООО «Прицеп-Сервис»

Приведенная линейно-штабная структура управления для ООО «Прицеп-Сервис», как для малого предприятия слишком разветвлена и требует привлечения дополнительного персонала в штат, что повлечет за собой неэффективность расходования средств. Кроме того, к негативным последствиям применения такого вида структуры управления для предприятия можно отнести опасность конфликтов линейных и функциональных структур, сложность вертикальных коммуникаций, нечеткость процедур принятия решений.

Рассмотрим вариант использования дивизионной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис» (рис. 4).

Рисунок 4. Вариант использования дивизионной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис»

Данная структура управления не подходит ООО «Прицеп-Сервис» по следующим причинам:

- во-первых, такая структура характерна для компаний с развитой филиальной сетью и наличием нескольких владельцев;

- во-вторых, данная структура приведет к высокой иерархичности управления, что для малых предприятий неприемлемо и затратно;

- в-третьих, данная структура приводит к неэффективному использованию ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.

Рассмотрим вариант использования кросс-функциональной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис» (рис. 5).

Рисунок 5. Вариант использования кросс-функциональной структуры управления в ООО «Прицеп-Сервис»

К недостаткам кросс-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис» относятся:

-усложнение взаимодействия между подразделениями по причине сосредоточения руководства процессами у руководителей структурных подразделений;

-сложность в координации работ функциональной службы и структурных подразделений;

- высокие требования к коммуникациям, что для малого предприятия слишком затратно.

Рассмотрим приведен вариант применения иерархической линейно-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис» (рис. 6).

Рисунок 6. Вариант применения иерархической линейно-функциональной структуры управления для ООО «Прицеп-Сервис»

Данная структура управления очень близка к линейной, применяющейся на предприятии, однако, как показывает оптимизированная организационная структура, в ней устранено нарушение норм подчиненности в бухгалтерской службе, где ликвидирована должность главного бухгалтера, что соответствует численности персонала компании, следовательно, ее рекомендуется применить.

В результате ликвидации должности главного бухгалтера ООО «Прицеп-Сервис» получит экономию оплаты труда данной штатной единицы.

Определим влияние мероприятий по оптимизации организационной структуры на показатели эффективности ООО «Прицеп-Сервис» (табл. 3).

Таблица 3

Влияние мероприятий по оптимизации организационной структуры на показатели эффективности ООО «Прицеп-Сервис»

Показатели	Период		Отклонения
	2019	Прогноз	(+/-)
Исходные данные
Число должностей в организации, ед.	40	39	40
Должности, для которых определены реальные права и обязанности, ед.	40	39	40
Численность оперативного персонала, чел.	34	34	34
Численность руководящего персонала, чел.	6	5	6
Фонд оплаты труда, тыс.руб.	8928	8544	-384
Затраты на доплату руководящему персоналу, тыс.руб.	2297	1913	-384
Расчет коэффициентов
Удельный вес должностей, для которых определены реальные права и обязанности при нормативе 0,15	1	1	0
Удельный вес численности руководителей в численности ППП	0,18	0,15	-0,03
Удельный вес затрат на доплату за руководящий должности в общем объеме фонда оплаты труда при нормативе 0,2	0,26	0,22	-0,03

Представленные данные позволяют заключить, что в результате применения линейно-функциональной организационной структуры ООО «Прицеп-Сервис» оптимизирует нормы управляемости.

Таким образом, рассмотрев различные варианты организации управленческой структуры предприятия, была выбрана наиболее подходящая, оптимизирующая нормы управляемости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, под организационной структурой предприятия понимается состав, подчинение, взаимодействие и распределение работы между подразделениями и органами управления, между которыми устанавливаются определенные отношения в отношении реализации полномочий, потока команд и информации.

Существует несколько типов организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная и адаптивная.

Построение организационных структур управления осуществляется на основе следующих принципов: соответствие целей структуры управления и стратегии компании; единство структуры и функций управления; основные функции и вторичный контрольный орган; рациональное сочетание в структуре управления централизацией, специализацией и интеграцией функций управления; соответствующая структура управления с производственной структурой предприятия; сложная связь в структуре управления всеми видами деятельности; система сбора и обработки информации, организационная структура офиса.

Для того, чтобы обеспечить постоянный рост ключевых показателей деятельности предприятия, необходимо создать гибкую связь между производством товаров, инновационными предложениями и инновационным развитием организации в целом.

Под организационной структурой, направленной на инновации на предприятии, принято понимать такую ​​структуру, которая могла бы обеспечить постоянный процесс поиска. Разработка и внедрение инновационных предложений.

Такой результат может быть достигнут только в том случае, если менеджер компании жизненно необходим для постоянного совершенствования производства, и он мотивирует подчиненных на структурном уровне.

ООО «Прицеп-Сервис» относится к субъектам малого предпринимательства. Учредители общества – два физических лица, один из которых является генеральным директором компании, второй практически не принимает участия в функционировании, лишь формально является учредителем общества. Предприниматель, являясь фактически единоличным руководителем компании, распределяет обязанности, очерчивает границы ответственности и делегирует полномочия нижестоящим работникам. При создании ООО, учитывая малочисленность штата работников, оргструктура была создана линейная, все решения принимались единолично директором. Затем организационная структура строилась хаотично, без учета правил менеджмента. Предприниматель должен изучать теорию менеджмента в части построения организационной структуры.

Предприниматель занимается управлением собственным бизнесом, менеджеры работают в чужом бизнесе. Какими бы ни были объем и значимость задач, поручаемых нанятым менеджерам, они никогда не допускаются к командным высотам в управлении бизнесом. Их управленческие полномочия ограничиваются владельцем бизнеса, который понимает, что ему необходимо оставаться на вершине управления собственным бизнесом, каких бы блестящих управленцев он не пригласили на работу. Владелец формирует коллектив менеджеров, которые работают под его руководством и делегирует им некоторые функции, поэтому он должен, во-первых, подобрать коллектив единомышленников, во-вторых, заинтересовать их работать продуктивно, в-третьих, правильно выстроить структуру управления. Как бы хорошо менеджеры не работали, они не заинтересованы кровно в результатах деятельности, в случае краха компании они простой перейдут в другую. Поэтому они лишь исполнители воли и решений владельца бизнеса. Однако, какими бы направлениями делегирования управленческих полномочий владельцы бизнеса ни пользовались, они стараются не утратить командные высоты в управлении собственным бизнесом.

Организационная структура ООО «Прицеп-Сервис» недостаточно эффективна, поскольку нарушен принцип нормы управленческого персонала в расчете на оперативный и уровень затрат на доплату за руководящие должности в общем объеме фонда оплаты труда.

Проведенная оценка практики построения организационных структур на малом предприятии позволила заключить, что оптимальной для применения в условиях исследованной организации является применяемая линейно-функциональная структура управления, поскольку она позволяет компании избежать чрезмерной разветвленности звеньев управления. Представленные данные позволяют заключить, что в результате применения линейно-функциональной организационной структуры ООО «Прицеп-Сервис» оптимизирует нормы управляемости.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 216 с.
2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 644 с.
3. Власов О.Е. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2018. – 284 с.
4. Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: учебник. – М.: Высшая школа, 2018. – 736 с.
5. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учеб. Пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2018. – 158 с.
6. Маслов П.О. Теория организации. – М.: Высшая школа, 2017. – 475 с.
7. Рубин Ю. Б. Управление собственным бизнесом. Университет «Университет», 2016. Электронная библиотека// https://iknigi.net/avtor-yuriy-rubin/159062-upravlenie-sobstvennym-biznesom-yuriy-rubin/read/page-1.html
8. Ударова Н.С. Организационная структура предприятия: новое и эффективное // Человек и труд. – 2017. – №7. – С. 130-136.
9. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: «Инфра-М», 2019. – 372 с.
10. Управление организацией / Под ред. И.А. Агафонова. – М.: «Инфра-М», 2018. – 451 с.
11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: учебник. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 314с.
12. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М.: КноРус, 2018. – 541 с.

1. Рубин Ю. Б. Управление собственным бизнесом. Университет «Университет», 2016. Электронная библиотека// https://iknigi.net/avtor-yuriy-rubin/159062-upravlenie-sobstvennym-biznesom-yuriy-rubin/read/page-1.html ↑

2. Рубин Ю. Б. Управление собственным бизнесом. Университет «Университет», 2016. Электронная библиотека// https://iknigi.net/avtor-yuriy-rubin/159062-upravlenie-sobstvennym-biznesom-yuriy-rubin/read/page-1.html ↑

3. Власов О.Е. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2018. – 284 с. ↑

4. Маслов П.О. Теория организации. – М.: Высшая школа, 2017. – 475 с. ↑

5. Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учеб. Пособие. – СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та, 2018. – 158 с. ↑

6. Управление организацией: учебник / Под ред. А.Г. Поршнева. – М.: «Инфра-М», 2019. – 372 с. ↑

7. Ударова Н.С. Организационная структура предприятия: новое и эффективное // Человек и труд. – 2017. – №7. – С. 130-136. ↑

8. Управление организацией / Под ред. И.А. Агафонова. – М.: «Инфра-М», 2018. – 451 с. ↑

9. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. – М.: КноРус, 2018. – 541 с. ↑