Корпоративная культура в организации ( Понятие корпоративная культура )

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Переход на новый уровень хозяйствования субъектов предпринимательской деятельности требует от руководства предприятия или организации внедрения новых механизмов повышения эффективности деятельности предприятия, одним из таких механизмов выступает организационная культура. Качественное управление организационной культурой предприятия дает определенное конкурентное преимущество, усиливает позиции предприятия на рынке товаров и услуг, делает его более «здоровым» и успешным.

На современном этапе целью деятельности предприятия является получение прибыли. Для получения прибыли необходимо оптимально эффективно использовать имеющиеся материальные и человеческие ресурсы. Одной из проблем бизнеса является формирование здорового состояния предприятия.

В условиях современной рыночной экономики с учетом динамично развивающихся внешних и внутренних связей предприятия, усиления конкурентного противостояния как на внутренних, так и на внешних рынках сбыта товаров и услуг менеджмент предприятия должен быть направлен на повышение эффективности деятельности с использованием ряда механизмов.

Научная практика исследовала различные методики повышения эффективности деятельности предприятия. Рычаги управления эффективностью предприятия захватывают большой диапазон теоретических наук, таких как менеджмент, маркетинг, финансовый анализ, теория организаций и много других глубоко познавательных теорий.

Целью данной работы является исследование корпоративной культуры в организации, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- разработать теоретические спекты корпоративной культуры организации;

- провести анализ корпоративной культуры в ООО "Эталон";

- разработать рекомендации, направленные на совершенствование корпоративной культуры ООО "ЭТАЛОН".

Объект исследования - ООО "Эталон".

Предмет исследования - корпоративная культура в организации.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие корпоративная культура

Основная цель любой организации - эффективное функционирование, которое, в свою очередь, невозможно без благотворной внутренней среды и целостной, нерушимой корпоративной культуры. В основе корпоративной культуры лежат традиции, обычаи, правила, нормы, индивидуальные и коллективные интересы. Она является действенным механизмом, влияющим на степень удовлетворенности или неудовлетворенности персонала условиями труда. В.Ф.Комаров и А.П. Дугельный считают, что именно грамотно созданная корпоративная культура организации является одной из основных составляющих успеха ее деятельности^[1].

По понятию «корпоративная культура» существуют различные точки зрения. Рассмотрим некоторые из них.

По мнению О.А. Чижиковой корпоративная культура является неким зеркалом, отражающим стиль руководства, уровень взаимодействия сотрудников, особенности поведения персонала, степень профессиональной и этически - моральной характеристики коллектива, что отражается на эффективности функционирования организации в целом^[2].

С.И. Сотникова указывает: «Корпоративная культура - это характерная для организации совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации и влияющих на их поведение и достижение организационных целей»^[3].

В своем издании «Организационное поведение» Г.Р.Латфуллина, О.Н. Громова пишут, что корпоративная культура - это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации^[4].

С.В. Василенко придерживается мнения, что решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. В любых возникающих неразрешимых или спорных ситуациях компания выбирает решение, которое наиболее соответствует философии компании^[5].

«Корпоративная культура - это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами», - говорит А.Н. Крылов^[6].

На наш взгляд, понятие «корпоративная культура» очень широкое. И все вышеперечисленные авторы в своих точках зрениях по своему правы. Мы согласны с

В.Н.Киселевым, который, анализируя данное понятие, указывает, что для всех определений «корпоративной культуры» характерно три общих момента:

а) наличие базовых ценностей, которые дают каждому сотруднику образцы поведения и понимание того, что допустимо, а что нет в данной фирме;

б) четкое видение, которое сотрудники получают из окружающей среды компании и ее составляющих;

в) наличие символики: логотип, лозунг, раздаточная продукция^[7].

Таким образом, в корпоративную культуру всегда включаются как базовые ценности и некоторые обязательные правила, описанные в кодексе компании, так и негласные нормы поведения в организации.

Руководство современных компаний культуру своей организации рассматривает как мощный механизм, который позволяет направлять все разные подразделения и всех работников организации в частности к общей цели, мотивировать их придерживаться этой цели. Благодаря корпоративной культуре у руководителей есть возможность создать общий язык, на котором работники будут лучше понимать друг друга, и который будет приводить компанию к нужным результатам. Для этого в кодексе компании существует отдельный раздел под названием «корпоративная культура организации», где указаны все правила и законы, которые приняты в организации и которые все работники должны соблюдать. Помимо прописанных законов руководство компании должно создавать некую атмосферу, которая будет транслироваться на всех работников и помогать им продуктивно работать. Таким образом, создается негласные нормы, принимаемые всеми работниками и членами коллектива, которые задают общий фон организации и рамки поведения. Этот образ мышления со временем входит в привычку, его стараются разделить, в той или иной степени, практически все работники. Такая система отношений формирует в итоге довольно уникальную общую психологию. И эта система должна функционировать на протяжении длительного времени, чтобы она передавалась новым сотрудникам как образец поведения в этой компании. Поэтому руководство компании обязательно должно осуществлять поддерживание корпоративной культуры.

1.2 Классификация корпоративной культуры

Эксперты в сфере менеджмента полагают, то что любая компания, точно как и любой народ, обладают собственной и неповторимой культурой. Процедура развития и формирование коллективной культуры для любой компании очень важен. Так как даёт возможность регулировать поведенческие установки, которые не идут в разрез целями предприятия. В настоящее время есть много определений данного понятия, мы же рассмотрим самые основные и распространённые:

- Корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что выделяет ее среди других в области (К. Голд).

- Корпоративная культура (в метафизическом смысле) - один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других способов передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятий (Г. Морган). Отечественные авторы:

- Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации (В. В. Томилов).

- Корпоративная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости организации работников между собой и с организацией, перспектив развития (Е. А. Смирнов).

- Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды (Спиваков В.А).

Каждая корпоративная культура имеет свою структуру. Это надо знать, если вы хотите развить или поддержать определённый тип культуры.

Конечно, организационная культура многообразна и толкование разные, но есть в них общие моменты.

Для того чтобы понять, что же такое корпоративная культура была сделана работа, то есть исследователи сравнили все имеющиеся понятия «корпоративной культуры». Это было сделано при помощи метода: контент анализа.

В данной работе было приведено не то только определение корпоративной культуры, но предположения самих сотрудников организаций в своём поведение в компаний. То есть видение сотрудников окружающей среды. Но и бывают тяжело выразить это видение применительно к данной компании.

Второй категорией исследователи включили в данную работу, как индивид видит ценности компании. Это такие ценности, которые индивид приемлет в допустимости поведения. Например, в некоторых компаниях есть установка, что клиент всегда прав, а в других наоборот. Как бы то ни было, но это даёт понять индивиду, как ему действовать в той или иной ситуации.

И на третьем месте исследователи поставили символику. Часто по их созданию ходят мифы и легенды, которые передаются от одного человека к другому и они оказывают воздействия на индивида.

Кроме этого исследователи выделили такие понятие как: профессионализм, преданность и лояльность по отношению к фирме, материальное и моральное стимулирование, дружеские взаимоотношения с коллегами, возможности профессионального роста.

Но самыми главным является: человеческий фактор и набор традиций. Можно сказать то, что культура компании - это целая нить, связанная из отдельных составляющих, которые обуславливают специфическую индивидуальность любой фирмы.

Есть четыре типа корпоративной культуры.

Клановая культура. Эта фирма с очень хорошим внутренним климатом, у сотрудником масса общих интересов. Руководители здесь как наставники и вся компания похожа на большую дружную семью. Эти компании предают большое внимание высокой степени сплочённости работником. Поощряется бригадная работа.

В клановой культуре есть два типа лидеров:

Это пособник и наставник. Пособник решает конфликты по средством компромисса. Он ориентирован на сотрудников и процессы. Наставник это внимательный и демонстрирующие заботу лидер. В основание его власти лежит взаимное почтение и доверие.

Адхократическая культура. Быстро растущая фирма. Рабочие готовы жертвовать собой и идти на рикс. Свзующим элементом здесь будет являться скло- ность к новизне и новаторству. Сотрудники работаю на переднем крае. И производят новые продукты или услуги. Им важно быть первыми на данном рынке.

Лидер в адхократической культуре - это талантливый созидатель. В основание его власти лежит предвидение будущего и вселение надежды.

Иерархическая культура. Весьма формализованное и высокоструктурированное место труда. Тем, что делают сотрудники, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Фирму объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций.

В иерархической культуре есть два вида лидеров. Это инструктор и координатор. Инструктор, как правило, отличный специалист знающий своё дело. В основание его власти лежит управление информации. Координатор, как правило, это человек который заслуживает доверие и надёжен.

Рыночная культура. В такой фирме, как правило, руководитель и все работники нацелены на результат. Люди видят цель и соперничают между собой. Лидеры, как правило, решительны и непоколебимы, они агрессивны и полны энергий, эту энергию дают победа в поставленных задачах.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В- третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство корпоративных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

Корпоративная культура играет огромную роль в предприятиях общественного питания. Качества обслуживания зависит от неё.

Качественное обслуживание заключатся в том, что посетитель должен остаться доволен гостеприимством и оказанной услугой. Исполнение данного условия возможно только в том случае, если обслуживающий персонал не навязывает свои услуги, а предлагает клиенту широкий спектр возможностей, часто даже предугадывая его желания.

Весь бизнес организаций сферы обслуживания основан на завоевании и удержании доверия и расположения клиента - потребителя услуги, которые невозможно при отсутствии у персонала навыков обслуживания, к которым мы относим.

Формируя культуру обслуживания, организация решает вопросы формирования корпоративной культуры - развиваются ценностные представления сотрудников и руководства компании, приходит осознание основанной миссии и целей деятельности, формируется положительный имидж организации на ее внешнем и внутреннем рынке.

Таким образом, являясь центром корпоративной культуры организаций сферы услуг, культура обслуживания, при целенаправленном и системном формировании и внимании к развитию, выступает в качестве основного конкурентного преимущества организации данной сферы деятельности

1.3 Корпоративная культура как механизм повышения эффективности деятельности предприятия

Исследованием организационной культуры как механизма повышения эффективности деятельности предприятия занимались, в частности, следующие отечественные и зарубежные ученые:

1. Е. В. Полищук, который раскрыл вопрос о влиянии корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия, а именно ряд факторов, воздействующих на эффективное хозяйствование предприятий, выделив при этом корпоративную культуру и подчеркнув, что она должна стать органичной частью всего предприятия^[8].
2. Э. Шейн подчеркнул, что организационная культура проекта воздействует на эффективность, позволяя учесть и управлять воздействующими на успешное функционирование предприятия факторами^[9].
3. П. В. Шеметов проанализировал методологию и принципы методов, применяемых к эффективному управлению предприятиями и организациями через организационную культуру^[10].
4. Х. Рамперсад говорит об основных этапах на пути достижения эффективности предприятия посредством развития личности и организации^[11].

Однако данные авторы не раскрыли основной, единый подход к формированию организационной культуры как механизма, повышающего эффективность функционирования предприятия.

На данный момент существующий предпринимательский менталитет, разного уровня и разного профиля, претерпевает кардинальные изменения, которые проявляются в направлениях работы с клиентами. С точки зрения внешней среды потребитель товаров и услуг сегодня стал более требователен и наделен большим правом выбора в условиях конкуренции. Внутренняя среда предприятия, с учетом новых требований потребителей продуктов, товаров или услуг, должна видоизменяться и модифицироваться для привлечения потребителя и достижения коммерческого успеха^[12].

Изменение внутренней среды предприятия должно быть ориентировано на человека - сотрудника предприятия, так как результаты деятельности любой организации в большей степени зависят от человеческого фактора, его потенциала и морального настроя. Крылатая фраза И. В. Сталина «Кадры решают все» становится все более актуальной в век человекоориентации.

Организационная культура предприятия должна быть направлена не на управление действиями сотрудников, а на управление их мыслями, эмоциями с ориентацией на повышение эффективности функционирования предприятия, решение сложных задач с привлечением максимального человеческого ресурса. Управление или же не управление организационной культурой предприятия приводит к изменению по всем количественным и качественным показателям деятельности организации.

Как известно, организационная культура представляет собой некоторую совокупность моделей поведения персонала предприятия, приобретеннных в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации.

Существует множество функций, выполняемых организационной культурой, среди которых:

-творческо-креативная;

-регламентирующая;

-регулирующая и контролирующая;

-адаптационная;

-инновационная;

- обменная и другие функции, отражающие сущность и целевое значение применяемой организационной культуры внутри организации или предприятия.

Набор функций организационной культуры зависит от конкретной внутриорганизационной ситуации.

Профессиональный подход к становлению организационной культуры на предприятии позволит финансово улучшить и морально укрепить статус организации в целом, что является конкурентоспособным преимуществом в условиях жесткой борьбы на рынках товаров и услуг. Руководство компании является основоположником организационной культуры на предприятии, именно от его профессионализма зависит тот вектор, который будет задан в развитии предприятия в культурном пространстве. Всем известна фраза «Скажи, кто твой друг, и я скажу, кто ты»; перефразируя данное выражение в контексте коммерческих структур, можно утверждать «Скажи, кто твое руководство, и я скажу, какая организация». В данном случае будут четко прослеживаться те или иные типы организационной культуры. Как утверждал Э. Шейн, мы будем находиться на поверхностном уровне пирамиды организационной культуры. Кроме того, через тип организационной культуры можно оценить стадию развития предприятия и определить дальнейшие тенденции развития. Каждой стадии развития предприятия присущ тот или иной тип организационной культуры.

Произведя теоретический анализ, можно выделить следующую классификацию стадий развития организационных культур.

Стадия зарождения - бюрократический тип организационной культуры, который характеризуется становлением и документальным оформлением бизнеса.

Стадия роста - это предпринимательская организационная культура, которая характеризуется высокой степенью активности и инициативности, а также стремлением завоевывать.

Стадия зрелости представлена клановой организационной структурой, которая имеет ориентацию на результат, а самое важное - на увлечение общим делом.

Стадия спада может иметь клановый тип культуры, однако с ярко сниженной ориентацией на результат, или же смешанный тип культуры (например, кланово-бюрократический тип организационной культуры).

Согласно теории Э. Шейна об организационной культуре, переходя на второй уровень пирамиды, средний уровень, мы пользуемся определенным инструментарием, который позволяет нам более детально познать «внутренний мир» предприятия.

Анализ организационной культуры происходит с применением тестирования, анкетирования, использованием разработанных моделей. Так, модель Ф. Харриса и Р. Морана способствует более глубокому раскрытию организационной культуры предприятия. Специализированные тесты по организационной культуре, применяемые на предприятии, в полной мере помогают выявить «узкие» места в материальном и «моральном» состоянии организации. Результаты тестов, анкетирования показывают руководству предприятия те направления, которые требуют коррекции и изменений, то, что может быть скрыто и завуалировано, становится ясным и конкретным. Кроме того, через инструменты, применяемые для определения организационной культуры предприятия, можно выявить тот или иной потенциал сотрудников, оптимизировать деятельность коллектива в целом, создать «сильную» расстановку кадров. Примером может послужить созданная матрица (KSF), которая разработана Шольцем. Данная матрица позволяет определить уровень понимания сотрудниками предприятия выбранной стратегии развития и соответствия сложившейся организационной культуры предприятия и существующей тактики и стратегии. Всем известно, что чем четче каждый сотрудник предприятия понимает выбранную стратегию предприятия в целом, тем легче достигаются поставленные задачи и, соответственно, тем выше и эффективнее конечный результат. Помимо этого предприятие получает еще одно конкурентное преимущество, способное нацелить на успех.

Как уже упоминалось ранее, одним из «китов», на котором стоит предприятие, является персонал - главный инструмент эффективного функционирования предприятия. При устройстве на работу основным мотивирующим моментом является заработная плата. После того как сотрудник удовлетворяется материальной стороной, требуется моральное удовлетворение (пирамида А. Маслоу). Именно от уровня и качества организационной культуры зависят такие факты, как

-моральный дух коллектива;

-стабильность кадров;

-результативность работы и, как следствие, на выходе - экономический результат деятельности предприятия в целом^[13].

С целью повышения эффективности функционирования предприятия, укрепления организационной культуры, необходимо создание обучающих центров или внедрение специалиста по совершенствованию и укреплению корпоративной культуры на предприятии для достижения эффективности деятельности организации. Как следствие, на выходе как минимум тройной эффект:

1. Здоровый моральный дух коллектива, радость от работы.
2. Счастливый клиент, желающий вернуться снова.
3. Прирост прибыли предприятия.

Данную схему можно использовать для любого предприятия с любым видом деятельности, будь то работа с товаром или услугой^[14].

Одним из достаточно интересных и немаловажных моментов развития корпоративной культуры предприятия является объективное формирование его субкультур.

Субкультура - совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Необходимо отметить, что субкультура ярко выражена на крупных предприятиях, в которых существует множество отделов, подразделений, филиалов. Подчеркнем, что даже небольшие организации (до 10 человек) имеют в рамках общей корпоративной культуры свои субкультуры. Современные исследователи корпоративной культуры выделяют три вида субкультуры, к которым относятся:

- передовая субкультура, представляющая собой субкультуру центрального аппарата управления и являющаяся доминирующей культурой. Именно этот тип субкультуры - основное формирующее звено в функционировании корпоративной культуры предприятия в целом. Эта субкультура задает ритм направления работы предприятия.

Передовая субкультура проявляет наиболее полно и четко установленные ценности и правила функционирования предприятия, это некий локомотив, который ведет за собой составы других субкультур, а в целом - организационную культуру всего предприятия;

-неконфликтующая субкультура - в данной субкультуре основные ценности доминирующей в организации культуры принимаются группой сотрудников наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Именно сотрудники, входящие в неконфликтующую субкультуру, приспосабливаются к специфике деятельности предприятия и принимают те нормы и правила, которые установлены в организации;

-контркультура - носителями данного вида субкультуры являются сотрудники, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Представители контркультуры выражают постоянное недовольство действиями и принимаемыми решениями центрального аппарата управления предприятия. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства предприятия, представители контркультуры выражают свое несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организационной культуре.

Существование вышеперечисленных типов субкультур корпоративной культуры на предприятии - процесс объективный. В любой организации, независимо от вида деятельности, форм и размеров, осознанно или нет, функционируют данные субкультуры. Но каждое предприятие отличается соотношением и позиционированием данных субкультур. Как негативная субстанция контркультура может увеличивать диапазон своего действия, подчиняя себе неконфликтующую субкультуру путем внедрения в нее своих антиценностей предприятия. В данной ситуации руководство предприятия должно постоянно отслеживать и контролировать деятельность представителей контркультуры. Передовая культура должна быть сильнее и мощнее контркультуры. В данном случае прослеживается борьба добра и зла, но зло существует постоянно, а цель добра в том, чтобы зло было минимальным. Так и руководство предприятия не может противостоять появлению контркультуры, но может сдерживать данную субкультуру и ограничивать ее распространение путем использования рычагов давления.

Отсутствие внимания руководства предприятия к развитию субкультур превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, которые, как известно, препятствуют эффективной работе и достижению поставленных целей предприятия.

Для эффективного управления предприятием каждый руководитель должен четко представлять, какие субкультуры существуют в организации, оценивать влияние, которые они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять данными субкультурами.

Для того чтобы организационная культура предприятия могла поддержать его стратегию развития и способствовала повышению эффективности деятельности, руководству предприятия необходимо систематически реализовывать следующие меры:

Проводить сбор данных, описывающих состояние объекта изучения, представляющих перечень ценностей, целей, задач, которые составляют основу внутрифирменных и внешнефирменных отношений (по мнению сотрудников); данных, характеризующих отношения предприятия с клиентами, конкурентами, партнерами, поставщиками, обществом в целом, и качественно анализировать возникшие отношения.

Проводить анализ соответствия декларируемым ценностям, целям и задачам предприятия.

Проводить анализ фактически реализуемых ценностей, целей и задач. Разработать мероприятия по улучшению тех элементов культуры, которые по результатам проведенного анализа оказались непрогрессивными.

Необходимо также своевременно провести мероприятия по формированию прогрессивной культуры, направленной на результат:

-разработать системы ценностей, целей и задач для всех участников предприятия;

-разработать системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов предприятия.

Таким образом, при умелом использовании организационной культуры можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности, а при неумелом возможны прямо противоположные результаты. Следовательно, организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Культура должна стать органичной частью всего предприятия, быть адекватной современным требованиям, продиктованным экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретного предприятия; она должна содействовать достижению поставленных целей, а следовательно, повышению эффективности деятельности предприятия.

ГЛАВА 2 Анализ корпоративной культуры в ООО "Эталон"

2.1 Общая характеристика ООО "Эталон"

ООО "Эталон" - один из ведущих научно-технических центров России в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин. Зарегистрировано в качестве юридического лица 16 декабря 2002 года Межрайонной инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам №1 по Тверской области.

Юридический и фактический адрес: г. Тверь, ул. Индустриальная, д.2.

Основной вид деятельности: ОКВЭД 2001: Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук; ОКВЭД 2007: Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук. Отрасль: научные учреждения отраслевого профиля.

Рассмотрим основные положения Устава ООО "Эталон". Согласно Устава организации, правовым статусом ООО "Эталон" является "Общество с ограниченной ответственностью". Уставный капитал ООО "Эталон" составляет 47 000 руб. Сумма средств уставного капитала направлена на покрытие необходимых затрат, связанных с производством.

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации. Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ с соблюдением требований настоящего федерального закона. Целью Общества является извлечение прибыли.

По состоянию на 01.01.2017 г. организационную структуру управления ООО "Эталон" можно охарактеризовать как линейно-функциональную (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО "Эталон"

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники - директор, заместители генерального директора, начальники отделов.

Общее руководство осуществляет генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой. Генеральный директор назначается Общим собранием участников ООО "Эталон". Является единоличным исполнительным органом ООО "Эталон". Генеральным директором может быть избрано иное лицо, обладающее необходимыми профессиональными качествами и опытом. Освобождение и временное замещение генерального директора проводится приказом в соответствии с решением Общего собрания участников. Генеральный директор непосредственно подчиняется Общему собранию ООО "Эталон".

Права и обязанности генерального директора по осуществлению руководства текущей деятельностью ООО "Эталон" определяются правовыми актами действующего законодательства, Уставом ООО "Эталон", Инструкцией и Трудовым договором. Трудовой договор с генеральным директором от имени ООО "Эталон" подписывает сам Генеральный директор.

В ООО "Эталон" сосредоточены специалисты России - создатели нашедших массовое применение в России и СНГ приборов, методик и технологий ГИС: электрического, электромагнитного, акустического, радиоактивного и ядерно-магнитного каротажа, компьютерной обработки и интерпретации данных ГИС.

В Тверском филиале ООО "Эталон" работает 200 человек.

Основные направления научно-технической деятельности: теория, методы и технологии геофизических исследований нефтегазовых скважин; сервисные услуги в области производства ГИС и интерпретации материалов ГИС.

Инфраструктура предприятия обеспечивает:

• физико-математическое моделирование приборов на этапе разработки;
• разработку конструкторской документации для обеспечения серийного выпуска;
• производственную базу для производства приборов и оборудования;
• необходимое метрологическое и испытательное оборудование;
• оказание сервисных услуг по новым технологиям ГИС;
• геолого-геофизическую интерпретацию ГИС на сложных геологических объектах.

География поставок аппаратуры включает, как ведущие российские геофизические компании (трест "Сургутнефтегеофизика", ООО "Когалымнефтегеофизика", ООО "Российская геофизическая компания", ООО "Газпромгеофизика", ООО "КомиЭталон", ООО "Тюменьпромгеофизика" и др.), так и зарубежные фирмы в США, Китае, Казахстане, Туркменистане, Вьетнаме и др.

Разработанные в ООО "Эталон" компьютеризованные технологии сертифицированы, отвечают уровню мировых стандартов. Изготавливаемые аппаратура и оборудование имеют необходимые разрешения Роспотребнадзора РФ на применение.

Богатая номенклатура выпускаемых приборов и оборудования и большой опыт эксплуатации технологий ГИС, позволяет предприятию наиболее полно удовлетворять интересы Заказчика - от поставки отдельных приборов до сдачи "под ключ" завершенных технологий производства ГИС.

Важное направление деятельности - это оказание каротажных услуг по уникальным технологиям ГИС: каротаж сверхглубоких скважин; ядерно-магнитный каротаж в сильном магнитном поле; оценка текущей нефтенасыщенности с использованием С/О каротажа; волновой акустический каротаж.

Производственные мощности компании расположены во многих регионах России. В структуре "Эталон" 10 производственных филиалов, в том числе один - в Казахстане, Сургуте, Нижневартовске. Каждое предприятие имеет собственную техническую, испытательную и метрологическую базы. Кроме того, имеется научно-производственный филиал по разработке и изготовлению аппаратуры и оборудования, метрологический центр. Конкуренты организации представлены в Таблице 2.1

Таблица 2.1 -Конкуренты ООО "Эталон"

№ п/п	Конкурент	Район
1	ООО "ФИРМА "КРУКО"	Москва
2	ООО "ФИРМА ФОБОС-ПЛЮС"	Москва
3	ООО "НТЦ "ГЕОТЕХНИКА"	Ростовская область, Шахты
4	ООО "МЦСЭИ "ЛЕОНТЬЕВСКИЙ ЦЕНТР",	Санкт-Петербург, Санкт-Петербург
5	ООО "ЦКБ "КОРВЕТ"	Московская область, Люберцы
6	ООО "САТУРН-СЕРВИС"	Москва

В собственности ООО "Эталон" находится комплекс производственных, лабораторных и административных зданий общей площадью свыше 14 тыс. м².

Система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001-2000, регистрационный номер РОСС RU. ИК.99. К00031, дата регистрации 2008.07.11 г.

Разрешения Роспотребнадзора на разработку, выпуск и применение аппаратуры радиоактивного каротажа: 77.99.02.431. Д.008427.12.05 от 12.12.2005 г.

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО "Эталон"

ООО "Эталон" является не просто организацией, преследующей исключительно собственные коммерческие цели. В ней четко видна социальная ответственность перед клиентами и коллективом.

ООО "Эталон" - ответственный работодатель, который сохраняет и создает рабочие места, соблюдает положения трудового законодательства РФ, старается обеспечивать достойные условия работы сотрудников.

Основная цель Политики управления персоналом - получить максимальную отдачу от инвестиций в персонал через построение системы, которая:

• мотивирует каждого работника к достижению целей, обусловленных бизнес-стратегией предприятия;
• способна объективно оценить степень достижения результатов;
• справедливо вознаграждает и поощряет за их достижение.

Основные составляющие Политики управления персоналом представляют собой пять взаимосвязанных областей, посредством которых осуществляется содействие достижению бизнес-целей ООО "Эталон":

• повышение результативности работы на всех уровнях;
• привлечение на работу "лучших из лучших" и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
• обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
• создание эффективной системы общего вознаграждения.

Проведём анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами (Таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Обеспеченность ООО "Эталон" трудовыми ресурсами

Категория работников	Кол-во человек		Удельный вес, %		Изменение, %
	2015	2016	2015	2016
Среднесписочная численность персонала	186	200	100	100	7,5
Управленцы	28	30	15,0	15,0	7,1
Работники	158	170	85,0	85,0	7,6

Таким образом, отчётливо видно, что основной состав персонала - это работники, удельный вес которых к общему числу работников в 2015-2016 гг. не изменился, в то время как в количественном эквиваленте произошло увеличение на 12 человек или 7,6%.

В категории административно-управленческого персонала увеличение произошло на 2 человека или 7,1%, за счёт принятия на работу администраторов. В целом среднесписочная численность персонала выросла на 7,5%. Увеличение произошло за счёт открытия в 2016 году ещё одного бара на третьем этаже.

Рассмотрим распределение работников по возрасту (Таблица 2.3).

Таблица 2.3 -Распределение работников по возрасту ООО "ЭТАЛОН"

Группы рабочих по возрасту, лет	Численность работников, чел.		Удельный вес, %		Изменение
	2015	2016	2015	2016
					Чел.	%
до 20	41	30	22,0	15,0	-11	-7,0
20-30	70	83	37,6	41,5	13	3,9
30-40	50	55	26,8	27,5	5	0,7
40-50	17	20	9,1	10,0	3	0,9
50-60	8	12	4,5	6,0	4	1,5
ИТОГО:	186	200	100	100	14	7,5

Необходимо отметить следующее: основная группа работников по возрасту соответствует категории 20-30 лет.

Категория 50-60 лет (в основном это уборщицы, охранники, гардеробщики, мойщики посуды) совсем незначительная и составляла 4,5% в 2015 году и 6,0% в 2016 году, изменение составило 1,5% в сторону увеличения.

Категория 40-50 лет (административно-управленческий аппарат) в 2016 году составила 10,0%, что на 0,9% больше, чем в 2015 году.

В организации много молодёжи до 20 лет, однако, их удельный вес снизился на 7,0% и в 2016 году составил 15,0%.

Проанализируем распределение работников по образованию (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Распределение работников по образованию

Образование	Численность работников, чел.		Удельный вес, %		Изменение
	2015	2016	2015	2016
					Чел.	%
Незаконченное среднее	25	21	13,4	10,5	-4	-2,9
Среднее, среднее специальное	116	122	62,4	61,0	6	-1,4
Высшее	45	57	24,2	28,5	12	4,3
ИТОГО:	186	200	100	100	14	7,5

Таким образом, статистические данные показывают, что наибольшая доля среди работников имеет среднее и среднее специальное образование, в 2015 году удельный вес составлял 62,4%, а в 2016 году - 61,0%, изменение - 1,4%, при этом в количественном соотношении произошло увеличение на 6 человек. Численность работников с высшим образованием увеличилось на 4,3% (12 человек). В течении анализируемого года закончили среднее образование 4 человека, поэтому удельный вес данной категории снизился на 2,9%.

Охарактеризуем движение рабочей силы ООО "Эталон" (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Данные о движении рабочей силы ООО "Эталон"

Показатель	2015 год	2016 год	Изменения, +/-
			Человек	Темп роста, %
1. Численность персонала на начало года, чел.	175	186	11	6,3
2. Приняты на работу, чел.	23	25	2	8,7
3. Выбыли всего, чел.	12	11	-1	-8,3
в т. ч.: 3.1 по собственному желанию	7	10	3	42,8
3.2 уволены за нарушение трудовой дисциплины	5	1	-4	-80,0
4. Численность персонала на конец года, чел. (п.1 + п.2 - п.3)	186	200	14	7,5
5. Среднесписочная численность персонала, чел. [ (п.1 + п.4): 2]	180,5	193	12,5	6,9
6. Коэффициент оборота по приему работников (п.2: п.5)	0,12	0,13	0,01	8,3
7. Коэффициент оборота по выбытию работников (п.3: п.5)	0,06	0,06	-	-
8. Коэффициент текучести кадров [ (п.3.1 + п.3.2): п.5]	0,06	0,06	-	-
9. Коэффициент постоянства кадров [ (п.1 - п.2 - п.3): п.5]	0,77	0,8	0,03	3,9

Из данных таблицы видно, что за исследуемый период на предприятии повысился коэффициент оборота по приему, а коэффициент оборота по выбытию остался неизменным. Коэффициент текучести кадров является низким, в целом за два года он остался неизменным и составил 0,06. Положительно следует оценить некоторое увеличение коэффициента постоянства кадров: с 0,77 в 2015 году до 0,8 в 2016 году, однако его значение свидетельствует о том, что коллектив предприятия недостаточно стабилен.

Система методов мотивации ООО "Эталон" представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 -Характеристика системы мотивации

Мотивирующий фактор	Методы
1	2
Система коэффициентов трудового участия	Коэффициент трудового участия применяется к распределению приработка. Размер КТУ устанавливается ежемесячно по результатам работы за отработанный месяц на основе учета трудового участия каждого работника
Система доплат	Доплата за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; доплата за работу с вредными и тяжелыми условиями труда (работа с химикатами); доплата за работу в ночные часы.
Система премирования	За перевыполнение плановых показателей
Система материальной помощи и единовременные денежные поощрения	Смерти родных по крови или браку; смерти сотрудника (материальная помощь выплачивается родственникам сотрудника); несчастный случай.
Система социальных льготы и компенсаций	Вступление в брак - 3 дня; рождение ребенка - 3 дня; на похороны близких родственников - 3 дня; для возобновления учебного года родителям, имеющим детей младшего школьного возраста (1-4 классы) - 1 день
Система нематериальной мотивации	Обучение сотрудников; бесплатное питание; предоставление униформы; отпуск 30 календарных дней; поздравление сотрудников; медицинский профосмотр

Динамика обучения персонала в ООО "Эталон" в Таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Динамика по обучению персонала в ООО "ЭТАЛОН"

Наименование обучения	2015 год	2016 год	Изменение
			Чел.	%
Обучено сотрудников всего:	11	19	+8	+72,0
подготовка новых кадров	2	3	+1	+50,0
переподготовка	3	6	+3	+100,0
повышение квалификации	6	10	+4	+66,7

Анализ таблицы показывает, что в 2016 году, по сравнению с 2015 годом общее количество обученных сотрудников (подготовка новых кадров, переподготовка, повышение квалификации) выросло на 8 человек. Основная доля обученных пришлась на курсы повышения квалификации - 10 человек.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО "Эталон"

I. По характеру взаимоотношений, корпоративная культура предприятия ООО "Эталон" преимущественно принадлежит к культуре задачи. В виду относительно небольшого штата сотрудников и специфики деятельности предприятия (научно-техническая деятельность в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин) корпоративная культура данного предприятия ориентирована на решение задач.

Сотрудники предприятия ООО "Эталон" отличаются высоким профессионализмом (это дипломированные специалисты с опытом работы), что обуславливает эффективность деятельности организации. Исходя из того, что диапазон сфер, в рамках которых поступают заказы на оказание услуг и выпуск продукции, достаточно широкий, знание каждого из данных видов деятельности далеко не всегда входит в компетенцию сотрудников предприятия ООО "Эталон", несмотря на их широкий кругозор и значительную эрудицию.

В этих нередких случаях руководство предприятия ООО "Эталон" в лице генерального директора привлекает специалистов со стороны, зарекомендовавших себя в областях, в которых необходимо получение знаний.

При решении определенной задачи каждый сотрудник предприятия свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Директор предприятия в процессе решения задачи выполняет роли информатора, координатора действий других сотрудников, контролера за соблюдением правил и процедур и становится непосредственным лидером при внесении своего профессионального вклада в рамках областей своей эрудиции.

При осуществления контроля директором предприятия ООО "Эталон" групповые нормы корпоративной культуры никогда не бывают существенно затронуты: контроль носит хоть и постоянный, но поверхностный и ненавязчивый характер. Большинство решений принимаются совместно.

Результат деятельности предприятия ООО "Эталон" при выполнении проекта зависит от коллективных усилий, поэтому коллективные интересы на предприятии всегда важнее личных. Основное внимание в корпоративной культуре предприятия уделяется скорому завершению работы. Успешность деятельности предприятия от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации.

Все действие директора предприятия организационного характера направлены на:

• обеспечение более эффективного объединения людей для достижения общей цели через рациональную организацию коммуникаций;
• обеспечение условий, необходимых для раскрытия трудового и личностного потенциала сотрудников;
• создание условий для проявления инициативы.

Оценка деятельности сотрудников зависит от общего результата и личного вклада сотрудника. Однако, значительное увеличение вклада любого из работников не останется незамеченным директором предприятия.

Организация обладает высокой адаптивностью, т.к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия ООО "Эталон" характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура предприятия ООО "Эталон" также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

1) Трудности управления подвижной организацией.

Если ресурсы станут менее доступны, директор начнет испытывать необходимость контролировать работу и результаты, негативно влияя при этом на ценности корпоративной культуры. Мораль группы в этом случае будет падать, работа - приносить меньше удовлетворения, и сотрудники начнут действовать в своих личных интересах. Это сделает необходимым установление определенных правил и процедур работы. В этом случае у корпоративной культуры предприятия ООО "Эталон" может возникнуть тенденция перехода от культуры задачи к ролевой культуре или культуре власти.

2) Трудности достижения и поддержания профессионализма.

В этой связи директором предприятия организуются различного рода семинары по разнообразным тематикам, проводимым на территории обучающих центров. Особая роль отведена самостоятельному образованию сотрудников, что требует от них определенных качеств и навыков, а также обеспечения условий для самостоятельного образования (с этой целью на всех компьютерах в офисе предприятия ООО "Эталон" установлена сеть Internet, а также имеется небольшая библиотека).

Корпоративная культура предприятия ООО "Эталон", в рамках которой делается акцент на коллектив, возможности специалистов, вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей, согласуется с современными тенденциями к изменениям и адаптации, индивидуальной свободе и низкому различию статуса, хотя данная культура и не является универсальной.

II. По степени общности корпоративная культура ООО "Эталон" относится к доминирующей корпоративной культуре, хотя правильнее было бы определить ее как тотальную в виду отсутствия субкультур.

III. По степени интенсивности поддержания ценностей оценим некоторые критерии:

1. "Глубина" корпоративной культуры. Корпоративная культура ООО "Эталон" уже успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации. В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия ООО "Эталон" всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим. Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура ООО "Эталон" предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Таким образом, исходя из анализа факторов "силы" корпоративной культуры, организационная культура предприятия ООО "Эталон" принадлежит к умеренно сильному типу, которому свойственны укорененные, поддерживаемые и широко распространенные ценности.

Недостатком такой культуры является ее сопротивление всем нововведениям. Однако данное явление не наблюдается в корпоративной культуре ООО "Эталон", что обусловлено ее построением по типу культуры задачи и ценностями предприятия, предполагающими открытость всему новому.

IV. По характеру влияния корпоративной культуры на результаты деятельности предприятия корпоративная культура ООО "Эталон" является позитивной, т.к. она оказывает стимулирующее воздействие на деятельность организации и развитие последней. Культуру ООО "Эталон" можно характеризовать как личностно-ориентированную (стимулирующую раскрытие потенциала личности в рамках коллективных интересов), интегративную (вбирающую в себя все лучшие качества корпоративных культур передовых организаций) и стабильную (разделяемую всеми сотрудниками и на этой основе глубоко проникающую во все их действия, хотя и трансформирующуюся периодически под воздействием адаптации к внешней среде и новым задачам).

Проведём анализ структурных и содержательных элементов корпоративной культуры ООО "Эталон".

Проанализируем следующие уровни корпоративной культуры:

1. Поверхностный (то, что воспринимается человеческими чувствами). Можно отметить следующие характеристики корпоративной культуры ООО "Эталон":

• непосредственные и легкие взаимоотношения между сотрудниками;
• универсальный молодежно-деловой стиль одежды;
• харизматичная и располагающая к себе личность директора предприятия, создающего впечатление простого в общении человека и высоко эрудированного профессионала;
• демократический стиль руководства.

2. Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации). В корпоративной культуре ООО "Эталон" такими ценностями и верованиями являются:

• уважение достоинства и умений каждого за счет поощрения высокого уровня производительности и совместной работы;
• поощрение свободного обмена информацией, высокой ответственности руководителей за развитие своих подчиненных;
• поощрение инициативы и оправданного риска каждого работника, поддержка взаимного уважения и человеческого достоинства;
• стимулирование индивидуальных способностей через надлежащее обучение и повышение квалификации, распределение ответственности;
• обеспечение равных условий для развития и вознаграждения работников;
• уважение прав личности;
• широкие внутрифирменные связи;
• честность;
• идентификация с фирмой;
• простота организационного устройства.

3. Глубинный (скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). В ООО "Эталон" в рамках корпоративной культуры предусмотрены следующие верования и предположения данного уровня:

• лидер, который доверяет другим и в которого верят;
• особое внимание уделяется людям и производительности;
• особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;
• общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;
• чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Все элементы корпоративной культуры ООО "Эталон", проанализированные выше на трех уровнях являются субъективными.

Среди объективных элементов можно отметить:

• расположение офиса практически в центре города;
• скромное, но высоко функциональное оформление офиса;
• наличие необходимого компьютерного оборудования, оргтехники и оборудования, способствующего созданию комфортных условий труда;
• наличие охраняемой стоянки перед входом в офисное здание.

Фундаментальные ценности, выраженные в материальных образах могут быть представлены в следующем виде:

1. Символ - это объект, действие или событие, доносящее до людей важнейшие ценности организации. В ООО "Эталон" разработан и зарегистрирован в соответствующих органах фирменный знак и печать, способствующие идентификации сотрудников с организацией и, в связи с этим, поддержанию корпоративной культуры:

2. Предания - это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. В ООО "Эталон" имеют место определенные истории, ставшие легендами. Подобные истории, как правило, не характеризуются значительной ценностной ориентацией, поэтому это можно отметить, как определенный пробел в построении корпоративной культуры.

3. Герой - человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры. Образцом для подражания в ООО "Эталон" является генеральный директор, сочетающий в своей личности большинство ценностей, провозглашенных в рамках корпоративной культуры.

4. Девиз - это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Корпоративная культура ООО "Эталон" предполагает наличие множества вышеописанных ценностей, внедрявшихся преимущественно на интуитивном, неявном уровне. Определенным образом сформулированных и активно внедряемых в корпоративную культуру лозунгов или девизов в настоящее время на предприятии не существует.

5. Корпоративные церемонии - это особые плановые мероприятия, проводимые для того, чтобы привести сотрудникам предприятия наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Как таковых, корпоративных церемоний в ООО "Эталон" нет.

6. Корпоративные мероприятия - необходимы для налаживания отношений между сотрудниками. В ООО "Эталон" достаточно активно проводятся корпоративные мероприятия, которые обычно организуются спонтанно и несистемно. Инициатива подобных мероприятий, как правило, исходит снизу (дни рождения, покупка машины или просто приятное завершение рабочего дня). Корпоративные мероприятия помимо траты времени, денег и здоровья способствуют укреплению коммуникаций между сотрудниками предприятия, и, как следствие, способствуют поддержанию корпоративной культуры, в целом.

Рассмотрим факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры ООО "Эталон".

К факторам внешней адаптации относятся следующие:

1) Миссия и стратегия. Миссией ООО "Эталон" является быстрое и качественное осуществление научно-технической деятельности в области разработки техники и технологий геофизических исследований и контроля нефтегазовых скважин с целью обеспечения развития данной отрасли и экономики в целом.

2) Цели. Основная цель ООО "Эталон" на данном этапе развитие рынка услуг в области геофизических исследований, и, соответственно, повышение своей рыночной доли на нем. Эта цель подразделяется на определенное количество задач (увеличение стоимости оказываемых услуг за год, уменьшение сроков оказания услуг, улучшение их качества).

3) Средства. В качестве средств для достижения вышеуказанных целей в ООО "Эталон" выступает самая главная ценность организации - человеческий капитал. В этой связи осуществляется его постоянное обучение и развитие. Кроме этого, директор предприятия постоянно ищет способы повышения эффективности групповой коммуникации и кооперации для достижения лучших результатов.

4) Контроль. Деятельность каждого сотрудника предприятия ООО "Эталон" подлежит постоянному мягкому контролю со стороны директора предприятия, не затрагивающему нормы корпоративной культуры. Деятельность предприятия оценивается, в основном, по коллективному результату, поэтому некоторый контроль друг за другом осуществляют все сотрудники предприятия.

5) Корректировка поведения. В ООО "Эталон" поощрение или наказание работника за выполнение или невыполнение возложенных на него задач осуществляется посредством экономических (размер зарплаты) и социально-психологических методов (одобрение или неодобрение).

Среди факторов внутренней интеграции необходимо отметить следующие:

1) Общий язык. Язык общения в ООО "Эталон" дружественно-деловой.

2) Критерии входа/выхода из организации. Люди, работающие в ООО "Эталон" должны обладать рядом качеств: самостоятельность; инициативность; коммуникабельность; высокий уровень профессионализма; способность к самостоятельному обучению; самоорганизация для работы при свободном графике; умение работать в команде; готовность к командировкам.

3) Власть и статус. Власть в ООО "Эталон" распространяется, в основном, на директора, но при решении задач коллективом она имеет тенденцию переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от рассматриваемой области, где степень компетенции работников различается. За директором в этом случае лишь функция координации, если он сам не выступает профессионалом в анализируемой области.

4) Личностные отношения. Свойственен высокий уровень неформальных отношений. Личные отношения характеризуются высокой степенью открытости и доверительности. Сотрудники небольшой период совместной работы в небольшом коллективе очень хорошо узнали друг друга, и их взаимоотношения напоминают взаимоотношения семьи.

5) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни). Сотрудники ООО "Эталон" отличаются высокой лояльностью к различным конфессиям и идеологическим воззрениям, но их объединяет интерес к этим вопросам. Это явление характеризуется большой любознательностью сотрудников, распространяющуюся на сферы культуры, политики, искусства и т.д.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО "ЭТАЛОН"

Цели формирования корпоративной культуры ООО "Эталон".

Необходимо решение следующих задач путем формирования корпоративной культуры:

• создание делового стиля одежды (в настоящее время сотрудники предприятия используют молодежно-деловой стиль одежды);
• внедрение ненавязчивых форм контроля за графиком работы относительно свободный график работы (свободный график работы зачастую расхолаживает сотрудников, в результате чего растягиваются сроки разработки проектов и оказания иных услуг).
• создание соответствующего оформления офиса (в настоящее время интерьер офисного помещения оставляет желать лучшего);
• поддержание существующих ценностей корпоративной культуры ООО "Эталон";
• блистательный внешний и внутренний имидж.

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО "Эталон".

Могут быть использованы следующие методы:

1) Разработка и использование директором предприятия девизов и лозунгов, включающих миссию и задачи организации, правила и принципы последней. Возможны следующие лозунги:

• каждый сотрудник - лицо организации;
• офис - лицо организации; офис - материализация корпоративного духа;
• эффективные коммуникации - залог успеха, высокий профессионализм - залог успеха;
• смело предлагай и экспериментируй; высокий профессионализм - залог успеха;
• оценка по вкладу в общий результат;
• удобство клиента - наша обязанность; скорость и качество - наша задача.

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении руководителя. В ООО "Эталон" руководитель должен стать примером делового стиля одежды, организовать ремонт офисного помещения и обеспечить поддержание в нем порядка сотрудниками, регулировать график работы и выдавать задания со строго ограниченными сроками выполнения, регулировать эффективность отношений сотрудников, выражать свою любовь к организации и пропагандировать подобное отношение у персонала. Руководитель должен регулировать взаимоотношения сотрудников, обеспечивая эффективность их взаимодействия, справедливо оценивать результаты работы коллектива и отдельных работников, строить доверительные отношения с ними и поддерживать общий положительный настрой всей команды, поощрять саморазвитие и инициативу, обеспечивать ненавязчивые формы контроля, уделять большое внимание качеству обслуживания.

3) Внешние символы и мифы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры и поддержания имеющихся предприятиям необходимо разработать соответствующие символы и мифы, отображающие ценности предприятия. В символах и мифах должны быть продемонстрированы динамичность предпринимательской среды, готовность к оказанию услуг, свободный дух молодых специалистов, блистательные перспективы предприятия в будущем, принцип работы в команде и др. После создания символов, они должны быть распространены в офисе организации, у каждого из сотрудников (в виде календарей, медалей предприятия, визиток) и, возможно, в рекламных кампаниях предприятия. Мифы, в свою очередь, должны передаваться из уст в уста, закрепляя на подсознательном уровне сотрудников ценности организации.

4) Критерии и способы оценки труда сотрудников предприятия. Оценка труда ООО "Эталон" должна осуществляться по определенным процедурам объективного характера во избежание ощущения несправедливости у сотрудников предприятия. Один из эффективных способов оценки труда сотрудников малых предприятий - установление трудового вклада каждого сотрудника и распределения заработной платы пропорционально выручке. Данный метод реализован в настоящее время на предприятии ООО "Эталон".

5) Кадровая политика организации. Кадровая политика занимает значительное место в деятельности ООО "Эталон". Найм и увольнение сотрудников производится директором предприятия (эти процедуры проводятся довольно редко из-за практически нулевой текучести кадров), ведение личных дел и расчет зарплаты осуществляется главным бухгалтером. Продвижения на предприятии не существует, т.к. иерархия предприятия ограничивается тремя уровнями. Особенно активно кадровая политика предприятия проявляет себя в развитии персонала, т.к. этому на предприятии отводится существенное место. Это позволяет сохранять имеющиеся на предприятии положительные элементы корпоративной культуры.

5) Обеспечение прямых и обратных информационных потоков. Информационная обеспеченность сотрудников предприятия ООО "Эталон" характеризуется как достаточно высокая. Однако необходимо использовать информационные потоки для обсуждения положения предприятия, мониторинга исполнения заказов, проведения инструктажей и дискуссий. Особое внимание следует уделить обратным потокам, в настоящее время неразвитым на предприятии. Руководитель предприятия должен способствовать развитию информационных потоков, положительно характеризующих деятельность ООО "Эталон" как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов и общественности.

6) Мотивация сотрудников. Данный метод эффективно применяется для формирования корпоративной культуры ООО "Эталон", т.к. мотивация руководителем предприятия нужных действий сотрудников позволяет создать нужное соотношение всех элементов организационной культуры предприятия "ООО "Эталон". Наиболее активно на предприятии следует использовать психологические методы мотивации, менее активно - экономические и почти не использовать административные.

7) Регулирование конфликтов. Использование данного метода будет эффективно работать на формирование, поддержание и устранение отдельных элементов корпоративной культуры предприятий в случае применения педагогических методов решения конфликтов, осуществляемых коллективом или руководителем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

Корпоративная культура - это комплекс норм и правил, действующих внутри организации и затрагивающих такие аспекты как: стили формального и неформального общения сотрудников; стиль руководства управленческих кадров; взаимные личностные и трудовые отношения членов коллектива компании; внутрикорпоративные традиции и обычаи; идеология, вектор которой направлен в сторону перспективных планов развития; отношение всех членов коллектива к качеству и результативности своего труда; стилистика рабочей одежды и униформы; внутренний и внешний интерьер рабочих помещений; соблюдение дисциплины; коллективный активный отдух сотрудников; стимуляция работников материальными и нематериальными вознаграждениями.

Иными словами, корпоративная культура - это комплекс мер, делающий весь рабочий коллектив единым целым, это комплекс мер, заставляющий персонал трудится эффективно, красиво, слаженно, с гордостью за своё место работы и труд и с получением удовольствия от выполняемой работы и результатов.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры: поверхностный уровень; подповерхностный уровень; базовый (глубинный) уровень.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях происходит с учетом заимствования иностранного опыта.

К главным принципам формирования корпоративной культуры относятся: комплексность сценарного развития компании; определение ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании; соблюдение традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления; отрицание силового воздействия; комплексная оценка, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе.

Таким образом, проанализировав корпоративную культуру ООО "Эталон", можно отметить принадлежность по характеру взаимоотношений к культуре задачи, характеризующейся ориентацией на результат, командным способом работы, высокой адаптацией к внешним условиям, коллективной оценкой труда, высоким уровнем профессионализма сотрудников. По степени общности ООО "Эталон" относится к доминирующей, по степени укорененности ценностей и верований - к сильной. По степени влияния на результаты труда корпоративная культура ООО "Эталон" относится к положительной.

Элементы корпоративной культуры ООО "Эталон" на поверхностном уровне включают в себя высокий уровень коммуникаций, молодежно-деловой стиль одежды, демократичность стиля руководства, авторитет директора, свободный график работы; на подповерхностном уровне - командный способ работы, оценка по вкладу в общий результат, интенсивные информационные потоки, поощрения инициативы и творчества сотрудников, честность, простота организационного устройства; на глубинном уровне - доверительные отношения, внимание к людям, оптимизм, развитое чувство удовлетворенности от результатов труда и принадлежности к группе.

К объективным элементам корпоративной культуры ООО "Эталон" относятся следующие: скромное оформление офиса, центральное расположение относительно границ города, наличие необходимых единиц мебели и оборудования.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры (мифы, символы, лозунги, корпоративные церемонии и мероприятия) на предприятиях выражены слабо.

К задачам формирования корпоративной культуры ООО "Эталон" можно отнести формирование делового стиля одежды, соответствующее оформления офиса, поддержание положительных элементов корпоративной культуры, формирование благоприятного внутреннего и внешнего имиджа.

Для формирования необходимых элементов корпоративной культуры предприятий следует использовать следующие методы: разработка образных способов выражения ценностей корпоративной культуры, ролевое моделирование, формализация критериев оценки труда, кадровая политика, обеспечение информационных потоков, система мотивации и регулирование конфликтов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М: АСТ, 2016. 289 с.
2. Ермакова, Ж. А. Корпоративная социальная ответственность [Текст]: учебное пособие для студентов, обучающихся по программам высшего образования по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент / Ж. А. Ермакова, И. Н. Корабейников, Р. М. Прытков; М-во образования и науки Рос. Федерации, Федер. гос. бюджет. образоват. учреждение высш. образования «Оренбург. гос. ун-т». - Оренбург: ОГУ, 2016. - 256 с.
3. Киселев В.Н. Корпоративная культура организации: сущность, функции, отличительные признаки. М.: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2016. №1. С. 222 с.
4. Комаров В.Ф., Дугельный А.П. Корпоративная культура: сущность и методы построения. Новосибирск: 2015. 425 с.
5. Корпоративная культура и лидерство: пер. с англ. - М.: Альпина бизнес Букс, 2014. - 160 с.
6. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. - 2 - е изд. М.: АСТ, 2015. 352 с.
7. Латфуллина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение 2 - е изд. СПб.: Питер, 2010. 316 с.
8. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 3. - С. 185.
9. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. - 2008. - № 19. - C. 18-21.
10. Сотникова С.И. Управление персоналом организации: учебник. Новосибирск: НГУЭУ, 2015. 250 с.
11. Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - № 8. - С. 92-98. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.
12. Чижикова О.А.Корпоративная культура: от теории к практике: сборник науч. трудов. СПб: 2016. 356 с.
13. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2011. - 336 с.
14. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Омега- Л, 2011. - 407 с.

1. Комаров В.Ф., Дугельный А.П. Корпоративная культура: сущность и методы построения. Новосибирск: 2015. с.56 ↑

2. Чижикова О.А.Корпоративная культура: от теории к практике: сборник науч. трудов. СПб: 2016. с.50 ↑

3. Сотникова С.И. Управление персоналом организации: учебник. Новосибирск: НГУЭУ, 2015. с.21 ↑

4. Латфуллина Г.Р., Громова О.Н. Организационное поведение 2 - е изд. СПб.: Питер, 2010. с.10 ↑

5. Василенко С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. М: АСТ, 2016. с.63 ↑

6. Крылов А.Н. Коммуникационный менеджмент. Теория и практика взаимодействия бизнеса и общества. - 2 - е изд. М.: АСТ, 2015. с.104 ↑

7. Киселев В.Н. Корпоративная культура организации:сущность, функции, отличительные признаки. М.: Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, 2016. №1. С. 222 с. ↑

8. Полищук Е. В. Влияние корпоративной культуры на повышение эффективности деятельности предприятия // Молодой ученый. - 2016. - № 3. - С. 185. ↑

9. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2011. - 336 с. ↑

10. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Омега- Л, 2011. - 407 с. ↑

11. Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. - 2008. - № 19. - C. 18-21. ↑

12. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: учеб. пособие. - М.: Омега- Л, 2011. - с.45 ↑

13. 1. Столяренко А. В., Матюнина М. В., Чумак А. Н. Теоретический анализ подходов к оценке эффективности системы мотивации персонала предприятия // Научно-методический электронный журнал «Концепт». - 2016. - № 8. - С. 92-98. - URL: http://e-koncept.ru/2016/16169.htm.

    ↑

14. Корпоративная культура и лидерство: пер. с англ. - М.: Альпина бизнес Букс, 2014. - 160 с. ↑