Стадия развития команды проекта

Содержание:

Введение

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта [6.17].

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, которые отвечают за отдельные функциональные сферы [6.19].

По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои границы, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, который имеет свое начало, осуществляет процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершает свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду [4.20].

С одной стороны, команда проекта влияет на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом [4.24].

В современном мире, наполненном всевозможными и разнообразными командами, ведущих работу над теми или иными проектами, очень большую роль играет именно стадия развития. Мало сформировать успешный и работоспособный коллектив. Перед ним ставится задача, которую нужно достичь и зачастую, если проект имеет долгосрочный характер, необходимо вносить новые идеи, которые позволят развивать членов команды и преодолевать кризисы, зачастую возникающие.

Актуальность, рассматриваемого в данной работе, вопроса очень высока практически для каждой существующей команды, потому что в определенной мере, любая из них проходит эту стадию, а для успешного ее прохождения и завершения проекта с наилучшими результатами, необходимо уделить особое внимание моменту развития.
Цель данной работы – изучить стадию развития в рамках функционирования команды проекта.
Исходя из цели работы, поставлены следующие задачи:
- рассмотреть основные понятия;

- изучить управления развитием и деятельностью проектной команды;
- рассмотреть процедуры и методы развития команды.

Структура и содержание работы соответствует поставленным задачам.

Объект исследования – проектная команда. Предметом является одна из стадий, которую проходит любая команда, любого из проектов, а именно стадия развития.

Глава I. Команда проекта. Общие понятия и принципы

1. Команда проекта, ее состав

Команда проекта – это группа специалистов высокой квалификации, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Реализация проекта занимает много времени, сопряжена с риском и сопровождается постоянными изменениями. Поэтому особой характеристикой команды проекта является предпринимательский характер ее деятельности. Команда должна быть способна решать принципиально новые задачи и быстро реагировать на меняющиеся условия реализации проекта [6.34].

Команда создается руководителем проекта – юридическим лицом, которому заказчик делегирует свои полномочия по управлению проектом. При этом учитываются следующие требования к составу команды проекта:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- возможность эффективной групповой работы по управлению проектом;

- психологическая совместимость членов команды и наличие активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

- возможность внутригруппового общения и выработки оптимальных групповых решений в ходе проекта [11.45].

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, который осуществляет общее руководство проекта, контролирует его основные параметры и координирует работу членов команды.

Задачей руководителя проекта при формировании команды есть подбор членов команды, которые обеспечивало бы:

- соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

- эффективную групповую работу по управлению проектом;

психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

- развернутое внутригрупповое общение и изготовление оптимальных групповых решений проблем, которые возникают во время реализации проекта [11.48].

Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

Для осуществления вспомогательных функций и обеспечения работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником.

Основу команды составляют постоянные члены, возглавляющие функциональные отделы команды. Например, при реализации проекта в области строительства – это главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель службы контрактов, руководитель строительства и др [5.20].

В состав команды входят также привлекаемые члены. Они принимают участие в разработке и реализации проекта на отдельных стадиях его жизненного цикла.

Состав команды и обязанности ее участников зависят от принятой организационной структуры управления проектом.

При матричной структуре функциональные отделы в команде не образовываются. Вместо этого менеджер проекта имеет полномочия привлекать любых специалистов из существующих организационных подразделений по согласованию с их руководителями [5.26].

При проектной структуре команда создается на длительное время, имеет в своем составе необходимые функциональные отделы и комплектуется специалистами без двойственного подчинения.

Командная кооперация персонала разрешает увеличить производительность управленческой работы на 70-80%.

Процесс формирования команды проекта обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта [5.30].

Значение командной работы по реализации проекта укладывается в возможности синергичного эффекта от объединения групповых усилий, знаний и изготовления групповых управленческих решений, то есть в достижении «состояния, при котором целое большее, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция [1.14].

Таким образом, в процессе зарождения, команда, как единое целое, проходит различные этапы, при которых происходит отбор необходимых членов, которые впоследствии сыграют определенную роль при достижении общей цели. Пройдя этап первоначального отбора, руководитель проекта, отдает полномочия менеджеру-управленцу и занимается координацией и тогда уже, после успешно прошедшей стадии формирования рабочей группы, наступает этап развития проектной команды [1.20].

2. Основные характеристики команды проекта

Команда проекта имеет определенные характеристики, которые раскрывают ее суть. Среди них: состав, структура и групповые процессы.

Состав – это совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого (например, численность, возрастной и половой состав и т.д.)

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений, власти и коммуникаций [1.25].

К групповым процессам относятся такие показатели динамики, как процесс развития, сплочения группы, процесс группового давления и выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человека в команде включает:

- систему групповых ожиданий;

- систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену у группы есть своя система ожиданий. Поведение соответствующее групповым нормам правила, поощряется, не соответствующее им – наказывается [1.34].

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе: по вертикали – руководство и подчинение, по горизонтали – сотрудничество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе [6.45].

Таким образом, в соответствии с описанными выше характеристиками, происходит развитие статусов и ролей в рамках команды проекта. Групповые взаимоотношения определяют дальнейший успех или неуспех группы, вовлеченность членов группы и их компетентность в своем деле, позволяет группе развиваться и в дальнейшем показывать более быстрый и результат и при наименьших временных и ресурсных затратах. Успех проектной команды гарантирован только при условии полной вовлеченности всех ее членов [6.50].

Глава II. Развитие проектной команды

1. Управление развитием и деятельностью команды

Команда проекта как социальная группа владеет определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики [1.50].

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной мерой сплоченности высокой мерой тяготение один до одного.

Опасным следствием сплоченности есть групповое единомыслие - тенденция подавления мыслей, которые не согласовываются с групповыми. Задачей менеджера в этом случае есть поддержка здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслия выступает повышенная конфликтность в команде, которая ведет к неконструктивным действиям и удовлетворения личных амбиций за счет интересов проекта [1.54].

В процессе реализации проекта определяются роли членов команды, устанавливается их статус, обнаруживаются неформальные лидеры, которые обеспечивают достижение целей команды.

При подборе команды, определении групп, которые работают над отдельными задачами, нужно учитывать фактор психологической совместимости, которая обеспечивается единством ценностных ориентации персонала [1.57].

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, которая определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основных полярных ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта кроме профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

- умение работать в группе;

- самостоятельность, предприимчивость;

- желание брать ответственность за решение, которые принимаются;

- умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;

- коммуникабельность, стрессоустойчивость;

- низкий уровень конфликтности;

- соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта [8.18].

Кто занимается отбором? В зависимости от принятой системы управления функциональных менеджеров руководителей подразделов команды отбирает менеджер проекта. В случае матричной структуры управления решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделы команды отбирает менеджер функционального подраздела.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Надо указать, что специалистов по образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и язык может идти или об опыте участия в проекту, или о дополнительном образовании в сфере проекта-менеджмента [8.24-25].

Для выполнения многих видов работ по проекту нужны определенные физические качества, которые должны быть подтверждены соответствующими медицинскими документами. Важное значение для сработанности команды, для эффективной работы в проекте имеют личные характеристики работника, семейное состояние, индивидуальные психологические характеристики (характер, темперамент, способности, склонности, потребности и интересы) и пр.

Для работы в проекте преобладающий преимущественно молодой век персонала от 25 до 45 лет, что характеризуется высокой мерой активности, высокой способностью к обучению и способностью к инновационному типу мышления, компенсирует отсутствие специального образования и опыта работы [2.26-27].

Одним из способов отбора есть тестирование претендентов. Для достоверности полученных данных желательно провести сравнения результатов разных методов отбора, например тестов и бесед.

Многие специалисты в области психологии управления говорят, что команды наиболее бурно развиваются, как и младенцы, в первые месяцы своей жизни, когда закладываются их фундаментальные, базисные характеристики. Наиболее распространенная модель развития команды включает пять стадий, проходя через которые группы становятся эффективными командами [2.33].

1. Формирование. На этой начальной стадии работники знакомятся друг с другом и вникают в суть и масштаб проекта. Они начинают договариваться относительно базовых правил поведения и взаимоотношений, стараясь определить, какое поведение приемлемо как относительно проекта (какую роль они должны играть в группе, каковы ожидания относительно их вклада в качество проекта), так и в межличностных отношениях (кто действительно несет ответственность и за что).

2. На стадии формирования люди в большей мере обеспокоены тем, смогут ли они приспособиться к исполнению новых для себя функций, а также по поводу того, кто будет выдвигать идеи, предложения, и кто принимать решения. Па этой стадии они ищут лидера, который мог бы ввести их в курс дела, т.е. задал бы направления приложения усилий и помог бы им начать работу. Эта стадия завершается, когда работники начинают ощущать себя частью группы.

3. Бурление. Само наименование стадии говорит о том, что здесь господствует хаос, из которого постепенно возникнет порядок. Эта стадия отмечена высокой степенью внутренних противоречий. Работники согласны с тем, что они являются частью проектной группы, но сопротивляются ограничениям (реальным или мнимым), которые проект, руководитель проекта, и сама группа налагают на их поведение.

Возникают противоречия по поводу того, кто будет руководить группой, как и кем будут приниматься решения, вырабатывается приемлемый для группы стиль управления. Когда эти противоречия разрешаются, а лидерство менеджера проекта становится признанным, легитимным, группа переходит на следующую стадию.

4. Нормализация. На этой стадии развиваются тесные взаимоотношения между членами группы, и она демонстрирует сплоченность. На стадии нормализации члены команды начинают разрешать свои конфликты и приспосабливаться к работе. Они устанавливают нормы взаимодействия друг с другом и чувствуют себя более комфортно во взаимоотношениях. Чувства товарищества и общей ответственности за проект возрастают.

Эта стадия завершена, когда групповые роли стабилизировались, и группа выработала общую систему ожиданий и критериев относительно того, как ее члены должны работать в единстве.

5. Функционирование. Когда члены команды достигают стадии функционирования, задачи лидера упрощаются. Теперь члены команды в целом успешно работают, получают от этого удовольствие и показывают высокие результаты. На этом этапе они могут быть полноценно названы командой, все согласны, что ее структура полностью функциональна. Группа завершила переход от знакомства и выяснения того, как она будет работать, к достижению целей проекта.

6. Роспуск. Эта стадия несет собственные проблемы. Для временных рабочих групп стадия является последней в их развитии. Однако для проектных команд есть еще и предварительная стадия завершения работы [9.67-69].

На этой стадии команда готовится к роспуску. Эффективная работа более не является приоритетом. Вместо этого внимание направлено на успешную сдачу проекта. Реакция на работу может быть разной у разных членов команды. Некоторые могут даже переживать из-за потери атмосферы товарищества, существовавшей во время работы над проектом. Другие испытывать тревогу относительно дальнейших перспектив работы, нередко возможных проблем, связанных с возвращением па постоянное место работы в подразделении организации [12.45].

Менеджер проекта должен обратить внимание на максимальное удовлетворение ожиданий, связанных с закрытием проекта (премии, другие виды поощрений, способствование продвижению по службе, определение перспектив занятости в следующем проекте на более высокой позиции и т.д.).

В этой модели есть несколько важных моментов для управляющих проектными командами. Первый состоит в том, что менеджер проекта должен уделить основное внимание тому, чтобы как можно быстрее помочь группе дойти до наиболее продуктивной четвертой стадии (стадии функционирования). Второй момент состоит в том, что сама модель дает возможность группе понять, как она развивается [12.57-58].

Менеджерам проектов полезно ознакомить свои команды с моделью и характеристиками этапов. Это помогает работникам смириться с неизбежностью конфликтов и трений на второй стадии и направить свои силы на быстрейшее продвижение к более продуктивным фазам. Последний момент значения модели состоит в том, что подчеркивается важность стадии нормализации, что помогает значительно повысить уровень эффективности работы на следующей стадии функционирования. Как станет ясно дальше, менеджеры проектов должны принимать активное участие в формировании норм группы, которые будут способствовать успешной работе над проектом [12.60].

Из опыта известно, равно как и подтверждено результатами ряда исследований, что эффективные проектные команды лучше всего развиваются в следующих условиях:

- в команде не более десяти человек;

- члены команды выражают желание работать в проектной команде;

- члены команды работают над проектом от начала и до конца;

- члены команды работают над проектом полный рабочий день;

- члены команды разделяют нормы организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие;

- члены команды подчиняются непосредственно менеджеру проекта;

- в команде есть специалисты во всех необходимых областях;

- проект представляет собой интересную в профессиональном плане задачу, которую хочется выполнить;

- члены команды собраны в одном месте (здании, помещении), так, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой [12.66].

Представленные выше условия в полном объеме могут быть реализованы редко. Например, в крупных проектах число его участников заведомо превышает десять человек. К тому же создается сложная структура управления, состоящая из ряда подразделений, объединенных вертикальными и горизонтальными связями, между которыми возможна конкуренция за влияние на принятие ключевых для проекта решений, за ресурсы, за властные полномочия и т.д. По этой же причине непосредственный доступ любого участника команды к руководителю проекта затруднен [12.80].

Проблему создает также то, что нередко функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в проектные команды без консультации с менеджером проекта, выполняя распоряжения «сверху».

Пытаясь сохранить присутствие ценного работника в своем подразделении, их руководители могут назначить его на работу над проектом только на половину рабочего дня, или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости, связанной с выполнением его постоянной работы в подразделении. Кроме того, члены команд в такой ситуации имеют двойное подчинение, что их дезориентирует относительно целей и содержания работы, а менеджер проекта никак не участвует в оценке труда своих временных работников по основному месту работы и никак не влияет на их продвижение по службе в организации. Все это снижает мотивацию работников в проекте и препятствует созданию полноценной команды проекта, обеспечивающей в своей работе максимальный эффект синергии [10.99-100].

2. Планирование работы команды

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии прединвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта.

После определения структуры команды и избрание менеджера проекта его задачей есть тщательное планирование работы всех функциональных подразделов команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенного на проект [2.35-36].

Первым этапом этой работы есть кадровое планирование определения необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в складывании планов работы. Основой складывания плана работы команды есть план разработки и реализации проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление функций, которые выполняются. Принцип предусматривает отход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельность отдельных подразделов команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач. Специалисты по реорганизации бизнеса М. Хаммер и Дж. Чампи подчеркивают гибкость такой системы управления, ее способность быстро перестраиваться в ответ на изменения в проекте [2.53].

Этот принцип разрешает довольно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделов, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действующую систему стимулирования по критерию цели/результата. Функциональные подразделы команды сначала представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером в разделе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом [13.120].

В условиях максимизации поставленных задач очень скоро обнаруживается неравномерность профессионального и личного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.

Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за

результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проекте-менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах [6.77-78].

Для эффективной организации работы команды необходимо:

- четкое распределение ролей и обязанностей;

- осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;

учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;

- внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы [2.48].

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Другую часть работы можно и должно уметь делегировать. Умение делегировать полномочие, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.

3. Координация деятельности команды

Когда становление команды проекта произошло, работа и решение задач стали в новой реальности привычным делом, через некоторое время возникает эффект «дрейфа» команды. Особенно это проявляется в длительных проектах и выражается провалами результативности, уходом из проекта некоторых членов, вспышками конфликтов. Не допустить такую ситуацию можно, но не всегда удается. Менеджеру проекта необходимо иметь под рукой план мероприятий по развитию команды [14.38].

Этот план служит модернизации группы в рабочих условиях в соответствии с планами проекта и непредвиденными событиями.

Эффектами процесса развития команды проекта рассматриваются:

- улучшения работы в команде и общих результатов проекта;

- снижение текучести персонала в проекте;

- расширение компетенций участников;

- повышение мотивации членов команды [12.102].

Развитие микроколлектива следует осуществлять по разным направлениям и с применением различных способов, в том числе и неформальных. Иногда хорошо помогает встряска в таких формах, как совместный загородный отдых или тренинг командообразования на природе. Работают такие меры, как просмотр художественных или публицистических фильмов уровня личностного развития, командировки в другие компании, осуществляющие аналогичные проекты и т.п.

Но в любом случае, в настоящей работе акцент ставится на формальных процедурах развития команды. Запуск процедур развития основывается на факте саморефлексии группы по поводу накопленных дисфункций и снижения функциональной продуктивности. В ходе совещания PM следует развернуть полемику по поводу внутренних проблем, снова дать высказаться членам команды на предмет их ожиданий и, возможно, разочарований. Иными словами, для планирования развития требуется взгляд изнутри коллектива на свою собственную работу, взаимодействие и культуру [12.115-116].

Помимо развития навыков сотрудников, их технических компетенций, большое значение имеет повышение качества общего климата в команде и улучшение применяемых методов решения задач. Для этого требуется часто иной уровень коммуникационного взаимодействия между членами с новыми параметрами четкости, своевременности и результативности. Институт PMI для решения задачи развития команды предлагает следующие инструментальные средства:

- улучшение навыков межличностного общения;

- обучение членов группы;

- набор мероприятий по укреплению команды;

- развитие основных правил поведения участников;

- совместное территориальное расположение членов (возможно даже временное в критические моменты);

- признание заслуг и вознаграждение;

- применение инструментов оценки персонала [12.120-121].

Обучение сотрудников команды обычно производится по тем же организационно-управленческим «лекалам», что и типовые процедуры обучения персонала в компании. Развитие и обучение сотрудников производится в соответствии с планом управления персоналом в проекте. Незапланированное ранее обучение выполняется с учетом результатов наблюдения, анализа и оценки текущего исполнения проекта, выполняемых во время процессов контрольных мероприятий по управлению командой проекта [11.88-89].

Хотя при наборе команды проекта кандидаты проходят оценку, руководитель проекта часто опирается на опыт сотрудника и оценочные сведения о нем, которые были выполнены службой персонала относительно сферы основного функционирования. В рамках проектной деятельности может потребоваться дополнительная оценка, которая в текущем режиме помогает PM и команде понять, каких компетенций и ролевых позиций не хватает, кому необходимо придать новые навыки, знания и умения, что процесс реализации пошел с новой силой [1.220].

Эти техники помогают проект-менеджеру оценить, чем стремятся овладеть сами участники и в чем их коммуникационные, личностные, деловые упущения. Менеджер хочет увидеть, насколько намерения сотрудников и их недочеты действительно находятся в зоне потребностей проекта. Произведенная на основе оценки модификация стереотипов восприятия, способов обработки и организации информации, навыков выработки решений весьма полезна для новых достижений и микроклимата [12.154-156].

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло. Иначе проявляются риски затухания проектного движения, а также возникновения деструктивных событий. Руководитель проекта, приданные ему сотрудники службы персонала обязаны предвосхищать падение устойчивости и результативности команды, используя всю гамму средств развития коллектива и его членов.

Изменения, неминуемые в любом проекте, ведут к изменению задач команды проекта, корректирование ее деятельности. Контроль за выполнением поставленных целей и координация деятельности отдельных функциональных подразделов выступают важнейшими функциями менеджера проекта [12.170].

Оценка деятельности команды проекта должна проводится, прежде всего по достигнутым результатам проекта. Периодически оценивая уровень достижения поставленных целей, менеджер проекта должен корректировать деятельность команды, вносить необходимые изменения в ее работу, определяя круг текущих и перспективных проблем, самооценку команды проекта можно осуществлять с помощью теста [13.155].

Таким образом, в современном мире руководитель проекта и менеджер, назначенный для координации всей деятельности команды, должны смотреть наперед и контролировать все моменты развития своей команды, для ее успешного развития на протяжения всего времени существования. Причем список мер для каждого отдельно взятого проекта может разниться, но в целом, принципы остаются те же:
- поддерживать творческую составляющую;

- в работу всегда стараться вносить что-то новое, чтобы избежать шаблонности в формировании новых идей;

- помогать тем, кто хочет развиваться и удалять из команды тех, кто не дает ей идти вперед;

- мотивировать членов команды и поддерживать их классификацию [13.90].

Заключение

Успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента.

Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою работу. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения [13.203].

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия между личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется, прежде всего, в свободе организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Организационный маневр предполагает расстановку сил в «коммуникативном пространстве». Руководитель обязан знать, кто его поддержит; кто только создаст видимость поддержки, а потом откажется; кто выступит оппонентом; кто будет категорически против; кто выразит сомнения.

Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать работу, чтобы преодолеть расхождение в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

Создание профессиональной команды требует от руководителя определенных личностных качеств. В последнее время наблюдается тенденция смещения акцентов при выборе объектов внимания в управленческих процессах: если раньше руководитель в своей политике управления персоналом исследовал моменты, связанные исключительно с работником, на которого было направлено управленческое воздействие, то теперь разрабатываются целые стратегии поведения самих руководителей по отношению к своим подчиненным. Осуществляя их, руководитель должен работать, прежде всего, над собой.

Лидерство является ключевым инструментом эффективной команды и представляет собой специфический метод управленческого воздействия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов организации и побуждению людей к достижению общих людей.

Список использованной литературы

1. Грей, К.Ф. Управление проектами: Практическое руководство /К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон: пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2008. – 528 с.
2. Заренков, В.А. Управление проектами: учеб. пособие /В.А. Заренков. М Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2009. – 312 с.
3. Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов / И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. – М., Высшая школа 2008.
4. Литке; Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э. Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010. – 144 с.
5. Локк, Д. Основы Управления Проектами Д. Локк: пер. с англ. М.: ШРРО, 2008. – 253 с.
6. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие для вузов // И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Д. Ольдерогге; под общ. ред. И.И. Мазура. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 574 с.
7. Михеев, В.Н. Живой менеджмент проектов В.Н. Михеев. М.: Эксмо, 2007. – 480 с.
8. Потапов, С. В. Как управлять проектом. – М.: Эксмо,2007. – 160 с.
9. Попов В.Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 336 с.
10. Трофимов В.В., Цветков А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. Primavera в управлении проектами. Практическое пособие. М.: Издательство ЗАО «ПМСОФТ», 2008. – 315 с.
11. Управление проектами. Справочник для профессионалов, изд. 2-е доп., испр. / В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге и др. – М.: Омега-Л. 2009. – 125 с.
12. Управление проектом. Основы проектного управлении: учебник кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. М.: КНОРУС, 2009. – 768 с.
13. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практич. пособие под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Изд-во «Омега-Л», 2007. – 252 с.
14. Уткин Э.А. Проект-менеджмент // Э.А. Уткин, В.П. Кравченко. – М.: ТЕИС, 2008.– 208с.
15. Бережецкая А.Е., Калинина Н.Ю., Новиков Д.А. Согласование интересов в моделях функционирования команд управления проектами // Системы управления и информационные технологии. – 2010. – Т. 41. – № 3. – С. 54-56.