Жизненный цикл команды проекта (понятие команды проекта и ее типы)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Любая коммерческая организация ставит целью деятельности получение максимальной прибыли, для достижения которой важно рационально управлять ресурсами, необходимыми для осуществления своего функционирования. Одним из основополагающих ресурсов предприятия выступает персонал, от слаженной работы которого зависит финансовый результат и развитие компании.
По опросам руководителей отечественных и иностранных предприятий было выявлено, что использование команды из отдельных работников позволяет достичь высоких результатов деятельности и повысить ее эффективность, т.к. именно работа в команде позволяет гибко и наиболее эффективно использовать знания, умения, навыки и творческие возможности каждого сотрудника для достижения общей цели с помощью реализации проекта по развитию. Руководству фирмы необходимо организовать процесс построения команды, ее функционирования, реорганизации и расформирования так, чтобы правильно понимались цели, для достижения которых нужна команда, регулярно оценивался профессионализм персонала, оперативно и безболезненно разрешались и предупреждались конфликты в коллективе, рационально распределялись ответственность, обязанности и результаты труда между его членами, своевременно и грамотно реорганизовывалась команда при наличии причин для этого и расформировывалась команда при достижении целей ее создания. Соблюдение этих условий образует жизненный цикл команды при осуществлении проекта для достижения запланированных результатов, к которым стремится вся команда и каждый ее участник.
Потенциал команды значительно выше потенциала групповых или индивидуальных усилий. Именно благодаря этому потенциалу даже провалившийся и неудачный проект можно спасти, получив блестящие результаты по нему и в целом по предприятию. Таким образом, чтобы достичь запланированного результата функционирования и успеха при осуществлении проекта следует научиться подбирать хорошую команду единомышленников, грамотно руководить ею, развивать ее участников, прекращать ее работу, поэтому актуальность темы курсовой работы очевидна и бесспорна.
Цель работы – предложить мероприятия по совершенствованию этапов жизненного цикла команды при реализации проекта.
Для достижения поставленной цели решаются задачи:
- рассмотреть теоретические аспекты стадий жизненного цикла команды проекта,
- провести анализ каждого этапа жизненного цикла команды при осуществлении проекта в конкретной организации,
- выявить направления совершенствования стадий жизненного цикла команды.
Объектом исследования является ЗАО «АБИ ГРУПП», предмет исследования – жизненный цикл команды проекта.
Основой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых (монографии, учебники, учебные пособия, статьи и тезисы докладов с международных и национальных конференций, периодических изданий и др.), официальные данные, размещенные в сети Интернет, и материалы анализируемого предприятия за 2014-2015 годы. Использованная литература написана учеными РФ за последние четыре года и переведена на русский язык зарубежных авторов в крупных издательствах Москвы, Санкт-Петербурга и других городов. Данные, опубликованные в сети Интернет, размещены на официальных сайтах ведомств, министерств, организаций (Росстат, Министерство труда и социальной политики, ЗАО «АБИ ГРУПП» и др.). При выполнении работы использовались методы: сравнение, группировок, опрос в виде анкетирования.
1. Теоретические аспекты жизненного цикла команды проекта
1.1. Понятие команды проекта и ее типы
Командой называют группу, действующую сообща для достижения результатов, к которым стремится каждый человек из группы. Потенциал команды гораздо выше потенциала групповых или индивидуальных усилий (закон синергии) [Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник. М.: Финстат, 2015. - С.115].
Именно работа в команде может позволить использовать навыки, усилия, творческие возможности и способности всех участников проекта. Команда, действуя гибко и эффективно, дает возможность работать сообща.
Управленческая команда состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. В малом и среднем бизнесе в «команду руководителя» могут входить и «опорные работники» коллектива («творцы» и «незаменимые специалисты»). Нередко менеджеры малого и среднего предпринимательства используют эти понятия для характеристики всего коллектива.
В крупных корпорациях по принципу «команда» создаются и целевые группы (временные и постоянные) для решения сложных задач функционирования и развития; разработки принципиально новых видов товаров; вторичного использования отходов; реконструкции тех или иных служб, корпорации в целом и т.д. [Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. - С.153].
Таким образом, команда - это союз единомышленников; группа людей, сплотившихся вокруг лидера, вокруг общей цели и единых ценностей.
Основными факторами для создания команды являются [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. – С. 235]:
- необходимость повышения скорости принятия решений, обеспечение большей гибкости организационной структуры;
- возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия;
- повышение конкуренции на рынке труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала;
- возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента;
- увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
Существуют различные классификации управленческих команд.
Джозеф Байер относит управленческую команду к так называемым «интегрирующим командам». Он выделяет следующие основные типы команд:
- рабочие команды. Эти команды проектируют, производят и поставляют продукт (услугу) потребителям;
- команды повышения эффективности - временные образования, создаваемые для работы над определенной проблемой или конкретным проектом;
- интегрирующие команды - обеспечивают координацию работы в пределах одной организации. Определяют общее стратегическое направление и цели организации, отслеживают деятельность рабочих команд и команд повышения эффективности [Байер Дж. Менеджмент организации: учебник. Венгрия: Политический Институт Академии Наук Венгрии, 2014. – С. 158].
В.И. Корниенко один из видных специалистов в области формирования управленческих команд - подразделяет управленческие команды предприятий, организаций на сетевую глобальную, локальную сетевую и внутреннюю сетевую [Корниенко В.И. Интеллектуальный капитал управленческой команды: учебное пособие. Владимир: Собор, 2016. – С. 36].
Еще один подход к классификации типов управленческих команд встречается у Джозефа Г. Бойета и Джимми Г. Бойета. Они предлагают варианты типов команд: рабочие; межфункционалъные; по решению проблем; повышения эффективности; обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта; направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды [Бойет Дж.Г. и Дж.Г. Гуру маркетинга. Каким быть маркетингу в третьем тысячелетии. М.: ИНФРА-М, 2015. -С. 174].
В российской практике управленческие команды могут формироваться в виде комитетов, советов и оперативных групп [Руденко И.В. Теория организации: учебное пособие. Омск: ОГУ, 2014. – С. 25].
Анализ перечисленных определений управленческой команды, а также их типизации свидетельствует об отсутствии единого общепризнанного определения управленческой команды. Это, в свою очередь, представляет определенную сложность в выявлении необходимых условий формирования управленческой команды организацией. Также анализ определений свидетельствует о том, что авторы порой обращаются лишь к отдельным характеристикам управленческой команды, что, в свою очередь, осложняет представление о ней как о едином целом.
Команде для решения задач необходимо совместить два подхода: первый направлен непосредственно на достижение поставленной цели, второй - на сплочение и эффективное общение между членами команды (что направлено опять-таки на достижение цели).
Необходимо отметить, что работа в управленческой команде для человека будет возможна только в том случае, если она соответствует его личным интересам и удовлетворяет его потребности, а также помогает достижению его целей.
В теории управления принято делить группы на формальные и неформальные. К формальным группам любого трудового коллектива организации или компании относятся объединения людей в составе их структурных подразделений [Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2015. – С. 142].
Структура формальных социальных групп состоит из следующих типов:
- группа руководителей, состоящая из руководителя организации (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников;
- функциональная группа, объединяющая руководителя и специалистов функционального подразделения (службы, отдела, бюро, группы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы;
- производственная группа, включающая в себя руководителя и рабочих, занятых изготовлением определенного вида деталей, исполнением работ на нижнем уровне управления (звено, бригада, участок);
- комитет - это группа внутри организации, которой определяются полномочия для выполнения какого-либо проекта или задания. Иногда комитеты называются советами, комиссиями, целевыми группами, в их состав могут входить работники других организаций [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. – С. 251].
Признаками управленческой команды может являться наличие у нее собственных параметров порядка, характеризующих коллективные действия людей по поводу выполнения ими функций управления: планирования, организации, мотивации, контроля [Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – С.162]. Исходя из этого можно констатировать, что управленческая команда может функционировать следующим образом:
- В верхнем эшелоне управления компанией. Она вырабатывает стратегию развития, планирует работу, принимает решения и реализует их, то есть осуществляет общее управление.
2. Управленческая команда может быть создана руководителями и специалистами не только для управления в целом предприятием, но и его подразделениями.
3. Там, где создана жесткая иерархическая структура управления, на уровне подразделений действуют функциональные команды руководителей. Большинство решений здесь в силу автономности функций принимаются на уровне подразделений, которые умеют "лучше реагировать на информацию снизу", где расширено право планирования, но только исходя из принятых управленческой командой предприятия стратегических целей. Объединяя руководителя и специалистов функциональных служб, они осуществляют управление подразделениями организаций и компаний.
4. Команды производственных подразделений. На самом нижнем уровне иерархической структуры организаций, компаний также могут быть созданы команды. В их состав входят руководитель и работники первичного подразделения. Однако такая команда не может быть управленческой, поскольку опирается в своей деятельности на цели и задачи, разработанные управленческой командой предприятия.
5. Создаются целевые команды (комитеты) под специальные программы или проекты, а также для оперативного решения проблем. В их состав могут входить работники различных подразделений организаций и компаний. Здесь мы имеем дело с командами небольших размеров, где участники работают с нестабильными технологиями в сложной и подвижной внешней среде в сочетании со слабой вертикальной дифференциацией [Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. – С. 133].
Децентрализация решений и слабая формальная подчиненность становятся главными гарантами гибкости команды, чье единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем на отношениях публичной власти [Руденко И.В. Теория организации: учебное пособие. – Омск: ОГУ, 2014. – С.53].
В рамках этого подхода можно отметить и классификацию, предложенную Гленом М. Паркером. Он выделяет функциональные команды (армейское подразделение, пирамидальная структура «босс-подчиненные»), самонаправляющие (самоуправляемые) команды (консалтинговая фирма) и кросс-функциональные команды (группа для построения проектов развития фирмы, постоянного отслеживания перспектив и выполнения целого ряда других задач, состоящая из работников разных отделов и различных уровней) [Паркер Г.М. Время играть и время работать. М.: АСТ, 2015. – С. 188].
Самый простой и наиболее распространенный критерий классификации команд - это их численный состав, поскольку именно от числа участников команды зависят количество взаимных связей, возможность контроля и в итоге - мобильность и жизнеспособность управленческой команды [Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2015. – С.163].
Исследования численного состава команд или рабочих групп показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до 7 человек. В ходе игр-тестов, деловых игр на предмет формирования навыков работы в командах оказалось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек, причем все они не смогли выполнить весь объем тестов единым составом. В процессе работы они или делились, или часть участников сама отстранялась от активной работы.
Наибольшая скорость принятия решений в экспериментах была в командах из 3 человек, но результативность принятых решений здесь ниже, чем у команд из 4-6 человек. Чем больше людей в команде, тем многообразнее связи, значит, они выходят из-под контроля участника команды, а, следовательно, нет и не может быть единства мнений, доверия и открытости, которые являются необходимыми атрибутами команды. Поэтому чем больше команда, тем меньше возможностей установить между ее участниками взаимосвязь, и, стало быть, уменьшаются возможности коллективных действий [Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити-Дана, 2012. – С.152].
В соответствии с некоторыми расчетами, а также наблюдениями за командами, можно предложить следующую типологию команд по численности:
- 2-3 человека - мини-команда;
- 4-7 человек - средняя или оптимальная команда;
- 8-12 человек - большая команда;
- 13-18 человек и более - сверхбольшая команда или макрокоманда [Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Дашков и к, 2015. – С. 192].
Несмотря на свою простоту, показатель численности команды является одним из главных факторов эффективности совместной деятельности. И здесь важно не определение шкалы, по которой можно классифицировать команды по размеру, а нахождение оптимальной ее численности, поскольку от этого во многом зависит жизнедеятельность команд, по опыту действующих организаций. В больших и сверхбольших командах ее участники стремятся к неупорядоченным коммуникациям, ведущим к дезорганизации и появлению ощущения, подтвержденного в ходе деловых игр, что при координации действий, принятии решений, обмене информацией много времени тратится впустую, а часть людей оказывается вне совместной работы [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. – С. 341].
В зависимости от планов развития организации управленческие команды имеют специфические особенности, поскольку стратегия предприятия определяет и состав команды, и способы взаимодействия между участниками команды, и пути сотрудничества с внешними партнерами.
Выделяют четыре типа стратегий развития организаций: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание трех предыдущих стратегий [Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2015. – С. 267]. Опираясь на данные типы стратегий, можно выделить следующие управленческие команды:
- ориентированные на стратегию ограниченного роста и нацеленные на обеспечение стабильности организации, компании на длительный период. Команды данного направления не нацелены на риск и устанавливают цели от достигнутого уровня;
- ориентированные на стратегию роста. Они делают ставку на инновации и используют в качестве ориентиров изменения во внешней среде;
- нацеленные на ликвидацию предприятия в случае банкротства или свертывания производства ввиду давления конкурентов; отсечение лишнего, когда необходимо произвести отделение от фирмы какого-либо производства или подразделения; сокращение или переориентацию, когда компания или организация вынуждена сконцентрировать свои силы на отдельных направлениях деятельности в связи с экономическим спадом или переориентацией на новый продукт;
- управленческие команды, стратегия которых типична для изменяющихся команд, не имеющих специфических перспектив в рамках длительного периода, но постоянно приспосабливающихся к изменениям внешней среды [Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. – С. 284].
Типы стратегий подчиняются также внешним факторам, которые в значительной части детерминируют сделанный выбор путей решения задачи и внутреннюю структуру команды. Кроме того, команды редко обладают одной или однородной стратегией, которую легко установить. Они характеризуются, скорее, набором целей, а отсюда и несколькими на стратегию сокращения. Могут преследовать несколько целей: стратегиями, способными изменяться и отражающими интересы доминирующей части членов команды [Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 52]. Исходя из вышесказанного, можно предположить, что хорошо бы представить обобщенную типологию команд, охватывающую в единое целое все рассмотренные особенности.
В большинстве организаций имеется промежуточное звено между стратегическим центром и непосредственными исполнителями, это команды промежуточных инстанций или функциональные децентрализованные управленческие команды. Они в своих действиях опираются на решения, принятые стратегическими командами, но, реагируя на информацию с «мест», имеют довольно обширное поле для самостоятельного принятия решений [Скопин И.Н. Основы менеджмента программных проектов: курс лекций. М.: Интернет-Университет информационных технологий, 2014. – С. 255].
Функциональные команды в большей степени характерны для организаций, имеющих обычную пирамидальную структуру со многими уровнями, с делегированием полномочий от одного уровня к другому. Это ведет к умножению уровней принятия решений, которые соединены между собой формальными и ясными правилами и нормами [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. – С. 222].
Целевые управленческие команды - это команды, работающие с нестабильными технологиями (творческие команды), команды - "мозговые центры", команды пилотных проектов и т. д. Децентрализация решений и слабая формальная иерархия становятся главными гарантами их гибкости, а единство покоится, скорее, на приверженности участников общим целям, чем отношениям публичной власти [Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити-Дана, 2012. – C. 144]. Многие из подобных команд могут создаваться на временной основе для решения специфических проблем.
Рабочие (производственные) команды своим названием указывают на принадлежность к тем структурным подразделениям организаций и компаний, где сконцентрировано непосредственно производство, а технология навязывает весьма сильную стандартизацию задач и где большинство решений носит рутинный характер, например обеспечение постоянного потока ресурсов [Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и к, 2015. – С. 82]. Данные команды могут состоять как из инженеров и техников, так и из рядовых работников, которые осуществляют свои полномочия исходя из формальных правил и реализуют точные цели, что и подчеркивает их функциональный характер. Принятие решений здесь, как правило, сильно зависит от используемой технологии и имеет довольно формализованный характер. Взаимодействие людей в такой команде во многом подчинено технологически установленным нормам, что создает симбиоз авторитарного и непосредственного межличностного общения.
В каждой команде устанавливаются свои собственные цели. Цели создаются для выполнения определенных заданий, стоящих перед командой, с учетом организационной миссии. Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда может выполнять свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть [Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 37].
Ниже представлена типология, выделяющая четыре категории команд в зависимости от поставленных целей:
- совещательная (совет, «круглый стол», группы, занимающиеся вовлечением работников в процесс управления);
- производственная (производственные бригады, шахтерские команды, ремонтные бригады, команды летного состава, группы обработки данных);
- проектная (исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целевая группа);
- группа действий (спортивная команда, группа для развлечений, экспедиция, команда на переговорах, бригада хирургов, военное подразделение) [Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. М.: Дашков и К, 2015. – С. 105].
Дж. Катценбах и Д.Смит в соответствии с родом деятельности, которую выполняет в организации группа, выделяют следующие команды:
- занимающиеся подготовкой рекомендаций;
- производственные команды;
- управляющие команды [Катценбах Дж., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. М.: АСТ, 2015. – С. 42].
Причем каждая из команд может находиться на одном из следующих уровней развития групповой активности в зависимости от командных усилий эффективности взаимодействия членов группы:
- рабочая группа;
- псевдокоманда;
- потенциальная команда;
- реальная команда;
- высокоэффективная команда [Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. – С. 96].
Рабочая группа - это группа, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности [Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – C. 36]. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных преимуществ», необходимых для выполнения работы. Они не ставят целью коллективное производство продукта, требующего объединенных усилий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя риски конфликта, объединяют усилия для производства изделий или услуг и используют коллективные действия, необходимые для определения общего направления, целей деятельности, подходов к работе и взаимную ответственность [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. – C.39].
Псевдокоманда - это группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не сосредоточилось на коллективном выполнении работы и не пробует делать это [Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник. М.: Дашков и к, 2015. – С.43]. Члены группы не проявляют интереса к определению и формулированию общей направленности и целей деятельности, хотя при этом группа может называть себя командой.
Потенциальная команда - это группа, у которой имеется существенная потребность в повышении эффективности совместного труда, и она пробует это делать [Руденко И.В. Теория организации: учебное пособие. Омск: ОГУ, 2014. – С. 31]. Однако, как правило, такой команде не хватает ясности относительно направления, целей и процесса выполнения работы.
Реальная команда - это небольшое число людей с взаимодополняющими навыками, которые преданы общему направлению, целям и рабочему подходу, за который они чувствуют себя взаимно ответственными. Люди полностью определили процедуру и процесс совместной деятельности для достижений согласованных целей [Орлов А.И. Менеджмент: учебник. М.: Изумруд, 2016. - C.49].
Высокоэффективная команда - это реальная команда, члены которой обладают суперобязательностью относительно выполнения командной работы. Методы работы и взаимодействия в группе способствуют персональному росту и успеху членов команды [Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. – С. 100].
Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности, которым призвана заниматься команда. Выделяют следующие типы команд [Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2012. – С. 55]:
- команда, занимающаяся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены;
- команда, занимающаяся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды;
- команда, управляющая процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 138].
При оценке эффективности работы команды проекта большое значение имеют этапы ее функционирования.
Этапы жизненного цикла команды проекта
|
Таким образом, команда - понятие, которое в теории и практике менеджмента применяется для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы) или для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о команде подразделения).
Существуют различные классификации управленческих команд. Выделяются основные типы команд: рабочие команды, команды повышения эффективности, интегрирующие команды, также команды сетевые глобальные, локальные сетевые и внутренние сетевые, рабочие, межфункционалъные, по решению проблем, повышения эффективности, обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта, направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды.
Любая команды при реализации проекта имеет жизненный цикл своего существования, который состоит из стадий или этапов: формирование, срабатываемость (конфликтный), нормальное функционирование (установка норм общения), реорганизация и расформирование.
Целесообразно рассмотреть жизненный цикл команды при осуществлении проектов на конкретном предприятии - ЗАО «АБИ Групп».
2. Анализ жизненного цикла команды проекта в ЗАО «АБИ ГРУПП»
2.1. Характеристика деятельности предприятия
Закрытое акционерное общество «АБИ Групп» (ЗАО «АБИ Групп») создано на основании решения единственного акционера от 22.02.2005 года в соответствии с Гражданским кодексом РФ, законом «Об акционерных обществах» и другими нормативно-правовыми актами и функционирует в качестве юридического лица на основании Устава и действующего законодательства РФ. Компания состоит из четырех холдингов по направлениям бизнеса и самой головной компании «АБИ Групп». По названию холдингов можно догадаться, в чем сфера их деятельности.
«АБИ Продакт» – это производственный холдинг, занимающийся производством мясопродуктов и их реализацией.
«АБИ Ритейл» – это торговая и аптечная сети.
«АБИ Малл» – торговые площади: торговый центр Мегаторг и открытый рынок Центральная ярмарка Факел.
«АБИ Медиа» – медийный холдинг [Сведения о компании // URL: https://abigroup.ru/company (дата обращения 11.02.2017г.)].
В 2013 году принято решение о децентрализации компании ЗАО «АБИ Групп». Вынесено решение о передачи всех прав (функций) в полном объеме холдингам, каждый холдинг имеет свои службы. И поэтому общество в настоящее время выполняет контролирующую функцию финансового контроля и контроль дивизионных управлений.
Место нахождения общества: 600005 г. Владимир ул. Тракторная д. 45 [Юридический адрес // URL:http://start33.ru/company/5914 (дата обращения 11.02.2017г.)].
Предприятие осуществляет для получения и максимизации прибыли следующие виды деятельности, разрешенные законодательством РФ:
- оказание консалтинговых услуг, услуг по экономическому планированию и прогнозированию;
- оказание консультационных, юридических, бухгалтерских, справочно-информационных услуг, оценочная деятельность;
- оказание агентских, посреднических, сбытовых, представительских услуг;
- оказание маркетинговых, аналитических услуг, услуг по исследованию конъюнктуры рынка и изучению общественного мнения, услуг в области статистики и социологии;
- организация и осуществление торгово-закупочной деятельности;
- организация и обеспечение деятельности предприятий торговли;
- сдача в аренду, субаренду, лизинг и безвозмездное пользование движимого и недвижимого имущества;
- оказание транспортных услуг, услуг по доставке, услуг по ответственному хранению, погрузочно-разгрузочных услуг;
- производство и размещение всех видов рекламы, организация и проведение рекламных мероприятий;
- организация и эксплуатация бизнес-клубов и центров делового сотрудничества;
- организация учебных центров, проведение самостоятельно и с привлечением других лиц занятий для работников предприятий разных форм;
- любая другая деятельность, разрешенная законодательством [Сведения о компании // URL: https://abigroup.ru/company (дата обращения 11.02.2017г.)].
Основное руководство деятельностью ЗАО «АБИ Групп» осуществляет общее собрание акционеров, которое собирается не реже одного раза в год и принимает стратегические решения о развитии предприятия в соответствии с законодательством РФ. Текущее управление предприятием осуществляет генеральный директор, у которого в непосредственном подчинении находятся заместитель генерального директора, заместитель директора по экономике и финансам, главный бухгалтер и помощник ген. директора по общим вопросам, которым подчиняются функциональные подразделения в виде отделов, служб и участков.
Данная организационная структура управления называется линейно-функциональной и является самой распространенной среди предприятий страны, так как отличается четко определенной вертикалью управления, информационные потоки следуют сверху вниз и снизу вверх. Взаимодействие сотрудников осуществляется в рамках подразделения. Деятельность сотрудников определяют строгие правила и процедуры. Карьера сотрудника зависит от его функциональных качеств: развивая свои навыки, работник может рассчитывать на повышение [Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М.: ИНФРА-М, 2014. – С. 25].
Основным видом деятельности общества является оказание консалтинговых и консультационных услуг, которые позволили получить основные абсолютные показатели, отраженные в таблице 2.
Таблица 2 - Основные показатели деятельности ЗАО «АБИ Групп» за 2014-2015 гг.
|
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
Отклонение (+;-) |
Темп роста, % |
|
Выручка, тыс. руб. |
103012 |
120174 |
17162 |
116,6 |
|
Себестоимость, тыс. руб. |
27543 |
26915 |
- 628 |
97,7 |
|
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. |
11599 |
42373 |
30774 |
365,3 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. |
855535 |
39140 |
- 816395 |
4,6 |
|
Рентабельность продаж, % |
11,3 |
35,3 |
24,0 |
- |
|
Рентабельность деятельности, % |
830,5 |
32,6 |
- 797,9 |
- |
|
Рентабельность затрат, % |
42,1 |
157,4 |
115,3 |
- |
Таблица составлена на основании данных отчета о финансовых результатах ЗАО «АБИ Групп» за 2015 г. [Отчетность // URL: https://abigroup.ru/otchet (дата обращения 11.02.2017г.)]
Выручка предприятия за анализируемый период увеличилась на 17162 тыс. руб. или на 16,6% при снижении себестоимости продаж на 628 тыс. руб. или на 2,3%, что является рациональным моментом, т.к. доходы растут быстрее расходов. Данная положительная тенденция позволила получить прибыли от продаж на 30774 тыс. руб. или на 265,3% больше, что характеризует рост финансового результата основного вида деятельности организации и повышение ее эффективности, подтверждаемое увеличением рентабельности продаж на 24 п.п. и рентабельности затрат на 15,3%.
При этом был выявлен отрицательный момент функционирования организации в виде уменьшения прибыли до налогообложения на 816395 тыс. руб. или на 95,4%, что свидетельствует о падении эффективности осуществления всей деятельности ЗАО «АБИ Групп» в виде снижения рентабельности деятельности на 797,9 п.п. (рис. 1) за счет снижения прочих доходов (доходов от участия в других организациях в 8 раз).
Рисунок 1. Показатели рентабельности ЗАО «АБИ Групп»
за 2014-2015 гг., %
Рисунок составлен с использованием расчетных показателей рентабельности на основании форм бухгалтерской отчетности предприятия [Отчетность // URL: https://abigroup.ru/otchet (дата обращения 11.02.2017г.)].
Для наглядности абсолютные показатели деятельности организации представлены на рисунке 2.
Положительная тенденция основных показателей деятельности предприятия при грамотном управлении доходами и расходами по прочей деятельности и оптимизации налоговых выплат для увеличения чистой прибыли позитивно повлияет на его финансовое состояние и дальнейшее развитие.
Инвестиционная привлекательность ЗАО «АБИ Групп» оценивается разными методами, но в современных условиях наибольшей популярностью пользуется стоимостной подход, который позволяет определить рыночную стоимость предприятия и ее максимизировать. В данном подходе применяются методы расчета: по акционерному денежному потоку (денежному потоку на собственный капитал) и по денежному потоку на весь капитал (инвестированный капитал).
Рисунок 2. Показатели деятельности ЗАО «АБИ Групп»
за 2014-2015 гг., тыс. руб.
Источник – отчет о финансовых результатах ЗАО «АБИ Групп» за 2015г. [Отчетность // URL: https://abigroup.ru/otchet (дата обращения 11.02.2017г.)].
Анализируемое предприятие рассчитывает свою стоимость обоими методами, что позволяет принимать своевременные управленческие решения и объективно оценивать свое место на рынке, определяя влияние финансового состояния на инвестиционную привлекательность и эффективность реализации различных проектов.
Предприятие является современным и динамично развивающимся холдингом, который использует передовые технологии, в том числе и в менеджменте, поэтому необходимо проанализировать работу команды при реализации проектов в организации.
2.2. Оценка этапов жизненного цикла команды проекта в организации
Тенденции образования и развития команды для управления проектами в ЗАО «АБИ ГРУПП» связаны с особенностями проектов, реализуемыми в компании. В настоящее время холдинг осуществляет 3 проекта, связанные с информационными технологиями, т.к. информационные технологии являются одной из наиболее актуальных, востребованных и высокоэффективных сфер деятельности. Ранее компания реализовала 8 проектов производственной направленности, но в связи с децентрализацией холдинга, эти проекты переданы в самостоятельный холдинг ЗАО «АБИ Продакт».
В ЗАО «АБИ Групп» используется проектная структура управления проектами, которая создается для осуществления конкретного проекта и функционирует до его завершения, т.к. обладает рядом преимуществ:
- самый эффективное управление и координация проекта, т.к. руководитель проекта имеет все полномочия для руководства проектом и принимает участие в проекте полностью от начала и до конца;
- сотрудники организации полностью подчиняются руководителю проекта, что убирает дублированность полномочий руководителя, снимает напряженность между работниками и руководителем, снижает временные и финансовые затраты на реализацию проекта;
- большая вовлеченность исполнителей в проект, что формирует командный дух за счет популяризации коммуникативных ценностей и обеспечивает высокую сплоченность сотрудников, работающих на достижение общего результата.
Но данная структура обладает и недостатками:
- неясные перспективы для исполнителей проекта после его завершения,
- наличие простоев у сотрудников из-за временного отсутствия работы в проекте [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 168].
Так как достоинств проектной структуры больше, чем недостатков, то она наиболее популярна среди проектноориентированных компаний, к которым относится и объект исследования.
Руководство предприятия сосредоточено на достижении успеха проектов, т.к. от этого зависит его доход (материальная мотивация). В большинстве случаев ЗАО «АБИ Групп» самостоятельно готовит проекты и осуществляет их, формируя для каждого проекта свою команду из специалистов организации, что минимизирует затраты на разработку и осуществление проекта. В отдельных случаях может привлекать специалистов со стороны для выполнения конкретных задач, делегируя возможность самостоятельного отчета перед руководителем проекта и организации об их осуществлении.
Так как объект исследования объединяет в себя работу 4 холдингов, выделенных в самостоятельные юридические лица, созданные в виде закрытых акционерных обществ, то при формировании команды для управления проектами берутся сотрудники из структурных подразделений всех предприятий [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – С. 55]. Так, например, при разработке проекта «Автоматизация подготовки финансовой отчетности компании» основными предпосылками для его осуществления стали внутренние причины и реализовывали проект в течение года руководители структурных подразделений, роли которых в команде определялись согласно разработанному в компании Регламенту по формированию команд для осуществления проектов.
Все реализуемые проекты находятся в стадии нормального функционирования своего жизненного цикла, т.к. на момент их анализа они осуществлялись длительное время и к концу 2016 года должны быть закончены.
Этап формирования команды для каждого проекта уже пройден. Он осуществляется на основании приказа генерального директора предприятия, в котором прописываются члены команды, сроки реализации, затраты и эффективность проекта.
Как правило формирует команду заказчик или куратор проекта из высшего руководства компании (генеральный директор или профильный топ-менеджер), что позволяет подобрать специалистов в точности с поставленными целями проекта и минимизировать затраты на его разработку и осуществление [ГОСТ Р 54869 – 2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом // URL: http://pmpractice.ru/projectstandarts/gostr-54869/]. Команда по проекту выглядит следующим образом (рисунок 3), сформированная по примерной схеме:
Заказчик / куратор проекта
Команда управления проектом
Администратор проекта
Руководитель проекта
Исполнители, консультанты
Эксперт по предметной области
Ресурсный менеджер
Рисунок 3. Примерная сформированная команда по проекту ЗАО «АБИ Групп»
Рисунок 3 составлен автором работы на основании внутренних данных ЗАО «АБИ Групп».
Администратором проекта является бизнес-помощник (администратор проектов) согласно штатному расписанию организации. Руководитель проекта назначается заказчиком/куратором проекта из руководителей структурных подразделений в соответствии с назначением проекта, закрепленным в Карточке проекта. Роли куратора и заказчика проекта могут быть совмещены, а вот функции куратора и руководителя проекта совмещены быть не могут [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 185]. Например, руководителем проекта по автоматизации подготовки финансовой отчетности был руководитель ИТ-проектов.
Ресурсными менеджерами выступают руководители структурных подразделений (департаментов, управлений и отделов), их заместители с учетом специфики проекта и компетенций специалистов, а также заместители генерального директора по соответствующему направлению работу по теме проекта, которые обеспечивают выполнение работ по проекту имеющимися в их распоряжении ресурсами по запросу руководителя проекта. Для локального (в рамках одного структурного подразделения) проекта роли ресурсного менеджера и руководителя проекта могут быть совмещены. В команду управления проектом могут входить несколько ресурсных менеджеров. Эксперт – это руководитель или сотрудник структурного подразделения холдинга, ответственный перед руководителем проекта и его заказчиком за технологическую составляющую проектных решений, также это основной ресурс креативных работ проекта. Роли эксперта и руководителя проекта в небольших проектах могут объединяться [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 186].
Все члены команды, в том числе и исполнители проекта, подчиняются руководителю проекта в соответствии со своими функциональными ролями, закрепленными в Карточке проекта.
По мере необходимости может приглашаться специалист со стороны, если такого нет в организации, для выполнения сроков реализации проекта и его исполнения согласно разработанному бюджету.
Трудозатраты по каждому проекту определяются заказчиком или руководителем проекта в соответствии с объемом работ и уровнем распределения ответственности в команде проекта (таблица 3), где И – непосредственный исполнитель, С – согласование, К- контроль, У – управление, Р- ресурсообеспечение при использовании внутренних ресурсов [Воробьева Т.В. Управление инвестиционным проектом: учебное пособие. М.: Национальный открытый университет «ИНТУИТ», 2016. – С. 145].
Таблица 3. Матрица распределения ответственности в команде проекта
|
Роли команды проекта Задачи / Работы / Операции (согласно СДР) |
Заказчик проекта |
Куратор проекта |
Руководитель проекта. |
Ресурсные менеджеры |
Ответственные исполнители. |
Финансовый контроль |
Юридическая служба |
|
Сформировать карточку и план проекта |
С |
КСУ |
И |
С |
С |
||
|
Нанять требуемый персонал |
КУ |
И |
|||||
|
Разработать концепт решения задач проекта |
С |
С |
КУ |
Р |
И |
||
|
Принять результат проекта в опытную эксплуатацию |
С |
С |
КУ |
И |
С |
СИ |
|
|
…….. |
КУ |
И |
|||||
|
Утвердить финальную версию отчета по проекту |
КС |
У |
ИС |
Таблица составлена по сведениям анализируемого предприятия и учебного пособия [Пресняков В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие. – М.: Интернет–Университет информационных технологий, 2013. – С. 65].
При формировании команды проекта руководители проекта опираются на критерии отбора, утвержденные в Регламенте формирования команд проекта, разработанном на предприятии. Таким критериями выступают:
- профессиональные навыки и знания в предметной области (компетенции), необходимые для решения профессиональных задач,
- профессиональный опыт (стаж), уровень участия в профессиональной деятельности, участие кандидата в проектах в определенной роли,
- мотивация кандидата, готовность к работе в данном проекте, роли, должности,
- деловые компетенции, уровни развития деловых и личностных качеств.
Основными ориентирами при отборе кандидатов для участия в команде проекта в ЗАО «АБИ Групп» выступают: поиск людей, способных к сотрудничеству и стремящихся к успешному завершению проекта, создание обстановки сотрудничества, минимального надзора и неотвратимого контроля, опыт и результаты работы значат больше, чем образование и формальное положение сотрудника в организации, поиск людей, пользующихся общим уважением.
ЗАО «АБИ Групп» приветствует поддержание традиций и укрепление корпоративного духа для усиления сплоченности команд, что свойственно большинству российских предприятий с учетом специфики менталитета граждан нашей страны, т.к. у нас взаимоотношения в команде и работа по реализации проекта построена преимущественно на коммуникативных ценностях и человеческом отношении [Сведения о компании // URL: https://abigroup.ru/company (дата обращения 11.02.2017г.)].
Команда проекта формируется на временной основе, в основном на срок более года, но есть и проекты протяженностью в два-три года, что позволяет работникам еще больше сплотиться и увидеть вложения каждого в достижение конечного результата и цели проекта, а также увеличить финансовые показатели деятельности ЗАО «АБИ Групп», повысить его конкурентоспособность и инвестиционную привлекательность для дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке.
Можно оценить эффективность осуществления проектов командами в организации по критериям (таблица 4).
Таблица 4. Оценка эффективности команды при управлении проектами ЗАО «АБИ Групп»
|
Критерий |
Степень выполнения |
||
|
низкая |
средняя |
высокая |
|
|
Достижение поставленных целей |
+ |
||
|
Исполнение расписания проекта |
+ |
||
|
Исполнение бюджета проекта |
+ |
||
Таблица составлена на основании внутренних отчетов ЗАО «АБИ Групп».
Оценка проводилась независимыми экспертами в лице сотрудников консалтинговой фирмы, которой были переданы данные по всем проектам ЗАО «АБИ Групп». Низкая степень выполнения ставилась, если были выполнены менее 40% показателей критерия, средняя – при выполнении от 40 до 80% и высокая – при достижении более 80% показателей.
Так по всем критериям эксперты выставили оценку «средняя степень», что означает, что цели проектов были достигнуты у 8 проектов из 11, 6 проектов выполнены вовремя и у 7 проектов бюджет исполнен полностью или в рамках допустимых финансовых ограничений (превышение бюджета до 50 тыс. руб.).
Таким образом, можно сделать вывод, что в организации сформированы достаточно эффективные команды, ориентированные на достижение результата, при демонстрации особых рабочих (длительная сверхурочная работа при стабильном уровне оплаты труда) и человеческих качеств (взаимовыручка, уважение, терпение, внимание, поддержка и т.д.) руководителей и исполнителей проекта. Названные показатели представляют собой косвенные критерии эффективности исполнения проекта.
Для оценки эффективности команды можно использовать следующие показатели:
- повышение навыков членов команды, позволяющих им более эффективно выполнять порученные задания;
- развитие компетенций, помогающих группе лучше работать как единой команде;
- сокращение текучести кадров;
- повышение сплоченности команды, когда члены команды могут открыто делиться информацией и опытом друг с другом для улучшения общей эффективности исполнения проекта [Оценка эффективности работы команды // URL: http:// Project management team.ru (дата обращения 31.01.2017)].
Целесообразно оценить уровень удовлетворенности сотрудников работой в команде на предприятии. Для этого проводится опрос в виде анкетирования сотрудников разных структурных подразделений предприятия различного уровня подчинения и участвующих в разных проектах для получения наиболее объективной и достоверной оценки [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 289]. Результаты анализа сведены в таблицу 5. При анализе выбирались позиции, получившие максимальное количество отметок респондентами (более 50%).
Таблица 5. Уровень удовлетворённости сотрудников работой в команде
в ЗАО «АБИ Групп»
|
В какой мере вы удовлетворены |
Удовле-творён |
Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён |
Затрудняюсь ответить |
Скорее не удовлетво-рён |
Не удовлетворён |
|
Размером заработной платы |
х |
||||
|
Режимом работы |
х |
||||
|
Разнообразием работы |
х |
||||
|
Самостоятельностью в работе |
х |
||||
|
Соответствием работы личным способностям |
х |
||||
|
Возможностью карьерного роста |
х |
||||
|
Санитарно-гигиеническими условиями |
х |
||||
|
Уровнем организации труда |
х |
||||
|
Отношениями с коллегами в команде |
х |
||||
|
Отношениями с руководителем проекта |
х |
||||
|
Уровнем технической оснащённости |
х |
Таблица составлена на основании обработки анкет сотрудников ЗАО «АБИ Групп».
Результаты анкетирования позволили сделать выводы, что сотрудников в компании не удовлетворяют:
- отсутствие условий для карьерного роста;
- не соответствие работы личным способностям;
- не достаточный размер заработной платы.
Эти факты не способствуют увеличению мотивации конкретного работника организации, развитию его приверженности предприятию. Но удовлетворенность работников отношениями с коллегами и руководителем команды доказывает сложившийся корпоративный командный дух, так свойственный большинству российских предприятий с учетом специфики менталитета жителя нашей страны.
Кроме анкетирования сотрудников по оцениванию ими удовлетворенности условиями работы в команде, в целях исследования действующей системы командообразования при управлении проектами [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – С. 35] в ЗАО «АБИ Групп» был также проведен опрос сотрудников по анкете, разработанной автором данной работы (таблица 6).
В опросе приняли участие 21 человек, из них – 2 человека (9,5% опрошенных) – это административно-управленческий персонал, 6 человек (28,5% опрошенных) – кураторы, эксперты и консультанты проекта и 13 человек (61,9% от числа опрошенных) – специалисты в лице исполнителей проектов (ресурсные менеджеры).
Таблица 6. Направления деятельности руководства, связанной с работой в команде при управлении проектами ЗАО «АБИ Групп» (предпочтения сотрудников)
|
Направления деятельности |
Кол-во ответов (чел.) |
Доля, % |
|
Прием на работу, перевод, увольнение, предоставление отпусков |
7 |
33,3 |
|
Управление развитием профессиональной компетентностью работников |
13 |
61,9 |
|
Сопровождение развития карьеры сотрудников |
12 |
57,1 |
|
Организация обучения, повышения квалификации, переподготовки |
13 |
61,9 |
|
Осуществление аттестационных и оценочных мероприятий |
12 |
57,1 |
|
Оформление страхования, расширение льгот и компенсаций |
17 |
80,95 |
|
Перемещение персонала с одного рабочего места на другое |
2 |
9,5 |
|
Осуществление контроля над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка |
4 |
19,04 |
|
Распределение должностных обязанностей |
3 |
14,3 |
Таблица составлена после обработки анкет членов команд в ЗАО «АБИ Групп».
В ходе исследования были получены следующие данные:
1. Большинство опрошенных сотрудников (17 человек) не считают работу по формированию команды исследуемой организации эффективной.
2. Основные замечания к данной работе – это низкая оплата труда при продолжительном рабочем дне с минимальным набором льгот и компенсаций; низкая заинтересованность руководства в развитии персонала.
3. 85,6% опрошенных сотрудников (18 человек) считают, что руководству организации необходимо совершенствовать свою деятельность, связанную с развитием управленческих команд по отдельным направлениям; остальные 14,4% (3 человека) – по всем направлениям.
80,95 % опрошенных сотрудников исследуемой организации считают, что приоритетным направлением работы руководства при формировании и развитии команд для осуществления конкретного проекта должно быть оформление страхования и расширение льгот, компенсаций.
Второе место (61,9% опрошенных) занимает организация обучения, повышения квалификации и переподготовки, а так же управление развитием профессиональной компетентностью работников.
На третьем месте (57,1% опрошенных) находятся сопровождение развития карьеры (совершенствования профессиональной компетентности на том рабочем месте, которое занимает сотрудник) и осуществление аттестационных и оценочных мероприятий.
33,3% сотрудников считают, что руководству необходимо обратить внимание на деятельность по приему на работу, переводу и увольнению. 19,04% опрошенных отметили, что также обязателен контроль за состоянием трудовой дисциплины и соблюдением правил внутреннего трудового распорядка.
Таким образом, в результате проведения оценки эффективности командной работы при управлении проектом ЗАО «АБИ Групп» выявлена необходимость оформления дополнительного страхования и предоставления льгот, проведения специального обучения, инструктирования, бесед с работниками, а также увеличение мотивации для повышения квалификации сотрудников, необходимой для улучшения эффективности работы команды. При этом определяются подходящие ресурсы, необходимые для достижения и внедрения улучшений, выявленных в ходе оценки. Данные ресурсы и рекомендации для улучшения команды должны быть соответствующим образом документально оформлены и переданы соответствующим сторонам.
2.3. Мероприятия по совершенствованию формирования команды проекта в организации
Для совершенствования формирования и развития команд при управлении проектами в ЗАО «АБИ Групп» предлагается реализовать мероприятия:
1. Создать кадровый резерв с разработкой пакета документов и обеспечением карьерного повышения не менее 30% резервистов из лица действующих работников предприятия,
2. Расширить систему обучения и повышения квалификации кадров для обеспечения карьерного роста сотрудников и повышения удовлетворённости трудом в связи с новой должностью и заработной платой.
3. Пересмотреть оплату труда в сторону повышения доли переменной части в зависимости от результатов работы команды и предприятия для повышения заинтересованности [Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. М.: Финансы и статистика, 2015. – С. 112].
Для создания кадрового резерва рекомендуется реализовать программу «Кадровый резерв» в холдинге ЗАО «АБИ Групп» в течение двух лет.
Цель проекта – обеспечить карьерные повышения не менее 30% резервистов из сотрудников холдингов и разработать комплект нормативных документов для формирования кадрового резерва компании.
Предприятие сможет получить экономический эффект или другую выгоду от реализации проекта, которые будут выражаться в:
- снижении затрат на подбор персонала на руководящие и ключевые должности, в том числе при формировании команды для конкретного проекта,
- уменьшении текучести кадров,
- увеличении эффективности адаптации сотрудников в новой должности,
- повышении мотивации сотрудников,
- формировании стабильного статуса «привлекательного работодателя» для сотрудника предприятия и человека из вне,
- развитии способности компании быстро, гибко и эффективно адаптироваться к организационных изменениям и внешним факторам [Воробьева Т.В. Управление инвестиционным проектом: учебное пособие. М.: Национальный открытый университет «ИНТУИТ», 2016. – С. 58].
План реализации проекта по созданию кадрового резерва по укрупненным этапам представлен в карточке проекта (таблица Приложения).
Заказчиком проекта выступает директор по развитию персонала холдинга, область ответственности которого состоит в проведении мероприятий по внешнему обучению резервистов и участии в оформлении документов по завершении проекта [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 25].
В проекте предусматривается 2 куратора из лица директора Департамента по управлению и развитию персонала и директора Департамента корпоративного университета. Область ответственности первого куратора заключается в проведении конкурса на слоган для проекта, формировании списка кандидатов в кадровый резерв и списка потенциально вакантных должностей, проведении предварительного отбора кандидатов, проведении мотивационных мероприятий для кандидатов, проведении оценки личностного потенциала соискателей. Область ответственности второго куратора включает оценку результатов обучения и оценки сотрудников-кандидатов в резервисты, составление и утверждение итоговых списков резервистов.
Руководитель проекта назначается в лице директора Департамента по управлению и развитию персонала, в область компетенции которого входит разработка и утверждение положения о кадровом резерве, проведение конкурса на слоган для проекта, формирование списка кандидатов в кадровый резерв и потенциально вакантных должностей, проведение предварительного отбора кандидатов в кадровый резерв, проведение предварительной оценки кандидатов, разработка семинара по написанию методики оценки сотрудников [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 26].
Администратор проекта – специалист по дистанционному обучению, который будет осуществлять администрирование плана-графика проекта, отправку статус-репортов и ведение протоколов оценки.
Экспертом проекта выступает директор по вопросам психологического консультирования, который занимается проведением мероприятий по оценке резервистов.
Ресурсный менеджер – директор корпоративного университета, область ответственности которого включает проведение мотивационных мероприятий для сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, контроль разработки и сдачи индивидуальных планов развития кандидатами в резерв, проведение мероприятий по внутреннему и внешнему обучению, коучингов для кандидатов, оценка результатов обучения и соответствия кандидатов вакантной должности, подготовка отчетов по количеству совпадений открытых вакансий числу резервистов, разработка методики оценки сотрудников ключевых подразделений для формирования команды, заполнение отчетной документации по завершению проекта.
Ресурсный менеджер/исполнитель – начальник отдела подбора персонала Департамента по управлению и развитию персонала. Область ответственности сотрудника состоит из подготовки отчетов по количеству совпадений открытых вакансий и числу резервистов, итогового отчета о проценте замещения вакансий из числа резервистов за период действия всего проекта.
Исполнители из числа специалистов – старшего менеджера отдела оценки и развития, менеджера отдела оценки и развития, начальника административного сектора, старшего менеджера, начальника дирекции и начальника сектора производственного обучения – будут заниматься проведением встречи с кандидатами для мотивации и разработки алгоритма взаимодействия с кандидатами, составлением рекомендаций по развитию кандидатов на основе заключения аттестационной комиссии, организацией встреч с руководителями кандидатов для определения путей и задач развития кандидатов, консультативной поддержкой в части разработки индивидуальных планов развития, предоставлением обратной связи от тьюторов кандидатам в кадровый резерв по содержанию индивидуального плана развития, оценка результатов обучения [Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – C. 28].
Также исполнителем проекта будет выступать и ведущий психолог организации, область ответственности которого включает разработку инструментов оценки личностного потенциала, формирование списков кандидатов в резерв, проведение предварительной оценки соискателей, разработка графика и проведение оценки личностного потенциала, проведение сбора материалов по разработке индивидуального плана развития, разработка содержания семинара с учетом собранного материала, контроль разработки и сдачи планов кандидатами в кадровый резерв, составление план-графика коучингов для резервистов, оценка обучения.
Проект необходимо согласовать руководителю проекта с куратором и заказчиком проекта и следить за четким исполнением функций, сроков, бюджета и получением эффекта от его реализации.
Проект будет считаться успешным, если он завершится в установленные сроки в рамках выделенного бюджета без превышения резервного фонда, заказчик удовлетворен результатами проекта, результат проекта соответствует всем требованиям и экономический эффект от использования результатов проекта находится в пределах ожиданий и расчетов [Пресняков В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие. М.: Интернет–Университет информационных технологий, 2013. – С. 96].
Таким образом, бюджет проекта «Создание кадрового резерва» составит 455 тыс. 40 руб., а срок осуществления 1 год и 9 месяцев. Команда проекта будет состоять из сотрудников холдинга, которые будет исполнять роли заказчика, 2 кураторов, руководителя проекта, администратора проекта, эксперта проекта, 2 ресурсных менеджеров и 6 исполнителей, что позволит снизить затраты на подбор специалистов нужной квалификации, уменьшить текучесть кадров, увеличить эффективность адаптации сотрудников и повысить мотивацию, т.е. будут устранены недостатки в мотивации и обучении работников предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Команда - понятие, которое в теории и практике менеджмента применяется для характеристики трудового коллектива с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации (предприятия, фирмы, органа государственной службы) или для обозначения коллектива единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации (структурном подразделении, если речь идет о команде подразделения).
Как правило, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта из числа работников предприятия. По форме команда отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. По содержанию команда представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта, и укрепляющих корпоративный дух. Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды - реализация проекта - длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям.
Существуют различные классификации управленческих команд на их типы: рабочие команды, команды повышения эффективности, интегрирующие команды, рабочие, межфункционалъные, по решению проблем, повышения эффективности, обслуживающие прогресс; интегрирующие; управленческие; работающие в рамках одного проекта, направляющие; самоуправляемые; полуавтономные команды, сетевые глобальные, локальные сетевые и внутренние сетевые.
Оценка жизненного цикла команды для управления проектами проводилась по материалам ЗАО «АБИ Групп» за 2014-2015 годы. Все проекты находятся на стадии нормального функционирования (3 этап). По результатам анализа были выявлены положительные моменты:
- опережающий рост выручки над себестоимостью;
- увеличение прибыли от продаж;
- повышение рентабельности продаж и рентабельности затрат;
- удовлетворенность работников отношениями с коллегами в команде, в том числе и с руководителем проекта;
- средняя степень выполнения критериев эффективности работы управленческих команд.
Но также замечены отрицательные моменты:
- снижение прибыли до налогообложения;
- падение эффективности деятельности;
- неудовлетворенность членов команд при осуществлении проекта отсутствием условий для карьерного роста, несоответствие работы личным способностям и низкий размер оплаты труда при сверхурочной работе.
Для устранения выявленных недостатков и совершенствования формирования команды по управлению проектами предприятию рекомендуется реализовать мероприятия: создать кадровый резерв, пересмотреть оплату труда в сторону повышения доли переменной части в зависимости от результатов работы команды и предприятия для повышения заинтересованности, а также организовать систему обучения и повышения квалификации кадров для обеспечения карьерного роста сотрудников и повышения удовлетворённости трудом в связи с новой должностью и заработной платой.
Предложенные рекомендации позволят ЗАО «АБИ Групп» улучшить свое финансовое состояние, повысить конкурентоспособность и долгое время существовать на рынке, выполняя социальные задачи и улучшая социально-экономическую ситуацию в регионе.
Список использованных источников
- ГОСТ Р 54869 – 2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом // URL: http://pmpractice.ru/projectstandarts/gostr-54869/
- Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 231 с.
- Байер Дж. Менеджмент организации: учебник. Венгрия: Политический Институт Академии Наук Венгрии, 2014. – 455 с.
- Баканов М.И. Теория экономического анализа: учебник. – М.: Финстат, 2015. – 536 с.
- Боднарук М.М. Лидерство как стратегия // Управление персоналом. 2013. №1. URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?3227
- Бойет Дж.Г. и Дж.Г. Гуру маркетинга. Каким быть маркетингу в третьем тысячелетии. М.: ИНФРА-М, 2015. – 368 с.
- Воробьева Т.В. Управление инвестиционным проектом: учебное пособие. – М.: Национальный открытый университет «ИНТУИТ», 2016. – 147 с.
- Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 512 с.
- Инновационный менеджмент: учебник / под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 335 с.
- Исаев Р.А. Основы менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 264 с.
- Катценбах Дж., Смит Д. Командный подход. Создание высокоэффективной организации. - М.: АСТ, 2015. – 232 с.
- Коваленко А.В. Создание эффективной команды: учебное пособие. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012. – 455 с.
- Командообразование как социально-психологическая проблема // URL: http:// Project management team.ru (дата обращения 25.01.2017)
- Корниенко В.И. Интеллектуальный капитал управленческой команды: учебное пособие. - Владимир: Собор, 2016. – 333 с.
- Орлов А.И. Менеджмент: учебник. – М.: Изумруд, 2016. – 456с.
14. [Отчетность // URL: https://abigroup.ru/otchet (дата обращения 11.02.2017г.)]
- Оценка эффективности работы команды // URL: http:// Project management team.ru (дата обращения 31.01.2017)
- Пресняков В.Ф. Основы управления проектами: учебное пособие. – М.: Интернет–Университет информационных технологий, 2013. – 175 с.
- Привезенцев М.В. Организационный механизм деятельности холдинговой компании. Управление строительными проектами: монография. – М.: Юнити-Дана; Закон и право, 2012. – 168 с.
- Паркер Г.М. Время играть и время работать. - М.: АСТ, 2015. – 238с.
- Руденко И.В. Теория организации: учебное пособие. – Омск: Омский государственный университет, 2014. – 96 с.
- Сведения о компании // URL: https://abigroup.ru/company (дата обращения 11.02.2017г.)
- Семенов А.К., Набоков В.И. Теория менеджмента: учебник. – М.: Дашков и К, 2015. – 491 с.
- Скопин И.Н. Основы менеджмента программных проектов: курс лекций. – М.: Интернет-Университет информационных технологий, 2014. – 336 с.
- Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 484 с.
- Троцкий М., Груча Б., Огонек К. Управление проектами: учебник. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 302 с.
- Формирование и развитие команды проекта // URL: http://grado.institute.sfu-kras.ru/files/grado/Tema_13.pdf (дата обращения 27.01.2017г)
- Юридический адрес // URL: http://start33.ru/company/5914 (дата обращения 11.02.2017 г.)
Приложение 1
Таблица. Карточка проекта «Создание кадрового резерва» ЗАО «АБИ Групп»
|
Срок |
Этап работ |
Результат этапа |
Ответственный |
Бюджет, руб. |
|
07.2016 г. |
Разработка проекта прог-раммы и ее утверждение |
Утверждение программы |
Заказчик проекта |
0 |
|
07-08.2016 г. |
Проведение процедуры выдвижения и самовы-движения кандидатов в кадровый резерв. Фор-мирование и утверж-дение 3-х списков резервистов |
Утверждение 3-х списков |
Руководитель проекта |
0 |
|
07.08.2016 г. |
Формирование и утвер-ждение списка потенци-ально вакантных должностей |
Утверждение списка вакантных должностей |
Руководитель проекта |
0 |
|
09-12.2016 г. |
Проведение оценки кандидатов в резерв |
Отчет по результатам |
Руководитель проекта |
0 |
|
12.2016 -03.2017 г. |
PR проекта: обеспечение кандидатов брендиро-ванной продукцией, награждение лучших руководителей-кураторов |
Обеспечение сотрудников продукцией |
Руководитель проекта |
67040 |
|
12.2016. -02.2017 г. |
Разработка индивидуальных планов развития резервистов |
Утверждение планов |
Руководитель проекта |
0 |
|
02-07.2017 г. |
Обучение резервистов |
Получение сертификатов обучения |
Руководитель проекта |
215000 |
|
07.-08.2017 г. |
Проведение оценки резервистов |
Отчет по результатам |
Руководитель проекта |
0 |
|
02.-09.2017 г. |
Проведение конкурсов на вакантные должности |
Назначение на должность |
Руководитель проекта |
0 |
|
02.-08.2017 г. |
Сопровождение резервиста на этапе стажировки |
Решение о соответствии резервиста должности |
Руководитель проекта |
0 |
|
08.2017 г. |
Отчет по результатам аудита числа закрытых вакансий резервистами |
Отчет аудита |
Руководитель проекта |
0 |
|
05.2017 г.- 02.2018 г. |
Мотивация проектной команды |
Осуществление оплаты |
Руководитель проекта |
173000 |
|
08.-11.2017 г. |
Разработка методики оценки сотрудников для формирования команды |
Утверждение методики оценки |
Руководитель проекта |
0 |
|
02.-04.2018 г. |
Доработка методики промежуточной оценки |
Доработка регламента оценки |
Руководитель проекта |
0 |
|
Всего затрат: |
455040 |
Таблица составлена на основании внутренних данных компании – «Плана развития ЗАО «АБИ Групп» на 5 лет».
- Международный валютный фонд: цели, функции, особенности (Организационная структура Фонда)
- Теоретические аспекты косвенных налогов в РФ
- Инвестиционная политика РФ в современных условиях
- Стадия развития команды проекта
- Акцизы (практические аспекты акцизного налогообложения)
- Современное развитие брендинга
- Инвестиционное кредитование в практике
- Анализ эффективности инвестиций
- ПЛАТЕЖНЫЕ УСЛУГИ РОССИЙСКИХ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
- Социальное страхование и его функции (на приере фонда социального страхования Владимирской области)
- Инвестиционная политика в РФ в современных условиях
- Эффективность email маркетинга