Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Проектная команда и ее эффективность

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы, в том, что в настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Различают четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный [1].

Целью данной работы является оценка эффективности проектной команды, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты эффективной проектной команды;

- провести оценку эффективной команды проекта.

Объект исследования - Центр культурных инициатив «Югор».

Предмет исследования – эффективная проектная команда.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектного менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты эффективной проектной команды

1.1 Эффективная проектная команда

В современных условиях главным ресурсом эффективного функционирования организации является персонал. При этом одна из наиболее востребованных компетенций любого работника наряду с профессионализмом - умение действовать в команде. Именно команда обладает характеристиками, которые присущи трудовому коллективу высокоэффективной организации.

В теоретическом плане тематика команд рассматривалась такими учёными, как Г. Минцберг [2], Б.З. Мильнер [3], Л.Р. Кричевский [4] и др. Отдельные аспекты командообразования были изучены в работах Т. Зинкевич-Евстигнеевой [5], П. Капецио [6], М. Геллерта [7], О.Р Савичева [8], Т В. Фо- ломеевой [9]. В методическом плане интересны опросные листы, тесты, анкеты, опубликованные в трудах М.Р Белбина [10], I I.I I. Фетискина [11] и др.

В настоящее время в научной среде вопросы формирования и функционирования команд активно изучаются, существуют различные точки зрения по этим проблемам. Вместе с тем вопросы формирования команд и их функционирования в государственных структурах, по нашему мнению, изучены недостаточно.

Прежде всего, необходимо определиться с ключевым термином - «команда». Мы будем придерживаться следующего определения: команда - это группа людей, которые координируют свои взаимодействия и трудовые усилия, а также взаимозаменяют друг друга для достижения определённой цели.

Данное определение содержит 3 ключевых компонента:

для создания команды требуется минимум 2 человека;
члены команды регулярно взаимодействуют между собой;
труд членов команды направлен на достижение определённой цели.

На наш взгляд, представленное выше определение наиболее полно раскрывает специфику команды.

Что касается команды проекта, то по форме она отражает существующую организационную структуру управления проектом. По содержанию - представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность труда на 70-80%.

1.2 Подходы к оценке эффективности команды проекты

Целеполагающий подход (основанный на целях) — позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) — сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель — увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход — проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целе- полагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

Для сравнения данных подходов по формированию команд используем SWOT-анализ [2] (см. табл. 1, 2, 3, 4). Цель анализа — сформулировать основные направления развития через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах подходов, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Таблица 1.1 - Целеполагающий подход

Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Направлен на реализацию групповых целей Четкое понимание цели и задач каждым членом	Низкие внутрикомандные коммуникации Внутрикомандная конкуренция Конфликты
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия	Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру

Таблица 1.2 - Межличностный подход

Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Групповое доверие Совместная поддержка Хорошие внутрикомандные коммуникации Возможность охвата большого количества людей за короткий промежуток времени, не требует больших финансовых затрат от руководства компании, участники тренинга получают дополнительные знания о эффективных способах межличностного взаимодействия.	Панибратство Необходимость регулярного проведения корпоративных мероприятий, так как эффекта от тренингов хватает на 3-4 месяца. Корпоративные тренинги подразумевают больше психологическую, чем практическую основу подготовки. Проблемы и задачи, смоделированные на тренингах, не имеют ни малейшего отношения к реальным целым, которые ставятся на работе перед сотрудниками.
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия	Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру

Таблица 1.3 - Ролевой подход

Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Четкое распределение ролей Снижается вероятность конфликтов между сотрудниками	Затормаживает развитие группы, у каждого сотрудника личные цели становятся приоритетней общих целей. Сложно разделять людей по типам, так как в различных ситуациях практически каждый человек способен менять свои качества.
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия	Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру

Таблица 1.4 - Проблемно-ориентированный подход

Strengths (сильные стороны)	Weaknesses (слабые стороны)
Системный и структурированный подход к решению проблем Сопротивление переменам будет снижено до минимума, так как в принятое решение внес вклад каждый участник команды.	Данный метод может не сработать, если члены команды будут считать себя исполнителями, а руководитель всю ответственность за деятельность подразделения возложит на свои плечи.
Opportunities (возможности)	Threats (угрозы)
Поддержка руководства Приобретение компетенций Корпоративные мероприятия	Текучка кадров Нехватка компетенций Отсутствие корпоративной культуру

Для более полной отдачи от анализа используется построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии (см. табл. 1.5).

Таблица 1.5 – Возможности и угрозы

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	СИВ	СИУ
Слабые стороны	СЛВ	СЛУ

1. Поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
2. Поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

Поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

Рис. 1.1 - Поле СИВ

КОНКУРЕНЦИЯ, КОНФЛИКТЫ

			ПОДДЕРЖКА РУК ОВ ОДС ТВ А

НИЗКИЕ ВНУТРИК ОМАНД НЫ Е КОММУНИКАЦИИ

			ПРИОБРЕТЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ


ПАНИБРАТСТВО

			КОРПОРАТИВНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ ПРИОРЕ ТНЕЕ ОБЩИХ ЦЕЛЕЙ

Рис. 1.2 - Поле СЛВ

Рис. 1.3 - Поле СИУ

Рис. 1.4 - Поле СЛУ

4) Поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Далее на основе проведенного анализа можно разработать стратегию по формированию эффективных проектных команд. Данная стратегия должна включать следующие меры:

повышение корпоративной культуры;
организация корпоративного досуга (тренинги на сплочение коллектива, спортивные мероприятия);\обучение сотрудников;

— увольнение некомпетентных сотрудников;

- повышение привлекательности условий труда;

— устранение конфликтных ситуаций и панибратства.

1.3 Роль мотивации в эффективной команде проекта

Организация проектной деятельности представляет собой достижение целей проекта при необходимости соблюдения установленных ограничений на его продолжительность и срок завершения, затраты проекта, качества выполненных работ и достигнутые результаты. Управление проектом включает в себя ряд ключевых направлений деятельности, в числе которых мотивация сотрудников, вовлеченных в проект. Мотивационный аспект представляет собой важную и необходимую составляющую в управлении проектом, от которой зависит эффективность достижения целей проекта, а также достижение конечного результата. Поэтому правильно сформированная и замотивированная команда проекта повлияет на реализацию всего проекта в будущем.

Под проектной командой понимается коллектив (группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой- либо организации, цели), способный при минимальных воздействиях автономно и согласованно достигать цели предприятия разных уровней. Проектные команды широко используются в разных отраслях: широкораспространенными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах». [4]

Человек - основная ценность проекта. Каждый проект со своим материальным и экономическим обеспечением без сотрудников, находящихся «внутри» проекта, нежизнеспособен. Поэтому первостепенными целями при организации работы над проектом являются формирование команды проекта и организация эффективной работы команды.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций: а) профессиональной деятельности по проекту и б) организационно-психологического климата деятельности. [6]

а) В профессиональном отношении эффективность - это, прежде всего, нацеленность команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

б) С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; ее члены прислушиваются друг к другу; обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены; выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При следовании этим условиям команда не только нацеливается на достижение миссии, но и реализует множество личных и групповых потребностей всех членов коллектива.

Исследуя множество различных эффективно действующих и слаженных команд, зарубежные ученые выявили, что же все-таки отличает успешную команду, что является для неё стимулами успешности, а также каковы препятствия (барьеры) в достижении эффективности. [3]

Стимулы - это внешние факторы, которые способствуют выполнению основных задач проекта и настраивают всех членов команды на необходимый лад. К примеру, содержательная работа или профессиональное руководство, что и воспринимается человеком в качестве таковых. Они благоприятно воздействуют на функционирование команды. И наоборот, препятствия или барьеры - факторы, которые неплодотворно влияют на команду (цели деятельности не всем ясны и понятны или недостаток ресурсов) и таким образом препятствуют успешной работе.

Выделяют шесть основных стимулов в наибольшей степени повышающих эффективность работы проектной команды: наличие профессионального интереса и стимула к работе; признание достигнутых результатов; хорошие межличностные отношения; надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой; высокая квалификация сотрудников; возможности для профессионального роста.

Основные шесть барьеров, препятствующих эффективной работе: неясные цели проекта и направления его реализации; недостаточные ресурсы; борьба за власть и конфликты; незаинтересованность в проекте высшего руководства организации; низкий уровень техники безопасности труда; изменение целей и приоритетов.

Результаты большинства практических исследований позволяют сделать следующий вывод [3]. При наличии прочной, подтвержденной статистическими данными взаимосвязи между стимулами и барьерами, с одной стороны, и эффективностью деятельности проектной группы - с другой, руководители проектов должны способствовать развитию среды, необходимой для баланса индивидуальных и проектных целей. Создание такой атмосферы и такой культуры предполагает решение множество разнообразных задач, число которых число которых зависит от сложности проектов и внешней среды организации. Наличие какого-либо одного фактора (технической компетенции или профессионального руководства) в настоящее время недостаточно. Сейчас для правильного руководства проектными командами требуется владеть широким диапазоном знаний, умений и навыков по использованию менеджерского таланта.

Сложность мотивации проектной команды заключается в том, что помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «командная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные потребности, ценности, цели и интересы, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивную внутрикомандную кооперацию, на положительные отношения с представителями заказчика. Достичь такого состояния команды очень сложно. Ведь любая команда, как уже было отмечено, состоит из высокоинтеллектуальных, амбициозных личностей, непростых людей с высокой самооценкой. Простые административные воздействия здесь не всегда эффективны. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта - выстроить корректную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимального мультиплексного эффекта, высокой производительности индивидуального и группового труда, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

К применяемым видам стимулов можно отнести следующие: мотивация вознаграждением; премирование (бонусы за результат); гарантия занятости; повышение статуса; профессиональный рост, получение проектного опыта; чувство ответственности за результат; чувство значимости личного вклада в общий успех; удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы: чувство надежности в команде; товарищество. [6]

Мотивация вознаграждением - это стартовый и базовый мотивирующий фактор. Вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины способствует привлечению необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Однако на эффективность работы сотрудников этот фактор оказывает слабое влияние. Поэтому его нельзя относить к действенным инструментам мотивации персонала команды.

Мотивация премированием (бонусы за результат) - относится к материальным стимулам и схож с мотивацией вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе.

Мотивирование гарантией занятости - в период экономического подъема очень слабо мотивирует работников, так как предложения превышают спрос на рынке труда. В период спада, кризиса мотивирует гораздо сильнее. Есть и отрицательный аспект использования данного стимула. Такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным, но и совсем отказываться от него нельзя. Кроме положительной мотивации, иногда сотрудники должны испытывать действие отрицательных стимулов.

Мотивирование повышением статуса - достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах.

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта - очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику карьерный и профессиональный рост и получение колоссального проектного опыта. Как правило, этот стимул хорошо действует на начинающих сотрудников и специалистов среднего уровня. Для них все в новинку. Каждый день, проведенный на проекте, дает этим сотрудниками новые знания, умения и навыки. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками в этом смысле более тяжело - проект действительно должен быть инноваторским, либо управление проектом должно быть очень четким и образцовым. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового и интересного, то это понизит его мотивацию.

Мотивирование ответственностью за результат - в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», - сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. [1] Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех - развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху.

Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству.

Менеджер проекта формирует такую мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». Единого правила для этого нет, да и не может быть. Главное понимать, что основной ресурс в организации и особенно в проектах - это люди, со своими особенностями и сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Глава 2 Оценка эффективной команды проекта

2.1 Оценка эффективности команды

При оценке деятельности команды использовались следующие диагностические методики.

Опрос «Стадии жизненного цикла команды». Обеспечивает 2 типа сведений для анализа: количественные и качественные. Помимо этого, опрос определяет, на какой стадии жизненного цикла находится команда и какова атмосфера в коллективе.

Опросник самовосприятия P.M. Белбина. Согласно самой популярной в мировой практике концепции командных ролей P.M. Белбина, в каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, должны реа- лизовываться следующие 8 ролей [12]: реализатор, координатор, мотиватор, генератор идей, исследователь ресурсов, аналитик, ведущий, контролёр (см .рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Командные роли по М. Белбину* [13]

Общая идея комплектования команд при ролевом подходе заключается в том, чтобы определить, кто из членов команды мог бы выполнять соответствующие роли с максимальной эффективностью при условии исполнения всех ролей. Данное исследование позволяет сформировать команду по принцип взаимодополняемости, определить её сильные и слабые стороны; позиционировать её членов, определить возможности и направления саморазвития.

Опрос на определение коэффициента по факторам «задача/отношения». Эффективность команды определяют 2 основных фактора. Первый - фактор выполнения задачи (способность команды совершить то, что она обязалась сделать посредством взаимно согласованных целей). Так оценивается деятельность команды. Команды, как правило, приступают к выполнению своей задачи немедленно и зачастую упускают возможность создания позитивной динамики, которая способствовала бы их деятельности.

Второй фактор эффективности команды - взаимоотношения. В центре внимания находятся не только взаимоотношения внутри команды, но и межгрупповая динамика, которая может способствовать повышению продуктивности посредством налаживания сотрудничества.

Команда с хорошими отношениями в коллективе, которая не выполняет свою работу, не является успешной. И наоборот, команды, которые достигают своих целей, но при этом между их членами нет положительных взаимоотношений, долго не продержатся. Без внутренней атмосферы уважения и поддержки у команды мало шансов добиться преимущества перед конкурентами.

2.2 Выявления направленности команд

В нашем исследовании мы использовали опрос для выявления направленности команды - на решение задач или на установление отношений.

Диагностика личностной и групповой удовлетворённости работой. Оценивается удовлетворённость работой, как индивидуальная, так и коллектива в целом (группы). В последнем случае используются показатели средней величины.

Определение деятельностной эффективности организации (В. Зигерт, Л. Ланг). Данная методика позволяет определить зрелость организации или нравственный застой, неподвижность, инертность, бесперспективность организации.

При изучении команды проекта и коллектива Центра культурных инициатив «Югор» нами были получены следующие данные.

С помощью опроса «Стадии жизненного цикла команды» мы выявили 2 типа сведений для анализа команды: количественные и качественные.

Количественные результаты были получены путём вычисления средних показателей команды по каждом} вопросу, которые варьируются от 3,3 до 4,3 (см.рис. 2.2), т.е. команда работает достаточно хорошо. Однако необходимо учитывать приоритеты и проблемы её членов, а также прогрессивные идеи относительного того, как улучшить работ}' команды.

Рис. 2.2 - Количественные показатели команды

Качественные показатели исследуемой организации: сделанные замечания не воспринимаются сотрудниками, не решаются конфликты, наблюдаются неконструктивное поведение, недостаточный обмен идеями, недоверие членов команды друг к другу. Также многие сотрудники считают, что продуктивность невысокая.

Также опрос помог выявить, на какой стадии жизненного цикла находится команда.

Команды можно рассматривать как живые организмы, как людей, которые проходят через многочисленные стадии развития. Жизненный цикл команды даёт понимание этапов, через которые она должна пройти для достижения высшей точки своей деятельности.

Представленная ниже диаграмма показывает воздействие жизненного цикла на продуктивность и моральное состояние команды (см. рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Продуктивность и моральный дух команды по стадиям [14]

Проведённое исследование показало, что организация находится на отроческой стадии развития. На диаграмме видно, что на этой стадии моральный дух сотрудников организации падает. Степень его падения весьма значительная и зависит от того, насколько остро люди на это реагируют, ставят ли члены организации для себя какие-то промежуточные цели и достигают ли их. По мере того как коллектив больше узнаёт о целях деятельности и своих индивидуальных обязанностях, продуктивность возрастает. На отроческой стадии команды имеют тенденцию к конфликтам и хаосу.

В свою очередь, команда проекта находится на стадии развития «юность» - на этой стадии члены команды начинают работать сообща и эффективно разрешать конфликты. При прохождении этой стадии уровень продуктивности команды продолжает повышаться, в коллективе улучшается моральный климат. На юношеской стадии члены команды устанавливают нормы для совместной работы и начинают пользоваться плодами синергии.

2.3 Оценка командных ролей

По результатам опроса самовосприятия P.M. Белбина нами были построены индивидуальные диаграммы сотрудников отдела реализации культурных проектов, а также выведена диаграмма командных ролей, реализуемых отделом (см. рис. 2.4) и организацией (см. рис. 2.5). При оценке команды рассчитывались средние показатели, полученные при индивидуальном тестировании сотрудников.

Рис. 2.4 - Диаграмма командных ролей отдела реализации культурных проектов ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор»

Результаты показывают, что средний балл команды невысокий. Практически неактивны роли «координатора», «мотиватора» и «аналитика», что является неблагоприятным условием для деятельности команды. Недостаточная выраженность командной роли «координатор» приводит к неэффективной организации работы команды и неэффективному использованию ресурсов. Недостаточное проявление роли «мотиватора» ведёт к застою в команде и обусловливает отсутствие нестандартных решений. Недостаточное проявление роли «аналитика» грозит команде принятием непродуманных импульсивных решений.

Рис. 2.5 - Диаграмма командных ролей ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор»

В идеальной команде все роли должны быть сбалансированы (что далеко не всегда удаётся на практике) (см.рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Команда отдела реализации культурных проектов Центра культурных инициатив «Югор» в сравнении с идеальной командой

Если же рассматривать коллектив Центра культурных инициатив «Югор» в целом, то можно заметить, что в нём количество неактивных ролей по сравнению с командой проекта увеличивается до 5 - «координатор», «мотиватор», «аналитик», а таюке «исследователь ресурсов» и «генератор идей» (см. рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Команда Центра культурных инициатив «Югор» в сравнении с идеальной командой

Недостаточное проявление роли «исследователя ресурсов» зацикливает организацию на использовании внутренних ресурсов. Недостаточное проявление роли «генератора идей» приводит к отсутствию нестандартных идей и инновационных подходов к решению поставленных задач.

В команде проекта, как и в организации, наблюдается дисбаланс ролей. Так, проведённое нами исследование показало, что близки к норме следующие командные роли: в организации - «исследователь ресурсов», «аналитик»; в команде проекта - «исследователь ресурсов» и «генератор идей».

Значительно превышает норму идеальной команды как в организации, в целом, так и в команде проекта роль «ведущего». Это может привести организацию к сложностям в различных аспектах работы, т.к. «люди-ведущие» ориентированы на отношения в коллективе и могут быть нерешительны в момент кризиса.

Известно, что эффективность работы «правильной» команды по разным оценкам на 25-75% выше, чем у «неправильной». Для организации правильной работы как проектной команды, так и коллектива организации необходима сбалансированность всех ролей, которые достигаются за счёт целенаправленной работы по формированию команды. Согласно тео рии Белбина, идеальный человек - тот, кто совмещает в себе все достоинства вышеперечисленных типов ролей и при этом лишён их недостатков.

Несбалансированность ролей команды ведёт к нарушению соотношения таких важнейших показателей, как ориентированность команды организации и команды проекта на задачи или отношения. Для создания оптимальных условий работы команды необходимо выполнение следующей формулы:

Задача + Отношения = Оптимальный результат. Определив коэффициент по факторам «задача/отношения», мы получили следующие результаты.

Среди членов команды проекта превалирует такой показатель, как «предпочтение отношениям» - 24 балла, в меньшей степени - «предпочтение решению задачи» - 22 балла.

Среди сотрудников организации преобладает такой показатель, как «предпочтение решению задачи» - 26 баллов, в меньшей степени - «предпочтение отношениям» - 21 балл.

Для эффективной работы команды необходим баланс указанных показателей. Результаты опроса позволяют сделать вывод о том, что исследуемые показатели в команде проекта более сбалансированы (разница между ними - всего 2 балла), чем в коллективе организации (разница - 5 баллов).

Полученные результаты можно интерпретировать следующим образом: в команде проекта более сбалансированы командные роли (по сравнению с ролями в организации), что позволяет ей наиболее эффективно решать поставленные задачи. Необходимо отметить, что команда проекта выполняет задачи по реализации ключевой деятельности организации (воплощение культурных инициатив), привлекая остальные подразделения. В то же время задачи, которые стоят перед командой проекта, более конкретны (в рамках одного проекта) по сравнению с задачами, стоящими перед всей организацией. Работа в жестких временных рамках, активное взаимодействии с внешней и внутренней средой определяют относительную сбалансированность показателей «задача/отношение».

Глава 3 Проблемы и пути решения повышения эффективности проектной команды

Условием эффективной работы организации (команды) является личная и групповая удовлетворённость работой. Проведя диагностику удовлетворённости работой, мы получили следующие результаты (см.рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Удовлетворённость работой в Центре культурных инициатив «Югор»

В целом по организации показатель удовлетворённости работой равен 34, что по шкале соответствует уровню «не вполне удовлетворены».

В команде проекта средний показатель удовлетворённости равен 29, что по шкале соответствует уровню «удовлетворённость трудом». Следует отметить, что данный результат практически граничит с показателем «не вполне удовлетворены», что влечёт за собой определённые риски.

Сравнив показатели удовлетворённости трудом в организации и в команде проекта, мы видим, что удовлетворённость трудом в команде выше, чем в организации в целом, следовательно, членами команды проекта более высоко оценены такие показатели, как интерес к выполняемой работе, удовлетворённость взаимоотношениями с сотрудниками, руководством и условиями труда.

Таким образом, в дальнейшем появляется необходимость применения различных методов и технологий, способствующих повышению уровня удовлетворённости трудом.

С помощью опроса В. Зигерта и JL Ланга для определения деятельностной эффективности организации сотрудникам был предложен ряд суждений, позволяющих оценить такие параметры организации, как: стиль руководства, стиль принятия управленческих решений, система мотивации, готовность к инновациям. В ходе исследования были получены следующие результаты (см. рис. 3.2): средний балл по вариантам «нет» и «скорее нет» составляет - 13,9; средний балл по колонкам «скорее да», «да» - 8,1. Полученный результат говорит о том, что организация оценивается сотрудниками как зрелая, создающая необходимые условия для саморазвития сотрудников.

По итогам проведённого исследования нами выявлены следующие проблемы:

Рис. 3.2 - Деятельностная эффективность Центра культурных инициатив «Югор»

1. Команда проекта опережает в своём развитии организацию, что приводит к несовпадению целей и задач, стоящих перед той и другой командой. Возникающие противоречия могут привести к снижению эффективности принятия управленческих решений и, как следствие, понижению эффективности деятельности организации в целом.

Наблюдается дисбаланс командных ролей в коллективе организации и команде проекта. Недостаток командной роли «координатора» проводит к дисбалансу показателя «задачи/отношения». Несбалансированность этих показателей ведёт к понижению эффективности деятельности организации.
Уровень удовлетворённости работой среди сотрудников организации ниже, чем в команде проекта. Как следствие, низкий уровень удовлетворённости трудом приводит к ухудшению мо- рально-психологического климата и снижению эффективности деятельности организации.

Проведённое исследование позволяет сделать вывод о том, что в целом команда проекта находится на более высокой стадии развития, чем коллектив Центра культурных инициатив «Югор», что подтверждают более высокие показатели по всем пунктам опроса.

Поэтому, на наш взгляд, для создания правильной перспективной команды необходима целенаправленная работа, которая будет включать в себя несколько этапов. С учётом специфики организации следует применить современные технологии командообразования, благодаря которым создаются и корректируются установки сотрудников организации и вырабатываются компетенции в области командного взаимодействия, т.к. продуктивное общение и решение поставленных задач оказываются сложными процессами для многих сотрудников. Именно тренинги по командообразованию содержат в себе большое количество практических упражнений, направленных на развитие командных навыков. Результат командообразования - крепкая, устойчивая команда. В процессе формирования и развития команды происходит стабилизация отклоняющихся показателей, что способствует реализации проектов на высоком уровне и эффективной деятельности всей организации.

Заключение

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность труда на 70-80%.

2. На основе проведенного анализа можно разработать стратегию по формированию эффективных проектных команд. Данная стратегия должна включать следующие меры:

повышение корпоративной культуры;
организация корпоративного досуга (тренинги на сплочение коллектива, спортивные мероприятия);\обучение сотрудников;

— увольнение некомпетентных сотрудников;

повышение привлекательности условий труда;

— устранение конфликтных ситуаций и панибратства.

3. Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству.

4. Проведённое исследование позволяет сделать вывод о том, что в целом команда проекта находится на более высокой стадии развития, чем коллектив Центра культурных инициатив «Югор», что подтверждают более высокие показатели по всем пунктам опроса.

Список литературы

Официальный сайт ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор». - URL: http:// www.ugor.org (дата обращения: 01.07.2016).
МинцбергГ. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2014.
Милънер Б.З., Румянцева 3.11., Смирнова ВТ., Блинникова А. В. Управление знаниями в корпорации. - М.; Дело, 2012.
Кричевский Л.Р. Психология лидерства. - М.: Статус, 2014.
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд. - СПб.: Речь, 2011
Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для тех, кто хочет создать свою команду. - СПб.: Речь, 2013.
Капецио П. Команды, которые выигрывают / пер. с англ. А Пауль. - М.: Астрель, 2015.
Геллерт М., Новак К. Всё о командообразовании: руководство для тренеров / пер. с нем. - М.: Вершина, 2012.
Савичев О.Р. Команда: как создать необходимую группу единомышленников // Элитный персонал. - 2011. - № 3. - С. 15-22
Фоломеева Т.В. Социальная психология. -М.: Аспект Пресс, 2009.
БелбинМ.Р. Идеальный размер команды//Менеджмент. - 2010. -№ 9. - С.24-28
Буряк Н., Юдицкий С. Управление по KPI: как «обойти овраги» // Человек и труд №7, 2011. - с.57-60.
Друкер Питер Ф., Макьярелло Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д.Вильямс», 2010. - 704 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие/под общ. Ред. И.И. Мазура.20-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - 253 - 254 с.
Пинто Дж. К. Управление проектами / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. - СПб.: Питер, 2004. - С.297-298.
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность - 2 издание - СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003 - с. 40
Статья Олега Кашубо «Мотивация проектной команды»: http: //www. e-xecutive. ru/career/hr-management