Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сравнительный анализ различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях (Основные понятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Процесс инициирования, разработки и принятия управленческих решений уникален в каждой отдельной фирме. Однако можно выделить общие черты, характерные для предприятий одной страны, одной отрасли промышленности и т. д.

На механизм принятия управленческих решений оказывают влияние многие факторы: модель управления, менталитет сотрудников, стиль руководства, специфика производства и др. Детальное изучение их позволит вам организовать эффективное управление на различных предприятиях.

В современных условиях кризиса требования к качеству управленческих решений возрастают как никогда, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для компании.

В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как оно принимается, как разрабатываются альтернативы и так далее.

Целью данной работы является проведение сравнительного анализа различных методов принятия управленческих решений в российских и зарубежных компаниях.

Задачи исследования:

- рассмотреть основные понятия;

- изучить ответственность принятия управленческих решений;

- проанализировать процесс принятия управленческих решений в разных управленческих культурах.

В данной работе рассматриваются основные подходы к разработке и принятию управленческих решений: западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определяется российский подход к принятию управленческих решений.

Также рассматриваются различия в процедурах принятия решений в рамках одной и той же модели управления, обусловленные отраслевой принадлежностью компании, стилем управления, менталитетом сотрудников и т. д.

ГЛАВА 1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Основные понятия

В повседневной жизни иногда выбор того или иного вида действий при решении конкретной задачи принимается как управленческое решение. Однако, как раз намерение руководителя или поручение выполнить соответствующую работу не является административным решением, в буквальном смысле этого слова, из-за его неполного исполнения. Поэтому категория "управленческое решение" имеет более емкое содержание.

В самом общем виде термин "управленческое решение" следует понимать, как концентрированное выражение процесса управления на его заключительном этапе, как команду, подлежащую исполнению, поступающую из системы управления в управляемую систему.

Решение руководства основывается на социально-экономической основе, так как оно непосредственно связано с деятельностью человека, который управляет другими людьми. В литературе выделяются три взаимосвязанных аспекта принятия управленческих решений:

1. управленческое решение рассматривается как определенный вид работы в аппарате управления, как один из этапов процесса управления;

2. управленческое решение представляет собой вариант воздействия системы управления на управляемую компанию и описывает предполагаемые действия;

3. под административным решением следует понимать организационную и практическую деятельность руководителя в управляемой системе.

Управление как процесс представляет собой непрерывную цепочку разработки, принятия и реализации решений.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, определяющий программу и характер деятельности коллектива по решению актуальной проблемы. Она основана на выборе одного из многих способов действий, которые должны обеспечить переход организации из фактического состояния в желаемое.

Существенной особенностью управленческого решения является то, что оно принимается тогда, когда возникает острая проблема, то есть ситуация, когда существует разница между фактическим и желаемым состоянием системы.

Решения классифицируются по различным критериям:

1. в зависимости от условий, при которых принимаются решения, существуют:

- решения, принимаемые в условиях неопределенности и риска (Некоторые авторы рассматривают их отдельно), т. е. когда необходимо определить вероятность успеха каждой альтернативы;

- решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель уверен в результатах при реализации каждой альтернативы;

2. По длительности последствия принимаемых решений бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

3. по частоте принятия различают однократные (случайные) и повторные решения.

4. по ширине обхвата различают общие (касающиеся всех сотрудников) решения и узкоспециализированные.

5. в зависимости от формы подготовки возможны индивидуальные, групповые и коллективные решения.

6. в соответствии со строгостью регулирования, существуют:

- контурные решения, которые приблизительно обозначают схему действий подчиненных и дают им широкий спектр вариантов способов и приемов их реализации;

- структурированные решения, предполагающие регламентацию действий подчиненных и проявление инициативы только при решении второстепенных вопросов;

- алгоритмические решения, которые строго регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Разделение решений по типам необходимо для анализа структуры деятельности менеджера: необходимо сократить количество случайных и кризисных решений, уделяя больше времени исследованию решений и решений для выбора возможностей.

1.2. Ответственность принятия управленческих решений

Одним из основных вопросов при принятии управленческих решений является вопрос об ответственности руководителя, которая возникает в случае причинения вреда организации или элементам ее внешней среды. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнение (или неисполнение) является очень важным фактором управленческой деятельности, поэтому руководитель в процессе выработки управленческого решения должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив. Для этого необходимо, прежде всего, определить вид ответственности и степень ответственности руководителей перед другими людьми или группами как внутри организации, так и вне ее [10, с. 102].

Ответственность будет заключаться в понимании соблюдения и исполнения определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть разработаны и установлены:

- государство (закон) - и тогда речь идет о юридической ответственности;

- управление конкретной организацией - в этом случае ответственность можно определить, как корпоративную;

- гражданское общество-тогда ответственность социальная;

- группа людей в процессе межличностного общения-эта ответственность называется моральной.

Чтобы выяснить, перед Кем менеджер несет ответственность, нужно знать, перед кем и как он отчитывается. Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется типом, методами и процедурами контроля, которым подчиняется руководитель и его решения.

В зависимости от исторических, социальных и национально-культурных особенностей страны эти виды ответственности имеют различное значение. В современных российских условиях (где уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности), из-за гипертрофированной веками роли государства во всех сферах жизни и деятельности, бюрократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения, социальная ответственность не соблюдается и наиболее существенна корпоративная и правовая ответственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и резкое изменение ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может быть уголовной, гражданской или административной по своему характеру.

Уголовная ответственность, предусмотренная Уголовным кодексом в отношении физических лиц, возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого судом.

Гражданско-правовая ответственность предусмотрена Гражданским кодексом в отношении физических и юридических лиц, возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю мер воздействия, установленных законом или договором, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: возмещение убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Административная ответственность предусмотрена Кодексом об административных правонарушениях offences.it возникает при совершении физическими и юридическими лицами административных правонарушений и заключается в применении к ним административных взысканий (обычно штрафов).

Гораздо более значимая сфера управленческих решений регулируется административным правом и контролируется органами исполнительной власти. Поэтому мы рассмотрим более подробно особенности административной ответственности.

Административное право призвано регулировать общественные отношения, возникающие в процессе осуществления исполнительной власти, поэтому его часто еще называют административным правом, поскольку содержанием деятельности органов исполнительной власти и органов местного самоуправления является именно "публичное" управление. Это традиционное понимание сущности административного права в современных условиях дополняется вторым, Пожалуй, самым важным элементом. Административное право в настоящее время все больше призвано регулировать отношения между отдельными лицами и государством, между гражданами и органами исполнительной власти, обеспечивая реализацию и защиту прав и свобод граждан в сфере государственного управления, их защиту от произвола, ущемления или ограничения со стороны конкретного должностного лица государственного аппарата [7, с. 66].

Должностные лица могут быть привлечены к административной ответственности, если они совершают административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных или хозяйственных функций руководителя, а также лица, осуществляющие предпринимательскую деятельность без образования юридического лица.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является корпоративная ответственность, которая реализуется через иерархический механизм управления. Ответственность и подотчетность в организации невозможны без авторитета, выраженного в праве руководить. Это право реализуется через скалярную цепочку-канал передачи команд, идущий сверху вниз, и обратный канал ответственности и подотчетности, идущий снизу-вверх (так называемая "вертикаль власти"). Если топ-менеджер организации может назначать и снимать своих заместителей, те-своих подчиненных, то каждый менеджер в организации несет ответственность и подотчетен каждому вышестоящему уровню иерархии и механизм иерархического контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто находится "внизу", всегда придется выполнять решения, принятые на более высоком уровне под угрозой санкций или отставки, и привлекать руководство к ответственности за свои решения.

Корпоративная ответственность, в зависимости от вида санкций, может быть дисциплинарной или материальной.

Дисциплинарная ответственность - это форма воздействия, которая использует дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на более низкую должность или увольнение.

Материальная ответственность-обязанность работника возместить организации, в которой он работает, имущественный ущерб, причиненный по его вине.

Таким образом, делая вывод из первой главы, можно сказать, что управленческие решения должны рассматриваться вместе с ответственностью за них. Уровень ответственности определяется факторами, которые регулируются законом, законодательно или установлены на предприятии и прописаны в соответствующих документах.

ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПРОЦЕДУРЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Процесс принятия управленческих решений в разных управленческих культурах

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует времени, мы можем говорить о процессе принятия решений.

Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начиная с выявления несоответствия плановым или нормативным параметрам и заканчивая принятием и реализацией решений, которые должны устранить это несоответствие. Поэтому главным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Разработка плана действий по устранению проблемы - это суть процесса принятия решений. В организационном аспекте процесс принятия решений представляет собой совокупность этапов, которые следуют друг за другом в определенной временной и логической последовательности, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи.

Каждый этап соответствует конкретным трудовым действиям, направленным на разработку и реализацию того или иного решения. Эта повторяющаяся система действий обычно называется технологией процесса принятия и реализации решений.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, сложившейся системой коммуникаций, внутренней культурой и так далее. Однако Остроухова Н. Г.

Российский подход к принятию управленческих решений общие этапы, их последовательность и сущность одинаковы для разных организаций.

После принятия решения о внедрении необходимо предусмотреть контур обратной связи для мониторинга его реализации и оценки полученных результатов. На этом этапе измеряются и оцениваются последствия принятия того или иного решения, а также определяются достижение поставленных целей и эффективность принятого решения.

Основной задачей мониторинга является своевременное выявление снижения эффективности принимаемых решений.

Обратная связь, возникающая в процессе мониторинга и оценки результатов, позволяет руководителю выполнять:

- анализ управленческой ситуации;

- определение проблемы;

- определение целей принятия управленческих решений;

- оцените имеющееся время и определите ресурсы, необходимые для разработки решения;

- формулирование ограничений и критериев

- определение альтернативных вариантов;

- оценка альтернатив;

- окончательный выбор альтернатив;

- утверждение решения;

- управление внедрением решений;

- мониторинг и оценка результатов;

- обратная связь.

Устойчивое функционирование российской экономики и ее дальнейший рост во многом определяются эффективностью управленческих решений по динамичному формированию и развитию отечественных товаропроизводителей. Этот процесс протекает в условиях конкурентной среды, которая является решающим фактором развития отдельных социально-экономических систем и национальных мировых экономик.

Управленческие решения непосредственно связаны с необходимостью повышения конкурентоспособности продукта, предприятия, отрасли или государства, либо с разработкой новых механизмов, обеспечивающих функционирование и развитие конкурентной рыночной среды. Зарубежные компании накопили значительный практический опыт и информацию в области теории и практики управления различными отраслями промышленности с учетом их специфических особенностей в условиях конкурентной рыночной среды.

В то же время мировая наука и практика вырабатывают целый ряд различных подходов к принятию управленческих решений, которые в основном определяют традиции, обычаи, культурно-историческое развитие государства, организацию системы управления предприятием и многие другие факторы. Российское управление развивалось постепенно и самостоятельно, в отрыве от мира.

На протяжении нескольких десятилетий в России доминировала административно-командная система управления, которая всячески критиковала и обвиняла зарубежный опыт, а решения принимались исходя из индивидуальных предпочтений руководителя в рамках централизованного хозяйственного планирования.

Значение растущей глобализации-это реальность конца ХХ века, были связаны с быстрыми темпами экономического развития передовых индустриальных стран-Японии, США, Западной Европы, а также с появлением новых конкурентоспособных стран – Китая, Южной Кореи.

Все это спровоцировало рост и сохранение интереса мирового сообщества к изучению всех моделей управления, стиля управления, а также специфики и методов принятия эффективных управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений в разных странах.

Японский менеджмент характеризуется двумя наиболее значимыми характеристиками:

- это наиболее эффективная система с точки зрения инноваций и роста производительности труда;

- эта система позволяет наиболее эффективно использовать труд, который мотивирован с точки зрения нематериальных стимулов через участие в производственной деятельности и управлении.

Отличительной особенностью организации процесса принятия управленческих решений в японских компаниях является то, что первостепенное значение в них уделяется совершенствованию стиля и методов принятия решений. В отличие от американских или европейских компаний, японские компании более централизованы. В них широко используются принципы координации, согласования действий, разработки и принятия решений после их предварительного тщательного обсуждения и утверждения пользователем ссылки.

Японский подход, в отличие от американского, предполагает медленное течение событий и базируется на концепции человеческого потенциала, предполагающей, что работники работают в группах, вместе, поддерживая друг друга и получая удовольствие от зависимости, которая определяется тесной вертикальной коммуникацией внутри структуры предприятия; между коллегами при работе устанавливается доверие; менеджер поддерживает сотрудников, предоставляя им необходимую информацию, помогая понять цели; поведение менеджера и принятие решений полностью зависят от ситуации; все члены команды участвуют в разработке управленческих решений, способствуя достижению целей компании; сильнейшим средством мотивации является корпоративный дух, который ставит интересы группы выше личных интересов каждого сотрудника.

Принятие управленческих решений в японских компаниях основывается на культурных и структурных особенностях японских организаций. Западные компании приняли отдельные подходы к принятию японских управленческих решений: эффективность и продуктивность процесса принятия решений; контроль затрат; детальное планирование; развитие горизонтальных связей; увеличение времени на разработку и принятие управленческих решений на каждом этапе их принятия.

Американский тип управления предполагает подход к человеку как к рабочей силе, с акцентом на индивидуализм, он отмечает единоличное принятие решений на основе официальной власти, ориентируясь на самоответственность и самоутверждение, а также краткосрочную занятость.

Американские организации характеризуются быстрой оценкой и продвижением сотрудников по карьерной лестнице, специализацией деятельности, а также формальными количественными методами оценки персонала. В управлении американскими компаниями широко используется партисипативное управление, целью которого является повышение эффективности использования человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает широкое вовлечение сотрудников в управление по следующим направлениям: предоставление сотрудникам возможности самостоятельно принимать решения; вовлечение сотрудников в процесс принятия решений; возможность контролировать качество и количество выполняемой ими работы, реализовывать принятые решения; сотрудники участвуют в совершенствовании деятельности всей организации и ее отдельных подразделений.

В США широко используются четыре основные формы вовлечения работников в процесс принятия решений: работники участвуют в принятии управленческих решений по улучшению качества труда и продукции; создаются рабочие советы, разрабатывающие совместные управленческие решения; развивается система распределения прибыли; работники набираются в Советы Директоров компаний для выработки более эффективных и рациональных решений.

В Российской Федерации в процессе управления предприятием происходит процесс активного вовлечения сотрудников в совместное управление и выработку управленческих решений, определяющих стратегию развития предприятия, что позволяет более плавно переходить на новый этап управления и делает его более эффективным, позволяя получать максимальную прибыль и успешно развиваться в рыночной среде.

2.2. Микроэкономический анализ: методы и результаты

Внесение корректив в процесс внедрения решений, порядок их разработки, что поможет избежать или решить подобные проблемы в будущем.

В управленческой литературе, помимо предложенной схемы принятия управленческих решений в рамках американской модели управления, существует процедура принятия решений в рамках японской модели.

Традиционная японская процедура принятия решений основана на так называемой системе ринги, что по-русски означает "получение согласия на принятие решения путем собеседования".

Руководители среднего и низшего звена, как правило, формально не могут самостоятельно принимать большинство решений, касающихся их деятельности. По всем более или менее важным вопросам, входящим в их компетенцию, они должны обращаться к вышестоящему руководителю.

В этом случае выполняется определенная процедура. Инициатор принятия решения составляет специальный документ-ringi-sei, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по ее разрешению, а затем передает его на рассмотрение тем подразделениям организации, на деятельность которых в той или иной степени влияет принятое решение.

В то же время большое значение имеют неформальные связи и неформальная структура управления, поскольку формальных каналов распространения ринги-Сэй нет, а инициатор сам выбирает получателей. Его целью на данном этапе принятия решений является достижение согласия всех или большинства заинтересованных сотрудников и структурных подразделений. Предварительное обсуждение ведет к более глубокому пониманию проблемы, выявлению новых факторов, исключению нереалистичных альтернатив и, в конечном счете, к выработке рационального решения.

Каждый из руководителей, прочитавших ринги-сей и участвовавших в его обсуждении, представляет свои замечания, предложения и регистрирует своей подписью (печатью) согласие или несогласие с предлагаемым решением. После того как этот документ обходит менеджеров того уровня, на котором он был составлен, он передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется та же процедура. Кроме того, считается полезным представить предлагаемое решение как можно большему числу сотрудников и получить их одобрение. Таким образом, поднимаясь вверх по управленческой иерархии, ринги-Сэй попадает к самому высокопоставленному руководителю-президенту или вице – президенту компании. После утверждения этого документа решение считается принятым и возвращается составителю для исполнения в виде директивы.

Система принятия решений ringi имеет следующие преимущества: решения более аргументированы и продуманы, так как тщательно обсуждаются все аспекты решаемой проблемы и учитывается мнение различных экспертов; нет необходимости в координации и организации реализации решения, так как вся работа в этих областях выполняется параллельно с определением проблемы, ограничений, критериев эффективности и выбора альтернатив; реализация решений осуществляется эффективно и очень быстро.

Однако рассматриваемая процедура принятия решений также имеет свои недостатки: планирование затруднено, особенно стратегическое; принятие решений слишком компрометирующее, что может препятствовать развитию организации; скорость принятия решений не обеспечивается, что является большим недостатком в условиях нестабильной внешней среды. С развитием информационных технологий процедура принятия решений на основе ringi sei стала более оперативной.

Примером информационных систем для принятия управленческих решений на основе процедуры ringisei в России является система "босс-референт". Идеи системы ринги созвучны некоторым тенденциям в теории принятия решений.

Например, в системном анализе первостепенное значение имеет правильный выбор цели и тщательная постановка задач.

Еще одним современным направлением в управлении, которое соответствует системе ринги, является развитие коллегиальных форм принятия решений. В практике управления на данный момент отсутствуют процедуры принятия управленческих решений в рамках российской модели управления. Если сравнивать процесс принятия решений в отечественных компаниях с японской и американской моделями управления, то наш менеджмент ближе к американскому подходу.

Инициатива разработки и принятия решения рождается в кругах руководителей высшего и среднего звена, а готовое решение в виде директивы, приказа или инструкции передается на нижние уровни управленческой иерархии для исполнения.

Например, в российской компании "Вымпелком" общее собрание акционеров избирает членов Совета директоров и принимает решения по ограниченному кругу ключевых вопросов (реорганизация, допэмиссия). Совет директоров принимает стратегические решения (утверждение бюджета, назначение топ-менеджмента, крупные сделки).

Все вопросы, вынесенные на обсуждение совета директоров, тщательно рассматриваются его комитетами. Операционное управление компанией осуществляет Генеральный директор. При принятии решений Совет директоров должен обращать внимание на три ключевых момента: возможную реакцию рынка, изменения в международном праве и pummi 1.

Появление инициатив по принятию решений на самых высоких уровнях управления всегда было характерно для отечественных предприятий. В период плановой экономики решения разрабатывались на государственном уровне и передавались на реализацию в народное хозяйство, а затем на отдельные предприятия.

Разница между российским и американским подходами к разработке и принятию управленческих решений и японским подходом основана на существующей в Японии системе пожизненной занятости и, самое главное, на важности достижения внутреннего консенсуса в компании.

В японскую компанию приходят выпускники университетов, которые обычно работают в компании до пенсионного возраста. Компания, в которой работает человек, становится для него второй семьей. Поскольку восточные страны высоко ценят семью, гармонию и согласие в ней, сотрудники японских компаний стараются решать проблемы сообща, чтобы не задеть ничьих интересов. Поэтому практически все управленческие решения, разработанные в японских фирмах, утверждаются высшим руководством.

В западных и отечественных компаниях четко выражен главный принцип рыночной экономики "каждый сам за себя". Поэтому, если человек, уполномоченный принимать решение, сталкивается с проблемой, то решение он выбирает, прежде всего, исходя из своих целей и интересов.

Есть также некоторые российские компании, где управленческие решения принимаются коллективно. Это, как правило, компании с проектной организационной структурой, где для решения проблемы собирается группа специалистов-проектная команда. Коллективная форма принятия решений также характерна для учебных организаций, но их количество в России не столь велико. Высшее руководство японских фирм обычно соглашается с предложенным решением, потому что доверяет менеджерам на более низких уровнях; решение обсуждается в организации и согласовывается с руководителями основных подразделений, что подтверждается многочисленными подписями; ринги-сей не содержит достаточно информации, чтобы заново проанализировать проблему и составить собственное мнение о ней.

Последняя причина - это одна из особенностей азиатского бизнеса: сообщать только ту информацию, которая позволит вам принять правильное решение. Однако окончательное решение остается за менеджером. Кроме того, авторитет руководителя настолько высок, что проект решения не может противоречить его идеям.

Выяснение мнения большего числа сотрудников повышает понимание проблемы в целом и позволяет лучше оценить ее значимость для организации. Это очень существенное преимущество системы ринги, так как гораздо важнее правильно сформулировать проблему и определить цели, чем искать альтернативы и выбирать наилучшую.

2.3. Методы руководства в процессе принятия решений

Методы управления можно разделить на:

- Косвенные (убеждения, стимулы)

- Прямые (приказы, распоряжения)

Ответственность индивидуальная коллективная индивидуальная и коллективная (в зависимости от ситуации)

Цель принятия решения об устранении существующей проблемы исследовать проблему: выяснить ее причины, оценить возможные сценарии развития данной проблемы, решить вопрос об ориентации процедуры принятия решения на генерацию альтернатив и выбор оптимальных из них, на тщательный анализ решаемой проблемы и правильную формулировку целей генерирования альтернатив и выбора наилучших из них.

Скорость принятия решений быстрое принятие решений разработка решения занимает много времени. Однако эти потери компенсируются позже, когда решение уже принято, поскольку нет необходимости согласовывать решение с различными ведомствами и корректировать его в соответствии с их замечаниями. много времени уходит на разработку решений из-за некомпетентности сотрудников, отсутствия необходимой информации, "бумажной волокиты" и т.д.

Разделение труда в процессе разработки и реализации решений одни сотрудники разрабатывают решения, другие принимают решения, а третьи исполняют решения инициаторами являются как разработчики, так и исполнители разрабатываемых решений, одни сотрудники принимают другие, а другие исполняют стиль руководства в процессе принятия решений-партисипативный и авторитарный.

Следует также отметить еще одно существенное различие в процессе принятия решений. В Соединенных Штатах основополагающий принцип надлежащего управления заключается в том, что все полномочия должны быть переданы на тот уровень, на котором лежит ответственность за выполнение решений.

Иными словами, лицо, ответственное за реализацию решения, наделяется большими полномочиями, поскольку это непосредственно влияет на решение проблемы. Для азиатских фирм, где власть централизована, а ответственность децентрализована, такой подход к решению проблемы является наиболее эффективным. atypical.As как уже упоминалось ранее, порядок разработки и принятия решений определяется спецификой деятельности фирмы, организационной структурой, корпоративной культурой и так далее. Поэтому можно создавать системы принятия решений, которые схожи по форме, но различны по содержанию и назначению.

В корейских компаниях процесс принятия решений существенно отличается от японской системы принятия решений ringi. В корейском бизнесе используется та же система, она называется pummi, или "предложение, представленное для обсуждения" (те же китайские иероглифы используются для написания слов pummi и ringi-sei). Однако в крупных корейских компаниях системе pummi не придается такое же значение, как в Японии.

Исключение составляет компания "Daewoo", где достижение консенсуса является приоритетной задачей. Вместо этого система pummi служит другим целям: обеспечивает документирование всех программ и инициатив компании, а также распределяет ответственность за реализацию принятых решений.

Принятие решений в корейских компаниях сильно централизовано, и это делается старшими менеджерами индивидуально или в небольших группах, после консультаций со всеми заинтересованными сторонами. На процесс принятия и развития решений существенное влияние оказывает стиль управления.

Таким образом, согласно континууму трех основных типов принятия решений Врумом и Йеттоном (авторитарный, консультативный, групповой), японская система ринги наиболее близка к групповому принятию решений, хотя и имеет некоторые отличия.

Тип принятия решений в корейских компаниях находится где-то между авторитарным и партисипативным. И, в отличие от японских фирм, в корейских фирмах инициатива принятия решений исходит сверху, как и в западной модели управления.

В компаниях, управляемых собственниками, процесс принятия решений носит более авторитарный характер, а в компаниях, управляемых профессиональными менеджерами, процесс принятия решений носит коллективный характер. Согласно конфуцианской традиции, человек, принимающий решения в одном лице, должен найти золотую середину между потребностями и гармонией группы и требованиями бизнеса. Западные менеджеры часто не понимают этого.

Различия в процедурах принятия решений можно также обнаружить в Соединенных Штатах, где некоторые компании, такие как Hewlett-Packard и IBM, известны тем, что используют коллективные методы принятия решений, в то время как другие используют более авторитарный стиль.

Однако американские и корейские компании редко используют японские методы принятия решений для достижения консенсуса между рабочими и менеджерами. Отраслевая принадлежность фирм также обусловливает различия в процессе разработки и принятия решений в рамках одной и той же модели управления.

Например, существуют существенные различия в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, которые создаются и действуют в России. Давайте рассмотрим наиболее важные элементы, по которым существуют различия. Ранее было установлено, что в российских компаниях процесс принятия управленческих решений наиболее полно соответствует американской модели управления.

Все управленческие решения, которые принимаются в рекламном бизнесе, можно разделить на две группы: решения, обеспечивающие стабильное функционирование и развитие предприятия (стратегия выхода на новый рынок, взаимоотношения с поставщиками, взаимоотношения внутри компании и др.).); творческие решения, которые непосредственно связаны с выполнением заказов.

В процессе управления нефтяной компанией нет необходимости разрабатывать креативные решения, использовать творческий подход и т.д.рекламный бизнес характеризуется коллегиальным принятием управленческих решений, как и в японской модели управления.

Это происходит потому, что каждый клиент хочет получить уникальный рекламный проект, который не похож ни на один другой. Поэтому разработкой возможных решений занимается группа специалистов, которая обеспечивает приток свежих идей, нестандартных и универсальных подходов к выполнению заказов.

Главным критерием принятия решений в нефтяных компаниях является не новизна и нестандартность подхода, а эффективное устранение проблемы с минимальными затратами всех видов ресурсов и минимальными негативными последствиями. Поэтому нет необходимости искать нестандартные подходы, а процесс разработки и принятия решений осуществляется индивидуально, как в американской модели управления.

Уникальность каждого заказа, выполненного рекламным агентством, также объясняется тем, что использование стандартных управленческих решений сводится к нулю. Использование ранее разработанных решений для выполнения нового заказа значительно снижает эффективность работы рекламного агентства.

В процессе управления нефтяной компанией довольно часто возникают подобные ситуации, в которых вы можете использовать ранее разработанные управленческие решения, если они помогут вам эффективно справиться с существующей проблемой.

Например, можно использовать схему замены нефтепровода, разработанную для одного участка на другой участок с тем же объемом транспортировки нефтепродуктов и аналогичными условиями эксплуатации.

Таким образом, принятие решений в рекламном агентстве направлено на тщательное изучение текущей ситуации, что соответствует японской модели управления. А в нефтяной компании-быстро решить возникшую проблему, что характерно для американской модели управления. Творческий подход к принятию управленческих решений в рекламном агентстве объясняет преобладание экспертных методов оценки и выбора альтернатив.

Генерация альтернатив и выбор оптимального осуществляется в основном на основе интуиции, имеющегося жизненного и профессионального опыта, субъективных оценок.

Часто используются такие методы, как мозговой штурм, метод дельфи, метод Синектики и т. д.

В нефтяной компании более распространены количественные методы оценки и выбора рационального управленческого решения, такие как линейное, динамическое, параметрическое Программирование, имитационное моделирование и т. д.

Невозможность использования количественных методов оценки альтернатив в рекламном агентстве объясняется сложностью количественной оценки параметров и критериев эффективности принятого решения.

Например, оценка потребителями новой упаковки, нового дизайна и так далее. Конечно, можно провести предварительный опрос и сделать на его основе прогноз, но есть большая вероятность ошибки. В нефтяной промышленности легко оценить, например, эффективность установки нового оборудования, так как известны его технические характеристики.

Но помимо различий в процессе поиска и обоснования управленческих решений в рекламном агентстве и нефтяной компании, есть и общие черты-использование автоматизированных информационных систем управления. Такие системы значительно облегчают разработку и оценку альтернативных вариантов.

Например, крупнейшая российская нефтяная компания "Роснефть" внедрила интегрированную информационную систему SAP R/3 на базе оборудования компании Sun Microsystems – систему с высоким уровнем масштабируемости, ориентированную на огромные потоки информации. Корпорации, работающие в нефтегазовой отрасли, традиционно являются одним из важнейших потребителей технологий Sun Microsystems. Дочерняя компания "Роснефти ""РН-Телепорт" проделала большую работу по интеграции структурных подразделений компании в единую коммуникационную сеть. Созданная телекоммуникационная инфраструктура позволила не только повысить эффективность управления, но и значительно снизить управленческие издержки компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В конце обзора процедур принятия управленческих решений в отечественных и зарубежных фирмах можно сделать вывод, что универсальной процедуры не существует. На выбор механизма принятия управленческих решений влияет множество факторов: модель управления, менталитет сотрудников компании, стиль управления, специфика производства и так далее. Поэтому процедура принятия решений аналогична для предприятий одной и той же страны, но каждая компания имеет свои особенности.

Процесс принятия управленческих решений в российских компаниях практически полностью вписывается в американскую модель управления, но есть элементы, характерные для японской модели управления.

Это связано с расположением нашего государства между Европой и Азией. Деловая культура, социально-экономическое положение и уровень развития стран этих регионов оказывают существенное влияние на развитие экономики нашей страны и на формирование модели управления с присущими ей процессами.

Однако в других странах различные предприятия имеют процедуры принятия управленческих решений, которые содержат черты как Японской, так и американской моделей управления. Есть много причин для такого сочетания, которые были рассмотрены в этой работе.

Невозможно с уверенностью сказать, какая из процедур принятия решений более эффективна - в западной модели управления или в японской. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки, и их применение определяется конкретной ситуацией. Для того чтобы повысить эффективность работы предприятия, мы можем рекомендовать комбинировать подходы каждой из этих процедур в зависимости от конкретной ситуации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Белов, П. Г. Управление рисками, системный анализ и моделирование. Учебник и практикум. В 2 томах (комплект) / П.Г. Белов. - М.: Юрайт, 2015. - 736 c.
Гапоненко, Т. В. Управленческие решения / Т.В. Гапоненко. - М.: Феникс, 2016. - 288 c.
Исланов, Эдуард Ильфирович Муниципальное Управление / Исланов Эдуард Ильфирович. - Москва: Высшая школа, 2017. - 750 c.
Казакова, Н. А. Управленческий анализ. Комплексный анализ и диагностика предпринимательской деятельности / Н.А. Казакова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 272 c.
Кожевина, О. В. Управление изменениями. Учебное пособие / О.В. Кожевина. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
Краткий курс по управленческим решениям. - М.: Окей-книга, 2014. - 128 c.
Литвак, Б. Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2017. - 440 c.
Логинов, В. Н. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие / В.Н. Логинов. - М.: КноРус, 2015. - 224 c.
Никифорова, Н. А. Управленческий анализ. Учебник / Н.А. Никифорова, В.Н. Тафинцева. - М.: Юрайт, 2016. - 468 c.
Системы поддержки принятия решений. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 496 c.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2014. - 572 c.
Тебекин, А. В. Методы принятия управленческих решений. Учебник / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2015. - 432 c.
Токарев, В. В. Методы оптимальных решений. В 2 томах. Том 2. Многокритериальность. Динамика. Неопределенность / В.В. Токарев. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2010. - 416 c.
Трофимов, В. В. Методы принятия управленческих решений / В.В. Трофимов, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2013. - 336 c.
Трофимова, Л.А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум для академического бакалавриата / Л.А. Трофимова, В.В. Трофимов. - М.: Юрайт, 2016. - 335 c.
Фирсова, И. А. Методы принятия управленческих решений. Учебник и практикум И.А. Фирсова, М.В. Мельник. - М.: Юрайт, 2015. - 544 c.
Чая, В. Т. Управленческий учет / В.Т. Чая, Н.И. Чупахина. - М.: Эксмо, 2016. - 480 c.
Черняк, В. З. Методы принятия управленческих решений. Учебник [Текст]/ В.З. Черняк, И.В. Довдиенко. - М.: Academia, 2014. - 240 c.
Шадрина, Г. В. Управленческий анализ / Г.В. Шадрина. - М.: Альфа-пресс, 2014. - 320 c.
Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 324 c.