Способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса

Содержание:

Введение

Управление запасами является важной частью общей политики управления оборотными активами розничного торгового предприятия, основная цель которой – обеспечение бесперебойного процесса реализации товаров при минимизации совокупных затрат по обслуживанию запасов.

Специфика торговли требует, чтобы постоянно находилось достаточное количество товарных запасов, для полного удовлетворения потребностей покупателей. Поэтому необходимость бесперебойного снабжения в условиях непрерывности спроса и дискретности поставок, обуславливает создание на розничных торговых предприятиях запасов.

Актуальность темы курсовой работы заключается в том, что состояние запасов оказывает определяющее влияние на конкурентоспособность предприятия, его финансовое состояние и финансовые результаты. Обеспечить высокий уровень качества продукции и надежность ее поставок потребителям невозможно без создания оптимальной величины запаса товаров. Заниженные товарные запасы могут привести к убыткам, связанным с простоями, с неудовлетворенным спросом и, следовательно, к потере прибыли, а также потере потенциальных покупателей продукции. С другой стороны, накопление излишних запасов связывает оборотный капитал розничного торгового предприятия, уменьшая возможность его выгодного альтернативного использования и замедляя его оборот, что отражается на величине общих издержек и финансовых результатах деятельности торгового предприятия. Экономический ущерб наносит как значительное наличие запасов, так них недостаточное количество.

Цель курсовой работы – изучить способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса и разработать рекомендации по совершенствованию управления запасами розничного торгового предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

– изучить способы минимизации суммарных затрат на хранение запаса;

– провести анализ и оценить систему управления запасами розничного торгового предприятия;

– предложить рекомендации по совершенствованию управления запасами розничного торгового предприятия.

Объект исследования – ООО «Челны Хлеб».

Предмет исследования – управление запасами розничного торгового предприятия ООО «Челны Хлеб».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, выводов и предложений, списка использованной литературы.

Первая глава курсовой работы носит теоретический характер. В ней рассматриваются теоретические аспекты управления запасами розничного торгового предприятия как основного метода минимизации затрат хранения запасов.

Вторая глава данной работы носит практический характер. Данная глава содержит анализ управления запасами розничного торгового предприятия на примере ООО «Челны Хлеб». В этой же главе дана оценка эффективности управления запасами розничного торгового предприятия, разработаны мероприятия по совершенствованию управления запасами розничного торгового предприятия ООО «Челны Хлеб».

Пo peзультaтaм paбoты cдeлaны вывoды и пpeдлoжeны вapиaнты иcпoльзoвaния пoлучeннoй в хoдe пpoвeдeннoй paбoты инфopмaции c цeлью oбecпeчeния эффeктивнocти пpeдлoжeнных мepoпpиятий.

Пpи выпoлнeнии иccлeдoвaния иcпoльзoвaлиcь cтaтиcтичecкиe и aнaлитичecкиe мeтoды иccлeдoвaния, cpaвнeния, coпocтaвлeния и aнaлиз дoкумeнтoв.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности использования предложенных рекомендаций для совершенствования управления запасами розничного торгового предприятия ООО «Челны Хлеб».

Различные аспекты управления запасами рассматриваются в работах Баскина А. И., Беляева Ю. А., Волгина В. В., Инютиной К. В., Ледина М. И., Мельника М. М., Невелева А. М. и др. В работах Дж Ригса, М. Старра, О. Уайта, Дж. Ф. Мута и Дж. Томпсона, У.Черчмена определяются методологические подходы к управлению запасами и описываются модельные исследования закономерностей существования запасов.

При написании курсовой работы были использованы учебные издания таких авторов, как Стерлиговой А.Н. «Управление запасами в цепях поставок», Гаджинского А.М. «Логистика», Олейника И.С. «Финансовый менеджмент», Титаева В.Н. «Управление предприятием и анализ его деятельности», Попковой В.И. «Экономика предприятия». Также был использован периодический материал, журналы: «Справочник экономиста», «Управление риском», «Экономический анализ: теория и практика», «Экономика математические методы», «Логистика и управление цепями поставок», «Финансы».

1. Теоретические аспекты эффективного управления запасами розничного торгового предприятия как основы для минимизации суммарных затрат на хранение запаса

1.1. Понятие, необходимость управления запасами розничного торгового предприятия

Запас представляет собой товарно-материа.льные ценности, ожи.дающие потребления. За.пасы являются составной частью оборотных активов организации. С точки зрения управ.ления оборотными активами к производственным за.пасам относят не только широкопрофильные шины, необходимые для производственного процесса, но также незаве.ршенное производство, готовую продукцию и товары для перепродажи.

По мнению Гаджинского А.М., «материальные запасы – это находящиеся на разных стадиях производства и обращения продукция производственно-технического назначения, изделия народного потребления и другие товары, ожидающие вступления в процесс личного или производственного потребления».^[1]

Миславская Н.А. отмечает, что «материально-производственные запасы представляют собой важнейшую часть оборотных активов, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности организации. По мнению автора, эти активы, являясь предметами труда, вместе со средствами труда и рабочей силой организации обеспечивают производственный процесс, в котором используются однократно».^[2]

Запасы торгового предприятия представляют собой массу товаров, предназначенную для последующей продажи, находящегося в сфере обращения в процессе перемещения от производства до потребителя.^[3]

Запасы розничного торгового предприятия – это количество товаров в денежном или натуральном выражении, находящихся в сфере обращения до момента реализации.^[4]

Основное отличие запасов розничного торгового предприятия от запасов производственного предприятия заключается в их предназначении. Запасы производственного предприятия предназначены для бесперебойного обеспечения производственного процесса путем образования определенного объема сырья и материалов. Запасы розничного торгового предприятия предназначены для создания условий непрерывности процесса удовлетворения спроса покупателей и бесперебойной продажи готовых товаров.

Запасы розничного торгового предприятия включают в себя:

– товары, находящиеся в предприятиях розничной торговли, а также на базах, складах, овоще-, фрукто-, картофелехранилищах;

– товары, закупленные и оплаченные торговыми предприятиями и оставленные на ответственном хранении у поставщиков;

– товары, принятые на комиссию юридическими лицами, осуществляющими розничную торговлю и не проданные на дату наблюдения;

– товары, сданные в переработку.

Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей в розничной торговой сети и на складах должны быть определены торговые запасы.^[5]

Товарные запасы входят как составляющая часть в понятие - товарные ресурсы, наряду с поступлением товаров.

Под товарными ресурсами понимается вся масса продукции на рынке, используемая для производственного и личного потребления и на экспорт.

Величина и эффективность использования товарных запасов розничного торгового предприятия определяется следующими факторами:

– объемом и структурой розничного товарооборота;

– соотношением спроса и предложения на товары;

– организацией закупок товара;

– уровнем цен и их динамики;

– физико-химическими свойствами товаров;

– состоянием материально-технической базы предприятия и т.д.

По назначению товарные запасы подразделяются: текущие, сезонные и целевые.

Основными являются текущие товарные запасы, предназначенные для обеспечения повседневной бесперебойной торговли. Товары текущего хранения постоянно и равномерно пополняются. Розничное торговое предприятие должно иметь их в размере на установленное по плану количество дней торговли. Текущие запасы должны быть средними, т.е. не завышенными и не заниженными. Так как завышенные товарные запасы ведут к замедлению товарооборачиваемости, росту товарных потерь и других издержек обращения, связанных с хранением и реализацией товаров, а главное – к ухудшению качества и даже порче товаров. Заниженные товарные запасы могут привести к перебоям в торговле, снижению объема розничного товарооборота.^[6]

Сезонные запасы товаров создаются в определенные периоды года, и их образование связано с сезонностью спроса и реализации товаров.

К целевым товарным запасам относится досрочный завоз товаров в труднодоступные районы, а также образование запасов товаров для осуществления определенных целей (например, для организации встречной торговли при заготовках сельскохозяйственной продукции).

Текущие товарные запасы обычно планируют отдельно: сезонные и целевые. Норматив текущих запасов товаров каждое торговое предприятие планирует поквартально в сумме и в днях оборота. При этом норматив текущих товарных запасов в днях на квартал одновременно является и нормативом товарооборачиваемости.^[7]

В деятельности торговых предприятий текущие товарные запасы рассматривают, с одной стороны, как источник товарного обеспечения выполнения плана и динамики развития розничного товарооборота, а с другой - как составную часть финансового плана и основу расчета потребности в источниках собственных и заемных средств. В этой связи нормативных текущих товарных запасов, а ровно и фактическое их наличие должны оцениваться при анализе товарного покрытия товарооборота по розничным ценам, а при планировании финансов и изучении финансовой устойчивости предприятия - по себестоимости.

Нормативы текущих товарных запасов в розничных ценах должны планироваться в резерве товарных групп, товаров и торговому предприятию в целом, а по себестоимости - только в целом по предприятию. В норматив текущих товарных запасов в розничной и оптовой торговле включают товары, находящиеся в розничной торговой сети, на сладах, в пути, а также товары отгруженные, расчетные документы на которые не сданы в банк для оплаты в пределах установленных сроков.

Таким же образом, должны определяться и изучаться фактические запасы товаров текущего хранения, что сделать довольно сложно. В форме №3-торг «Отчет по розничной торговле» текущие товарные запасы учитываются вместе с остатками товаров сезонного хранения и досрочного завоза. Не отражаются в указанной форме отчетности товары в пути, а также товары отгруженные, расчетные документы на которые не сданы в банк на инкассо в пределах установленных сроков. Все следует учитывать при расчете фактических и текущих товарных запасов.^[8]

Так как нормативы товарных запасов устанавливаются поквартально, то их изучение проводится, прежде всего, по каждому кварталу отдельно. Анализ текущих товарных запасов начинают с сопоставления фактических их размеров с установленными нормативами. Изучение товарных запасов проводится не только в сумме, но и в днях оборота.

В процессе анализа устанавливают, как товарные запасы обеспечивают развитие товарооборота и бесперебойное снабжение населения необходимыми товарами. Изучают причины выявления отклонений фактических запасов товаров от установленных нормативов.

Такими причинами могут быть:

– невыполнение или перевыполнение плана товарооборота;

– невыполнение или перевыполнение плана поступления товаров;

– завоза товаров, не пользующихся просом, или в размерах, превышающих спрос;

– неравномерное поступление товаров;

– неправильное распределение товарных ресурсов между отдельными торговыми предприятиями и их подразделениями;

– отсутствие достаточной информации у населения об имеющихся в торговой сети товарах, способах их потребления;

– недостатки в организации торговли и другой маркетинговой деятельности.

Товарные запасы в сумме обычно снижаются, если поступление товаров отстает от темпов увеличения товарооборота и повышается при опережающих темпах роста поступления товаров.^[9]

При розничной торговле товар переходит из сферы обращения в сферу потребления, и движение товаров завершается у потребителя.

Для правильно руководства деятельностью торговых предприятий необходимо располагать полной, точной, объективной, своевременной и достаточно детальной экономической информацией обо всей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, и в первую очередь - о товарных запасах, так как основу хозяйственной деятельности торговых предприятий сопоставляют приобретение, хранение и реализация товаров.

Управление запасами розничного торгового предприятия – это поддержание оптимальной величины текущего остатка запасов с целью недопущения образования избыточного уровня запасов, а также обеспечение бесперебойной продажи товаров.

Эффективное управление запасами розничного торгового предприятия позволяет уменьшить уровень текущих затрат на их хранение, снизить уровень транспортных затрат.

Целью управления запасами розничного торгового предприятия является нахождение такой их величины, которая, с одной стороны, минимизирует общие затраты по их поддержанию и, с другой стороны, была бы достаточной для успешной работы торгового предприятия.

Для достижения данной цели на предприятии розничной торговли необходимо разработать и внедрить систему управления запасами.

Система управления запасами – это совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять, какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.^[10]

В розничном торговом предприятии системы управления запасами проектируются с целью непрерывного обеспечения потребителя необходимыми товарами. Такие системы управления разрабатываются для условий, когда отсутствуют отклонения от запланированных величин поставок и потребления. Для обеспечения бесперебойного процесса реализации продукции при минимизации текущих затрат по обслуживанию запасов осуществляется управление запасами. Эффективное управление запасами позволяет торговой организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Таким образом, процесс реализации на предприятиях розничной торговли товаров требует постоянного наличия их запасов. Запасы розничного торгового предприятия представляют собой массу товаров, находящихся в сфере обращения до момента реализации. Запасы розничного торгового предприятия служат гарантией бесперебойной торговли и наиболее полного удовлетворения потребительского спроса. Для успешной работы предприятия розничной торговли необходимо разработать и внедрить эффективную систему управления запасами.

1.2. Методы управления запасами розничного торгового предприятия

На практике реализуются различные методы управ.ле.ния запасами розничного торгового предприятия в зависимости от спроса. Спрос может быть зависимым и независимым. Изделие имеет зависимый спрос, если его использование прямо связано с планом производства других изделий.

Если спрос на изделия не обуславливается планом производства других изделий, то изделие пользуется независ.имым спросом. Спрос на большинство изделий, находящихся в запасах розничного торгового предприятия относятся к независимым.

Прогнозировать независи.мый спрос сложнее, чем зависимый. Для управления запасами розничного торгового предприятия с независи.мым спросом применяются различные системы управления запасами:

• с фиксированным раз.мером заказа;
• с фиксированным интервалом времени между заказами;
• с установленной периодичностью их пополнения до постоянного уровня;
• система пополнения запасов «Минимум-максимум».

К основным динамическим системам управления запасами розничного торгового предприятия относят:

1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа.

Основная идея модели. Размер заказа в этой системе – основополагающий параметр, который определяется в первую очередь. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Заказ подается в момент, когда текущий запас достигает порогового уровня. Если поступивший заказ не пополняет систему до порогового уровня, то новый заказ производится в день поступления заказа.

При данной системе существует размер заказа, который строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы.

Пороговый уровень запаса рассчитывается как объем запаса, который будет потреблен за время доставки с учетом сохранения страхового запаса. При отсутствии сбоев в поставках поступление заказа происходит в момент, когда размер запаса достигает страхового уровня. Страховой запас позволяет обеспечивать потребность на время максимально возможной предполагаемой задержки поставки. Попо.лнение страхового запаса прои.зводится в ходе последующих поставок. При отсутствии сбоев в поставках и оптимальном размере поставки запас пополняется до максимального .желательного уровня. В отличие от страхового и порогового максимальный желательный запас не оказывает непосредственного воздействия на функционирование системы в целом. Этот уровень запаса определяется для отслеживания загрузки площадей.

Стоит отметить, что в отечественной практике нередко возникает ситуация, когда размер заказа определяется исходя из каких-либо частных организаци­онных соображений.

Основное достоинство системы с фиксиро.ванным объемом заказа – по­ступление материала одинаковыми партиями, что позволяет снизить затраты на доставку и содержание запасов. Недостаток данной системы – необхо­димость постоянно контролировать наличие запасов и отслеживать увеличе­ние издержек, связанных с их регулированием.^[11]

2. Система управления запасами с фиксирован.ным интервалом времени между заказами.

Основная идея модели. В системе с фиксированным интервалом времени между заказами заказы делаются в строго определенные моменты времени через равные интервалы времени (например, два раза в неделю или 1 раз в месяц и т.п.). Поскольку момент заказа заранее определен и неизменен, то постоянно пересчитываемым параметром является объем заказа. Объем заказа определяется по принципу восполнения за.паса до максимального желательного уровня с учетом потребления за время поставки.

Для данной системы управления запасами интервал времени между заказами определяется с учетом оптимального размера заказа.

Интервал времени между заказами (период поставки) обычно рассчитывают, а затем могут корректировать. Например, при полученном расчетном результате 4 дня можно использовать период 5 дней, чтобы подавать заказы один раз в неделю.^[12]

Описанные выше основные систе.мы управления запасами базируются на фиксации одного из двух возможных параметров – размера заказа или интервала времени между заказами. Но при наличии систематических сбоев в поставке и потреблении основные системы управления запасами становятся неэффективными.

Различные сочетания звеньев основных систем управления запасами вместе с добавлением принципиально новых идей приводит к возможности формирования большого количества других систем управления запасами, отвечающих самым разнообразным требованиям.

К наиболее распространенным модификациям основных динамических систем управления запасами относятся:

1. Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня.

Основная идея. В данной системе зака.зы производятся не только в фиксированные плановые моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня соответственно от текущего или от порогового уровня запаса (с учетом потребления за время поставки).

В этой системе управления вход.ным параметром является период времени между заказами. Для постоянного контроля за объемом запасов, находящихся на складе, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня.

Таким образом, данная система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов). В отличие от основных систем она ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления.^[13]

2. Система пополнения запасов «Минимум-максимум».

Основная идея. В данной системе заказы производятся в фиксированные плановые моменты времени, но при условии, что текущий запас в этот момент равен или меньше установленного минимального (порогового) уровня. Объем заказа определяется по принципу восполнения запаса до максимального желательного уровня (с учетом потребления за время поставки).

Эта система ориентирована прежде всего на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что стано­вятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов.

Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каж­дый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на скла­де в этот момент оказались равными установленному минимальному уровню или ниже его. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня.

Данная система работает лишь с двумя уровнями запасов – мини­мальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

Таким образом, логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач: учет текущего уровня запаса на складах различных уровней, определение размера гарантийного (страхового) запаса, расчет размера заказа, определение интервала времени между заказами. Сегодня весьма актуален вопрос об эффективном формировании систем управления запасами, которые, как известно, проектируются, чтобы непре­рывно обеспечивать потребителя необходимыми материалами. Правиль­но выбранная система способствует рациональному регулированию запасов, постоянному контролю поставок и оперативному их планированию.

Для того чтобы постоянно повышать качество управления запасами, необходимо использовать систему специальных показателей и методов анализа системы управления запасами. При этом показатели, как индикаторы определенных процессов, нужно не только правильно рассчитывать, их также необходимо правильно понимать и анализировать. Однако на практике зачастую обнаруживается серьезная проблема: некорректная интерпретация результатов экономического анализа.

Даже, если сам анализ с математической точки зрения проведен корректно с соблюдением всех условий и предпосылок, неверная интерпретация может значительно исказить представление о реальности.

Система показателей управления запасами широко освещена в различных источниках. В них, как правило, речь идет о различных методах прогнозирования, классификации, контроля товарных запасов и других показателей, которые описывают состояние товарных запасов и их динамику. В то же время, мало, где освещаются показатели, которые помогают анализировать результат управления запасами, хотя без анализа результата невозможно обнаружить ошибки в управлении и изыскать резервы для улучшения эффективности. Ниже речь пойдет о методике, которая позволяет анализировать результат деятельности, направленной на повышение эффективности управления запасами. С точки зрения статистического анализа это давно известный метод, однако, его следует внимательно рассмотреть с целью более глубокого понимания, а также, чтобы при его использовании избегать шаблонных трактовок, далеких от реальности.

Целью эффективного управления закупками является поддержание такого уровня запасов, который максимизирует прибыль торговой организации. В случае недостаточности запасов, когда возникает угроза дефицита, уровень запасов повышают, а в случае слишком больших запасов, когда торговая организация несет неоправданные расходы на хранение, запасы уменьшают. Таким образом, одним из важнейших показателей эффективности управления закупками является стоимость и динамика запасов.^[14]

Одним из наиболее известных и применяемых методов при управлении запасами розничного торгового предприятия является метод расчета оптимального размера партии заказываемого товара. Данный метод достаточно прост, для его применения не требуется большого количества данных, высокой квалификации персонала.

Расчет оптимального размера заказа производится с использованием так называемой формулы Вилсона (формула 1):

, (1.2.1)

где Е - оптимальный размер заказа, (ед);
λ – интенсивность потребления продукции, (ед/в год)
А – стоимость подачи заказа, (руб/заказ)
Z – стоимость единицы запаса, (руб/ед)
I – коэффициент издержек содержания запасов, (стоимость/в год на единицу капитала, вложенного в запасы).

Формула Вилсона получена из условия минимума среднегодовых затрат на выполнение заказов и их хранение в запасе (К), которые рассчитываются по формуле 2:

, (1.2.2)

где Е – размер заказа, (ед).

В формуле (2) первое слагаемое показывает величину затрат на выполнение заказов за определенный период времени, второе - величину затрат на хранение их в запасе за тот же период. Путем оптимизации выражения (2) определяют оптимальный размер партии заказываемого товара.

Необходимо отметить, что все рассмотренные до этого системы управления запасами связаны с определенным порядком контроля их фактического уровня на складах, что часто требует расходов финансовых, трудовых и информационных ресурсов, особенно для многономенклатурных запасов. Однако обычно из общего числа наименований наибольшая стоимость запаса (или основная доля расходов на управление ими) приходится на относительно небольшое их количество. Данная зависимость демонстрирует АВС-анализ.^[15]

В общем случае АВС-анализ является методом, при помощи которого определяют степень распределения конкретной характеристики между отдельными элементами какого-нибудь множества. В его основу положено допущение, что относительно небольшое количество видов товаров, которые должны неоднократно закупаться, составляет большую часть общей стоимости закупаемых товаров.

В основе метода АВС лежит так называемое правило Парето. В соответствии с методом Парето множество управляемых объектов делится на две неодинаковые части (80/20). Широко распространенный в логистике метод АВС предлагает более глубокое разделение – на три части.
По отношению к управлению материальными запасами метод АВС можно определить как способ нормирования и контроля за состоянием запасов, сущность которого состоит в разбивке номенклатуры N, реализованных товарно-материальных ценностей на три неравных подмножества А, В и С на основе некоторого формального алгоритма.

Для проведения АВС-анализа необходимо:

• установить стоимость каждого товара (по закупочным ценам);
• расположить товары по убыванию цены;
• найти сумму данных о количестве и расходах на приобретение;
• разбить товары на группы в зависимости от их удельного веса в общих расходах на приобретение.

В зависимости от расходов товарные запасы делятся на три группы – А, В, С по их удельному весу в общих расходах на приобретение. Однако распределение не обязательно проводится на три группы, число групп и их пределы выбираются произвольно.

Наиболее распространенной является следующая классификация:

Группа «А»: наиболее дорогие и ценные товары, на долю которых приходится приблизительно 75-80% общей стоимости запасов, но они составляют лишь 10-20% общего количества товаров, которые находятся на хранении.

Группа «В»: средние по стоимости товары. Их доля в общей сумме запасов составляет приблизительно 10-15%, но в количественном отношении эти запасы составляют 30-40% хранимой продукции.

Группа «С»: самые дешевые. Они составляют 5-10% от обще стоимости изделий, и 40-50% от общего объема хранения.

Анализ АВС показывает значение каждой группы товаров. Обычно на 20% всех товаров, которые находятся в запасах, приходится 80% всех расходов. Исходя из этого, для каждой из трех групп товаров закладывается разная степень детализации при планировании и контроле.^[16]

Анализ АВС позволяет классифицировать ассортиментные единицы по их стоимости. Принцип дифференциации ассортимента в процессе анализа XYZ иной – здесь весь ассортимент делят на три группы в зависимости от равномерности спроса и точности прогнозирования.

В группу «X» включают товары, спрос на которые равномерный, или может незначительно колебаться. Объем реализации по товарам, включенным данную группу, хорошо прогнозируется.

В группу «Y» включают товары, объем потребления которых колеблется. В частности, в эту группу могут быть включены товары с сезонным характером спроса. Возможности прогнозирования спроса по товарам данной группы – средние.

В группу «Z» включают товары, спрос на которые возникает лишь эпизодично, какие-либо тенденции отсутствуют. Прогнозировать объемы реализации товаров группы «Z» сложно.

Признаком, на основе которого конкретную позицию ассортимента зачисляют в группу X, Y или Z, выступает коэффициент вариации спроса (v) по этой позиции (формула 3):

, (1.2.3)

где xi – i-тое значение спроса по оцениваемой позиции;

х – среднее значение спроса по оцениваемой позиции за период n;

n – величина периода, за который проведена оценка.

Величина коэффициента вариации изменяется в пределах от нуля до бесконечности. Деление на группы X, Y и Z может быть осуществлено на основе алгоритма:

группа X – интервал 0 ≤ v ≤ 10%;

группа Y – интервал 10% ≤ v ≤ 25%;

группа Z – интервал v > 25%.

Результатом совместного проведения анализов АВС и XYZ является матрица, которая состоит из девяти различных классов (табл. 1.2.1).

Таблица 1.2.1.

Комбинация АВС- и XYZ-анализа

	А	В	С
X-материал	высокая потребительская стоимость	средняя потребительская стоимость	низкая потребительская стоимость
	высокая степень надежности прогноза потребления	высокая степень надежности прогноза потребления	высокая степень надежности прогноза потребления
Y-материал	высокая потребительская стоимость	средняя потребительская стоимость	низкая потребительская стоимость
	средняя степень надежности прогноза потребления	средняя степень надежности прогноза потребления	средняя степень надежности прогноза потребления
Z-материал	высокая потребительская стоимость	средняя потребительская стоимость	низкая потребительская стоимость
	низкая степень надежности прогноза потребления	низкая степень надежности прогноза потребления	низкая степень надежности прогноза потребления

Итак, объединение данных о соотношении количества и стоимости АВС-анализа с данными соотношения количества и структуры потребления XYZ-анализа позволяет получить ценные инструменты планирования, контроля и управления для системы снабжения в целом, и управления запасами в частности.^[17]

Итак, изучив теоретические аспекты системы управления запасами розничного торгового предприятия, можно сделать следующие выводы. Управление запасами розничного торгового предприятия представляет собой оптимизацию запасов с целью уменьшения затрат хранения при обеспечении уровня обслуживания и бесперебойной работы торговой организации. Существуют различные системы управления запасами отличающиеся от уровня спроса. Эффективное управление запасами розничного торгового предприятия ведет к оптимизации операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального объема склада и размера заказа.

1.3. Краткая характеристика деятельности предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью «Челны Хлеб» образовано в 2012 году в г. Набережные Челны Республики Татарстан.

В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности ООО «Челны Хлеб» является организация перевозок, хранение и складирование грузов, розничная торговля.

Общество с ограниченной ответственностью «Челны Хлеб» действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иных нормативных актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

В процессе своей деятельности ООО «Челны Хлеб» ставит экономические, маркетинговые и социальные цели (Таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1.

Цели ООО «Челны Хлеб»

Виды целей	Планируемые показатели по каждому виду цели
Экономические цели	увеличение объема продаж на 5% увеличение размера прибыли на 7% – повышение уровня рентабельности на 3% – повышение скорости оборота капитала в 1,2 раза
Маркетинговые: цели	захват 14% рынка оптовой торговли деталями для энергоустановок; ежемесячные маркетинговые исследования рынка повышение роли рекламы при продвижении продуктов.
Социальные цели	повышение уровня благосостояния работников за счет дополнительного премирования

История компании, большая материальная база, накопленные знания, практический опыт, высокая квалификация сотрудников, современная техническая база позволяют предоставить клиентам профессиональные услуги высокого качества. ООО «Челны Хлеб» занимает достойное место в данном сегменте рынка. Комфорт, безопасность и безукоризненное обслуживание, сформировали высокий уровень доверия со стороны постоянных клиентов.

Общество с ограниченной ответственностью «Челны Хлеб» обладает полной хозяйственной самостоятельностью, обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, от своего имени самостоятельно выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, может выступать в качестве истца и ответчика в суде, в арбитражном или третейском суде.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества являются:

– организация перевозок грузов;

– операции по транспортной обработке грузов;

– перевозка грузов автомобильным и железнодорожным транспортом;

– перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

– услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

– транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

– розничная торговля народнохозяйственными товарами;

– деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств;

– осуществляемая на коммерческой основе: в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых или грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

– любые иные виды хозяйственной деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные законодательством.

Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам.

Рынок оказания услуг предприятия – регионы Приволжского, Уральского и Центрального федерального округа.

Главная цель предприятия формулируется следующим образом: адаптация предприятия к условиям рынка и последующее его развитие при стремлении к минимизации затрат.

Организационная структура ООО «Челны Хлеб» представлена на рисунке 1.3.1.

В функции бухгалтерии входят: ведение бухгалтерского учета, внутренний аудит, оформление документов, связанных с движением, перемещением материалов, выявление текущих резервов по данным бухгалтерского учета и отчетности, предупреждение потерь, расчет заработной платы и составление бухгалтерской отчетности.

Генеральный

директор

Начальник отдела

закупок

Главный

бухгалтер

Отдел

логистики

Начальник отдела

продаж

Отдел продаж

Склад

Бухгалтерия

Отдел

закупок

Рис. 1.3.1 Организационная структура ООО «Челны Хлеб»

Высшим органом ООО «Челны Хлеб» является Общее собрание участников Общества, которое руководит деятельностью ООО «Челны Хлеб» в соответствии с законодательством и Уставом предприятия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется генеральным директором предприятия. Ему подчинены начальник отдела закупок, главный бухгалтер, начальник отдела логистики и начальник отдела продаж.

Организационную структуру ООО «Челны Хлеб» можно выразить как линейно-функциональную, т.е. тип организационной структуры, при котором подразделения создаются в соответствии с видом выполняемых ими работ и подчиненности функциональным руководителям. Такая система довольно эффективна, но требует от руководителя большого профессионализма и очень высокого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель принимает решения. Обмен информацией осуществляется в двух направлениях (снизу вверх и сверху вниз).

Таблица 1.3.2.

Основные экономические показатели деятельности ООО «Челны Хлеб», тыс. руб.

Показатели	Периоды			Абсолютное отклонение, (+, -)
	2014	2015	2016	2015/2014	2016/2015
Выручка	42951	52369	64446	9418	12077
Себестоимость продаж	38204	42095	54401	3891	12306
Валовая прибыль	4747	10274	10045	5527	-229
Коммерческие расходы	4518	9853	9462	5335	-391
Прибыль (убыток) от продаж	229	421	583	192	201
Прибыль (убыток) до налогообложения	229	478	583	249	105
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	212	382	466	170	84
Численность, чел.	37	39	48	2	11
Средняя зарплата	25	27	30	2	3

Основные экономические показатели деятельности ООО «Челны Хлеб» представлены в таблице 1.3.2.

Из таблицы 1.3.2 следует, что выручка от продажи продукции за исследуемый период увеличилась с 42951 тыс. руб. в 2014 году до 52369 тыс. руб. в 2015 году. Таким образом, в 2015 году по сравнению с 2014 годом, выручка увеличилась на 9418 тыс. руб. или на 22%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка также увеличилась на 12077 тыс. руб. или на 23% .

Валовая прибыль ООО «Челны Хлеб» за анализируемый период увеличилась с 4747 тыс. руб. в 2014 году до 10045 тыс. руб. в 2016 году.

Чистая прибыль ООО «Челны Хлеб» за анализируемый период также увеличилась с 212 тыс. руб. в 2014 году до 466 тыс. руб. в 2016 году.

Таким образом, ООО «Челны Хлеб» является коммерческим предприятием, занимающимся организацией перевозок, хранением и складированием грузов, розничной торговлей. Чистая прибыль организации за исследуемые годы увеличилась, несмотря на некоторый спад в экономике в целом. Организация успешно выполняет стоящие перед ней экономические, маркетинговые и социальные цели.

2. Анализ и оценка управления запасами розничного торгового предприятия ООО «Челны Хлеб»

2.1. Анализ управления запасами розничного торгового предприятия

Функции логистических служб торгового предприятия ООО «Челны Хлеб» распределены следующим образом:

1) Отдел закупок занимается: поиском партнеров и формированием рациональных хозяйственных связей по закупкам, в том числе организация коммуникаций с поставщиками: оценкой  конъюнктуры рынка предложения; выбором оптимальной модели и условий закупок, в том числе определение оптимального уровня обслуживания, определение цены закупки; разработкой оптимальной схемы, сроков условий, порядка и валюты расчетов, контроль оплаты за поставленные на фирму ТМЦ; юридической экспертизой закупочной деятельности, в том числе претензионной работой; оценкой экономической эффективности процесса закупок;

2) Отдел логистики: расчет потребности в транспорте; определение параметров транспортировки, разработка оптимальных схем движения транспортных средств, маршрутизация; выбор вида и типа транспортных средств, перевозчика; заключение договора на потребление транспортных услуг, разработки требований к транспортной таре, погрузочно-разгрузочным операциям; определение потребности в экспедиторских услугах; диспетчеризация транспортного потока; определение особых условий транспортировки (переадресовка, страховка, режим и физические условия транспортировки и др.);

3) Отдел продаж: поиск потребителей, организация коммуникаций с потребителями; оценка конъюнктуры спроса; разработка оптимальных условий поставки, расчет   цены поставки; разработка сервисной политики, организация оптимального логистического обслуживания потребителей; проектирование оптимальных схем расчетов, определение сроков, условий, порядка, валюты платежа; контроль своевременности оплаты поставки потребителями; юридическая экспертиза поставочной деятельности, в том числе претензионная работа; оценка экономической эффективности поставок.

4) Складское хозяйство: организация погрузочно-разгрузочных работ; осуществление качественной и количественной приемки груза; разработка технологических карт внутрискладского перемещения транспорта и единиц хранения, размещение поступившей товарной массы в местах складирования и хранения; управление запасами; подготовка продукции и производственному потреблению.

Основными поставщиками ООО «Челны Хлеб» являются: ПАО «СИБУР-Русские шины», ПАО «Амтел-Фредештайн» и ПАО «Нижнекамскшина». Среди зарубежных поставщиков можно выделить следующие компании: Nokian Tires, Goodyear, Bridgestone, Continental, Michelin.

Потребителями (покупателями) товаров ООО «Челны Хлеб» являются автолюбители – физические лица.

Система управления запасами в ООО «Челны Хлеб» включает в себя 3 уровня:

1. Финансовый контроллинг и стратегическое планирование запасов.
2. Модели управления запасами, правила работы с покупателями, правила восполнения запасов.
3. Продажа продукции, программы складского учета.

На первом уровне системы размещаются модули складской программы и баз данных, в которых накапливаются сведения о движении товаров и работе с покупателями по отгрузке товаров. Здесь же выделяются знания персонала и правила работы персонала с программной средой, в том числе и бухгалтерские нормативные акты, которые определяют поведение персонала при совершенствовании операций прихода и отгрузке товара со склада.

Второй уровень системы управления запасами в ООО «Челны Хлеб» состоит из различных моделей управления запасами. Персонал выполняет техническую работу по заключению договоров и общению с поставщиками.

Складская программа использует такое понятие в описании комплектующего изделия, как норма запаса, это величина позволяет определить момент, когда следует закупать. Для построения прогноза спроса необходимо иметь предшествующую статистику использования комплектующих изделий, и даже на основе математически вычисленного прогноза спроса на них нельзя сказать, какова должна быть норма запаса. Необходимо оценить страховой запас с учетом эффективного вложения денег в запасы по широкому ассортименту.

Взаимодействие между двумя уровнями системы также поддерживается коммуникационными правилами, в соответствии с которыми обеспечивается передача информации от одного уровня к другому. Практически это находит воплощение в виде инструкций персоналу, который должен взаимодействовать друг с другом.

На третьем уровне находятся модель управления финансами и правила, которые позволяют контролировать финансовое состояние запасов. Здесь оценивается экономическая эффективность принимаемых правил по формированию запасов, определяются финансовые источники для их приобретения и общая финансовая стратегия управления запасами. Здесь принимаются стратегические решения по формированию запасов.

Сравнительная характеристика систем управления запасами в ООО «Челны Хлеб» представлена в таблице 2.1.1.

Для расчета можно использовать метод «таблица оценок». Основными кри­териями выбора эффективной системы являются: затраты на хранение запасов, издержки на выполнение заказа, наличие страхового запаса, размер максимального жела­тельного запаса, реагирование системы на дефицит запасов, задержку постав­ки, изменение темпов потребления, вид контроля за товарно-материальными ценностями.

Таблица 2.1.1

Сравнительная характеристика систем управления запасами

в ООО «Челны Хлеб»

№ п/п	Критерий оценки	Система управления запасами
		с фиксиро-ван­ным разме­ром заказа	с фиксированным интервалом времени между заказами	с периодичностью пополнения запасов до уста- новленного уровня	«Максимум-минимум»
1	Затраты на хранение запасов, тыс. руб.	352,1	338,4	499,4	338,4
2	Издержки на выполнение заказа, тыс. руб.	40,7	38,8	57,8	38,8
3	Реагирование системы на задержку поставки	Быстро реагирует	Реагирует	Реагирует	Средняя степень
4	Наличие страхового запаса, т	11	11	11	11
5	Вид контроля за товарно-матери­альными ценностями	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль	Высокая степень контроля	Отсутствует постоянный контроль
6	Размер максимального желатель­ного запаса, т	20	23	22	24
7	Реагирование системы на дефицит запасов	Реагирует быстро	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно
8	Реагирование системы на измене­ние темпов потребления	Реагирует медленно	Реагирует с задержками	Реагирует быстро	Реагирует медленно

Перечисленные критерии не равнозначны, поэтому для оценки их сравнительной предпочтительности можно использовать метод Черчмена-Акоффа. Ранжирование критериев по степени их важности представлено в таблице 2.1.2.

Расчет весов коэффициентов по методу Черчмена-Акоффа:

1. Сравним О₁ с О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О_б + О₇ + О₈. Пусть О₁ менее предпочти­телен, чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆ + О₇ + О₈, где О₁-О₈ – существующие крите­рии, распределенные по рангам степени важности. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + + V₆ + V₇ + V₈, где V₁-V₈ – предполагаемые оптимальные критерии оценки.

Таблица 2.1.2

Ранжирование критериев по степени их важности

Критерии	Ранг	Оценка
Затраты на хранение запасов	1	1
Издержки на выполнение заказа	2	0,9
Наличие страхового запаса	3	0,7
Размер максимального желательного запаса	4	0,6
Реагирование системы на изменение темпов потребления	5	0,5
Реагирование системы на задержку поставки	6	0,4
Вид контроля за товарно-материальными ценностями	7	0,3
Реагирование системы на дефицит запасов	8	0,2
Сумма		4,6

1. Сравним О₁ с О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆ + О₇. Пусть О₁ менее предпочтите­
   лен, чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О_б + О₇. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇.
2. Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₁ менее предпочтителен,
   чем О₂ + О₃ + О₄ + О₅ + О₆. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅ + V₆.
3. Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄ + O₅. Пусть О₁ менее предпочтителен, чем О₂ + O₃ + O₄ + O₅. Тогда V₁ < V₂ + V₃ + V₄ + V₅.
4. Сравним О₁ с O₂ + O₃ + O₄. Пусть О₁ и О₂ + O₃ + O₄ + O₅ равноценны. Тог­да V₁ = V₂ + V₃ + V₄ + V₅. Следовательно, V₁ = 2,2.

2. Сравним O₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

1. Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇ Пусть О₂ менее предпочтителен,
   чем O₃ + O₄ + O₅ + O₆ + O₇. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇.
2. Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем О₃+ O₄ + O₅ + O₆. Тогда V₂ < V₃ + V₄ + V₅ + V₆.
3. Сравним О₂ с O₃ + O₄ + O₅. Пусть О₂ менее предпочтителен, чем О₃ + O₄ + O₅. Тогда V₂<V₃ + V₄ + V₅.
4. Сравним О₂ с O₃ + O₄. Пусть О₂ приближается к значению О₃ + O₄. Тог­да V₂ = V₃ + V₄. Следовательно, V₂ = 1,3.

3. Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О4 + O₅ + О₆ + О₇ + O₈. Тогда V₃ + V₄ + V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

1. Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆ + O₇. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅ + O₆ + O₇. Тогда V₃ < V₄ + V₅ + V₆ + V₇.
2. Сравним О₃ с O₄ + O₅ + O₆. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅ + O₆. Тогда V₃<V₄ + V₅ + V₆.
3. Сравним О₃ с O₄ + O₅. Пусть О₃ менее предпочтителен, чем О₄ + O₅. Тог­да v₃<v₄ + v₅.
4. Сравним О₃ с О₄. Пусть О₃ равноценен О₄. Тогда V₃ = V₄. Следователь­
   но, V₃ = 0,7.

4. Сравним О₄ с O₅ + O₆ + O₇ + O₈. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆ + О₇ + O_8. Тогда V₄<V₅ + V₆ + V₇ + V₈.

4.1. Сравним О₄ с О₅ + О₆ + O₇. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆ + + О₇. Тогда V₄<V₅ + V₆ + V₇.

1. Сравним О₄ с О₅ + О₆. Пусть О₄ менее предпочтителен, чем О₅ + О₆. Тогда V₄<V₅ + V₆.
2. Сравним О₄ с О₅. Пусть О₄ более предпочтителен, чем О₅. Тогда V₄ < V₅. Следовательно, V₄ = 0,6.

5. Сравним О₅ с О₆ + О₇ + О₈. Пусть О₅ менее предпочтителен, чем О₆ + О₇ + О₈. Тогда V₅<V_{6 +} V_{7 +} V₈.

1. Сравним О₅ с О₆ + О₇. Пусть О₅ менее предпочтителен, чем О₆ + О₇. Тогда V₅<V₆ + V₇.
2. Сравним О₅ с О₆. Пусть О₅ равноценен О₆. Тогда V₅ = V₆. Следователь­но, V₅ = 0,4.

6. Сравним О₆ с О₇ + О₈. Пусть О₆ менее предпочтителен, чем О₇ + O₈. Toгда V₆<V₇ + V₈.

6.1. Сравним О₆ с О₇. Пусть О₆ более предпочтителен, чем О₇. Тогда V₆ < V₇. Следовательно, V₆ = 0,4.

Пронормируем полученные результаты:

V₁' = 2,2 / 6,1 = 0,36; V₂'= 1,3 / 6,1 = 0,21; V₃'= 0,7 / 6,1 = 0,11; V₄'= 0,6 / 6,1 = =0,1; V₅' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V₆' = 0,4 / 6,1 = 0,07; V₇' = 0,3 / 6,1 = 0,05; V₈' = 0,2 / /6,1= 0,03.

В результате получили следующие веса критериев: затраты на хранение запасов – 0,36; издержки на выполнение заказа – 0,21; наличие страхового запаса – 0,11; размер максимального желательного запаса – 0,1; реагирова­ние системы на изменение темпов потребления – 0,07; реагирование систе­мы на задержку поставки – 0,07; вид контроля за товарно-материальными ценностями – 0,05; реагирование системы на дефицит запасов – 0,03. Для количественной оценки реагирования системы на задержку поставки, на де­фицит, на изменение темпов потребления, а также для оценки вида контро­ля за товарно-материальными ценностями воспользуемся балльной шкалой Харрингтона:

• не реагирует (отсутствует) – 1;
• медленно реагирует (слабый контроль) – 2;
• средняя степень реагирования (средняя степень контроля) – 3;
• реагирует (осуществляет контроль) – 4;
• быстро реагирует (высокая степень контроля) – 5.

Сопоставим полученные результаты с безразмерной шкалой. Диапазон изменения отвлеченных единиц зададим от 1 до 10. В качестве оптимальной примем наибольшую сумму безразмерных единиц. Для получения округлен­ных значений по безразмерной шкале расширим диапазоны табличных зна­чений (табл. 2.1.3).

Таблица 2.1.3

Соответствие размерных и безразмерных характеристик

Без-раз-мер-ная шкала	Затраты на хра­нение запасов	Издерж­ки на выпол-нение заказа	Реагиро-ва­ние системы на за-держ­ку поставки	Нали-чие страхо-во­го запаса	Вид кон­троля за ТМЦ	Размер максима-льного желатель­ного запаса	Реагирова­ние системы на дефицит запасов	Реагирование системы на из­менение темпов потребления
1	500	60	1	5	1	16	1	1
2	477	57	1	6	1	17	1	1
3	455	55	1-2	7	1-2	18	1-2	1-2
4	433	52	2	8	2	19	2	2
5	411	50	2-3	9	2-3	20	2-3	2-3
6	389	48	3	10	3	21	3	3
7	366	45	3-4	11	3-4	22	3-4	3-4
8	344	43	4	12	4	23	4	4
9	322	40	4-5	13	4-5	24	4-5	4-5
10	300	38	5	14	5	25	5	5

Затем вместо заданных характеристик подставим безразмерные величи­ны (от 1 до 10), умножим их на соответствующие весовые коэффициенты, под­считаем суммы этих произведений и найдем максимум (табл. 2.1.4).

Таблица 2.1.4

Выбор системы управления запасами для ООО «Челны Хлеб»

Критерий		Альтернативы
	Весовой коэффи­циент	с фиксированным размером заказа		с фиксирован­ным интервалом времени между заказами		с установ-ленной периодич-ностью пополнения запасов до установлен­ного уровня		«Максимум-минимум»
	Вк	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р	Р	Вк * Р
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Затраты на хранение запасов	0,36	7	2,52	6	2,16	1	0,36	6	2,16
Издержки на выполнение за­каза	0,21	9	1,89	10	2,1	2	0,42	10	2,1

Продолжение таблицы 2.1.4

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Реагирование системы на за­держку поставки	0,07	10	0,7	8	0,56	6	0,42	6	0,42
Наличие страхового запаса	0,11	7	0,77	7	0,77	7	0,77	7	0,77
Вид контроля за ТМЦ	0,05	10	0,5	1	0,05	10	0,5	1	0,05
Размер максимального жела­тельного запаса	0,1	5	0,5	8	0,8	7	0,7	9	0,9
Реагирование системы на де­фицит запасов	0,03	10	0,3	8	0,24	10	0,3	4	0,12
Реагирование системы на из­менение темпов потребления	0,07	4	0,28	8	0,56	10	0,7	4	0,28
Сумма	1	—	7,43	—	7,71	—	4,26	—	6,78
Примечание. Р — фактическая величина заказа, шт.

Таким образом, согласно расчетам для ООО «Челны Хлеб» оптимальной являет­ся система с фиксированным интервалом времени между поставками (мак­симальная сумма произведений равна 7,71). Правильно выбранная система управления запасами будет способствовать увеличению оборачиваемости за­пасов, снижению уровня складских запасов, снижению доли неликвидов.

2.2. Оценка эффективности управления запасами розничного торгового предприятия

Анализ использования запасов необходимо начинать с оценки структуры и динамики товарных запасов. Структура запасов определяется нахождением удельного веса каждой статьи в общей сумме запасов. Динамика определяется с помощью нахождения отклонений по сумме, по удельному весу, расчета темпов роста и темпов прироста по каждой статье.

Состояние запасов и затрат может быть охарактеризовано с помощью аналитической табл. 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ структуры запасов ООО «Челны Хлеб» за период 2014-2016 гг.

Наименование	2014 г.		2015 г.		2016 г.
	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу	тыс.руб.	в % к итогу
Запасы, всего:	10 907	100	11 793	100	11 788	100
В т.ч.: широкопрофильные шины	3 501	31,1	3 927	33,3	3 722	31,6
обычные шины	5 102	46,8	5 276	44,7	5 639	47,8
низкопрофильные шины	2 277	20,9	2 589	22	1 629	13,8
сверхнизкопрофильные шины	27	1,2	—	—	798	6,8

Рис. 2.1.1. Динамика запасов товаров ООО «Логистический сервис»

Более наглядно динамика запасов ООО «Челны Хлеб» представлена на рис. 2.1.1.

В соответствии с данными табл. 2.2.1 можно сделать вывод, что структура запасов ООО «Челны Хлеб» в течение трех отчетных лет имеет относительно стабильную структуру. Наибольший удельный вес в структуре запасов за рассматриваемый период, занимают обычные шины, в среднем 46,4 %. На втором месте широкопрофильные шины: 31,1% в 2014 году; 33,3 в 2015 году; 31,6% в 2016 году. Третье место занимают низкопрофильные шины. За исследуемый период удельный вес низкопрофильных шин снизился с 20,9 % в 2014 году до 13,8 % в 2016 году. Доля сверхнизкопрофильных шин незначительна: 1,2% в 2014 год; 6,8% в 2016 году.

Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2014 год представлена на рис. 2.1.2.

Рис. 2.1.2 Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2014 год

Рис. 2.1.3 Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2015 год

Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2015 год представлена на рис. 2.1.3.

Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2016 год представлена на рис. 2.1.4.

Рис. 2.1.4 Структура запасов ООО «Челны Хлеб» за 2015 год

Анализ динамики запасов ООО «Челны Хлеб» за период 2014-2016 гг. в абсолютных и относительных величинах представлен в табл. 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Анализ динамики запасов ООО «Челны Хлеб» за 2014-2016 гг.

Показатели	Абсолютное отклонение, тыс.руб.		Относительное отклонение, %
	2015 г.от 2014 г.	2016 г.от 2015 г.	2015 г.от 2014 г.	2016 г.от 2015 г.
Запасы, всего:	886	-5	108,1	99,9
В т.ч.: широкопрофильные шины	426	-205	112,2	94,8
обычные шины	174	363	103,4	106,9
низкопрофильные шины	312	-960	113,7	62,9
сверхнизкопрофильные шины	-27	798	—	—

Динамика запасов по видам ООО «Челны Хлеб» за 2014-2016 гг. представлена на рис.2.1.5.

За 2016 год запасы уменьшились незначительно с 11 793 тыс. руб. до 11 788 тыс. руб. или на 5 тыс. руб. к концу году. Основной прирост запасов произошел по сверхнизкопрофильным шинам, сумма которых составила 798 тыс.руб. Уменьшились запасы широкопрофильных шин на 205 тыс. руб. Обычные шины увеличились к концу года на 363 тыс. руб. или 6,9%.

Рис. 2.1.5. Динамика запасов по видам ООО «Челны Хлеб» за 2014-2016 гг.

Таким образом, проанализировав последние три отчетных года, можно сделать вывод, что к концу 2016 года наблюдается большой товарный запас т.е. происходит затоваривание склада, что ведет к дополнительным затратам. Структуру запасов торгового предприятия нельзя считать оптимальной.

Необходимо отметить, что эффективность управления запасами торгового предприятия находится во взаимосвязи с оборотным имуществом фирмы. Проведем оценку эффективности управления по следующим показателям:

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) рассчитаем по формуле 6:

Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача):

Выручка от продажи продукции

К1 = (оборотов) (2.2.1)

Средняя величина вложенного капитала

2014 год: К1= 9 512 / 23 754 = 0,400 оборота;

2015 год: К1= 9 828 / 24 325 = 0,404 оборота;

2016 год: К1=11 116 / 24 658 = 0,451 оборота.

Коэффициент общей оборачиваемости или коэффициент трансформации отражает скорость оборота всего капитала или эффективность использования всех имеющихся ресурсов вне зависимости от их источников. Рост показателя в динамике рассматривается как благоприятная тенденция. ООО «Челны Хлеб» имеет в рассматриваемом периоде прирост по показателю ресурсоотдачи, что свидетельствует об ускорении оборачиваемости авансированного в хозяйственную деятельность капитала.

2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств рассчитаем по формуле:

Выручка от продажи продукции

К2 = ,(оборотов) (2.2.2)

Средняя величина оборотного капитала

2014 год: К2 =9 512 / 11 829 = 0,804;

2015 год: К2 =9 828 / 12 113 = 0,811;

2016 год: К2 = 11 116 / 12 396 = 0,896.

Этот коэффициент характеризует скорость оборота всех оборотных средств организации, как материальных, так и средств в расчетах и денежных средств. За анализируемый период оборачиваемость мобильных средств организации также имеет динамику роста. Его рост характеризуется положительно, так как сочетается с ростом коэффициента оборачиваемости продукции.

3. Коэффициент оборачиваемости материальных средств рассчитаем по формуле:

Коэффициент оборачиваемости материальных средств:

Выручка от продажи продукции

К5 = (оборотов), (2.2.3)

Средняя величина материальных оборотных средств

2014 год: К5 = 9 512 / 10 589 = 0,898;

2015 год: К5 = 9 828 / 11 350 = 0,866;

2016 год: К5 = 11 116 / 11 790 = 0,943.

Оборачиваемость материальных оборотных средств за рассматриваемый период также увеличилась. В условиях нормально функционирующей рыночной экономики оптимальной величиной оборачиваемости материальных запасов для организации является 4-8 оборотов за год. Как следует из произведенных расчетов, оборачиваемость материальных запасов ООО «Челны Хлеб» существенно ниже.

4. Оборачиваемость запасов рассчитаем по формуле:

Себестоимость реализации

К12 = (оборотов), (2.2.4)

Средние запасы

2014 год: К12 = 6 347 / 9 635 = 0,66;

2015 год: К12 = 6 775 / 11 350 = 0,60;

2016 год: К12 = 7 345 / 11 790 = 0,62.

5. Оборачиваемость запасов в днях рассчитаем по формуле:

360

Д13 = (дни), (2.2.5)

Оборачиваемость запасов (об.)

2014 год: Д11 = 360/ 0,66 =545 дня;

2015 год: Д11 = 360/ 0,60 =600 дня;

2016 год: Д11 = 360/0,62 = 580 дня.

Для оценки динамики показателей управления оборотным капиталом данные представлены в табл. 2.2.3.

Таким образом, по основным показателям оборачиваемости запасов в организации установлено увеличение числа оборотов за отчетный год. В то же время период оборота запасов сократился на 20 дней.

Также немаловажное значение в оценке эффективности управления запасами отводится анализу операционного цикла. Проведем анализ операционного цикла используя данные табл. 2.2.4.

Таблица 2.2.3

Динамика показателей управления оборотным капиталом ООО «Челны Хлеб»» за 2014-2016 гг.

Показатели	Абсолютное отклонение			Относительное отклонение, %
	2015/2014		2016/2015	2015/2014	2016/2015
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала	0,004		0,047	101	111,6
2. Коэффициент оборачиваемости моб. средств	0,007		0,085	100,9	110,5
3. Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	-0,032	0,077		96,4	108,9
4. Коэффициент оборачиваемости запасов	-0,06	0,02		90,9	103,3
5. Оборачиваемость запасов, в днях	55	-20		110,1	96,6

Таблица 2.2.4

Сведения об основных показателях деятельности ООО «Челны Хлеб» за период 2014-2016 гг., тыс.руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Средние остатки производственных запасов	2 832	3 714	2 825
Средняя величина авансов, выданных поставщикам	-	-	-
Средняя величина незавершенного производства	-	-	-
Средние остатки продукции на складе	4 782	5 189	5 457
Средняя величина дебиторской задолженности	222	23	24
Средняя величина авансов, полученных от покупателей и заказчиков	-	-	-
Средняя величина кредиторской задолженности	2 389	2 456	3 193
Поступление производственных запасов за период всего	6 789	7 925	7 574
Сумма материальных затрат отнесенных на себестоимость	3 945	4 201	4 742
Себестоимость выпущенной продукции	6 347	6 775	7 345
Себестоимость отгруженной продукции	5 839	6 368	6 905
Сумма погашенных обязательств поставщикам	5 189	5 722	5 051
Сумма выручки полученной на условиях последующей предоплаты	8 846	9 238	10 560
Сумма выручки полученной на условиях предварительной оплаты	665	589	555

Длительность хранения производственных запасов определяется по формуле:

Дпз = ПЗ * Д / Смз, (2.2.6)

где ПЗ – средние остатки производственных запасов;

Д – период, дней;

Смз - сумма материальных затрат отнесенных на себестоимость.

2014 год: 2 832 * 360 / 3 945 = 258,5 дня;

2015 год: 3 714 * 360 / 4 201 = 318,3 дня;

2016 год: 2 825 * 360 / 4 742 = 214,5 дня.

Таким образом, длительность заготовительной стадии за период 2015-2016 гг. снизилась на 103,8 дней, что положительно характеризует управление производственными запасами.

Далее определим длительность хранения продукции по формуле:

Дгп = ГП * Д / Соп, (2.2.7)

где ГП - средние остатки продукции на складе;

Соп - себестоимость отгруженной продукции.

2014 год: 4 782 * 360 / 5 839 = 294,9 дня;

2015 год: 5 189 * 360 / 6 368 = 293,3 дня;

2016 год: 5 457 * 360 / 6 905 = 284,5 дня.

Из полученных данных следует, что длительность хранения продукции высока, т.е. в фирме остро стоит проблема запасов.

Период погашения дебиторской задолженности определяется по формуле:

Ддз = ДЗ * Д / В(посл.), (2.2.8)

где ДЗ - средняя величина дебиторской задолженности;

В(посл.) - сумма выручки полученной на условиях последующей предоплаты.

2014 год: 222 * 360 / 8 846 = 9 дней;

2015 год: 23 * 360 / 9 238 = 0,9 дня;

2016 год: 24 * 360 / 10 560 = 0,8 дней.

Период погашения дебиторской задолженности должен быть скорректирован с учетом относительного значения продаж в кредит в общем итоге продаж. Для определения среднего срока дебитор­ской задолженности, принимаемого для расчета операционного цикла, применяется формула:

Дср.дз = Ддз * Д(посл.), (2.2.9)

2014 год: 9 * 8 846 / (8 846+665) = 79 618 / 9 512 = 8,4 дня;

2015 год: 0,9 * 9 238 / (9 238+589) = 8 314 / 9 828 = 0,8 дня;

2016 год: 0,8 * 10560 / (10 560+555) = 8 448 / 11 116 = 0,76 дня.

Определим средний срок погашения задолженности поставщикам:

Дкз = КЗ * Д / Пл(посл.), (2.2.10)

где КЗ – средняя величина кредиторской задолженности;

Пл(посл.) – сумма погашенных обязательств поставщикам.

2014 год: 2 389 * 360 / 5 189 = 165,7 дней;

2015 год: 2 456 * 360 / 5 722 = 154,5 дней;

2016 год: 3 193 * 360 / 5 051 = 227,6 дней.

Таким образом, совокупная длительность операционного цикла фирмы будет равна:

2014 год: 258,5 + 294,9 + 8,4 = 561,8 дней;

2015 год: 318,3 + 293,3 + 0,8 = 612,4 дней;

2016 год: 214,5 + 284,5 + 0,76 = 499,8 дней.

Тенденция к сокращению операционного цикла свидетельствует об отсутствии у фирмы нарастающей потребности в финансировании.

Для сложившегося операционного цикла можно рассчитать по­требность в собственном оборотном капитале. С этой целью воспо­льзуемся данными табл.2.2.5.

Как следует из приведенного расчета, для текущего объема дея­тельности необходим собственный капитал в размере 5 134 руб.

Таблица 2.2.5

Расчет потребности ООО «Челны Хлеб» в собственном оборотном капитале за период 2014-2016 гг., тыс.руб.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
1.Средние остатки производственных запасов	2 832	3 714	2 825
2.Средняя величина авансов, выданных поставщикам	-	-	-
3.Средняя величина незавершенного производства	-	-	-
4.Средние остатки продукции на складе	4 782	5 189	5 457
5.Средняя величина дебиторской задолженности	222	23	24
6. Средняя величина дебиторской задолженности за исключением в ней прибыли	176	19	19
7. Итого средняя величина вложенного в оборотные активы капитала (стр.1+стр.2+стр.3+стр.4+стр.5+стр.6)	8 014	8 946	8 327
8.Средняя величина кредиторской задолженности	2 389	2 456	3 193
9.Средняя величина авансов, полученных от покупателей и заказчиков	-	-	-
10.Потребность в собственном оборотном капитале (стр.7-стр.8-стр.9)	5 624	6 489	5 134

Показатели длительности оборота рассчитываются отдельно по товарным запасам. Проводится дальнейшая детализация сводного показателя запасов. В этих случаях расчеты проводят следующим образом табл. 2.2.6.

За период 2015-2016 гг. период оборачиваемости запасов широкопрофильных шин сократился на 0,6 дня. Период оборачиваемости запасов равен продолжительности времени, в течение которого товар попадает к покупателю. Снижение этого показателя может означать увеличение спроса на товар, а рост – снижение спроса, трудности со сбытом. На исследуемой фирме период оборачиваемости запасов обычных шин увеличился на 1 день, что является отрицательным фактом, так как данная тенденция ведет к затовариванию продукции на складе.

Далее проведен анализ обеспеченности запасов собственными источниками финансирования в табл. 2.2.7.

Данные табл. 2.2.7 показывают, что на начало 2014 года и конец 2016 года запасы и затраты не покрываются основными источниками формирования. При этом недостаток источников формирования запасов и затрат к концу 2016 года возрастает, что свидетельствует о снижении финансовой устойчивости к концу рассматриваемого периода. Кризисная финансовая устойчивость означает, что денежные средства, ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают кредиторскую задолженность организации. Это, в свою очередь, свидетельствует о нарушении его платежеспособности.

Таблица 2.2.6

Расчет показателей длительности оборота запасов в днях ООО «Челны Хлеб» за период 2014 - 2016 гг.

Наименование	2014г.	2015г.	2016г.	2015 г. от 2014 г., (+/-)	2016 г. от 2015 г., (+/-)
Широкопрофильные шины	9,7	10,9	10,3	1,2	-0,6
Обычные шины	14,2	14,7	15,7	0,5	1
Сверхнизкопрофильные шины	0,075	-	2,2	-	-

Результаты анализа обеспеченности запасов собственными источниками финансирования ООО «Челны Хлеб» подтверждают ранее сделанный вывод о нарушении оптимальной структуры имущества фирмы.

На предприятии чрезвычайно мала доля наиболее ликвидных активов в составе имущества (2%), еще ниже доля прочих ликвидных активов, в то же время кредиторская задолженность составляет 13,6%.

Следствием нарушения ликвидности баланса является низкая финансовая устойчивость организации, когда в состав источников формирования материальных оборотных средств привлекаются краткосрочные источники, не предназначенные для формирования запасов и затрат. Материальные оборотные средства составляют 46% в стоимости имущества организации. То есть для анализируемой организации причиной сложившейся ситуации является чрезмерная в соотношении с источниками формирования величина материальных оборотных средств.

Таблица 2.2.7

Анализ обеспеченности запасов собственными источниками финансирования ООО «Челны Хлеб» в 2014-2016 гг. (тыс. руб.)

	2014 год			2015 год		2016 год
Показатели	На начало периода		На конец периода	На начало периода	На конец периода	На начало периода	На конец периода
1.Общая величина запасов и затрат (ЗЗ)	10 272		10 907	10 907	11 793	11 793	11 788
2.Наличие собственных оборотных средств (СОС)	9 033	9 442		9 442	9 201	9 201	8 725
3.Наличие собственных и долгосрочных заемных источников (ФК)	9 033	9 442		9 442	9 201	9 201	8 725
4.Основные источники запасов и затрат (ВИ)	9 033	9 847		9 847	9 466	9 466	8 940
5.Обеспеченность собственными источниками (Фс);	-1 239	-1 464		-1 464	-2 591	-2 591	-3 062
6.Обеспеченность собственными и долгосрочными заемными источниками (Фт)	-1 239	-1 464		-1 464	-2 591	-2 591	-3 062

Таким образом, проведенный анализ систем управления запасами ООО «Челны Хлеб» выявил, что оптимальной являет­ся система с фиксированным интервалом времени между поставками. Можно сделать вывод, что структуру запасов фирмы нельзя считать оптимальной.

2.3. Совершенствование управления запасами розничного торгового предприятия ООО «Челны Хлеб»

В ходе анализа было установлен факт необоснованного отвлечения средств ООО «Челны Хлеб» на излишние запасы материалов. Что в свою очередь привело к снижению ликвидности оборотных средств. В этом случае, целесообразно было бы сократить запасы до уровня, необходимого при использовании в течение года.

Так же можно рекомендовать проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складе свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

Для этого рекомендуется внедрить использование разработанных рабочих таблиц для анализа запасов на предмет наличия ненужных и излишних запасов, правильности оформления пересортицы, целесообразности приобретения отдельных видов запасов.

Для эффективного управления запасами можно также рекомендовать оптимизировать управление расходами ООО «Челны Хлеб». Управление расходами достигается за счет минимизации затрат, а именно за счет управления структурой и рационального использования материальных, трудовых, энергетических ресурсов, финансовых средств по всем видам деятельности и включает в себя применение следующих механизмов оптимизации:

1. Нормы, нормативы затрат на основании расчетов утверждаются и поддерживаются в машинном варианте. Нормы, нормативы корректируются с учетом результатов внедрения организационно-технических мероприятий, рационализаторских предложений, изобретений.
2. Планирование всех видов переменных затрат на производство услуг на основании норм и нормативов.
3. Расчет потребности в ресурсах и планирование затрат на создание нового продукта, развитие торговых площадей, обеспечение качества продукции.

Эффективное управление запасами позволяет снизить продолжительность всего операционного цикла, уменьшить текущие затраты на их хранение, высвободить из текущего хозяйственного оборота часть финансовых средств, реинвестируя их в другие имущества. Обеспечение этой эффективности достигается за счет разработки и реализации специальной финансовой политики управления запасами.

Для оптимизации управления запасами можно рекомендовать принять к сведению следующий комплекс мероприятий по работе с запасами:

• нормирование запасов по каждому виду товаров;
• создание базы данных малоиспользуемых товарных запасов;

– периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам;

• разработать мероприятия по реализации неиспользуемых запасов;

– проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

Предлагаемая политика нормирования оборотных средств включает в себя:

1. Разработку и внедрение комплексной автоматизации по расчетам оптимальной величины нормативов оборотных средств.

2. Научно обоснованное нормирование оптимальной величины запасов по каждому виду товаров.

3. Уточнение норм и нормативов оборотных средств при изменении цен.

В решении проблемы ускорения оборачиваемости оборотных имуществ, фирма должна использовать имеющуюся нормативную базу по запасам. Контроль за соблюдением разработанных нормативом должен осуществляться в режиме оперативного учета.

Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру запасов. Нужно провести маркетинговое исследование и пересмотреть ассортимент товарных запасов.

Необходимо отметить, что в деятельности ООО «Челны Хлеб» слабо используется реклама, продвижение продукции заключается всего лишь в работе менеджера в обзвоне предприятий города и заключении с ними договоров на поставку продукции. Отсюда следует малый круг потребителей как среди юридических лиц, так и среди физических лиц.

Основными целями рекламной кампании ООО «Челны Хлеб» будут:

• решить проблему затоваривания склада товарными запасами;
• добиться известности существования ООО «Челны Хлеб», сформировать имидж компании с тем, чтобы впоследствии занять прочное положение на рынке.

Таким образом, основной акцент в целях рекламной кампании делается на информирование покупателей и дилеров о назначении, области применения, основных характеристиках продукции. Реклама на этом этапе требует значительных затрат. Применяемая реклама носит название информативной. Помимо функции информирования, она обеспечивает рассеивание сомнений и опасений потребителя, формирование образа фирмы.

Планируемые средства размещения рекламы: радио; телевидение; «Директ – мейл»; PR – акции; наружная реклама.

Таким образом, разработанные рекомендации содержат наиболее эффективные мероприятия, призванные ускорить оборачиваемость оборотных средств и оптимизировать запасы и позволяющие приблизить структуру оборотных имуществ фирмы к оптимальной, и как следствие улучшить все показатели ликвидности и платежеспособности. При этом руководство организации может на свое усмотрение реализовывать отдельные мероприятия из предложенных в работе.

Заключение

Управление запасами представляет собой область финансового менеджмента, в которой можно много выиграть от использования эффективных методов, и этот выигрыш непосредственно измеряется в денежном выражении. Вместе с тем необходимо отметить, что применение того или иного подхода к управлению запасами должно определяться стратегией компании и вытекающей из нее стратегией управления запасами. На практике часто видно, например, что компания не определив, что для нее важнее: удовлетворение спроса потребителей или минимизация издержек, пытается выстроить систему управления запасами. Без четкой постановки целей и определения критериев эффективности эта задача не имеет решения.

Анализ системы управления запасов ООО «Челны Хлеб» показал:

- анализ в системе управления запасами в ООО «Челны Хлеб» недостаточно эффективен, так как отсутствует постоянный анализ наличия запасов на складе;

- структуру запасов ООО «Челны Хлеб» нельзя считать оптимальной, поскольку преобладание доли закупленной продукции (48%) свидетельствует о замедлении оборачиваемости;

- анализ показал, что период оборачиваемости запасов закупленной продукции увеличился на 4 дня, что является отрицательным фактором, так как данная тенденция ведет к затовариванию продукции на складе.

Согласно расчетам для ООО «Челны Хлеб» оптимальной являет­ся система управления запасами с фиксированным интервалом времени между поставками. Правильно выбранная система управления запасами будет способствовать увеличению оборачиваемости за­пасов, снижению уровня складских запасов, снижению доли неликвидов.

Проанализировав последние три отчетных года, можно сделать вывод, что к концу 2016года наблюдается большой запас товаров т.е. происходит затоваривание склада, что ведет к дополнительным затратам. Структуру запасов фирмы нельзя считать оптимальной. За период 2015-2016 гг. период оборачиваемости запасов широкопрофильных шин сократился на 0,6 дня. На исследуемой фирме период оборачиваемости запасов обычных шин увеличился на 1 день, что является отрицательным фактом, так как данная тенденция ведет к затовариванию продукции на складе.

В результате проведенного анализа деятельности ООО «Челны Хлеб» выявлены наиболее проблемные места, по которым был разработан комплекс мероприятий, направленный на укрепление финансового состояния организации и повышения эффективности управления запасами.

Можно рекомендовать проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складе свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества

Для оптимизации управления запасами в ООО «Челны Хлеб» рекомендуется следующий комплекс мероприятий: нормирование запасов по каждому виду товаров; создание базы данных малоиспользуемых запасов в разрезе функциональных подразделений; периодическое проведение (не реже 1 раза в квартал) анализа оборачиваемости запасов, соблюдения нормативов по запасам; проведение ежеквартальных инвентаризаций запасов со сроком хранения на складах свыше 1 года с целью выявления излишнего сверхнормативного, неэффективно используемого имущества.

Таким образом, проведение данных мероприятий будет способствовать сглаживанию колебаний спроса на предоставляемую фирмой продукцию, привлекать новых клиентов в данную фирму, а также будет способствовать формированию приверженности клиентов ООО «Челны Хлеб».

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 года №217–ФЗ (в ред. от 29.07.2017 г.) // Российская газета. – 26.11.2016.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 26 января 1996 года №14-ФЗ (в ред. от 28.03.2017 г.) // Российская газета. – 8.12.2016.

3. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть третья от 26 ноября 2001 года №146-ФЗ (в ред. от 28.03.2017 г.) // Российская газета. – 6.03.2017.

4. Гражданский кодекс Российской федерации. Часть четвертая от 18 декабря 2006 года №230-ФЗ (в ред. от 01.07.2017 г.) // Российская газета – 8.02.2017.

5. Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (в ред. от 29.07.2017) «Об обществах с ограниченной ответственностью» (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) // Российская газета – 27.12.2016.

6. Алтухова М. В. Выбираем эффективную систему управления запасами на предприятиях // Справочник экономиста. – 2015. – № 4. – С. 46-48.

7. Барсуков А.В. Финансы предприятия / А.В. Барсуков, Г.В. Малыгина. - Новосибирск, 2014. – 118 с.

1. Бланк И.Б. Финансовый менеджмент / И.Б. Бланк. – Киев: Ника – Центр –Эльга, 2014. – 306 с.
2. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений./ Т.Г. Вакуленко, Л.Ф. Фомина – М.-Спб.: «Издательский дом Герда», 2014. – 281 с.
3. Вахрин П.И. Финансы: учебник / П.И. Вахрин – М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – 502 с.
4. Васина А. Система управления запасами «Минимум-максимум»: сущность и применение // Управление риском. – 2014. – №1. – С. 33-34.
5. Веретенникова О.Б. Разработка финансовой стратегии предприятия: методические указания / О.Б. Веретенникова – Екатеринбург: УГЭУ, 2013. – 400 с.
6. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.М. Гаджинский – 4-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – 228 с.
7. Герчикова И.Н. Финансовый менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: Инфра-М, 2014. – 208 с.
8. Глухов В.В. Финансовый менеджмент /В.В. Глухов – С.-Петербург: Специальная литература, 2014. – 422 с.
9. Гордон, М.П., Логистика товародвижения / М.П. Гордон - М.: Центр экономики и маркетинга. 2016. – 168с.
10. Дружинин, А.И. Управление финансовой устойчивостью / А.И. Дружинин – Екатеринбург: ИПК УГТУ, 2014. – 218 с.
11. Кондратова И.Г. Учет затрат и контроль за их распределением: Управление запасами // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 9. – С.34-41.
12. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / М.Н. Крейнина – М.: Дело и сервис, 2014. – 320 с.
13. Мальцев В.А. Финансовый менеджмент: введение в управление капиталом / В.А. Мальцев – Новосибирск, 2015. – 136 с.
14. Милов, С.И. Методика расчета показателя длительности оборота при управлении запасами // Логистика и управление цепями поставок. – 2016. – № 3. – С.62-68.
15. Миславская Н.А. Бухгалтерский учет: Учебник / Н.А. Миславская, С.Н. Поленова. - М.: Дашков и К, 2014. - 592 c.
16. Моляков Д.С. Особенности модели управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами // Финансы. – 2014. – №4. – С. 3-5.
17. Наумов С.Ю. Управление предприятием и анализ его деятельности / С.Ю. Наумов. – Саратов: Изд-во саратовского университета, 2013. – 268 с.
18. Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия / Л.Н. Павлов – М.: Финансы и статистика, 2013. – 106 с.
19. Пещанская, И.В. Анализ ABC-XYZ в управлении запасами // Финансы. – 2016. – № 2 - С. 20-22.
20. Помека Г.Б. Финансовый менеджмент / Г.Б. Помека – М.: Финансы – Юнити, 2014. – 378 с.
21. Радионов, Р.А. Различие в методологических подходах к управлению запасами при применении нормативного и логистического методов // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – №9. – С.22-33.
22. Радионов Р.А. Анализ методов оперативного контроля на предприятии за фактическим состоянием запасов: Управление запасами // Экономический анализ: теория и практика. – 2017. – № 4. – С.47-56.
23. Розанова Е.Ю. Система управления запасами с фиксированным размером заказа // Финансовый менеджмент. – 2013. – №7. – С. 24-25.
24. Синицина, Н.Н. Системы управления запасами // Экономический анализ: теория и практика. – 2017. – № 2. – С. 42.
25. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник для вузов / А.Н. Стерлигова - М.: ИНФРА-М, 2016. - 430с.
26. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент для практиков / Е.С. Стоянова – М.: Перспектива, 2014. – 268 с.
27. Титаев В.Н. Управление предприятием и анализ его деятельности / В.Н. Титаев – М.: Финансы и статистика, 2016. – 420 с.
28. Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием / В.В. Титов – Новосибирск, 2013. – 400 с.
29. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Шадрина – М.: Благовест-В, 2015. – 184 с.
30. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа: практическое пособие / А.Д. Шермет – М. : Инфра-М, 2014. – 300 с.
31. Щербакова Н.Ф. Анализ эффективности управления запасами // Экономический анализ: теория и практика. – 2015. – № 8. – С. 26-30.
32. Эльшевич И. П. Прогнозирование потребности в ресурсах в логистике снабжения // Логистика и управление цепями поставок. - 2016.- № 5. - С. 27-37.

1. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений / А.М. Гаджинский – 4-е изд.- М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2013. – c. 162. ↑

2. Миславская Н.А. Бухгалтерский учет: Учебник / Н.А. Миславская, С.Н. Поленова. - М.: Дашков и К, 2014. – c. 137. ↑

3. Павлов Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия / Л.Н. Павлов – М.: Финансы и статистика, 2013. – с.52. ↑

4. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник для вузов / А.Н. Стерлигова - М.: ИНФРА-М, 2016. – с.112. ↑

5. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник для вузов / А.Н. Стерлигова - М.: ИНФРА-М, 2016. – с.114. ↑

6. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Шадрина – М.: Благовест-В, 2015. –с. 124. ↑

7. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Шадрина – М.: Благовест-В, 2015. –с. 126. ↑

8. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Шадрина – М.: Благовест-В, 2015. –с. 78. ↑

9. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник для вузов / А.Н. Стерлигова - М.: ИНФРА-М, 2016. – с.118. ↑

10. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник для вузов / А.Н. Стерлигова - М.: ИНФРА-М, 2016. – с.119. ↑

11. Титаев В.Н. Управление предприятием и анализ его деятельности / В.Н. Титаев – М.: Финансы и статистика, 2016. – с. 182. ↑

12. Титаев В.Н. Управление предприятием и анализ его деятельности / В.Н. Титаев – М.: Финансы и статистика, 2016. – с. 183 ↑

13. Титаев В.Н. Управление предприятием и анализ его деятельности / В.Н. Титаев – М.: Финансы и статистика, 2016. – с.184. ↑

14. Шадрина Г.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Г.В. Шадрина – М.: Благовест-В, 2015. –с. 216. ↑

15. Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием / В.В. Титов – Новосибирск, 2013. – с.115. ↑

16. Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием / В.В. Титов – Новосибирск, 2013. – с.118. ↑

17. Титов В.В. Финансовая стратегия в управлении предприятием / В.В. Титов – Новосибирск, 2013. – с.120. ↑