Особенности политики мотивации персонала корпорации ОАО «Северсталь-Метиз»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблемы заинтересованности служащих являются наиболее сложными в современном менеджменте. Заинтересованность – это желание персонала выполнять задание наиболее плодотворно. Существует множество разнообразных теорий о создании мотивации. Но ни одна из них не отражает полностью потребности решения этой проблемы. Людей можно заинтересовать по-разному. Хорошие рабочие условия, высокая заработная плата, приятное окружение сотрудников, общественные связи. Но заинтересованность может существовать даже тогда, когда ни один из этих факторов не действует. Если человек обладает хорошими способностями для выполнения своего задания, то он стремится реализовать эти способности. Заинтересованность в конечном итоге – это вопрос личности человека.

С процессом мотивации менеджеру приходится сталкиваться ежедневно. Мотивация, срабатывающая сегодня, может не сработать завтра. Поэтому менеджер постоянно должен определять мотивационное состояние своих подчиненных и пытаться предупредить любые ситуации, прежде чем появятся проблемы. Ряд факторов, влияющих на уровень производительности рабочего, находится вне контроля менеджера. Личные дела дома, здоровье, некоторые типы ситуации на работе, психологический характер личности могут влиять на то, как служащие относятся к своим обязанностям. Понимание психологии может помочь менеджеру в его работе по мотивации, но ничто не может обеспечить того, чтобы каждый рабочий всегда работал на оптимальном уровне своих усилий.

Цель данного исследования – рассмотреть мотивацию и стимулирование персонала, представить оценку персонала организации.

Объект исследования - Сталепроволочный цех № 1 ОАО «Северсталь-Метиз».

Задачи исследования –

1. Рассмотреть сущность понятия мотивации персонала;

2. Сделать оценку работы персонала Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»;

3. Провести анализ мотивации персонала Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»;

4. Представить мероприятия, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»;

Методы исследования – метод сравнения (сравнительный анализ), метод группировки показателей, а также табличный и графический методы.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты изучения оценки, мотивации и стимулирования персонала в организации

1.1 Понятие особенностей оценки персонала

Необходимость в оценке персонала возникает в организации при решении самых разных задач.

Наиболее типичные из них:

- выявление долгосрочного и оперативного кадрового резерва компании,

- привлечение новых сотрудников на ключевые позиции,

- решение вопроса о кадровых перемещениях,

- оценка потенциала сотрудников в рамках регулярной системы аттестации,

- оптимизация численности сотрудников и др.

Во всех этих случаях ключевые принципы проведения оценки это:

- четко сформулированные критерии оценки,

- максимально объективные методы оценки,

- наиболее полные выводы и рекомендации по итогам оценки не только для руководства компании или подразделения, но и для самих оцениваемых.

Рассмотрим методы оценки персонала.

1. Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения.

Матричный - один из самых простых и распространенных описательных методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью.

Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

Система произвольных характеристик — тоже распространенный метод. Он предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.

Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное, наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.

2. Комбинированные методы. В их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики.

К ним относятся:

- тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);

- определение коэффициента интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня решения заранее подготовленных производственных задач).

Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты.

Система заданной группировки работников предусматривает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников отличными.

3. Количественные методы оценки, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение поставленных задач.

Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.

Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.

Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично появление в последние годы нового комплексного метода оценки личности работника - метода оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений.

1.2 Мотивация и стимулирование персонала и их значение для работы предприятия

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует дос­таточно большое количество разных теорий мотивации, пытаю­щихся дать объяснение этому явлению. В современных исследова­ниях выделяются содержательные теории мотивации (теория иерар­хии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух фак­торов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера и др.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понима­ется как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осу­ществлению определенных действий 10, С. 86.

Эти силы находятся вне и внут­ри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совер­шать некоторые поступки.

При этом связь между отдельными сила­ми и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершен­но по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил.

Исходя из этого, под мотивацией целесообразно понимать сово­купность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей 6, С. 95.

Основные этапы процесса мотивации представлены на рисунок 1.1.

I. Возникновение потребности

II. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности

III. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий

IV. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения

Рисунок 1.1 – Основные этапы процесса мотивации

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны дея­тельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, целесообразно, с нашей точки зрения, рассмотреть три аспекта этого явления:

1) что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия;

2) каково соотношение внутренних и внешних сил;

3) как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

При этом для более точного определения понятия мотивации необходимо раскрыть сущность таких понятий, как потребности, мотив, мотивирование, стимул, стимулирование.

Так, потребности — это то, что возникает и находится внутри челове­ка, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и «требует» своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребнос­ти, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если по­требность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляют­ся, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного про­явления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Под мотивом понимается то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» харак­тер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих парал­лельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к дейст­вию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Мотивирование представляет процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов 3, С. 245. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком можно Эффективность управления во многом зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, выделяется следующие основные его типы.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводя­щие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызы­вать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться 6, С. 22.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет фор­мирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффек­тивному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит ха­рактер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако в целом его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивиро­вания. Организации, освоившие его и использующие в своей практи­ке, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими чле­нами.

Оба типа мотивирования не следует противопостав­лять, поскольку в современной практике управления прогрессивно уп­равляемые организации стремятся к их сочетанию.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В ка­честве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия дру­гих людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предо­ставляемые возможности и многое другое, что может быть предло­жено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Поскольку реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей, поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значе­ния или смысла, если люди не реагируют на них.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирова­ние. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличе­ния его возможностей, поскольку человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивиро­вание. При этом чем выше уровень развития отношений в органи­зации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах ор­ганизации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздей­ствия.

Следует отметить, что мотивация оказывает воздействие на такие характеристики человеческой деятельности как:

1) усилие;

2) старание;

3) настойчивость;

4) добросовестность;

5) направленность.

Так, одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия: он может работать в полную силу, а может работать в пол­силы; может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу и т.п.. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, на­сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполне­нии своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в ор­ганизации. Одному может быть безразлично качество его труда, дру­гой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотива­ция, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, поскольку часто встре­чаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в на­чале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также нега­тивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать пре­красные идеи, но затем не прилагать усилий для их осуществления 7, С. 55.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответст­венное осуществление работы, с учетом всех необходимых требова­ний и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хоро­шей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязан­ностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Поэтому руководство орга­низации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека ука­зывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные дейст­вия. Человек может выполнять свою работу потому, что она прино­сит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей орга­низации добиться ее целей 7, С. 79.

Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Таким образом, высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации.

ГЛАВА 2 Анализ мотивации и стимулирования персонала организации на примере Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»

2.1 Характеристика предприятия

Акционерное общество отрытого типа «Череповецкий сталепрокатный завод» – одно из самых современных предприятий метизной под отрасли России.

Завод является крупнейшим производителем углеродистой проволоки различного назначения, гвоздей, калиброванной сетки, электродов, стальных канатов, крепежных изделий, калиброванной стали и фасонных профилей, а также товаров народного потребления.

Выбор места для строительства завода был предопределен экономическими выгодами и географическим расположением г. Череповца.

Город на Шексне находится и центре Северо-западного экономического района страны. Здесь сходятся железнодорожные и водные пути, находятся крупные города с развитой металлообрабатывающей промышленностью. Близость крупнейшего металлургического комбината позволяет сократить большой объем перевозок металла. Приказ министра Черной Металлургии СССР о создании Череповецкого сталепрокатного завода был подписан 30 декабря 1966 года. Эта дата является Днем рождения предприятия. В течение последующих 15 лет были введены и освоены все основные производственные мощности.

В декабре 1965 года получена первая проволока, в 1967 году – электроды и гвозди, в 1968 году – металлические сетки. Так сформировалась сталепроволочно-метизное производство.

В последующие года вступил в действие цех стальных фасонных профилей (1969 г.), калибровочный (1970 г.) и крепежный (1971 г.) цеха.

Последними были освоены крупные производства по выпуску проволоки из среднеуглеродистых и высокоуглеродистых сталей (1976 г.) и стальных канатов (1977 г.). Эти цехи образовали сталепроволочно-канатное производство. После освоения проектных мощностей завод вышел на общий уровень производства – 1 млн. 150 тысяч тонн металлоизделий в год.

30 ноября 1992 года решением собрания трудового коллектива «Череповецкий сталепрокатный завод» преобразован в акционерное общество открытого типа.

В 1995 году акционерное общество «Череповецкий сталепрокатный завод» удостоен Международного приза «Золотой глобус» – за конкурентную и качественную продукцию и за участие в развитии экономики своей страны и интеграции в мировую экономику, а также Международной награды «Факел Бирмингама» – за успешное экономическое выживание и развитие в трудных условиях зарождающихся рыночных отношений.

Полное официальное наименование Общества – акционерное общество открытого типа «Череповецкий сталепрокатный завод». Сокращенное наименование Общества – АО «ЧСПЗ».

Местонахождение Общества – Российская Федерация, 162600, г. Череповец, Вологодская область, ул. 50-летия Октября, 1/33.

Основной целью Общества является получения прибыли.

Основные виды деятельности Общества являются:

- производство изделий из черных, цветных металлов и других изделий производственно-технического назначения;

- производство и реализация товаров народного потребления;

- оказание услуг по обеспечению автотранспортных перевозок;

- оказание консультационных, лизинговых, маркетинговых, посреднических, и иных услуг, в том числе в сфере внешнеэкономической деятельности;

- производство, заготовка, переработка, хранение, и коммерческое использование сельскохозяйственной продукции, вторичного сырья и деловых отходов;

- осуществление торгово-закупочной деятельности, в том числе и комиссионной, открытие магазинов по реализации промышленных и продовольственных товаров;

-покупка, продажа, сдача в аренду и иные допускаемые действующим законодательством операций с недвижимостью;

- торговля грузовыми автомобилями, автокранами, тракторами, легковыми автомобилями, автобусами, мотоциклами, мотороллерами и автоприцепами;

- создание и эксплуатация пунктов общественного питания;

- проведение, участие в выставках, выставках-продажах, конференциях, семинарах, в том числе и международных;

- рекламная, справочная, информационная, издательская, консультативная и правовая деятельность;

- осуществление маркетинговой деятельности;

- экспорт и импорт товаров народного потребления, продукции производственно- технического назначения, включая комплектующие изделия, запасные части, технического оборудования, результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в форме лицензий, «ноу-хау»;

- осуществление строительных, пуско-наладочных, ремонтных и других видов работ;

- осуществление жилищно-коммунальной деятельности и торговли недвижимостью;

- ведение профессиональной образовательной деятельности и других видов образовательной деятельности;

- предоставление услуг связи на коммерческой основе;

- осуществление других видов производственной, научно-технической, коммерческой и иной деятельности, не запрещенной законодательством.

2.2 Проведение оценки персонала

1. Анализ анкетных данных

На первом этапе менеджер работе с персоналом ООО «ССМ-Тяжмаш» использует источниковедческий (биографический) метод оценки персонала. Он анализирует кадровые данные, листок по учету кадров, личные заявления, автобиографию, документы об образовании, характеристику. Анализ анкетных данных является простым, дешевым и достаточно эффективным методом отбора информации. Анкета позволяет оценить общеформальные характеристики претендента, такие как возраст, пол, семейное положение, образование, стаж работы, занимаемые ранее должности. Кроме того, с помощью анкеты можно получить сведения об имеющихся достижениях, дополнительных знаниях, умениях и навыках. Так же анализ анкетных данных позволяет сделать предположение о личностных качествах сотрудника.

Таким образом, анализ анкетных данных дает предварительную характеристику каждому работнику, которая впоследствии может быть подтверждена или опровергнута в ходе проведения тестирования и личной беседы.

1. Тестирование.

Тестирование является вторым этапом работы с персоналом. Тест позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства. С помощью теста, проводимого менеджером, можно понять характер человека, склонность его к тем или иным действиям, предугадать его реакцию на различные ситуации.

На ОАО «Северсталь-Метиз» используется двухфакторная модель измерения экстравертности и нейротизма Г. Айзенка (Приложение 1).

Представим оценку персонала Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» по двухфакторной модели измерения экстравертности и нейротизма Г. Айзенка.

Таблица 2.1 – Интраверсия и экстраверсия сотрудников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»

Значительная интраверсия	Умеренная интраверсия	Умеренная экстраверсия	Значительная экстраверсия
27	51	70	8

Таким образом, мы видим, что наиболее преобладают работники с умеренной экстраверсией – 70 человек. Данные, представленные в таблице 2.1 можно изобразить графически (Рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Интраверсия и экстраверсия сотрудников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»

Таблица 2.2 - Оценочная таблица для шкалы нейротизма (эмоциональная стабильность - нестабильность)

Эмоциональная стабильность		Эмоциональная нестабильность
Высокая	средняя	Высокая	Очень высокая
41	48	30	1

Данные, представленные в таблице 2.2 можно изобразить графически (Рис. 2.2).

Рисунок 2.2 – Оценочная таблица для шкалы нейротизма (эмоциональная стабильность - нестабильность) сотрудников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»

Таким образом, мы видим, что эмоциональная стабильность достаточно высокого уровня (41 человек), средний уровень получили 48 человек, что также подтверждает наличие достаточно стабильных эмоциональных проявлений у работников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз», также у 30 человек наблюдается высокая эмоциональная нестабильность, что может привести к конфликтным ситуациям в рабочем коллективе.

2.3 Система мотивации персонала предприятия

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другое).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность, в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Применяемые в Сталепроволочном цехе № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и моральная мотивация (рис. 2.4).

Мотивация

Материальная

Моральная

Оплата труда

Премирование

Вручение грамот, наград

Публичные поощрения

Удобный график отпусков

Делегирование полномочий

Размещение фотографий на доске почета

Рисунок 2.1 – Виды мотивации труда работников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»

Фонд оплаты труда тесно связан с тарифными ставками, нормированием труда, с нормативами трудоемкости производства продукции с количественными показателями за выполнение и перевыполнение которых выплачиваются премии, доплаты, с объемом и качеством производимой продукции, с условием функционирования рабочей силы.

В табл. 2.3 проведем анализ распределения рабочих Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» по формам и системам оплаты труда за 2018 г.

Таблица 2.3 – Анализ распределения рабочих Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» по формам и системам оплаты труда за 2018 г.

Формы и системы оплаты труда	Факт за 2017 год		2018 год			В % к 2017 году
			план	факт	%
	чел.	%	чел.	чел.
Сдельная: прямая; премиальная; косвенная; прогрессивная; аккордная; Повременная: прямая; премиальная; контрактная по трудовому договору	89 - 9 - - 23 - -	- - - - - - - -	81 - 6 - - 22 - -	85 - 6 - - 27 - -	104,9 - 100 - - 122,7 - -	95,5 - 66,7 - - 117,4 - -

По данным табл. 2.3 видно, что сдельной формой оплаты труда охвачено в 2017 г. – 98 чел, повременной – 23 чел. В 2018 г. произошло сокращение численности рабочих по сдельной форме оплаты труда. И теперь сдельной формой оплаты труда охвачено 91 чел., повременной формой оплаты труда в 2018 г. охвачено 27 чел., данный факт характеризуется за счет перехода работников со сдельной оплаты труда на повременную.

Далее проведем анализ определения аналитических показателей качества норм по данным учета и непосредственных наблюдений (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Аналитические показатели качества норм

Численность рабочих, чел	Профессия	Распределение рабочих по проценту выполненных норм
		До 100	100-106	106-110	110-120	120-130	130-150	Свыше 150
15	Волочильщик проволоки			3	2	1	1	8
17	Токарь-каручальщик	2		1	4	1	8
11	Бригадир по перемещению сырья				1		4	6
8	Водитель автомобиля			1		2	3	2
49	Волочильщик проволоки			20	19		9	1
21	Долбежник				10	9	1	1
22	Заточник			8	1	9	1	1
36	Маркировщик			20	6		1	9
4	Кладовщик					4
7	Лаборант			5		1	1
4	Машинист				1	3
32	Напайщик				30		2
44	Оцинковщик горячим способом, уч.				15	19	10
52	Разметчик			50	1	1
49	Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования				44		1	2
56	Столяр					50	1	5
15	Стропальщик			9	1	1	4
12	Термист				10	2
44	Фрезировщик			30	4	10
38	Шлифовщик				30		8
41	Штамповщик					40		1
52	Электроэрозионист			50	1	1
44	Электросварщик				40	2	2
37	Токарь			29		8
3	Сторож				1	2

Выполнение и перевыполнение норм является одним из элементов мотивации труда.

Мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.

В результате анализа форм и систем мотивации труда можно сделать вывод о том, что для увеличения производительности труда работников, более качественным выполнением и улучшением работы цеха в целом, необходимо провести ряд организационных и технологических мероприятий, в результате внедрения которых произойдет повышение объема выпускаемой продукции, увеличится заработная плата работников, снизится себестоимость продукции, что в свою очередь приведет к росту прибыли.

Проведем анализ определения аналитических показателей качества норм по данным учета и непосредственных наблюдений (табл. 2.4).

Мотивация труда включает следующие основные элементы: оплата труда (уровень заработной платы в соответствии с качеством и количеством выполняемой работы), стимулирование труда (уровень выплат различных премий, надбавок, учитывающих количество труда, производительность работника), социальные выплаты и пособия.

В результате анализа форм и систем мотивации труда Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» можно сделать вывод о том, что для увеличения производительности труда работников, более качественным выполнением и улучшением работы коллектива в целом, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на повышение мотивации труда сотрудников, в результате чего произойдет улучшение работы производства в целом.

ГЛАВА 3. Рекомендации по изменению системы мотивации в подразделении

Результаты проведенного исследования, личных наблюдений и бесед с работниками подразделения позволили выявить ряд недостатков системы мотивации персонала в Сталепроволочном цехе № 1 ОАО «Северсталь-Метиз», несмотря на то, что в целом получены положительные отзывы о системе мотивации.

Это говорит о том, что для наиболее эффективного мотивирования работников Ремонтно-механического цеха № 1 необходимо внести некоторые изменения и дополнения в систему мотивации. Изменение системы мотивации невозможно без внесения изменений в организацию производственных процессов, внутреннюю среду организации, ее культуру, в документооборот, методы управления персоналом и т.п.

Изменения могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов или же радикально, в виде крупных скачков. В этой связи говорят об эволюционной и революционной моделях изменений соответственно. Поскольку анализ системы мотивации в целом дал положительные результаты, то в данной ситуации скорее следует придерживаться эволюционной модели изменений.

Основные недостатки системы мотивации и предлагаемые пути их устранения приведены в табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Недостатки системы мотивации персонала Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз» и способы их устранения

№ п/п	Недостатки системы мотивации	Мероприятия и изменения
1	Недостаточная информированность персонала о действующей системе мотивации	Проведение рабочих собраний коллектива; Личное информирование руководителями подразделений своих подчиненных о системе мотивации; Разъяснение руководителями своим подчиненным конкретных критериев, влияющих на размер выплачиваемой ему премии.
2	Не имение полномочий непосредственного руководителя назначить подчиненному ему работнику премию по результатам деятельности (оформляется ходатайство на имя руководителя, а затем начальника управления)	Предоставить определенные полномочия непосредственным руководителям назначать премии своим подчиненным.
3	Субъективность, не полная адекватность оценки работника по проектно-целевому методу	Пересмотреть систему критериев оценок
4	Неэффективность применения программы трудового соперничества	Пересмотреть систему критериев оценки трудовых коллективов; Отойти от принципа равномерного распределения фонда оплаты по трудовому соперничеству между коллективами в течении года.
5	Недостаточное соответствие распределения премий и бонусов по ПЦМ с вкладом сотрудников в работу, особенно сотрудников, не включенных в карточку проекта, но работающих на данный проект	Изменение документооборота по организации работ по проекту; Своевременное внесение изменений в группу разработчиков проекта; Планирование работы каждого сотрудника в проекте (составление руководителем проекта индивидуальных карточек проекта); Предоставить возможность руководителям выставления оценок участникам проекта, превышающим его собственную оценку.
6	Недостаточное мотивирование работников, участвующих одновременно в нескольких проектах	При выставлении оценок учитывать вклад сотрудника в работу по проекту в соизмерении с количеством часов, затраченных работником на данный проект.
7	Недостаточное нематериальное стимулирование работников	Наращивание социального пакета; Предоставление возможностей для повышения квалификации, обучения молодых работников; Изменить график работы (перенести начало рабочего дня на более раннее время); Предоставить возможность не разбивать отпуск на 2 части.
8	Неудовлетворенность работников уровнем реализации значимых трудовых мотивов	Предоставление специалистам большей самостоятельности в решении производственных задач; Объяснение руководителями своим подчиненным важности выполняемой ими работы; Информирование работников о полученных результатах и отзывах заказчиков информационных систем.

Реальное воплощение данных рекомендаций потребует усилий и времени со стороны руководителей организации, однако, отдача от приложенных усилий полностью их оправдает. Это позволит повысить мотивационный потенциал подразделения. Сотрудники компании будут продуктивно работать, будут заинтересованы именно в данной работе, будут дорожить своим рабочим местом в компании.

Заключение

Готовность человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха функционирования любой организации. Человек не машина, его нельзя «включить», когда требуется его работа, и «выключить», когда потребность в его труде отпадает. И здесь «приходит на помощь» инструмент повышения эффективности деятельности - мотивация. Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в изучении и систематизации.

Следует сказать, что управление персоналом включает многие составляющие: взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления и т.д. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников. Данная работа охватывает широкий спектр проблем, связанных главным образом, с мотивацией подчиненных, представляет собой попытку синтеза нескольких популярных теорий рациональной мотивации.

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с мотивацией сотрудников на примере конкретной организации и разработана эффективная система мотивации сотрудников Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз».

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давление на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно из многолетнего опыта, незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит ощутимые результаты, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, (что продемонстрировано на примере Сталепроволочного цеха № 1 ОАО «Северсталь-Метиз»), но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Список литературы

1. Анисимов В. Кадровая служба и управление персоналом организации. Практическое пособие кадровика /В. Анисимов. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 378с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг. - М.: Дело, 2017. – 798 с.
3. Беляев В. Какой должна быть норма труда в условиях рынка // Человек и труд. – 2015. – №8. – С. 12-18.
4. Белова С.В., Охрана труда в машиностроении: Учебник / Под редакцией Е.Я. Юдина / Е. Я. Юдин. – М.: Инфра-М, 2006. – 785 с.
5. Бычин В. Б., Манилин С. В., Шубенкова Е. В. Организация и нормирование труда /В. Б. Бычин. – М., 2003. – 384 с.
6. Бычин В. Б., Малинин С. В. Нормирование труда /В. Б. Бычин. – М.: Сталь, 2006. – 485 с.
7. Винокуров М., Горелов Н. Экономика труда / М. Винокуров. – М.: Инфра-М, 2017. – 612 с.
8. Вишневская Н. Рынок рабочей силы – новые тенденции // Мировая экономика и международные отношения. – 2017. – №8.
9. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях / Б. М. Генкин. – М.: Пламя, 2017. – 773 с.
10. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В. А. Дятлов. – М.: Дело, 2017. – 394 с.
11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие / Г. Г. Зайцев - СПб.: Северо-Запад, 2018. – 814 с.
12. Зыбкова А. Ф., Слезингер Г. Э. Организация нормирования труда на предприятиях / А. Ф. Зыбкова. – М.: Ника, 2017. – 449 с.
13. Иванов Б.С. Человек и среда обитания: Учебное пособие / Б. С. Иванов. – М.: МГИУ, 2015. – 447 с.
14. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления / Д. М. Иванцевич. – М.: Дело, 2003. – 731 с.
15. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание / Е. Н. Кишкель. – М.: Высшая школа, 2018. – 736 с.
16. Козырев В.М. Основы современной экономики / В. М. Козырев. – М.: Ника, 2018. – 468 с.
17. Колосова Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально трудовых отношений // Вестник Московского университета. – 2015. – №6.
18. Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом // Психологический журнал. – 2015. – т. 6. – № 5
19. Мэскон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с англ. / М. Х. Мэскон. – М.: Дело, 2003. – 287 с.
20. Назаров А.Ш. Нормирование труда / А. Ш. Назаров. – Т.:Укитувчи, 2015. – 443 с.
21. Овчинников С.И. Научная организация труда и техническое нормирование / С. И. Овчинников. – М.: Ника, 2017. – 553 с.
22. Организация и нормирование труда на промышленных предприятиях / Под ред. В. В. Адамчука / В. В. Адамчук. – М.: Дело, 2017. – 763 с.
23. Погонян Г.Р., Жуков Л.И., Сивцов В.И. Экономика труда: Учебник для вузов / Г. Р. Погонян. – М.: Экономика, 2006. – 486 с.
24. Поляков И,А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) / И. А. Поляков – М.; Экономика, 2015. – 477 с.
25. Полякова И.А. Основы научной организации на предприятии: Учебное пособие для высш. профсоюз. Школ / Под общ. ред. −2-е изд., испр. и доп./ И. А. Поляков. – М.: Ника,2017. – 684 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1

Двухфакторная модель измерения экстравертности и нейротизма Г. Айзенка

Цель методики: Выявить особенности темперамента.

Задачи: На основе анализа ответов на анкетный опросник определить, к какому типу темперамента относится человек.

Материал методики: Для проведения методики подготавливается специальный тестовый бланк, ручка или карандаш для его заполнения и текст опросника. Для обработки результатов используются "ключи", предлагаемые ниже.

Экстраверсия по Айзенку связана с общительностью, жаждой новых впечатлений, возбуждения. Экстраверт имеет много друзей, склонен к рискованным поступкам, действует под влиянием момента, импульсивен, любит шутки, "не лезет в карман за словом". Экстраверт беззаботен, добродушен, весел, оптимистичен, любит смеяться, предпочитает движение и действие, имеет тенденцию к агрессивности, вспыльчивости. Его эмоции строго не контролируются, на него не всегда можно положиться.

Интраверт - спокоен, застенчив, склонен к самоанализу, предпочитает общению с людьми книгу, сдержан и отдален от всех, кроме близких людей. Планирует свои действия заранее, не доверяет внезапным побуждениям. Он серьезно относится к принятию решений. Любит во всем порядок, контролирует свои чувства, редко поступает агрессивно, не выходит из себя. Обладая пессимистичностью, высоко ценит нравственные нормы.

Нейротизм, по Айзенку, характеризует эмоциональную устойчивость или неустойчивость (эмоциональную стабильность - нестабильность). Нейротизм, по некоторым данным, связан с показателями лабильности нервной системы. На полюсе эмоциональной стабильности находится тип личности, характеризующийся чрезвычайной устойчивость, зрелостью, отличной адаптацией, а на другом - чрезвычайно нервозный, неустойчивый, плохо адаптированный тип.

В опросник Айзенка с целью коррекции результатов обследования введена еще одна шкала - социальной желательности, выделяющая тенденцию реагировать на вопросы так, чтобы получить желаемые для обследуемого результаты. Иначе эту шкалу называют "шкала лжи".

Инструкция: "Вам предлагается ряд вопросов об особенностях Вашего поведения. Если Вы отвечаете на вопрос утвердительно ("согласен"), то поставьте в соответствующей клетке знак "+", если отрицательно ("не согласен"), то знак "Отвечайте на вопросы быстро, не раздумывая, так как важна Ваша первая реакция. Отвечать нужно на каждый вопрос.

Результаты фиксируются на тестовом бланке.

Вопросы:

Любишь ли ты суету и шум вокруг себя?

Часто ли ты нуждаешься в друзьях, которые могли бы тебя поддержать?

Ты всегда находишь быстрый ответ, когда тебя о чем-нибудь спрашивают?

Бывает так, что ты раздражен чем-нибудь?

Часто ли у тебя меняется настроение?

Верно ли, что тебе легче и приятнее с книгами, чем с ребятами?

Часто ли тебе мешают уснуть разные мысли?

Ты всегда делаешь так, как тебе говорят?

Любишь ли ты подшучивать над кем-либо?

Ты когда-нибудь чувствовал себя несчастным, хотя для этого не было настоящей причины?

Можешь ли ты сказать о себе, что ты веселый, оживленный человек?

Ты когда-нибудь нарушал правила поведения в школе?

Верно ли, что ты часто бываешь раздражен чем-нибудь?

Нравится ли тебе все делать в быстром темпе?

Ты переживаешь из-за всяких страшных событий, которые чуть было не произошли, хотя все кончилось хорошо?

Тебе можно доверить любую тайну?

Можешь ли ты без особого труда внести оживление в скучную компанию?

Бывает так, что у тебя безо всякой причины бьется сердце?

Делаешь ли ты обычно первый шаг для того, чтобы подружиться с кем-нибудь?

Ты когда-либо говорил неправду?

Ты легко расстраиваешься, когда критикуют тебя и твою работу?

Ты часто шутишь и рассказываешь смешные истории своим друзьям?

Ты часто чувствуешь себя усталым?

Ты всегда делаешь сначала уроки, а все остальное потом?

Ты обычно весел и всем доволен?

Обидчив ли ты?

Ты очень любишь общаться с другими ребятами?

Всегда ли ты выполняешь просьбы родных о помощи по хозяйству?

У тебя бывают головокружения?

Бывает ли , что твои действия и поступки ставят других людей в неловкое положение?

Ты часто чувствуешь, что тебе все надоело?

Любишь ли ты хвастаться?

Ты часто сидишь и молчишь, когда попадаешь в общество незнакомых людей?

Волнуешься ли ты иногда так, что не можешь усидеть на месте?

Ты обычно быстро принимаешь решение?

Ты никогда не шумишь в классе, даже если нет учителя?

Тебе часто снятся страшные сны?

Можешь ли ты дать волю своим чувствам и повеселиться в обществе друзей?

Тебя легко огорчить?

Случалось ли тебе говорить плохо о ком-нибудь?

Верно ли, что ты обычно говоришь и действуешь быстро, не задерживаясь особенно для обдумывания?

Если ты оказываешься в глупом положении, долго ли потом переживаешь?

Тебе очень нравятся веселые игры?

Ты всегда ешь то, что тебе подают?

Тебе трудно ответить "нет", когда тебя о чем-нибудь просят?

Ты любишь часто ходить в гости?

Бывают ли такие моменты, когда тебе не хочется жить?

Был ли ты когда-нибудь груб с родителями?

Считают ли ребята тебя веселым и живым человеком?

Ты часто отвлекаешься, когда делаешь уроки?

Ты чаще сидишь и смотришь, чем принимаешь активное участие?

Тебе обычно бывает трудно из-за разных мыслей?

Бываешь ли ты совершенно уверен, что сможешь справиться с делом, которое должен выполнить?

Бывает ли, что ты чувствуешь себя одиноким?

Ты стесняешься заговорить с незнакомыми людьми?

Ты часто спохватываешься, когда уже поздно что-либо исправлять?

Когда кто-нибудь из ребят кричит на тебя, ты тоже кричишь в ответ?

Бывает ли, что ты иногда чувствуешь себя веселым или печальным без всякой причины?

Ты считаешь, что трудно получить настоящее удовольствие от оживленной компании?

Тебе часто приходится волноваться из-за того, что ты сделал чего-нибудь, не подумав?

Обработка результатов:

Экстраверсия - интраверсия определяется по сумме положительных ответов "+" на вопросы: 1, 3, 9, 11, 14, 17, 19, 22, 25, 27, 30, 35, 38, 41, 43, 46, 49, 53, 57 и отрицательных ответов "-" на вопросы: 6, 33, 51, 55, 59.

Эмоциональная стабильность определяется суммой положительных ответов на вопросы: 2, 5, 7, 10, 13, 15, 18, 21, 23, 26, 29, 31, 34, 37, 39, 42, 45, 47, 50, 52, 54, 56, 58, 60.

Шкала социальной желательности (шкала лжи) определяется по числу совпадений знаков при ответе на вопросы : со знаком "+" 8, 16, 24, 28, 36,44 и со знаком "-" на вопросы: 4, 12, 20, 32, 40, 48.

Оценка результатов:

Значительная интраверсия	Умеренная интраверсия	Умеренная экстраверсия	Значительная экстраверсия
1 -7	8 - 11	12 - 18	19 - 24

Оценочная таблица для шкалы нейротизма (эмоциональная стабильность - нестабильность):

Эмоциональная стабильность		Эмоциональная нестабильность
Высокая	средняя	Высокая	Очень высокая
До 10	11 - 14	15 - 18	19 - 24