Менеджмент человеческих ресурсов (Управление персоналом как система)

Содержание:

Введение

В условиях нарастающей конкурентной борьбы банкам необходимо приумножать свои конкурентные преимущества, то есть разрабатывать такие мероприятия, которые будут способствовать их росту. Это, в свою очередь позволит более полно удовлетворять потребности клиентов, а, следовательно, повысит уровень конкурентоспособности, улучшит позицию банка. Существует множество способов увеличения конкурентных преимуществ банка, в том числе и на основе совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

В современных реалиях персонал рассматривается как важнейший ресурс организации, во многом определяющий эффективность ее деятельности, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства. Особенность банковского дела заключается в том, что практически нет ни одной операции, ни одного вида услуг, которые могли бы быть осуществимы одним банковским работником. Зарубежные специалисты сходятся во мнении, что любое принятое управленческое решение может коренным образом повлиять на итоги деятельности банка. Ни одна идея не будет реализована, если не будет обеспечено ее коллективное (командное) решение, если не будет инициативы со стороны каждого сотрудника банка к четкому осознанию того, что собственное благосостояние и уверенность в будущем напрямую зависят от финансово-экономического состояния банка, его клиентуры, от репутации банка.

Данные обстоятельства требует пересмотра места и роли управления персоналом банка, внедрения современных методов во взаимоотношениях менеджеров банка и служащих. Практические потребности выявили важность научно-практического обоснования и внедрения таких методик управления персоналом, которые бы не только повысили эффективность управления персоналом, но и создавали условия для трудового поведения персонала, соответствующего требованиям банка и интересам каждого конкретного работника.

Aктуaльнocть тeмы курсовой paбoты обусловлена тем, что в настоящее время эффективность деятельности банков выражается не только наличием финансовых средств в банках и их эффективным размещением, но и качеством трудовых ресурсов. Таким образом, технология банковской деятельности требует от персонала эффективного и быстрого выполнения своих обязанностей, творческого, инициативного подхода к деятельности.

Цeль курсовой paбoты – всесторонне исследовать тему менеджмента человеческих ресурсов и разработать проект по формированию конкурентных преимуществ на основе анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк».

Для дocтижeния пocтaвлeннoй цeли нeoбхoдимo peшить cлeдующиe зaдaчи:

1. Изучить теоретические аспекты анализа системы управления человеческими ресурсами.

2. Провести анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк».

3. Разработать проект по формированию конкурентных преимуществ ПАО «Интехбанк» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами.

Oбъeкт иccлeдoвaния - ПАО «Интехбанк».

Предмет исследования – менеджмент человеческих ресурсов.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе автором рассмотрены теоретические основы анализа системы управления человеческими ресурсами. Даются основные понятия, методы, этапы проведения анализа системы управления человеческими ресурсами, изучен зарубежный опыт.

Во второй главе проведен анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк». В данной главе дается оценка эффективности управления персоналом организации, выявляются достоинства и недостатки управления человеческими ресурсами на предприятии.

В третьей главе разработан проект по формированию конкурентных преимуществ ПАО «Интехбанк» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности применения разработанных рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в коммерческих банках.

При подготовке курсовой работы были использованы труды таких авторов как Мастепанова Д.А., Усоскина В.М., Ильясова С.М и других авторов.

1. Теоретические аспекты анализа системы управления человеческими ресурсами

1.1. Управление персоналом как система

В какой бы сфере деятельности ни был бы занят человек, ему неизбежно приходится иметь дело с различными организационными системами. Поэтому окружающую нас действительность можно рассматривать как совокупность различных функционирующих систем, которые человек в интересах дела постоянно пытается упорядочить, совершенствовать, решая массу различных проблем.

Решать проблемы оторвано друг от друга практически бесполезно. Для их связанного решения необходима единая методология, которая охватывала бы весь спектр проблем. Именно поэтому такой методологией необходимо считать системный подход, обеспечивающий возможность комплексного рассмотрения проблем. По мнению одного из основоположников общей теории систем Дж. Ван Гига (США): "...Системные проблемы требуют системных решений. Системный подход является единственным путем соединить в единое целое куски нашего разобщенного мира и достичь упорядоченности вместо хаоса..."

К числу таких многоуровневых управляющих систем, требующих использования системного подхода, относятся банк и важная его составляющая- система управления персоналом^[1].

Банк, несомненно, является сложным организационно-экономическим организмом. В условиях сохраняющейся нестабильной финансовой, экономической и политической обстановки в России необходимо, прежде I всего, сконцентрировать все внимание на вопросах комплексного анализа банка как системы.

Составными частями такой системы является совокупность элементов, состоящая из объектов (организационных структур банка) и субъектов (персонала банка).

С изменением технологических и экономических параметров рынка изменяется и структура кадровых потребностей отечественных банков. Сегодня банку для эффективного и прибыльного функционирования необходима структура персонала, оперативно реагирующая на постоянные изменения спроса потребителей на финансовые услуги и более подготовленная к конкурентной борьбе с другими кредитными учреждениями. Иными словами, успех любого банка сегодня определяется правильным подбором и умелым использованием квалифицированного персонала.

До последнего времени понятие "управление персоналом" в отечественной практике фактически ассоциировалось с традиционной учетно-кадровой работой. Система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но при этом большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли все-таки линейные руководители структурных подразделений.

Сегодня общепринято, что управление персоналом- это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является работник. В свою очередь, работники банка- это ресурс, который необходимо максимизировать. Единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их инициативы, мотивации и человеческих отношений, а не бездумное "копирование" опыта лучших компаний, банков и др.^[2]

Совершенствование процесса управления персоналом подразумевает формализацию методов и процедур отбора кадров, разработку научных критериев их оценки, системный подход к анализу потребностей в персонале, повышение обоснованности кадровых решений, тесную увязку экономических и хозяйственных задач банка с основными элементами кадровой политики банка.^[3]

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они расширяют круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным развитием работников, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д.

К сожалению, в российской практике далеко не все составляющие этого процесса в настоящее время находят должное применение либо применяются пока еще недостаточно эффективно. И дело здесь не столько в "российской специфике", столь популярном на сегодня лозунге объяснения всех наших неудач и просчетов, сколько в неспособности многих отечественных руководителей реализовать основы кадрового менеджмента в практике управление людскими ресурсами.

Как уже отмечалось выше, до недавнего времени в России большую часть объема работ по управлению персоналом брали на себя линейные руководители. Само по себе данное явление не является негативным. Тенденции развития процесса управления персоналом в международной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема полномочий по управлению работниками именно непосредственным руководителям. Для России же негативная сторона этого явления заключается в том, что, как правило, из-за неспособности выполнения кадровыми органами ряда пока еще несвойственных им функций, руководители не получают необходимой консультационной и методической помощи, и часто вынуждены выполнять сами или перепоручать другим работникам функции управления персоналом, к которым профессионально не готовы.

Имен.но такое поло.жение дел сегодня характ.ерно для формируе.мой в России финансо.во-банковской системы. Неразви.тость служб управле.ния персоналом, неготов.ность отдельных рук.оводителей к профессион.альному управлен.ию персоналом крайне негативно ска.зываются на общей управленческой кул.ьтуре банка, его финансово-эконо.мических резул.ьтатах, моральном климате в коллективе.

Чтобы недопустить развития данной нега.тивной тенденции, необх.одим системный подход к анали.зу процесса управления персоналом. При этом целью такого системного анализа должна стать полн.ая и всесторонняя проверка разли.чных вариантов действий, в том числе,- и с точки зрения количе.ственного и качест.венного сопоставлен.ия затраченных ресурс.ов с получаемым эффек.том.

В этой ситу.ации системный анализ по суще.ству является сред.ством установле.ния рамок для систем.атизированного и более эфф.ективного использования знаний, суждений и интуиции специалистов в области управ.ления персоналом банка.

Иными слов.ами, процесс управ.ления персон.алом необходимо рассматривать как организационно-функциональную систему, представляющую соб.ой совокупность при.нципов и методов управления работниками банка и состоящую из взаимо.связанных элементов^[4] [4, C. 82].

Таким обр.азом, чтобы выявить специфич.еские особенн.ости, проблемы, узкие места системы упра.вления персоналом банка, выработа.ть рекомендации по ее совершен.ствованию целесообразно пр.овести ее анализ, как организац.ионной системы.

1.2. Методика, этапы и результаты проведения анализа системы управления человеческими ресурсами банка

Профессионалы при анализе системы управления человеческими ресурсами выделяют три основных блока, кото­рые в совокупности позволяют полу­чить полное представление о системе управления персоналом в банке. Эти три составляющие помогают най­ти ответы на основные вопросы в сфе­ре работы с персоналом: кто, кем (чем) и как управляет.

Первый блок – анализ субъектов управления персоналом – предполага­ет оценку управленческой компетент­ности руководителей, а также профес­сиональных навыков специалистов ка­дровых подразделений.

Второй блок связан с анализом объ­ектов управления, т.е. с оценкой ис­полнительской и корпоративной сре­ды банка. В рамках данного этапа проводится оценка персонала, иссле­дуется эффективность корпоратив­ной культуры и традиций, особенности социально-психологического климата в коллективе.

Изменения современной бизнес-среды влекут за собой повышенные тре­бования к топ-менеджерам и руководителям среднего звена, от которых во многом зависит успех банка.^[5]

В ходе исследования менеджер­ского потенциала оцениваются:

• лидерские качества и стиль управ­ления;
• понимание и принятие стратеги­ческих целей и задач банка;
• степень лояльности к компании и руководству;
• уровень авторитета в компании;
• индивидуальный мотивационный профиль.

При оценке деятельности рядовых специалистов банка наиболее зна­чимой является информация о реаль­ных и потенциально возможных прояв­лениях трудового поведения, поэтому необходимо:

• провести диагностику мотивационной сферы;
• определить сильные и слабые сто­роны, способы оптимизации эффектив­ности трудовой деятельности;
• исследовать уровень лояльности к банку;
• выработать рекомендации по ме­тодам стимулирования труда.

Третий блок предполагает анализ сис­темы управления персоналом, в про­цессе которого подвергаются деталь­ному анализу технологии управления персоналом: как они представлены и насколько удовлетворяют стратегиче­ским, тактическим и оперативным це­лям и задачам банка. В частности, оценивается корректность ведения ка­дрового делопроизводства, оптималь­ность организации различных кадровых процедур: подбора, оценки, адаптации, аттестации, обучения, мотивации персо­нала, формирования кадрового резерва.

В процессе подбора и отбора канди­датов необходимо выявить тех претен­дентов, которые будут иметь не только профессиональные навыки для выпол­нения функциональных задач, но и об­ладать комплексом качеств, являющих­ся обязательными для членов данного коллектива и гарантирующих успеш­ное вхождение специалиста в коллек­тив и продуктивную работу^[6] [43, C. 201].

При проведении мотивационных ме­роприятий необходимо выявить внутрен­ние системы мотивации работника для построения системы мотивации, наибо­лее удовлетворяющей его потребностям.

При проведении аттестации произ­водится оценка результатов деятельнос­ти работника с целью выявления пер­спектив его профессионального вклада.

В процессе подбора и отбора кандидатов не­обходимо выявить тех претендентов, которые будут иметь не только профессиональные на­выки для выполнения функциональных за­дач, но и обладать комплексом качеств, являющихся обязательными для членов дан­ного коллектива и гарантирующих успешное вхождение специалиста в коллектив и про­дуктивную работу.

Целью развития работников и фор­мирования кадрового резерва является обеспечение возможности профессио­нального роста высокопотенциальным работникам и формирование резерва руководителей из числа работников с ярко выраженными управленческими способностями.

Анализ системы управления человеческими ресурсами кризисного банка состоит из трех основ­ных этапов:

1. этап – оценка соответствия ка­дрового потенциала кризисного банка ее целям и стратегии развития, проверка состоя­ния документации в области управления человеческими ресурсами, соответствия документов банка нормативным требованиям и управленческим потреб­ностям банка, выявление рисков;
2. этап – диагностика причин воз­никновения проблем;
3. этап – выработка конкретных антикризисных мер по устранению нарушений и опти­мизации работы.

Реализация этапов анализа системы управления человеческими ресурсами кризисного банка осуществляется посредством прове­дения последовательных стадий.

Стадия 1. Проведение интервью с должностными лицами. Интервью проводится с руководителями банка, руководителями и специалистами кадровых подразделений и, при необхо­димости, с работниками «смежных» под­разделений: канцелярии, архива, служ­бы безопасности, бухгалтерии и др.

Целью интервью является получе­ние общего представления об особен­ностях работы в области управления персоналом, ознакомление с отрасле­выми и корпоративными регламента­ми, стандартами и требованиями; вы­деление зон повышенного риска. На этой стадии:

• изучается структура персонала, его численность, динамика качествен­ного изменения за определенный пери­од и причин увольнения работников;
• изучается организационно-функ­циональная структура службы по управ­лению персоналом, качественный со­став, механизмы взаимодействия с дру­гими подразделениями;
• проводится анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степень их удовлетворенности работой кадровой службы; оценивает­ся степень вовлеченности руководите­лей всех уровней в выполнение основ­ных задач;
• выделяются и оцениваются прио­ритетные направления деятельности в сфере управления человеческими ре­сурсами, исследуются бизнес-процессы по управлению персоналом;
• оценивается состояние регламен­тирующей документации кадровой службы.

Стадия 2. Формирование плана — графика работ. После проведения об­щего анализа ситуации формирует­ся план — график проведения анализа системы управления человеческими ресурсами. В график вносятся все задачи, которые необходимо реализовать, с определением конкретных сро­ков проверки и оценки по каждому на­правлению деятельности.

Стадия 3. Формирование списка и подборка документов для анализа. Анализ кадровых документов банка. Определяется список документов, подлежащих анализу, а также список работников компании, чьи личные де­ла будут подлежать проверке. Анализу подлежат локальные нормативные ак­ты компании на предмет их наличия и соответствия действующему законода­тельству, а также документы по учету кадров и кадровому делопроизводству, порядок их хранения, систематизации и учета.

Фундаментальный документ организации - Кадровая политика банка - где описаны основные положения стратегического развития человеческого ресурса. Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в управлении пер­соналом. Второй уровень документов - концептуальный, определяющий тактику банка. В них описываются подвижные, гибкие процессы реализации стратегичес­кой политики.

Основные документы, подлежа­щие анализу:

• коллективный договор (при его наличии);
• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите персональ­ных данных;
• организационная структура и штатное расписание;
• положения о подразделениях и должностные инструкции;
• положение об оплате труда;
• положение об аттестации;
• положение о кадровом резерве;
• инструкция по учету личного со­става и кадровому делопроизводству;
• другие локальные нормативные акты компании;
• трудовые договоры с работниками и дополнительные соглашения к трудо­вым договорам;
• договоры о материальной ответ­ственности;
• порядок оформления приказов;
• порядок ведения, учета и хране­ния трудовых книжек;
• порядок ведения личных дел;
• порядок предоставления отпу­сков;
• порядок учета использования ра­бочего времени, ведения табелей и др.

Стадия 4. Обработка данных и подготовка рекомендаций. Результат проведения анализа должен предельно четко и полно отражать те­кущую ситуацию в компании в области управления персоналом.

На основании проведенного анали­за кадровых процессов и документов производится:

1) оценка соответствия кадрового потенциала банка ее целям и стра­тегии развития, а также установлен­ным требованиям;

1. выявление проблемных зон и рис­ков;
2. диагностика причин возникнове­ния проблем;
3. выработка рекомендаций по оптимизации работы в области управ­ления персоналом с целью обеспечения законности кадровых решений [19, C. 25].

На практике основными проблем­ными зонами, например, являются:

• отсутствие перспективной стра­тегии управления персоналом и кадро­вой политики;
• действующие локальные норма­тивные акты компании не соответству­ют требованиям законодательства ли­бо вообще отсутствуют;
• ведение кадрового делопроизвод­ства не соответствует установленным нормам и стандартам;
• слабое развитие информационных каналов между аппаратами управле­ния и филиалами банка;
• децентрализация функций по управлению персоналом;
• отсутствие единой автоматизиро­ванной системы, поддерживающей об­мен оперативной информацией по раз­ным направлениям деятельности [33].

Результат проведения анализа дол­жен предельно четко и полно отражать теку­щую ситуацию в банке в области управ­ления персоналом.

Достижение указанной цели осу­ществляется посредством проведения следующих антикризисных мероприятий:

• унификации стратегии управле­ния персоналом в соответствии с еди­ными подходами к управлению кадро­выми ресурсами;
• совершенствования процедур по­иска и подбора квалифицированных спе­циалистов, в том числе разработки меха­низма оценки кандидатов по компетен­циям и внедрения процедуры адаптации работников на плановой основе;
• формирования кадрового резерва;
• разработки системы мотивации персонала, направленной на повыше­ние эффективности труда и удовлетво­ренности работников оплатой труда;
• расширения спектра методов и технологий оценки персонала, совер­шенствования механизма аттестации, направленного на определение квали­фикации работников, уровня их зна­ний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия занимаемой должности;
• выработки механизмов выявле­ния потребностей в обучении и разви­тии персонала всех категорий, каче­ственного анализа обучающих меро­приятий и отслеживания повышения продуктивности или качества выпол­няемых профессиональных задач после проведения обучения; развития систе­мы дистанционного обучения;
• совершенствования системы мате­риального вознаграждения на основе комплексной оценки ценности должностей и профессий, а также системы соцпакетов;
• унификации и стандартизации ка­дрового делопроизводства;
• внедрения единой автоматизи­рованной информационной системы
  управления персоналом;
• создания централизованной служ­бы по управлению персоналом, обуче­ния ее специалистов современным тех­нологиям в данной сфере [38, C. 124].

Таким образом, при выработке рекомендаций по оптимизации работы основной цел.ью является построение системного управ­ления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ПАО «Интехбанк» – универсальный банк, предоставляющий все виды банковских услуг частным и корпоративным клиентам.

Стратегический курс ПАО «Интехбанк» - расширение клиентской базы, завоевание репутации первоклассного банка во всех сферах деятельности. Используя передовые банковские технологии, поддерживая с клиентами отношения партнерства и доверия, создавая гибкие и индивидуальные схемы работы с клиентами, Банк заботится о развитии бизнеса своих клиентов.^[7]

Банк предоставляет физическим и юридическим лицам максимальный спектр банковских услуг на уровне мировых стандартов. Линейка продуктов для клиентов постоянно расширяется новыми выгодными вкладами, кредитными программами, проектами по совершенствованию сервисного обслуживания:

1. Услуги юридическим лицам: кредитование, финансирование инвестиционных проектов, корпоративное финансирование, расчетно - кассовое обслуживание, дистанционное банковское обслуживание, депозиты, финансирование экспортно-импортных операций, документарные операции, предоставление банковской гарантии, услуга по перечислению зарплаты на банковские карты сотрудников организации, прием платежей от физических лиц в пользу организаций, операции с драгоценными металлами, предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа (ячейки), операции с ценными бумагами, услуги депозитария;
2. Услуги физическим лицам: кредитование, вклады, денежные переводы по России и за рубеж, прием платежей, валютно-обменные операции, ведение текущих счетов, услуги депозитария, операции с банковскими картами, драгоценными металлами и ценными бумагами, предоставление в аренду индивидуального банковского сейфа (ячейки), дистанционное банковское обслуживание.

ПАО «Интехбанк имеет лицензии профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской, брокерской, депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами, является активным участником торгов, как на основных биржевых площадках, так и на внебиржевом рынке.

ПАО «Интехбанк» предлагает клиентам комплексные услуги по эффективному размещению денежных средств на рынке ценных бумаг в режиме «финансового супермаркета»:

- брокерское обслуживание на рынке ценных бумаг, интернет-трейдинг (в течение 2015 года организованы кросс-продажи инвестиционных услуг через филиалы Банка.

На долю активов Банка по состоянию на 1 января 2016 года приходится 10,7% от совокупных активов банков, действующих на территории РТ, что на 0,6 процентных пункта больше значения аналогичного показателя на 1 января 2015 года.

На 1 января 2016 года активы Банка составили 78 472 млн. рублей, увеличившись с начала года на 17 636 млн. рублей или на 29%. Темп роста активов Банка в 2015 году превысил темпы роста аналогичного показателя за 2014 год (+15,6%) и среднеотраслевой темп роста (+ 23,1%). План по величине активов выполнен Банком на 109,3%.

Доля розничных кредитов в активах Банка выросла за 2015 год на 4,4 п.п. Деятельность Банка в направлении розничного кредитования нацелена на рост продаж кредитных продуктов, увеличение клиентской базы, повышение качества и эффективности обслуживания.

Объем ссудной и приравненной к ней задолженности юридических лиц (исключая банки) за 2015 год вырос на 7 250 млн. рублей или на 18,9% и на 1 января 2016 года составил 45 538 млн. рублей. При этом его доля в активах снизилась за 2015 год с 58,8% до 54,3%.

Интехбанк стал одним из лидеров среди российских банков по динамике ипотечного кредитования и занял 3 место по итогам 2015 года. За год Банк в 3 раза увеличил объем ипотечного портфеля.

Прибыль Банка по итогам деятельности за 2015 год составила 203,3 млн. рублей.

Управление ПАО «Интехбанк» осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и Кодексом корпоративного управления Банка.

Высшим органом управления Банка является Общее Собрание акционеров, которое избирает Совет директоров и определяет его функции по общему руководству деятельностью Банка. Собрание также избирает ревизионную комиссию и единоличный исполнительный орган – Председателя Правления Банка. Совет директоров избирает состав коллегиального исполнительного органа - Правления Банка по представлению Председателя Правления.

Советом директоров из числа неисполнительных директоров назначен Президент Банка - специальное должностное лицо, подотчетное и подчиненное непосредственно Совету директоров, главной задачей которого является организация эффективного выполнения функций управления и контроля, возложенных на Совет директоров законодательством и Уставом, в период между заседаниями Совета директоров. Организации эффективного выполнения Советом директоров своих функций содействуют также Аппарат Совета директоров и специальное должностное лицо - Корпоративный секретарь Банка, основной задачей которого является обеспечение соблюдения органами и должностными лицами Банка процедурных требований, установленных законодательством, Уставом и иными внутренними документами Банка, гарантирующих реализацию прав и интересов акционеров Банка.

Функции и роли органов управления и должностных лиц определены Уставом Банка, а также внутренними документами, регламентирующими деятельность каждого из них.

В 2015 году организационная структура Банка претерпела некоторые Изменения , направленные на обеспечение ее эффективности и оптимальности, соответствия утвержденной Стратегии развития Банка до 2015 года и устойчивости к корректировкам перспективных планов.

Конкретные меры по построению оптимальной модели организационной структуры Банка предпринимались по мере внедрения новых продуктов, расширения и оптимизации региональной сети, развития способов продаж банковских услуг, изменения технологий управления бизнес-процессами, разграничения "конфликтных" полномочий и т.д.

Действующий Совет директоров Банка сформирован годовым Общим Собранием акционеров 25 мая 2015 года только из независимых и неисполнительных директоров в количестве 11 человек. Члены Совета директоров акционерами Банка не являются. Средняя продолжительность непрерывной работы директоров в составе Совета составляет около 6 лет, средний возраст – 48 лет. Все они соответствуют требованиям, установленным законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, Уставом и внутренними документами Банка.

В 2015 году до годового Общего собрания акционеров действовали четыре Комитета Совета директоров: по стратегии, по аудиту, по кадрам и вознаграждениям, по рискам. Вновь избранным составом Совета директоров Комитет по аудиту и Комитет по рискам были объединены в Комитет по аудиту и рискам. Действующие Комитеты сформированы по принципу соответствия знаний и навыков членов Совета компетенции конкретного Комитета с учетом рекомендаций российского Кодекса корпоративного поведения по их составу:

- все Комитеты возглавляют независимые директора;

- член Совета директоров входит в состав не более 2-х Комитетов;

- председатель Комитета не является председателем другого Комитета.

В 2015 году в Банке продолжена практика закрепления за Комитетами Совета директоров должностных лиц Банка из числа руководителей-кураторов направлений работы, соответствующих профилю Комитетов, для взаимодействия с ними и содействия выполнению ими своих функций.

Председатель Правления и члены Правления акционерами Банка не являются, в течение отчетного года сделок по приобретению или отчуждению акций Банка не совершали.

Деятельность Правления Банка осуществляется в форме совместного присутствия на заседаниях и путем заочного голосования по рассматриваемым вопросам.

Обеспечением процесса принятия и исполнения управленческих решений занимается Аппарат Правления Банка. В задачи Аппарата Правления, в частности, входит организационно-методическое и документационное обеспечение деятельности Председателя Правления и Правления Банка, сопровождение системы контроля исполнения поручений и решений, контроль соблюдения структурными подразделениями Банка Кодекса корпоративного управления и иных актов Банка, непосредственно связанных с корпоративными отношениями, обеспечение взаимодействия исполнительных органов с Советом директоров, координация деятельности коллегиальных органов, созданных исполнительными органами, участие в подготовке проектов решений, планов развития, бюджетов, бизнес-планов, внутренних документов Банка.

2.2. Анализ организации и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Негативным показателем, снижающим конкурентные преимущества Банка, является низкая доля молодых специалистов. Так в организации работают в основном люди в возрасте от 31 года до 40 лет. Молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет достаточно мало. Малая численность молодых специалистов очень сильно влияет на внедрение новых технологий и новых видов услуг, из-за не развитости института наставничества, процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «Интехбанк» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Отсюда следует большая текучесть молодых специалистов. Судя по данным рисунка политика омоложения кадров предприятия не эффективна.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности ПАО «Интехбанк», должно выполняться главные направления по обеспечению трудовыми ресурсами - сохранение квалифицированного персонала, пополнение коллектива молодыми кадрами, контроль за профессиональным ростом и организации досуга.

Не менее важным показателем, влияющим на формирование конкурентных преимуществ Банка, является образование персонала. Проведя анализ такого параметра как образование персонала, автор пришел к выводу, что в банке доминирует высшее образование (79%), что положительно характеризует персонал Банка, далее следует среднее специальное образование –15%.

Итак, ПАО «Интехбанк» самостоятельно решает вопросы кадрового обеспечения своей деятельности с учетом требований действующего законодательства. Трудовые отношения в обществе осуществляются в соответствии с действующим законодательством на основе трудовых договоров, трудовых соглашений, договоров подряда или контрактов. Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством. Общество обеспечивает всех работников безопасными условиями труда, несет ответственность за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности по вине общества, в установленном законом порядке.

Основным фактором, влияющим на формирование конкурентных преимуществ Банка, в области управления человеческими ресурсами, является кадровая политика.

Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк» заключается в анализе кадровой политики, ее основных направлений и определении степени развитости функций в рамках каждого из них. Получить всю необходимую информацию и составить довольно точную картину о состоянии дел в данной области позволили следующие инструменты:

• интервью с руководителем предприятия;
• анализ существующих внутренних нормативных, регламентирующих, информационных документов, затрагивающих аспекты работы с кадрами;
• интервью с сотрудниками отдела кадров и линейными руководителями.

Кадровая политика ПАО «Интехбанк» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Кадровая политика - целостная долгосрочная стратегия управления персоналом Банка, основная цель которой заключается в достижении удовлетворенности акционеров, сотрудников и клиентов Банка. Ожидаемыми результатами, свидетельствующими об эффективности кадровой политики, являются высокая эффективность бизнеса наряду с удовлетворенностью сотрудников содержанием своей работы, социально-психологическим климатом и достойной оплатой труда, соответствующей способностям и самоотдаче.

В 2015 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ПАО «Интехбанк» является специальным постоянно действующим органом и создан Советом директоров Банка для изучения состояния дел по отдельным наиболее важным вопросам своей компетенции и их предварительного рассмотрения. Комитет не является органом управления Банка и не вправе действовать от имени Банка или Совета директоров. Решения Комитета имеют для Совета директоров, иных органов управления и контроля Банка рекомендательный характер. Комитет в своей деятельности подотчетен Совету директоров Банка.

Целью создания Комитета является содействие совершенствованию кадровой политики Банка и выполнению управленческих и контрольных функций Совета директоров в области привлечения к управлению Банком квалифицированных специалистов и создания необходимых стимулов для их успешной работы.

Деятельность Комитета осуществляется посредством изучения его членами состояния дел в Банке по вопросам, входящим в компетенцию Комитета, и проведения заседаний Комитета.

В процессе своей деятельности Комитет взаимодействует по вопросам своей компетенции с другими Комитетами Совета директоров, исполнительными органами Банка, иными органами управления и контроля, кадровой службой и, при необходимости, с руководителями и сотрудниками других структурных подразделений Банка, специальными комитетами и комиссиями, консультативными советами и рабочими группами, а также с организациями и обществами, оказывающими услуги Банку в соответствии с заключенными с ними договорами.

Основными задачами Комитета являются:

- обеспечение постоянного контроля со стороны Совета директоров за деятельностью исполнительных органов Банка и обеспечение эффективного взаимодействия членов Совета директоров с менеджментом Банка по вопросам компетенции Комитета;

- участие в разработке и реализации политики Банка по подбору кандидатов в органы управления и контроля Банка, направленной на привлечение для работы в них квалифицированных специалистов;

- содействие разрешению конфликтов интересов, связанных как с деятельностью менеджмента, так и с деятельностью членов Совета директоров.

Исполнительным органом в области управления персонала ПАО «Интехбанк» является Департамент персонала (ДП).

В функции Департамента персонала входят поиск, подбор и оценка кандидатов на замещение вакантных должностей, организация обучения и повышения квалификации работников Банка, разработка предложений по системе мотивации, мониторинг и оптимизация корпоративной культуры, учет и делопроизводство по персоналу, а также оформление трудовых отношений Банка и работников в соответствии с действующим законодательством.

Департамент персонала и сотрудники, ответственные за работу с кадрами, согласовывают и координирую свои действия.

Кадровая политика ПАО «Интехбанк» реализуется с помощью основных направлений системы управления персоналом Банка.

1. Планирование и маркетинг персонала

Направленность:

• разработка кадровой политики;
• разработка стратегии управления персоналом;
• анализ рынка труда;
• организация кадрового планирования.

Анализ планирования и маркетинга персонала выявляет внешние и внутренние характеристики кадровой политики в системе маркетинг - персонала ПАО «Интехбанк».

Безусловно, конкурентоспособность ПАО «Интехбанк» на банковском рынке во многом зависит от кадрового потенциала, его высокой квалификации и профессионализма.

Главные направления по обеспечению трудовыми ресурсами - сохранение квалифицированного персонала, пополнение коллектива молодыми кадрами, контроль за профессиональным ростом и организации досуга.

Руководство организации должно иметь адекватное представление о том, каким кадровым ресурсом оно располагает.

Цель формирования плана персонал – маркетинга и основных мероприятий его осуществления проводится анализ внешних и внутренних факторов. Внешние факторы не зависят от действий компании. Внутренние факторы в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации.

Анализ всех перечисленных факторов определяет специфику реализации основных мероприятий маркетинга в области персонала ПАО «Интехбанк».

Некоторое время состояние рынка труда характеризовалось дефицитом квалифицированных трудовых ресурсов банковской сферы в возрасте 25-35 лет, сейчас картина немного поменялась, так как наёмный персонал имеет возможность выбирать, на кого и как оно будет работать, образуя теневые места работы.

Конкурентным преимуществом ПАО «Интехбанк» на рынке труда является строгое соблюдение требований ТК РФ, наличие социальных гарантий, возможность обучения профессии и повышения квалификации, достаточно благоприятные условия труда.

2. Найм и отбор персонала.

Направленность: организация найма персонала; организация собеседования, оценки, отбора и приема персонала. Департамент персонала ПАО «Интехбанк» использует различные методы набора персонала. При отборе персонала в ПАО «Интехбанк» используется слабо формализованный тип беседы. При найме кандидат проходит тестирование, результаты которого оцениваются и интерпретируются.

В ПАО «Интехбанк» за новыми работниками ставится испытательный срок в 1,5 месяца, при окончании которого непосредственный руководитель дает оценку работнику для кадровых подразделений и объявляет своё заключение о дальнейшем его использовании самому работнику.

Ежегодно с 2010 года проводится самооценка деятельности Совета директоров в целом и каждого директора. Посредством анонимного анкетирования директоров по группам критериев, разработанным на основе рекомендаций Российского института директоров, определяются степень эффективности работы Совета директоров как коллективного органа управления Банком, выявляются сферы, в которых деятельность Совета и отдельных его членов может быть улучшена. Работа Совета директоров по результатам самооценки, проведенной в марте-апреле 2015 года, оценена на «хорошо» и «отлично» по всем 36-ти критериям (показателям), объединенным в следующие группы: полномочия и общая информация; состав; структура и комитеты; порядок работы; обязанности и ответственность.

Компетенция Совета директоров определена законом и Уставом Банка. Его функции подробно описаны в Положении о Совете директоров и, в основном, распределены между Комитетами Совета директоров

3. Мотивация и стимулирование персонала

Мотивация персонала является ключевым направлением кадровой политики ПАО «Интехбанк» и характеризуется рациональной организацией труда, эффективным использованием рабочего времени, оптимальным сочетанием материального и нематериального стимулирования.

Время начала и окончания работы, перерыва для отдыха и питания, порядок предоставления дней отдыха, чередование смен и другие вопросы в использовании рабочего времени работников предусмотрены в графиках работы.

Продолжительность рабочего времени работников 40 часов в неделю. Работа в выходные и праздничные дни определяется в соответствии с законодательством.

Ежегодно согласно работникам предоставляется отпуск 24 календарных дня, а в связи с ненормированным рабочим днем продолжительность отпуска увеличивается на 3-6 дней. Работникам предоставляется административный отпуск на 3 дня в связи с бракосочетанием. Социальные отпуска предоставляются в установленном законодательством порядке. Возможно предоставление отпуска по желанию работника и по согласованию руководством без охраны заработной платы.

Для работников ПАО «Интехбанк» предусмотрено гибкое расписание рабочего времени, скользящий график, сокращенный рабочий день, предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков рабочим с большим стажем работы.

Руководство ПАО «Интехбанк» с целью создания безопасных и здоровых условий труда на рабочих местах постоянно выделяет необходимые средства для проведения мероприятий по охране труда. На предприятии обеспечивается соответствующий типовой режим, состояние воздушной среды и освещение, проводятся проверки знаний и обучение охране труда руководящих работников, рабочих и служащих. В каждом подразделении имеются и систематически пополняются аптечки первой медицинской помощи.

Рассмотрим систему материального стимулирования в ПАО «Интехбанк». Прежде всего, рассмотрим вопрос заработной платы работников.

В ПАО «Интехбанк» разработано и действует Положение об оплате труда работников.

В рамках совершенствования системы оплаты труда в 2015 году Банк перешел на систему грейдов, параллельно с изменением системы постоянной части оплаты труда проведена индексация заработных плат. Кроме этого, внесены изменения в систему премирования в части увеличения доли премиальных выплат у руководителей зарабатывающих подразделений. Таким образом, создана возможность увеличить свой совокупный доход при условии выполнения целевых показателей (KPI). Для рядовых сотрудников система премирования была дополнена системой бонусирования, в 2015 году впервые введен ряд бонусных программ для отдельных категорий сотрудников.

Выплата вознаграждения членам Совета директоров осуществляется за период их полномочий дифференцированно в зависимости от результатов работы Банка и от личной активности. Базовая часть вознаграждения одинакова для всех директоров и равна средней заработной плате сотрудников Банка за соответствующий период. В расчете переменной части учитывается процент участия в очных заседаниях и заочном голосовании, представление письменных мнений по вопросам повестки дня очных заседаний, за работу в Комитетах, выполнение дополнительных обязанностей. Премия по результатам работы Банка рассчитывается как часть прироста собственного капитала, полученного за период полномочий директора.

В 2015 году на основании решения годового Общего Собрания акционеров Банка произведена выплата вознаграждения 11-ти членам Совета директоров, избранным в мае 2014 года, в общей сумме 5 564 929 рублей.

Оплата труда членов исполнительных органов в течение года осуществлялась в соответствии с Порядком выплаты вознаграждения, утвержденным Советом директоров для каждого из членов Правления Банка с использованием ключевых показателей эффективности (KPI), которые были направлены на обеспечение реализации годового Плана развития Банка и ориентированы на повышение эффективности основных бизнес-направлений.

Общий фонд заработной платы членов Правления за 2015 год составил 30 316 651 рубль. Дополнительного вознаграждения за работу в составе коллегиального исполнительного органа в Банке не предусмотрено.

Нематериальное стимулирование, работников также является важнейшей частью системы стимулирования ПАО «Интехбанк»: обеспечение благоприятными условиями работы, предоставление большой свободы и полномочий сотрудникам, информирование работников по кругу значимых для них вопросов, возможности карьерного и профессионального роста, обучение и повышение квалификации, моральная поддержка в сложных ситуациях, организация совместного отдыха и праздников. корпоративный спорт, личная похвала и публичное выражение признательности, вручение грамот.

В 2015 году благодарственным письмом Премьер-министра РТ награждены 2 сотрудника Банка, Почетной грамотой Банковской Ассоциации РТ – 10 сотрудников, Звание «Заслуженный работник ПАО «Интехбанк» присвоено 5 сотрудникам, Почетной грамоты Председателя Правления Банка удостоены 15 сотрудников Банка, Благодарственного письма Председателя Правления Банка - 34 сотрудника.

Банк постоянно стремится содействовать духовному и физическому развитию своих сотрудников. В 2015 году проводились традиционные корпоративные мероприятия, особенностью ушедшего года явилось изменение формата проведения некоторых из них. Так, впервые в летней спартакиаде приняло участие около 1000 человек, включая сотрудников удаленных подразделений Республики Татарстан. В 2015 году также на постоянной основе проходили тренировки персонала и товарищеские матчи по волейболу и теннису, впервые сформирована хоккейная команда Банка, которая уже радует результатами. Сотрудники Банка неоднократно становились победителями городских соревнований. Был существенно расширен список внутренних конкурсов, как неформальных, творческих, так и профессиональных, в том числе с привлечением партнеров Банка по бизнесу.

В 2015 году был проведен очередной плановый профилактический медосмотр, в ходе которого сотрудники получили консультации врачей различной специализации по интересующим их вопросам состояния своего здоровья, а также рекомендации на прохождение санаторно-курортного лечения.

Особое внимание уделяется детям сотрудников Банка. В 2015 году для них был организован ряд праздничных мероприятий: день первоклассника, новогодняя детская елка, творческие конкурсы, семейный просмотр фильмов и мультфильмов, на общебанковских спортивных мероприятиях отдельно проводятся детские веселые старты.

В целях обеспечения информирования персонала Банка на постоянной основе актуализировалась информационная база «Сотрудникам», в которой сконцентрировалась информация о льготах и компенсациях, здоровье и спорте, корпоративных мероприятиях, графиках работы подразделений и многом другом – важном и необходимом для каждого сотрудника Банка.

Таким образом, анализ стимулирования и мотивации труда персонала ПАО «Интехбанк» показал, что управление персоналом Банка осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально - психологических методов управления. В целом на предприятии достаточно возможностей по развитию и мотивации персонала.

4. Развитие персонала

Основными элементами системы развития персонала ПАО «Интехбанк» являются аттестация, обучение и продвижение работников.

Основными задачами аттестации являются определение соответствия занимаемой должности, определение пробелов в знаниях и навыках, определение потребности в повышении квалификации, определение перспектив профессионального и должностного продвижения.

По направлению обучения персонала в 2015 году внедрен учебный портал и реализована система дистанционного обучения сотрудников филиалов Банка.

Для оценки знаний и навыков разработано более 50 тестов по различным направлениям деятельности Банка. Особое внимание уделялось повышению профессиональных навыков руководящего состава Банка. Для высшего и среднего звена были организованы: курсы повышения квалификации и переквалификации, индивидуальное обучение, конференции, стажировки, семинары, обучение по программе СIMA, бизнес-тренинги для развития управленческих навыков.

Большое внимание уделяется формированию кадрового резерва. В Банке существует практика выстраивания баланса между привлечением в Банк руководителей среднего звена и использованием подготовленного управленческого резерва. По «служебной лестнице» продвигаются лучшие работники, обладающие лидерскими и руководящими качествами, ответственные, проявляющие профессиональную компетентность, активность в работе, предлагающие интересные идеи и новый (соответствующий культуре Банка) стиль работы. В ПАО «Интехбанк» резерв формируется по 3 уровням: высшего, среднего и начального звена управления. Кроме того, отдельно формируется резерв из числа молодых работников с высоким профессиональным и управленческим потенциалом. Подготовка резерва осуществляется по индивидуальным планам развития, включающим в себя различные формы повышения квалификации и самообучения.

С целью формирования единого концептуального подхода менеджеров ПАО «Интехбанк» к управлению предприятие осуществляет целенаправленную подготовку специалистов и руководителей, рассматриваемых как резерв на выдвижение, в Международном институте менеджмента «Линк». Высокий класс знаний, которые получают работники предприятия, в немалой степени зависит от учебной базы. В распоряжении отдела по развитию персонала современные учебные классы, оснащённые техническими средствами обучения. К учебному процессу привлекаются высококвалифицированные специалисты ПАО «Интехбанк» и преподаватели из учебных заведений республики.

В течение года осуществляется ротация персонала и организуется обучение для повышения квалификации работников по таким направлениям, как управление персоналом, маркетинг, финансовый менеджмент, корпоративное управление, управление имуществом.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в ПАО «Интехбанк» осуществляется постоянное обучение, повышение квалификации имеющегося персонала, т.е. организация заинтересована в сильных и профессиональных кадрах и ежегодно тратит достаточные средства для обеспечения возможности профессионального роста своих сотрудников.

Перспективные работники определяются на основе оценки результативности труда, составляются планы карьерного роста специалистов и работников на 5 лет. Мотивация трудового поведения работников ПАО «Интехбанк» является важней­шим рычагом управления деловой карьерой.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Таким образом, внедрение системы служебно-профессионального продвижения в ПАО «Интехбанк» создало определен­ный простор для развития личности и гаран­тировала своевременный приток на руководя­щие должности работников, способных эф­фективно решать стоящие перед предприя­тием задачи.

Не смотря на то, что в состав Департамента персонала Банка входит Управление обучения и развития персонала, автором было выявлено, что в Банке отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалистов, в должностные обязанности которых входили бы функции по адаптации новых работников, так как в должностных инструкциях как работников Банка в общем, так и сотрудников Управления обучения и развития персонала не прописаны обязанности по адаптации молодых специалистов. Не развит институт наставничества. Можно сделать вывод, что процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «Интехбанк» игнорируется.

Таким образом, процесс адаптации должен быть построен от самого основания, что и является предметом проектирования. Необходимо разработать проект построения и функционирования системы адаптации молодых специалистов в ПАО «Интехбанк».

5. Информационное обеспечение управления персоналом

Департамент персонала осуществляет информационное взаимодействие с внешними и внутренними потребителями кадровой информации. Внешние потребители: Центр занятости, кандидаты на трудоустройство, пенсионный фонд РФ др. Внутренние потребители: руководители и работники предприятия.

Внешним потребителям предоставляется информация о качественной и количественной потребности в персонале, данные статистической отчетности, предусмотренные нормативными документами. Внутренним потребителям предоставляется: информация о качественном составе, информация о движении персонала и о кандидатах на трудоустройство.

Персональные данные и результаты аттестации и психологического тестирования являются конфиденциальной информацией.

В ПАО «Интехбанк» используется программный продукт компании АйТи БОСС-Кадровик, который является мощным инструментом, способным оптимизировать процесс управления кадрами и вывести его на новый качественный уровень.

В системе БОСС-Кадровик реализованы следующие возможности:

1. Планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики;
2. Оперативный учет движения кадров;
3. Ведение административного документооборота по персоналу и учету труда;
4. Учет труда и расчет заработной платы на предприятии численностью в тысячи и десятки тысяч человек;
5. Ведение архивов без ограничения срока давности.

Система предусматривает возможность интеграции с другими программными системами по управлению предприятием.

Можно сделать вывод, что использование информационной системы управления персоналом в Департаменте персонала ПАО «Интехбанк» способствовало эффективному ведению кадрового документооборота, выполнение всех учетных кадровых процедур, быстрое получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысило эффективность всей информационной системы в целом.

2.3. Недостатки системы управления человеческими ресурсами

Итак, кадровая политика нацелена на укрепление лидирующих позиций ПАО «Интехбанк» через интеграцию усилий и сотрудничество предприятий в области управления персоналом.

Сотрудники Банка являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса ПАО «Интехбанк». В целом кадровая политика Банка способствует созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности как дочерних предприятий, так и группы в целом. Кадровая политика ПАО «Интехбанк» является своеобразным ориентиром для формирования кадровых политик дочерних предприятий, способствует формированию общих элементов корпоративной культуры. Система процесса подготовки и переподготовки кадров действует в ПАО «Интехбанк» на протяжении многих лет. При ее внедрении удалось качественно повысить организацию обучения, выявить наиболее «узкие места» и решить назрев­шие проблемы с учетом мнений работников предприятия.

Для оценки конкурентоспособности, выявления возможностей и угроз проведем SWOT – анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк».

Для успешного применения SWOT-анализа системы управления человеческими ресурсами важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы маркетинга персонала, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы маркетинга персонала, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 1 и таблицы 2, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.

Таблица 1

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей

Воз­действие	Вероят­­ность
	Высокая	Средняя	Слабая
Сильное	Довести среднюю зарплату до 27.000 рублей	Снизить текучесть кадров	Довести численность РСиС с высшим образо-ванием до 90%
Умеренное	Расширение доли рынка	Увеличение уровня удовлетворения потребностей клиентов, пользующихся про-дукцией	Расширение ассортимента
Слабое	Разработка нового направления по продвижению банковских услуг	Выделение денежной помощи молодёжи при вступлении в брак в сумме одного среднемесячного заработка	Дополнительные соц. льготы

Для ПАО «Интехбанк» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности повышения заработной платы, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

ПАО «Интехбанк» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее.

Таблица 2

Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз

Воз­действие	Вероят­ность
	Высокая	Средняя	Низкая
1	2	3	4
Сильное	Отсутствие системы управления процессом адаптации кадров	Постоянная текучесть кадров	Несовершенство автоматизированной система управления персоналом Босс - кадровик
Умеренное	Переманивание специалистов другими банками	Потеря обратной связи	Существенные сбои в воспроизводстве профессионально-квалификационной структуры занятого персонала
Слабое	Снижение общего уровня жизни населения привело к сверхза­нятости среди учащейся молодежи, выну-жденной работать в сво­бодное от учебы время	Отсутствие механизма, регулирующего трудоустройство выпускников учебных заведений, приводит к воз­никновению серьезных проблем	Проявляется четкая тенденция к люмпенизации молодежи, что в ближайшей перспективе отразит­ся на социальной структуре общества

Таким образом, во второй главе курсовой работы был проведен анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк», по результатам которого были сделаны следующие выводы:

В результате проведенного SWOT – анализа системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк» были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие системы управления процессом адаптации кадров:

Отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.

2. Постоянная текучесть кадров:

В 2013 - 2015 годах коэффициент текучести увеличился на 5,53 % и за 2015 год составил 6,58 %.

3. Несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик: в ходе анализа характеристик АИС БОСС-Кадровик было выявлено, что данная информационная система не способна автоматизировать следующие процессы управления персоналом: подбор персонала; оценка работников и проведение мероприятий по аттестации; обучение и повышение квалификации, профес­сиональная переподготовка; разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер; планирование кадрового роста работников, про­цессы ротации, работа с кадровым резервом.

Таким образом, для решения данных проблем необходимо внедрение прикладной программы, которая позволила бы автоматизировать данные процессы первое, что необходимо сделать для того, чтобы совершенствование автоматизированной системы управления персоналом Банка оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые собственно планируется автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации.

Итак, рассмотрев возможности ПАО «Интехбанк», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить кадровую стратегию, при этом опираясь на цели кадровой политики. Так как предприятие работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия направленная на развитие, удержание квалифицированных кадров и привлечение новых сотрудников на предприятии.

3. Разработка и внедрение проекта по формированию конкурентных преимуществ ПАО «Интехбанк» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами

На основе исследований, проведенных во второй главе курсовой работы, было выявлено, что в ПАО «Интехбанк» отсутствует система по адаптации персонала. Поэтому в ПАО «Интехбанк», в целях повышения конкурентоспособности и качества управления человеческими ресурсами, необходимо разработать проект системы адаптации персонала.

Для эффект.ивной организации процес.са адаптации пер.сонала Банка, необходимо разработать проект по совершенств.ованию процесса адап.тации молодых специалистов. Осно.ванием для разработки пр.оекта послужила объективная необходимо.сть создания на предприят.ии эффективной системы адаптации молодых специалистов, которая к моменту написания дан.ной работы фактичес.ки отсутствует.

Стандарт адаптации молодых специалистов

Этап 1. Знаком.ство с организацией, вкл.ючение в коммуникативные сет.и, знакомство с персо.налом, корпоративными осо­бенностя.ми коммуникации, корпоративной этик.ой, правилами по.ведения т. д.

Этап 2. Практ.ическое знаком.ство ново­го рабо.тника со своими обязанностями и требовани.ями, которые к нему предъяв.ляются со стороны органи.зации. Непосредственный руко.водитель проводит озна.комление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, ус­ловиями труда и правилами, объя.сняет задачи и требования, пре.дъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто­роны опы.тных работн.иков.

Этап 3. Действ.енная адаптация. Для по.вышения эффект.ивности действенной адаптации нов.ичку назначается наст.авник.

Этап 4. Функциониров.ание. Этим этапом завершается процесс ад.аптации, он характеризуется постепен.ным преодолением прои.зводственных и межличност.ных про­блем и переходом к стаб.ильной работе.

Стандарт адапт.ации может также предполагать тест.ирование новичков на предмет адап.тации в группе, например, с при.менением анкеты, кото.рая позволяет выявить тип пове.дения индивида в гр.уппе.

Перечень функ.ций управления адаптацией пе.рсонала

В штат Департ.амента персонала необходимо возложить соответ.ствующие обязанности на одного из сотрудников Управления развития и обучения персонала, отвечающего за организацию процесса адапт.ации. К такому специали.сту должны им.еть возможность обратиться ка.к сами новички, так и их кол.леги и непосредственные руководи.тели, наставники с цель.ю консультации по вопросам психофизиологической, социал.ьно-психологической, профессиональной, организа.ционной адаптации. вновь прибывшего сотру.дника.

След.ует включить в функцио.нальные взаимос.вязи между подразделениями организац.ии элементы организац.ии труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основани.ям чувствовали себя час.тями единой системы ор.ганизации, стимулирования труда, что, безусл.овно, повысит эффективность про.цесса адаптации работников любого из них в орга.низации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система матер.иального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы прес.тиж высоких результатов труда подтверж.дался в коллективе мор.ально и матери.ально (этот элемент системы в ПАО «Интехбанк» практич.ески не требует корректировки).

Для решения проблемы несовершенства автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик, внедрим автоматизированную систему обработки информации (АСОИ) - «HRM».

HRManagement – контур системы БОСС-Кадровик, адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.^[8]

Функциональная полнота данной системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала как интеллектуального ресурса позволяет наиболее полно проводить политику управления и развития персонала на предприятии.

В профиль должности HRM-контура входят:

• Цели и задачи должности;
• Выполняемые функции.

Совокупность требований к различным дол­жностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но имен­но из набора разных требований формирует­ся профиль конкретной должности. В систе­ме БОСС-Кадровик эти требования разбива­ются на:

• профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);
• требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);
• компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких фор­мулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработан­ных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведе­ния процесса аттестации наряду с оценка­ми знаний и навыков работников.

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответствен­ность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Таким обра­зом, сравнивая профили сотрудников между со­бой или с профилем должности, можно своев­ременно решать вопросы оценки и обучения пер­сонала, подбора и аттестации штатных специали­стов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

HRManagement-контур позволит автоматизиро­вать следующие процессы управления персоналом:

1. Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации.

Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготов­ке и т.п.

Аттестация персонала (оценка результатов де­ятельности работника), предполагающая оп­ределенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

2. Обучение и повышение квалификации, профес­сиональная переподготовка.

Периодическое или непрерывное обучение персо­нала в соответствии с производственными ин­струкциями и стандартами. Планируемое обучение, направленное на ус­транение выявленных несоответствий про­филя работника требованиям к занимаемой должности. Следует отметить, что во всех случаях проведения обуче­ния HRManagement-контур позволит и планировать их стоимость, необходимые ресурсы и другие условия.

3. Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер.

Наличие базы тре­бований позволит проанализировать целый ряд аспектов деятельности ра­ботников и принять соответствующие управленческие ре­шения: ранжирова­ние описаний долж­ностей и профилей работников и обо­снование уровней оплаты труда (мето­дики, с помощью кото­рых на основании требований к должности, уровней ответственнос­ти и напряженности тру­да, ряда других характери­стик может быть рассчита­на величина оплаты труда, присвоены соответствую­щие тарифно-квалификаци­онные разряды).

4. Планирование кадрового роста работников, про­цессы ротации, работа с кадровым резервом.

Сравнение профилей работников с профиля­ми должностей и определение группы работ­ников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста.

Итак, внедрение предложенных рекомендаций по повышению эффективности управления развитием персонала ПАО «Интехбанк» создаст определен­ный простор для развития личности и гаран­тирует своевременный приток на руководя­щие должности работников, способных эф­фективно решать стоящие перед предприя­тием задачи.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами ПАО «Интехбанк» от внедрения АСОИ «HRManagement»:

• автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
• улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подраз­делениями;
• улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
• выполнение всех учетных кадровых процедур;
• упрощение процедуры оперативного расчета заработной платы;
• повышение качества выполнения функций;
• снижение затрат на осуществление функций управления персоналом.

Таким образом, перечисленные выше рекомендации являются необходимыми для повышения конкурентоспособности ПАО «Интехбанк». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Вопрос формирования общих направлений развития персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Заключение

На основе проведенного анализа и поставленный задач можно сделать следующие выводы:

1. Можно утверждать, что в настоящее время именно конкуренция систем управления персоналом и организационных решений начинает определять общий успех действий банков, их выживаемость и перспективы развития. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления банком на всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае банк несет убытки и возрастают социальные издержки.

2. Интехбанк входит в 100 крупнейших банков России, десятку крупнейших региональных банков России, является одним из лидеров среди банков Республики Татарстан и Приволжского федерального округа. Основную деятельность Банк осуществляет на рынке банковских услуг Республики Татарстан и устойчиво занимает 2-е место среди самостоятельных банков республики по таким основным направлениям банковской деятельности, как: сумма активов; величина собственных средств; общая сумма привлеченных средств; сумма вкладов населения; кредитные вложения.

На долю активов Банка по состоянию на 1 января 2016 года приходится 10,7% от совокупных активов банков, действующих на территории РТ, что на 0,6 процентных пункта больше значения аналогичного показателя на 1 января 2015 года. На 1 января 2016 года активы Банка составили 78 471 689 тыс.руб., обязательства 69 656 279 тыс.руб., источники собственных средств 8 815 410 тыс.руб. К основным операциям Банка по привлечению ресурсов относятся: привлечение денежных средств от физических лиц – 42,6% от привлеченных ресурсов; привлечение денежных средств на счета корпоративных клиентов – 18,3% от привлеченных ресурсов; выпуск долговых обязательств – 16,9% от привлеченных ресурсов. По итогам работы за 2015 год Банком получена прибыль в размере 357 852 тыс.руб. В течение 2015 года прибыль в сумме 154 550 тыс.руб. была использована на уплату налогов, прибыль к распределению составила 203 302 тыс.руб. По налоговой декларации налог на прибыль за 2015 год составила 14 535 577 руб., налог на прибыль виде процентов по государственным и муниципальным ценным бумагам составил 8 314 тыс.руб.

В целом на рынке банковских услуг РФ Интехбанк увеличил свою долю по таким показателям, как кредиты, выданные физическим лицам, и средства на счетах физических лиц.

3. ПАО «Интехбанк» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее. Кадровая политика ПАО «Интехбанк» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Банк проповедует открытую кадровую политику: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Кадровая политика ПАО «Интехбанк» реализуется с помощью основных направлений кадрового менеджмента предприятия: планирование и маркетинг персонала; найм и отбор персонала; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала; информационное обеспечение управления персоналом. В 2015 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

В рамках совершенствования системы оплаты труда в 2015 году Банк перешел на систему грейдов, параллельно с изменением системы постоянной части оплаты труда проведена индексация заработных плат. Кроме этого, внесены изменения в систему премирования в части увеличения доли премиальных выплат у руководителей зарабатывающих подразделений. Таким образом, создана возможность увеличить свой совокупный доход при условии выполнения целевых показателей.

В целях обеспечения оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров Банка, его развития, повышения эффективности деятельности и производительности труда в условиях расширяющейся территориальной сети, сохранения высокой лояльности персонала в области управления персоналом использовался системный и сбалансированный подход. Содержание кадровой работы в Банке не ограничивалось процедурами кадрового учета, а касалось принципиальных позиций Банка в отношении подготовки, развития персонала, горизонтального или вертикального перемещения сотрудников. Реализованная в 2015 году система мероприятий позволила достичь основных целей и задач, поставленных Банком на 2015 год в области кадровой политики.

4. В результате проведенного SWOT – анализа управления персоналом ПАО «Интехбанк» были выявлены следующие недостатки:

• к критическому состоянию предприятия может привести отсутствие системы управления процессом адаптации кадров;
• отсутствие специалиста по адаптации персонала;
• несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС - Кадровик.

Для формирования конкурентных преимуществ ПАО «Интехбанк» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами разработаны следующие предложения:

1. Был разработан проект по совершенствованию адаптации персонала, основанный на современных подходах к системам адаптации кадров. Проект преследует цели создания эффективной системы адаптации в организации, обеспечивающей снижение текучести кадров, рост производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала. По нашему мнению, положительного результата от внедрения можно добиться уже через год после начала соответствующих мероприятий.

2. Внедрение АСОИ «HRManagement» в ПАО «Интехбанк» способствует эффективному ведению кадрового документооборота, улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подраз­делениями, выполнению всех учетных кадровых процедур, быстрому получение любой отчетности по персоналу, тем самым, повысит эффективность всей информационной системы в целом.

3. Среди основных практических результатов, которые получит ПАО «Интехбанк» при совершенствовании автоматизации Департамента персонала, – снижение общей трудоемкости цикла управления персоналом, уменьшение суммарных затрат на сопровождение и поддержку системы, повышение качества подготовки и переподготовки персонала, сохранение кадрового состава, повышение качества информационной поддержки, уровня защищенности персонала, корпоративной безопасности с точки зрения управления персоналом.

Список использованных источников

I. Нормативно – правовые материалы:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (с изм. от 03.07.2016) // Российская газета. - 01.08.2016. - № 174.
2. О банках и банковской деятельности: Закон РФ от 03.02.1996 №17-ФЗ (ред. от 03.07.2016) // Российская газета. – 2016. – 15 февраля.

II. Специальная литература:

1. Аушев М.Б., Проблема устойчивости коммерческих банков в конкурентной среде./ М.Б. Аушев - М.: РАГС, 2015. – 159 с.
2. Белоглазова Г.Н., Кроливецко Л.П. Банковское дело /Г.Н. Белоглазова, Л.П. Кроливецкой. – СПб: Питер, 2016. – 421 с.
3. Батракова Л.Г., Экономический анализ деятельности коммерческого банка: Учебник для вузов. /Л.Г. Батракова – М.: Логос, 2015. – 309 с.
4. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом./А.О. Блинов, О.В. Василевская — М.: ГЕЛАН, 2013.-450с.
5. Браймер Р.А. Основы управления персоналом/ Р.А. Браймер - М.: Аспект Пресс, 2012.-358с.
6. Бухгалтерский баланс ПАО «Интехбанк» за 2013-2015 гг.
7. Ветлужских, Е.Н. Зарубежный опыт организации системы управления человеческими ресурсами банка / Е.Н. Ветлужских. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 283c.
8. Ильясов С.М., Устойчивость банковской системы: механизмы управления, региональные особенности: Учебное пособие. /С.М. Ильясов– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 454 с.
9. Киселева И.А., Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. /И.А. Кислеева – М.: Едиториал УРСС, 2015. – 289 с.
10. Лаптырев Д.А. Планирование финансовой деятельности банка: необходимость, возможность, эффективность. / Д.А. Лаптырев- М.: АСА, 2014. – 490 с.
11. Мастепанова Д.А. Методология управления устойчивостью банковского сектора российской экономики. / Д.А. Мастепанова – М., 2014. - 278 с.
12. Организационная структура ПАО «Интехбанк».
13. Папонова, Н.Е. Модели кадрового менеджмента / Н.Е. Папонова // Справочник по управлению персоналом. - №7.- 2013. - С.64-65.
14. Панова Г.С., Анализ финансового состояния коммерческого банка./ Г.С.Панова - М. Финансы и статистика. 2010.-340с.
15. Положение о кадровой политики ПАО «Интехбанк».
16. Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2015.-310с.
17. Устав ПАО «Интехбанк».
18. Ширинская Е.Б., Операции коммерческих банков: российский и зарубежный опыт./ Е.Б. Ширинская - М.: Финансы и статистика, 2015.-350с.

III. Интернет-ресурсы:

1. http://www.intechbank.ru/ - официальный сайт ПАО «Интехбанк».
2. http://www.consultant.ru – Консультант-плюс.

1. Ветлужских, Е.Н. Зарубежный опыт организации системы управления человеческими ресурсами банка / Е.Н. Ветлужских. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. -С. 28-30. ↑

2. Мастепанова Д.А. Методология управления устойчивостью банковского сектора российской экономики. / Д.А. Мастепанова– М., 2014. – c.78. ↑

3. Браймер Р.А. Основы управления персоналом/ Р.А. Браймер - М.: Аспект Пресс, 2012.- с.58. ↑

4. Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2015. 80с. ↑

5. Усоскин В.М., Современный коммерческий банк: управление и операции. / В.М. Усоскин - М.: ИПЦ. «Вазар-Ферро», 2015.- 86с. ↑

6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом./А.О. Блинов, О.В. Василевская — М.: ГЕЛАН, 2013.-450с. ↑

7. Устав ПАО «Интехбанк». ↑

8. Киселева И.А., Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений. /И.А. Кислеева – М.: Едиториал УРСС, 2015. – с.89 ↑