Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ.

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Стратегия преодоления кризиса труда основана на мотивации — долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов, формировании мотивационного ядра, адекватного этим критериям, и тем самым развитии трудового потенциала.

Цель исследования состоит в изучении особенностей управления мотивацией персонала в торговой компании.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализировать классические и современные теории мотивации;
осуществить анализ системы мотивации в ООО «Стройформат»;
сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Стройформат».

Объектом исследования является ООО «Стройформат».

Предметом исследования выступают технологии мотивации персонала ООО «Стройформат».

Теоретической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Структура работы отвечает цели и задачам исследования и состоит из двух глав. Работа также включает введение, заключение, список использованной литературы и приложения.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, что в ней представлены и экономически обоснованные мероприятия, направленные на применение современных технологий мотивации персонала ООО «Стройформат».

Глава 1. Современные технологии мотивации персонала и их использование в практике управления сотрудниками

Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации. Существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.^[1]

Следует отметить, что преобладающая на предприятиях и в организациях России слабость мотивации отрицательно сказывается на конечных результатах их деятельности. В сложившейся обстановке мотивацию трудовой деятельности работников необходимо изменять, т. к. от этого зависят и современные принципы управления персоналом.

В российских условиях требуется трансформация модели мотивации:^[2]

По причине низкой оплаты труда и удовлетворения потребностей надо идти по пути удовлетворения потребностей высшего порядка: признание, уважение, причастность, успех, общение и т.д.;
Не нужно использовать силовые методы управления персоналом: страх, угроза, шантаж. Следует более широко использовать совокупность внешних и внутренних стимулов. Последние, наиболее эффективны;
Общие цели организации достигаются только во взаимосвязи с потребителями. Для многих работников цели организации первичны, а потребности — вторичны.

Мотивация трудовой деятельности — важный фактор результативности работы. Она отражает уровень трудового потенциала конкретного работника. Трудовой потенциал — это единство потенциала психофизиологического и личностного. В этом плане мотивация выступает в качестве механизма, определяющего способности работника в процессе трудовой деятельности. Таким образом, мотивация является источником трудовой деятельности человека^[3].

В настоящее время для развития трудовой активности людей нужна реализация следующих первоочередных мер:

Внедрение правовой основы отношений руководителя и исполнителя;
Введение системы социальной гарантии со стороны государства;
Усиление мотивирующих функций оплаты труда;
Разграничение функций государства и предприятий в сфере труда;
Оптимальное соотношение рабочего и свободного времени;
Переориентация служб социального развития с социально-бытовых проблем на проблемы качества труда и др^[4].

Выход из кризисной ситуации в сфере труда связан с социальными потрясениями. Государство обязано взять на себя функцию стимулирования творческого и высококвалифицированного труда.

Технологии и методы мотивации персонала в современной организации

В ходе анализа современных научных подходов к стимулированию персонала определено, что стимулирование выступает основным фактором мотивации трудовой деятельности персонала, представляя собой целенаправленное внешнее воздействие, которое усиливает побуждение к определенному поведению, а размер этого воздействия должен превышать те усилия, которые прилагает работник для получения благ. Стимулирование означает непосредственное применение оптимально подобранного комплекса стимулов, побуждающих работников к эффективному труду.^[5]

На основе логического структурирования, анализа и обобщения исследований российских и зарубежных ученых в области стимулирования труда автором систематизирована и дополнена классификация стимулов трудовой деятельности.

Помимо традиционно используемых классификационных признаков, таких как форма выражения, объект и время воздействия и др., характеризующих непосредственно содержательную сторону стимулов, автор считает необходимым учитывать социально-психологические аспекты и результативность влияния стимула на работника и, в связи с этим вводит в классификацию признаки: личностная значимость стимула, а также последствия воздействия стимула на личность.

В целях эффективного использования всего комплекса стимулов трудовой деятельности на уровне конкретного предприятия необходимо учитывать ряд требований, предъявляемых к организации стимулирования труда в условиях рыночной экономики.

Среди них наиболее значимыми, по мнению автора, являются: комплексность стимулов, дифференцированность и гарантированность стимулирующих воздействий, справедливость поощрений, общественная гласность, оперативность и гибкость использования, обеспечение равенства возможностей, постепенность изменений.^[6]

Различают материальные и нематериальные методы мотивации (табл. 1).

Как показывают исследования, в комплексе стимулов трудовой деятельности наиболее распространенным и значимым видом является материальное стимулирование, которое регулирует поведение работника на основе использования различных материальных денежных и неденежных видов поощрений и санкций.

Механизм его использования базируется на создании условий для реализации стремления работника удовлетворять свои потребности в деньгах, как всеобщем эквиваленте - средстве обмена на самые разнообразные материальные и духовные блага, производящиеся в обществе. Потребление этих благ влечет за собой развитие общества, рост его благосостояния и качества жизни в нем.

Таблица 1

Методы мотивации

Мотивация
Материальная		Нематериальная
Прямая	Косвенная	Повышение привлекательности труда в данной организации за счет: возможности карьерного роста получения права совещательного голоса при принятии решений руководством повышения квалификации организации гибкого графика работы
повременная/сдельная оплата труда премирование трудовых достижений участие в доходах компании оплата обучения	предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья льготы на проезд в транспорте организация питания на предприятии

Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала представлена на рисунке 1.

Надбавки, премии, участие в прибылях

Должностной оклад

Прямое материальное стимулирование

Материальное

стимулирование

Косвенное материальное стимулирование

Медицинская страховка, бесплатное питание, оплата занятий спортом, повышение квалификации, транспортные компенсации, ссуды, кредиты, льготная покупка акций

Постоянная часть

Переменная часть

Рисунок. 1 Направления и структура материального стимулирования управленческого персонала^[7]

Изучение современной управленческой теории и практики позволило автору выделить следующие направления материального стимулирования управленческого персонала.

Представленная на рисунке 1 схема не только раскрывает (сверху вниз) структуру материального стимулирования, но и показывает (слева направо) порядок (очередность) формирования элементов этой структуры.

Выделенные в составе прямого материального стимулирования постоянная и переменная части ориентированы на выполнение различных функций: постоянная часть нацелена на удовлетворение базовых потребностей работника и членов его семьи, обеспечивает формирование чувства стабильности, уверенности в завтрашнем дне, защищенности работника и т.д.; переменная часть ориентирует на достижение заранее заданных организационных целей, отражает индивидуальный вклад работника в конечные результаты деятельности подразделения, предприятия в целом^[8].

Основным элементом постоянной части прямого материального стимулирования является должностной оклад, который, по мнению автора, должен определяться в зависимости от минимального размера оплаты труда на предприятии и сложившегося уровня оплаты труда на рынке труда с учетом таких дополнительных факторов, как уровень образования, особый характер работы, стаж и опыт работы по должности.

Основной и наиболее широко применяемой на практике формой переменной части прямого материального стимулирования являются премии. Премирование, как метод стимулирования, предполагает поощрение персонала за достижение показателей, превышающих общественно необходимую норму результатов труда. Однако проведенный анализ показал, что в настоящее время премия на большинстве полиграфических предприятий является «подтягиванием» уровня заработной платы до необходимой величины, и не имеет сколько-нибудь существенного значения для стимулирования трудовой активности управленческих работников.^[9]

К традиционным средствам косвенного материального стимулирования на российских предприятиях относятся: медицинское страхование и оплата мобильной связи, транспортное обслуживание, оплате питания и абонементов в спортивные клубы, кроме того, для стимулирования управленческого персонала используются приобретение за счет средств работодателя билетов на самолет, закрепление места на охраняемой парковке, предоставление кредитов, организация антистрессовых и досуговых мероприятий и т.д.

Построение системы мотивации персонала в организации

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.^[10]

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы: первая объединяет трудовую мотивацию действиями внешних для человека факторов, вторая видит источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, его поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений.^[11]

Тейлор считал, что все, чего хотят работники – это высокая зарплата.

Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии жесткой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе принципа «кнута и пряника».

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х гг., дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Одна из наиболее популярных – теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности.

По мнению А. Маслоу (таб. 2), человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

Физические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п.
Потребности в безопасности и стабильности, сохранении определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
Потребности в принадлежности к человеческому обществу, в поддержании контактов с другими членами общества.
Потребности в общественном признании (статусе), т.е. потребность в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
Потребности самореализации – стремлении реализовать свой внутренний потенциал^[12].

Таблица 2

Категории потребностей по А. Маслоу^[13]

Потребности	Способы удовлетворения
1. Жизнеобеспечения	Соответствующая зарплата, создание комфортных условий труда
2. Безопасности	Разработка долгосрочных социальных программ, отчисления в специальные фонды, медицинское обслуживание персонала, дополнительные льготы
3. Социальных контактов	Создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе
4. Самоуважения	Привлекать персонал к выработке решения, обсуждение с персоналом проектов.
5. Самоактуализации	Разработка профессионального развития персонала, переподготовка, разработка профессиональной карьеры, распределение заданий

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не реализовал свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставить им возможности самореализации, приобретения социального статуса. Однако способы удовлетворения этих потребностей могут не иметь ничего общего с потребностями организации, и в этом сложность практического применения теории А. Маслоу.

Не менее известна двухфакторная теория мотивации Херцберга. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако, если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию.^[14]

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из организации. К таким факторам, названными «мотиваторами», относятся – ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы.

Таким образом, на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда (рис. 2).

Типы мотивации на личностном уровне

Мотивация привлечения

Мотивация удержания

Мотивация эффективного труда

Рисунок. 2 Типы мотивации на личностном уровне^[15]

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
принятие решения о его реализации;
осуществление действия;
получение вознаграждения;
удовлетворение потребности^[16].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Выводы по 1 главе:

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Мотивация - это часть процесса управления, с помощью которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Глава 2. Исследование технологий мотивации в современной организации ООО «Стройформат»

2.1 Общая характеристика и структуры управления ООО «Стройформат»

ООО «Стройформат» работает на рынке города Москвы с 1994 года, начав свою деятельность в апреле 1994 года после реорганизации предприятий «Минмонтажспецстроя» СССР.

ООО «Стройформат» является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности является не только строительно-монтажные работы, но и согласование и пересогласование устаревшего электрооборудования.

Управление деятельностью ООО «Стройформат» осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала.

Управление ООО «Стройформат» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией.

На рис. 3 представлена организационная структура ООО «Стройформат».

Генеральный директор является лицом уполномоченным, на основе единоначалия. Он имеет право организовать всю работу ООО «Стройформат», без доверенности и представлять ООО «Стройформат» во всех организациях, распоряжаться имуществом и средствами Общества, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Генеральный директор непосредственно руководит плановым и сметно-договорным отделами, бухгалтерией и отделом кадров. Руководство остальными отделами Генеральный директор осуществляет через своих заместителей.

Начальник коммерческой службы руководит отелами: материально –технического снабжения, отделом продаж, и отделом координации и субподрядчиков. Отдел материально-технического снабжения организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря. Отдел продаж осуществляет продвижение объектов строительства и осуществляет их продажу.

Генеральный директор

Коммерчес-кая служба

Производство

Бухгалте-рия

Сметно-договорный отдел

Отдел кадров

Планово-экономический отдел

ОМТС

Производ-ственный отдел

Касса

ОТиЗ

Плановый отдел

отдел продаж

Техничес-кий отдел

Экономи-ческий отдел

Юрискон-сульт

Отдел координации субподрядчиков

Отдел глав. Механика и энергетика

Оперативнопроивзодствотдел

Диспетчерский отдел

Рисунок. 3. Организационная структура ООО «Стройформат»

Начальник сметно-договорного отдела возглавляет одноименный отдел, и осуществляет работу с договорами и составлением смет на строительство. Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролирует ее поступление; оформляет договора подряда и субподряда, контролирует их выполнение; контролирует правильность расчетов с заказчиком и субподрядчиками за выполнение строительно-монтажных работ; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений труда.

Начальник производственного отдела ответственен за воплощение в жизнь технической политики ООО «Стройформат». Он руководит производственным и техническим отделами, отделами главного механика и энергетика, оперативно-производственным отделом и диспетчерским. Производственный отдел ООО «Стройформат» организует эксплуатацию установок, разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию.

Оперативно-производственный отдел ведет подготовку производства; направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность, строительно-монтажные работы, своевременный ввод мощностей и объектов; составляет графики строительства и обеспечения его материально-технологическими ресурсами.

Технический отдел принимает от заказчиков проектно-сметную документацию, контролируя своевременное поступление, комплектность и качество, обеспечивает технологической документацией строительно-монтажные управления и субподрядные организации; проводит мероприятия по применению перспективных конструкций и эффективных материалов.

Отдел главного механика и энергетика. Главный механик организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектно-сметной документации субподрядным управлениям механизации и контролирует работу ремонтно-механической мастерской.

Главный экономист руководит планово-экономической работой ООО «Стройформат». Его работа проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера.

Бухгалтерия осуществляет бухучет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Главным проводником кадровой политики в обществе является отдел кадров, которую возглавляет Начальник отдела кадров. Отдел организации труда и зарплаты входит в отдел кадров и разрабатывает проект перспективных годовых и оперативных планов по труду; подготавливает мероприятия по повышению производительности труда и правильному расходу фонда заработной платы, контролирует их выполнение; внедряет научную ориентацию труда; внедряет и совершенствует бригадный хозяйственный расчет.

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в ООО «Стройформат»

Основную деятельность по управлению человеческими ресурсами осуществляет отдел кадров. Структура управления отдела кадров ООО «Стройформат» представлена на рисунке 4.

Рисунок. 4. Структура управления отдела кадров ООО «Стройформат»

Центральным звеном системы управления человеческими ресурсами является начальник отдела кадров, который координирует и контролирует деятельность всех структур системы управления персоналом, определяя планы и стратегические цели их работы.

Для того чтобы выявить существующие отклонения в системе обучения и повышения квалификации персонала необходимо проанализировать кадровый потенциал организации, для чего рассмотрим показатели кадрового состава предприятия в динамике его развития.

Анализ состава, структуры и движения кадров ООО «Стройформат» начнем с изучения состава и движения персонала.

Структура персонала в 2014-2016 гг. приведена в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала ООО «Стройформат» в 2014-2016 гг., чел.

Категории персонала	2014 г.		2015 г.		2016 г.
Категории персонала	Числен-ность, чел.	Удельный вес, %	Числен-ность, чел.	Удельный вес, %	Числен-ность, чел.	Удельный вес, %
1. Служащие	229	25,22	217	26,27	191	27,64
в т. ч. руководители	104	11,45	103	12,47	98	14,18
специалисты	116	12,78	105	12,71	87	12,59
другие служащие	9	0,99	9	1,09	6	0,87
2. Рабочие	679	74,78	609	73,73	500	72,36
в т. ч. основные	340	37,44	296	35,84	262	37,92
вспомогательные	339	37,34	313	37,89	238	34,44
из них в основных цехах	102	11,23	89	10,77	77	11,14
во вспомогательных цехах	237	26,11	224	27,12	161	23,30
Итого	908	100,00	826	100,00	691	100,00

Из представленных в таблице 3 данных видно, что в структуре персонала ООО «Стройформат» в анализируемый период наибольший удельный вес приходится на рабочих, однако он имеет незначительную тенденцию к снижению (с 74,78 % в начале 2014 г. до 72,14 % в начале 2015 г.). При этом в конце анализируемого периода удельный вес основных рабочих составил 35,99 %, вспомогательных рабочих основных цехов – 10,95 %, вспомогательных рабочих вспомогательных цехов – 25,20 %.

На рисунке 5 представлена диаграмма структуры персонала на 01.01.2015г.

Рисунок. 5. Структура персонала ООО «Стройформат» на 01.01.2015 г.

Удельный вес служащих в структуре персонала ООО «Стройформат» увеличился с 25,22 % в начале 2014 г. до 27,86 % в конце анализируемого периода. При этом в начале 2015 г. удельный вес руководителей составил 14,59 %, специалистов – 12,44 %, других служащих – 0,83 %.

По итогам анализа показателей движения персонала ООО «Стройформат» можно сделать вывод, что персонал данного предприятия в целом очень нестабилен, и наблюдается тенденция к сокращению численности работающих.

2.3 Анализ технологий мотивации персонала ООО «Стройформат»

Для стимулирования труда работников руководство ООО «Стройформат» использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации ООО «Стройформат» методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, определенная путем экспертного опроса работников организации (таб. 7).

Таблица 7

Комплексная система мотивации в ООО «Стройформат» и оценка ее компонентов

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %^[17]	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении результатов деятельности	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Социальная защита персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100

Для этого методов интервьюирования были опрошены все работники ООО «Стройформат».

Наибольшую значимость из факторов мотивации в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

В системе мотивации персонала ООО «Стройформат» предусмотрены следующие составляющие мотивации: материальная мотивация, социальная мотивация и административная мотивация.

Для проверки социально-психологического климата в ООО «Стройформат» были применены: метод наблюдения за трудовым коллективом в естественных условиях, а также метод диагностики психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста.

После обработки опросника получились первичные данные, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8

Первичные данные диагностики психологического климата

В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста в ООО «Стройформат»

№ респондента	баллы	№ респондента	баллы
1	32	11	34
2	31	12	29
3	28	13	18
4	27	14	34
5	29	15	28
6	25	16	36
7	25	17	32
8	24	18	34
9	23	19	26
10	30	20	28

Можно сделать вывод, что 35% опрашиваемых человек считают свой психологический климат средней благоприятности, а именно 7 человек. 60% респондентов оценивают психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности (12 человек). 5% респондентов оценивают свой психологический климат, как неблагоприятный (1 человек). По данным исследования видно, что большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения незначительной благоприятности.

Неблагоприятный климат

Благоприятный климат

Рисунок. 6. Распределение полученных результатов (балов) по методике В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста в ООО «Стройформат»

Для дополнительной оценки морально-психологического климата в ООО «Стройформат» и определения мотивационного потенциала рассмотрим возможность использования такого инструментария, которым является мотивационный профиль. Этот профиль определяется с помощью выявления у работников их отношения к мотивационным факторам. С этой целью осуществлено анкетирование персонала ООО «Стройформат». Был опрошен весь персонал ООО «Стройформат» - 20 работников.

Результаты опроса персонала относительно удовлетворенности работой в ООО «Стройформат» представлены на рис. 7.

Рисунок. 7. Результаты опроса персонала ООО «Стройформат» относительно удовлетворенности работой на предприятии

В ООО «Стройформат» мы имеем достаточно высокий уровень трудовой активности – 80%. При этом средний уровень трудовой активности у нас выше, чем средний уровень удовлетворенности работой.

В соответствии с теорией Аткинсона, если ожидание работника успешно вознаграждается, то интенсивность работы и заинтересованность в результатах впоследствии падает. Результаты опроса показали, что в ООО «Стройформат» сложился именно такой переломный момент, когда построение эффективной системы управления персоналом может в долгосрочном периоде поддерживать достаточно высокий уровень эффективности работы.

Таким образом, результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством предприятия, поэтому система мотивации требует оптимизации. Существенным недостатком в системе управления мотивацией персонала ООО «Стройформат» является отсутствие сотрудника, ответственного за эффективную мотивацию.

2.4 Рекомендации по оптимизации системы мотивации персонала ООО «Стройформат»

Денежное вознаграждение ООО «Стройформат» должно состоять из трех частей: постоянной части, переменной части и надбавок. Постоянная часть определяется, согласно сетки должностных окладов. Переменная часть зависит от результативности работы самого специалиста. Надбавки к базовому окладу определяются особыми условиями работы.

Предлагается следующая структура системы материальной мотивации персонала ООО «Стройформат»:

Рисунок. 8. Система материальной мотивации персонала

ООО «Стройформат»

Исходя из анализа системы мотивации, существующей в ООО «Стройформат» можно сделать вывод, что некоторые направления в системе мотивации персонала компании отсутствуют или развиты очень слабо.

Сложность разработки системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, невозможно применить какую-либо стандартную схему, заимствованную у другой компании. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, но эффективность системы мотивации, особенно, если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. Вот далеко не полный их перечень:

стратегия продаж компании;
особенности бизнес процессов в компании;
распределение обязанностей внутри отделов и между отделами;
особенности организационной культуры.

Говоря об использовании социально-психологических методов снижения текучести кадров необходимо ответить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО «Стройформат» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для этого можно используются следующие группы методов:

ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив;
методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.);
методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д^[18].

Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основными методами формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО «Стройформат» могут быть следующие:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» — услышал он от президента компании.
Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Для совершенствования системы мотивации можно предложить следующие направления:

Разработка процедуры ежегодной аттестации персонала.
Совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала.
Делегирование полномочий.
Разработка гибкой программы дополнительных выплат и социальных льгот.

Аттестация, наряду с другими методами управления персоналом, является очень мощным мотивирующим фактором. Кроме того, проведение аттестации персонала – это признак развитой кадровой политики организации. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных компаний. Все это играет на повышение имиджа организации, а следовательно, положительно влияет на мотивацию сотрудников работать именно в этой организации.

В условиях современной конкуренции необходимо использовать новые технологии не только в области производственных ресурсов, но и человеческих. Перед современными руководителями стоят вопросы: как оптимизировать работу предприятия? Какие методы и подходы использовать во избежание материальных и временных потерь? Как мотивировать персонал на эффективную и качественную работу? Как добиться от сотрудников понимания того, что больше получает тот, кто совершенствуется в личном и профессиональном росте? Одним из основных мероприятий, которое может стать сильным мотивирующим фактором для работников ООО «Стройформат» может стать проведение аттестации.

Проведение аттестации в ООО «Стройформат» будет преследовать следующие цели:

повышение имиджа организации;
позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;
ревизия и развитие кадрового состава;
отработка критериев и оптимизация процесса перестановки кадров;
разработка процесса принятия решения об изменении размера вознаграждения сотруднику на основании его заслуг.

Процедура аттестации персонала ООО «Стройформат» должна полностью соответствовать Трудовому кодексу Российской Федерации, другим федеральным нормативно-правовым актам.

В процессе аттестации оценка сотрудника должна идти по трем направлениям:

оценка деловых характеристик сотрудника, в рамках которой анализ прошлых достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем;
оценка потенциала сотрудника, которая имеет целью выявить, заслуживает ли работник повышения и/или дальнейшего обучения;
оценка размера вознаграждения производится для определения размера следуемой сотруднику прибавки. По установившейся практике размер заработной платы обсуждается всегда после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциала работника в первых двух аспектах.

В процессе аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций сотрудников организации. Если у данного сотрудника есть необходимые для данного рабочего места компетенции – он получает соответствующий оклад, если его компетенции выросли, то оклад тоже может вырасти. Если у сотрудника недостаточно компетенций, то его можно подучить (и в этом случае формируется программа по обучению или развитию) или заменить (в этом случае формируется план по найму). Очень важно не спешить увольнять сотрудника по результатам аттестации, пока организация не найдет ему замену.

Те сотрудники, которые накопили значительно больше компетенций, чем необходимо на их сегодняшнем рабочем месте, в результате аттестации получают наивысшую оценку и становятся кандидатами в кадровый резерв (формируется кадровый резерв). Таким образом, в процессе аттестации у нас формируется:

план по найму и увольнению;
план по обучению и развитию;
кадровый резерв.

Технология проведения аттестационного собеседования должна быть очень четко продумана. В некоторых организациях аттестация представляет собой засекреченный односторонний процесс. Но в этом случае она не может быть использована для мотивации сотрудников.

При проведении аттестационного собеседования нужно:

Начинать собеседование с указания его причин, критериев оценки, которые будут использоваться, а также с утверждения, что цель – улучшить эффективность работы сотрудника.
Признать положительные аспекты работы аттестуемого за отчетный период, это позволит создать непринужденную атмосферу, успокоить сотрудника.
Высказать свое мнение о работе подчиненного и выяснить его соображения по улучшению его эффективности. Этот вопрос может выявить основные трудности, которые сотрудник может испытывать в своей работе, если же нет, то тема низкой эффективности работы аттестуемого должна затрагиваться очень осторожно.
Следует выявить причины возникновения проблем и проследить истоки конкретных промахов подчиненного.
Крайне важно обеспечить наличие во время собеседования всей необходимой информации, относящейся к данному сотруднику (документы, характеризующие эффективность его работы за отчетный период; производственные инциденты; акты о нарушениях дисциплины и т.д.). Предъявлять претензии к работе сотрудника можно лишь в том случае, если все его промахи и нарушения подтверждены документально. Это позволит в дальнейшем избежать неприятностей, если по результатам аттестации будет принято решение об увольнении сотрудника.
При аттестации сотрудников одной категории следует применять одинаковые критерии, избегать проявления фаворитизма, недолюбливания и субъективности при толковании объективных данных о работе аттестуемого.

Аттестация проводится согласно установленному графику, который должен быть доведен до сведения всех сотрудников организации. Аттестационное заседание проводится при условии, если на нем присутствует не менее 2/3 состава комиссии, которая состоит из председателя, членов комиссии, секретаря.

Функции председателя – вести заседание и голосование, решать спорные вопросы.

Функция комиссии – проводить собеседование, задавать вопросы, оценивать аттестуемого, участвовать в голосовании.

Функция секретаря – вести протокол и заполнять аттестационный лист.

После того, как комиссия посчитает ответы аттестуемого исчерпывающими, заседание продолжается без его присутствия. Комиссия анализирует услышанное, дает полную оценку уровню профессиональной подготовки и личным качествам сотрудника. После этого выносится общая оценка на основании положения об аттестации.

Результаты аттестации могут оглашаться сразу же после собеседования с сотрудником, либо после того, как пройдет заседание комиссии. При этом очень важно заполнять аттестационные листы, чтобы не упустить важных моментов, которые могут повлиять на оценку того или иного сотрудника.

Методы проведения аттестации могут быть самые разнообразные и в каждой организации необходимо вырабатывать свою методику. Но для того, чтобы не изобретать велосипед можно использовать методы проведения аттестации, хорошо зарекомендовавшие себя в последнее время.

Метод ранжирования заключается в том, что непосредственный руководитель должен расставить подчиненных по порядку, в зависимости от их заслуг и достижений, по их реальной способности выполнять работу.

Метод открытой аттестации сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом руководитель должен написать несколько фраз об аттестуемом работнике. Данный метод известен во множестве вариаций, наиболее общепринятая из них – дать ответы на четыре вопроса о подчиненном:

Каковы сильные стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его работе?
Каковы слабые стороны сотрудника в том, что относится непосредственно к его работе?
Каким потенциалом обладает сотрудник в отношении продвижения?
Требуется ли сотруднику обучение?

По окончании аттестации комиссия подводит итоги, делает общий анализ полученных результатов, выявляя как положительные, так и негативные моменты и передает отчет на рассмотрение генеральному директору ООО «Стройформат». В свою очередь генеральный директор дает оценку проведенной аттестации и выносит решение в отношении каждого из участников аттестации, исходя из задач, которые должна была решить аттестация. Решение руководителя закрепляется приказом и доводится до сведения всего коллектива.

Правильно проведенная аттестация вселяет в сотрудника уверенность в правильности оценки своих профессиональных и личностных качеств, способствует пониманию серьезности намерений администрации в отношении развития организации, что, в свою очередь поднимает имидж организации и мотивирует персонал на добросовестную работу и профессиональный рост.

Далее предлагается разработать пути роста заинтересованных работников в труде на основе совершенствования мотивации.

1. Совершенствование системы внутрифирменного обучения

Для того чтобы сотрудники ООО «Стройформат» как можно больше отдавались работе, им необходимо чувствовать, что:

- они получают личное удовлетворение от работы;

- они делают ценный вклад в работу своей команды и всей организации;

- они находят свою работу увлекательной;

- они обладают определенной мерой ответственности, с которой они достаточно свободно справляются;

- их вклад находит признание (а возможно и вознаграждается);

- они реально контролируют те направления своей работы, за которые отвечают;

- работа помогает им развиваться и способствует росту их опыта, способностей и мастерства.

Сложность этого вопроса заключается в том, сколько средств инвестировать в развитие людей. Чем больше вложения, тем более работоспособными становятся работники организации и тем более привлекательными они становятся для ваших конкурентов. Тем не менее, обучение персонала имеет больше положительных моментов для организации, так как организация получает:

- большую производительность за меньшее время, потому что люди будут делать меньше ошибок, работать более эффективно, в большей степени приближаясь к требованиям стандартов с минимальными потерями и убытками;

- улучшенные рабочие показатели в плане увеличения производительности, повышения качества и своевременности;

- увеличившиеся способности и возможности: люди более подготовлены к тому, чтобы брать на себя выполнение заданий и делегированных им более широких полномочий, у них будет больший стимул для работы, а прогулов и несчастных случаев станет меньше;

- более удовлетворительный выбор кадров: перспектива развития на работе будет привлекать большее количество лучших кадров;

- уменьшение текучести кадров: по крайней мере теоретически, люди будут держаться за ту работу, в которой они видят перспективу роста и развития своего потенциала.

Для того, чтобы распланировать процесс обучения персонала в ООО «Стройформат» нужно, прежде всего, оценить потенциал и составить план по обучению. Чаще всего это происходит в ходе процедуры аттестации. Это еще один фактор в пользу того, что необходимо подготовить процедуру аттестации и систематически проводить ее.

Для совершенствования системы мотивации можно предложить следующие направления:

Разработка процедуры ежегодной аттестации персонала.
Совершенствование системы внутрифирменного обучения персонала.
Делегирование полномочий.
Разработка гибкой программы дополнительных выплат и социальных льгот.

Выводы по 2 главе:

Действующие в ООО «Стройформат» формы и системы оплаты труда, системы премирования в определенной мере помогают удовлетворить лишь базовые потребности персонала, а состоянию социально-психологического климата трудового коллектива внимание не уделяется.

Оценка социально-психологического климата показала, что 60% сотрудников оценивают психологический климат в организации как незначительной благоприятности.

Оценка уровня мотивированности персонала ООО «Стройформат» показала, что их в той или другой степени устраивает разнообразность работы, факторы человеческого отношения с коллегами, с руководителями. Однако сотрудники ООО «Стройформат» единодушно заявили, что вовсе не довольны гигиеническими факторами: заработной платой, возможностью решения социально-бытовых проблем.

Для устранения выявленных недостатков в системе мотивации и психологическом климате, определена стратегия мотивации персонала ООО «Стройформат», первоочередными задачами которой являются повышение производительности труда и удержание высококвалифицированных работающих и специалистов.

Подсистема материальной мотивации ООО «Стройформат» включает в себя стимулы, направленные на удовлетворение материальных потребностей и включает в себя:

оптимизированные базовые оклады;
премии и материальные поощрения сотрудников;
наличие социального пакета.

Предложенные в 2 главе мероприятия по совершенствованию системы мотивации ООО «Стройформат» направлены на то, чтобы получить высокую отдачу от работы людей, а это произойдет, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относится к выполняемой работе. Данные направления совершенствования системы мотивации исходят из основных потребностей персонала, которые были выявлены в процессе исследования мотивационной структуры персонала ООО «Стройформат», т.е. заинтересованность в карьерном росте, обучении, расширении полномочий, а также изменении системы социальных льгот. Все это позволит повысит эффективность работы, лояльность сотрудников к своей организации, заинтересованность в работе.

Заключение

В ходе выполнения работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключении, сделаем несколько выводов по работе.

Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей.

Предметом деятельности ООО «Стройформат» является розничная торговля товарами бытовой химии и личной гигиены. ООО «Стройформат» является коммерческой организацией, главной целью которого является получение прибыли.

Предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации ООО «Стройформат» направлены на то, чтобы получить высокую отдачу от работы людей, а это произойдет, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относится к выполняемой работе. Данные направления совершенствования системы мотивации исходят из основных потребностей персонала, которые были выявлены в процессе исследования мотивационной структуры персонала ООО «Стройформат», т.е. заинтересованность в карьерном росте, обучении, расширении полномочий, а также изменении системы социальных льгот. Все это, позволит повысит эффективность работы, лояльность сотрудников к своей организации, заинтересованность в работе.

Список литературы

Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: Инфра-М, НОРМА, 2015.
Трудовой кодекс Российской Федерации. – М: Инфра-М, НОРМА, 2015.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп., - М.: Издательство: Университет., 2015 (Университетская серия). – Глава 4.
Бескровная Н., Герчиков В. Управление человеческими ресурсами в российском малом бизнесе // ЭКО. - 2016. -№ 9. -с. 140.
Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2016.- № 10. - С. 29-31
Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2014. – 388 с.
Губанов С. А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист. – 2016. - №3 – 94 с
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169-174
Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2015.- № 3. - С. 41-44
Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2014. – 560 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом. - 6-е изд., доп. и перераб. - М., 2013. - 1100 с.
Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2015. - №1. - с. 8-14.
Зайцев Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). – М.: издательство «Северо-Запад», 2015. - 224 с.
Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование». Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». - М.: ГУУ, 2014. – 34 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2014.-336 с
Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2016.- № 1. - С. 38-41
Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2013. - 507 с
Маслов Е.В. Управление человеческими ресурсами предприятия: Учеб пособие. – М.: Новосибирск: Инфра- М, 2014. – 453 с
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2014. – 645 с.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2014 –Глава 4,5,6.
Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2016. - № 9. – с. 17
Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2013. - 304 с.
Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма – Инфра – М.: Дело, 2013. – 542 с.
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2015. - №12 –38-41с

Ресурсы Интернет:

http://www.hr-portal.ru/article/motivatsionnyi-audit-kak-tekhnologiya-povysheniya-effektivnosti-upravleniya-personalom
http://intservis.ru/article/index.php?dir=9&id=25
http://www.hr-portal.ru/tags/motivatsiya-stimulirovanie-oplata-truda-kpi-lgoty-i-kompensatsii
http://www.hrm.ru/db/hrm/code/motive/vid/km/article.html
http://www.iteam.ru/publications/human/section_48
http://www.goodlancer.com/archives/8879

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Схема планирования потребности в персонале

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Источники привлечения персонала

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Планирование персонала исходя из результатов планирования других сфер

Планирование персонала как интегративное планирование

Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169 ↑
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2014, с. 95 ↑
Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2016. - № 9. – с. 17 ↑
Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2015., с. 102 ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2014 –Глава 4,5,6., с. 74 ↑
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2014., с.130 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 169 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 170 ↑
Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика.- 2015.- № 1. - С. 171 ↑
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2014 –Глава 4,5,6., с. 77 ↑
Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2015. - №1. - с. 10 ↑
там же, с. 11 ↑
Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2015. - №1. - с. 12 ↑
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2015. - №12 –40 ↑
там же, с. 41 ↑
Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2015. - №12 –42 ↑
Определена путем экспертного опроса работников ООО «Стройформат» ↑
Егоршин А.П. Организация работы с человеческими ресурсами// Управление человеческими ресурсами. – 2015. - №1. - с. 8 ↑