Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Человек, насколько бы бесконфликтным он ни был, не в состоянии избежать разногласий с окружающими. Разногласия и конфликты возникают потому, что мы люди разные. У нас есть различные задачи, работаем в различных группах и отделах, имеем разные интересы, образование, опыт, язык, возраст и так далее. Различия не должны привести к конфликту, но они возникают, потому что мы по-разному воспринимаем ситуацию, в которой мы оказываемся. Конфликт дезорганизует людей, переводит их в состояние, когда ими начинают управлять эмоции, а не разум. Если конфликт на рабочем месте идет бесконтрольно, производительность работников страдает.

Поэтому очень важным моментом в деятельности организации является умение предотвращать и управлять конфликтными ситуациями, сглаживать их последствия, разрешать споры, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию, что позволить создать благоприятную рабочую атмосферу в коллективе.

Объектом исследования является ООО «Солнце тур». Представителей компании в Нижневартовске выступает ООО «Рос-Тур» ( ул. Чапаева, 27, Нижневартовск, Ханты-Мансийский автономный округ) которая действует в городе под брендом «Солнце тур»

Предмет исследования – система диагностики и управления конфликтами.

Целью данной работы является проведение исследования системы управления конфликтами в организации и выявление путей ее совершенствования.

Исходя из поставленной цели, определены следующие задачи:

- исследовать сущность конфликта и особенности его проявления;

- определить методы урегулирования конфликтов;

- рассмотреть варианты диагностики конфликта;

- дать организационно-экономическую характеристику организации;

- проанализировать диагностику и систему правления конфликтами в организации;

- наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в организации.

Теоретико-методологической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых в области управления трудовыми конфликтами.

Исследованию проблем диагностики и управления конфликтами в трудовых коллективах посвящены работы таких авторов, как Галенко В.П., Кибанов А.Я., Кляхин В.Н., Зеленков М.Ю., Егидес А.П., Волков Б.С., Анцупов А.Я., Карташов Я.П., Ратникова В.П. и некоторых других, где исследованы типы и причины конфликтов в организациях, процесс их развертывания, структурные и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

Используемые методы научного исследования. В процессе исследования были использованы общенаучные методы познания, прежде всего, диалектический и системный подходы, предопределяющие исследование явлений в их постоянном развитии и взаимосвязи, а также методы логического, ситуационного анализа, наблюдения, анкетирования и психологические тесты, которые применялись на разных этапах проведения исследования и в различной комбинации.

Эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые акты, материалы, полученные автором в организации, в том числе в результате анкетирования работников, материалы периодических специализированных научных изданий, конференций, ресурсы сети Интернет.

ГЛАВА 1. Теоретические АСПЕКТЫ управления конфликтами в организации

1.1. Понятие и сущность конфликтов

В каждой организации есть разные индивиды и группы людей, которые имеют разные мнения, взгляды, ценности и восприятие на определенные вещи. Любой тип несогласия или разлада между отдельными лицами или группами в организации может быть классифицирован как конфликт.

В научной литературе не существует единого мнения о том, что такое конфликт. Различные теоретики определяют понятие «конфликт» по-разному. Слово «конфликт» происходит от латинского слова «conflict» и переводится как столкновение, борьба, противоречия. Конфликт это столкновение между интересами, ценностями и действиями, что и создает напряжение между двумя или более сторонами в коллективе. Конфликты могут быть поняты как выражение чувств, которые развивались в течение времени. Спонтанное поведение в конфликтах можно рассматривать как «рефлекс» в лице конфликтов и сильных эмоций. Формула конфликта выглядит так: конфликтная ситуация + инцидент^[1].

Конфликт вырастает из конфликтной ситуации, которая составляет базу конфликта. Конфликтной ситуацией называют такую ситуацию, в которой проявилась и осознана сторонами несовместимость действий одной стороны с нормами и ожиданиями другой^[2].

Существует много видов и типологий конфликтов, которые встречаются в исследованиях по психологии конфликтов и конфликтологии.

Виды конфликтов по сферам: социальные, экономические, политические, технологические, этнические, организационные, психологические, нравственные, семейно-бытовые и пр.

По длительности протекания конфликты могут быть кратковременными или затяжными. Кратковременные обычно являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с объективными трудностями либо глубокими нравственно-психологическими травмами^[3].

Длительность протекания конфликта зависит также от предмета противоречий, и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты наиболее опасны, потому как в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Часто возникающие конфликты могут стать причиной длительной и глубокой напряженности отношений.

Конструктивными и деструктивными могут быть конфликты по значению для организации. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки деловых отношений, этических норм и разумных аргументов. Причинами могут быть недостатки в управлении и организации деятельности^[4].

По количеству участников, вовлеченных в конфликт, выделяют следующие виды конфликтов.

1) Конфликт внутриличностный - проявляется у конкретной личности, на единичном уровне. В самом общем виде он представляет собой столкновение примерно равных по силе, но противоположно направленных интересов, влечений, чувств, потребностей^[5].

2) Конфликт межличностный - его характеризует строго определенное количество участников - двое, иногда он называется парциальным.

3) Конфликт межгрупповой - оппонентами являются конкурирующие коллективы, а также ситуации, когда они отстаивают разные интересы и ценности, преследуют несовместимые цели.

4) Конфликт между личностью и группой - чаще всего такой конфликт возникает между руководителем и коллективом или всем коллективом и одним из его членов. Конфликт по особенности развития может быть стихийным или запланированным^[6].

Таким образом, конфликты в организации встроены в каждодневное взаимодействие членов организации, часто протекают в скрытой, незавершенной форме. Нужно отметить и то, что речь здесь, безусловно, идет не только о прямом взаимодействии, но и опосредованном. Тем не менее, хотя конфликт в организации, действительно, является сложной многоуровневой открытой системой взаимодействий, основанной на противоречии в интересах, целях, ценностях индивидов или групп, занимающих различные ролевые позиции в организации, целесообразно выделить именно организационные конфликты.

1.2. Управление конфликтами в организации

Конфликты на рабочем месте невозможно избежать. Пока это касается профессионального разногласия - конфликты могут быть положительными, потому что они позволяют решать задачи в коллективе сообща. Но случается так, что конфликты могут иметь негативные последствия и они оказывают влияние на благополучие и производительность труда на рабочем месте. Поэтому важно выявить и урегулировать возникшие конфликты в коллективе. Конфликты должны решаться на рабочем месте своевременно. Неразрешенные конфликты в коллективе всегда являются отрицательными явлениями в организации^[7].

Управление конфликтами - это значит понимать анатомию конфликта, в целях предотвращения, смягчения и урегулирования конфликтов всех видов. Возможность управлять конфликтом, вероятно, один из самых важных социальных навыков, которым может обладать человек.

Под управлением конфликтом мы понимаем целенаправленное воздействие на структурные элементы конфликта (участников, предмет и объект, условия возникновения и среду конфликта), на основе научно обоснованных принципов, путем применения методов и технологий с целью разрешения конфликтного противоречия и достижения согласия сторон конфликта.

В жизнедеятельности любой организации неизбежно возникновение различного рода конфликтов.

Конфликт - естественное условие существования любого сообщества людей, является движущей силой и источником развития этого сообщества^[8].

Но стоит отметить, что наличие конфликта обновляет и развивает сложившуюся систему взаимоотношений в организации.

Посредством конфликта становится открытой информация, которая может быть необходима - в результате разрешения спорной ситуации индивиды получают знания, социальный опыт, которые могут быть недоступны в обычных условиях, конфликт также демонстрирует необходимость и неизбежность изменений, стимулирует их, способствует принятию важных решений.

Роль конфликта чаще всего зависит от того, как эффективно им управляют. Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины возникновения, его возможные последствия для того. Только после этого можно выбрать наиболее эффективный метод его разрешения^[9].

Наиболее частой причиной трудовых конфликтов является бюрократическое отношение к законным интересам работников и правам со стороны руководителей предприятий, менеджеров, попытки руководителей избавиться от лишних, неугодных работников, а также намеренное игнорирование или незнание работодателем действующего трудового законодательства.

Назвать все вероятные причины, которые могут спровоцировать возникновения конфликта в организациях невозможно. Косновным из них можно отнести ограниченность ресурсов, которые нужно делить, различия в целях, представлениях и ценностях, взаимозависимость заданий, манере поведения, уровне образования, несбалансированность рабочих мест, а также плохие коммуникации, недостаточная мотивация и пр^[10].

Причин, по которым в организации может разгореться конфликт множество. Это во многом связано и со сложностью организации, как системы, и со сложностью осуществляемых в ней взаимодействий. Чем сложнее организация, тем больше вероятность того, что в ней возникнут различные противоречия, которые трудно будет разрешить только управлением и согласованием.

Рассмотрим основные психологические противоречия в организации, которые могут привести к конфликтам.

1) Противоречия, вызванные несправедливой оценкой труда персонала. Противоречие возникает по причине недостатка профессиональной компетентности руководителя, поэтому его можно назвать личностным.

2) Противоречия, вызванные психологической несовместимостью. Возникают из-за чрезмерного следования конфликтным социальным ролям. Здесь личностный фактор проявляется особенно сильно.

3) Противоречия, вызванные недостатками в организации управления. Общий смысл этого противоречия заключается в столкновении того как «должно быть» с тем как «есть на самом деле».

4) Противоречия между стилем руководства, несоответствующим уровню и зрелости группы или коллектива в целом, и ситуацией управления.

5) Противоречия, вызванные инновациями.

Таким образом, в рамках управленческой психологии и конфликтологии разработаны различные приемы и методы управления конфликтами. Наиболее универсальной является классификация, которая включает две основные группы методов урегулирования конфликтов – межличностные и структурные.

Таким образом, в ряд эффективных структурных методов разрешения конфликта заключается в следующем.

1) Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

2) Интеграционные и координационные механизмы. Одним из самых распространенных механизмов является цепь команд.

3) Общеорганизационные комплексные цели. Эффективная работа этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

4) Структура системы вознаграждений. Вознаграждение оказывает влияние на поведение людей, поэтому его можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, чтобы избежать дисфункциональных последствий конфликта.

ГЛАВА 2. Анализ управления конфликтами ООО «Солнце тур»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Солнце тур»

Туристская фирма «Солнце тур» осуществляет свою деятельность с 2000 года, находится в городе Нижневартовске. Представителей компании в Нижневартовске выступает ООО «Рос-Тур» ( ул. Чапаева, 27, Нижневартовск, Ханты-Мансийский автономный округ)

Туристическая фирма «Солнце тур» в начале своего пути занималась посредничеством и реализацией турпродуктов по направлению внутреннего туризма, туристическое и экскурсионное обслуживание в регионе и по России, как иностранным, так и нашим туристам (россиянам).

Дополнительный упор с 2012 года сделан на сегмент делового туризма, на обслуживании отечественных компаний, реализуя и организовывая для них деловые поездки за границу. Также одним из ключевых направлений деятельности является реализация и в некоторых ситуациях организация VIP-туров для частных клиентов.

Как было отмечено выше, компания «Солнце тур» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг в сфере туризма, в том числе по реализации и организации VIP туров по всему миру.

Туристская фирма «Солнце тур» собирается и далее более активно развивать новые направления деятельности для себя на рынке Нижневартовска России в целом: формирование и реализация готовых турпродуктов; реализация авиа и ж/д билетов; организация корпоративных мероприятий; организация конференций, семинаров, симпозиумов и т.д.; комплексное сопровождение участников и гостей.

Компания «Солнце тур» функционирует в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью.

Организационная структура туристской фирмы представляет собой линейно – функциональную систему управления. Структура представлена с помощью иерархического графа на рис. 2.1 (Приложение А).

Общее количество сотрудников компании составляет 80 человек (вчелном по сети), что является достаточным для данного этапа деятельности компании «Солнце тур» на рынке. Существующая организационная структура характеризуется следующими нормами управляемости: высший менеджмент – 6 (шесть) подчиненных; средний менеджмент – 3-8 (три-восемь) подчиненных.

Основные экономические показатели деятельности предприятия ООО «Солнце тур», составленные на основе бухгалтерской отчетности за 2013-2015 гг. представлены в таблице 2.1.

Из нее видно, что выручка от реализации продукции, работ и услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2013 г., и составила в 2015 г. 65235 тыс. р. Снижение выручки в 2014 г. по сравнению с 2013 г. связано с сокращением объемов продаж вследствие финансово – экономического кризиса.

Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к росту. В 2013 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в 2015 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом отпускных цен на услуги.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Солнце тур» за 2013-2015 гг. (по материалам компании)

Показатель	Годы			Изменение
	2013	2014	2015	+,-		Темп роста, %
	2013	2014	2015	2014 от 2013	2015 от 2014	2014 к 2013	2015 к 2014
1. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.	51453	41052	65235	-10401	24183	79,8	158,9
2. Полная себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.	38262	35774	55720	-2488	19946	93,5	155,8
3. Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.	13191	5278	9515	-7913	4237	40,0	180,3
4. Чистая прибыль (убыток), руб.	9830	3429	4454	-6401	1025	34,9	129,9
5. Стоимость активов, тыс. р.	24130	29144	24149	5014	-4995	120,8	82,9
6. Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.	2,13	1,41	2,70	-0,72	1,29	66,2	191,5
7. Чистая рентабельность активов, %	40,74	11,77	18,44	-28,97	6,67	28,9	156,7

Таким образом, исходя из вышеуказанных показателей, предполагаемую чистую прибыль Общества прогнозировалось получить в сумме 7240 тыс. руб., однако фактически она составила всего 4454 тыс. руб., на что, в первую очередь, повлияло действие мирового финансового кризиса.

2.2. Анализ причин конфликтных ситуаций

В ООО «Солнце тур», как и в любой другой организации, отмечается появление разногласий в разных формах проявления. Сами по себе разногласия и противоречия в коллективе могут выступать и как положительный фактор для развития предприятия, но, оставаясь неразрешенными, они могут препятствовать успешной работе коллектива и приводить к конфликтным ситуациям в нем.

Выделим 4 типа конфликтов, имеющих место в ООО «Солнце тур»:

1. Между работниками и служащими (внутриличностный) - самый распространенный тип конфликта в коллективе.

Руководство ООО «Солнце тур» иногда не соблюдает технологические требования предприятия, которые отражены в коллективном договоре. Например, работник может взять отпуск только тогда, когда руководитель дает одобрение на это (обычно зимой или поздней осенью).

2. Межличностные конфликты. На предприятии, как и в любой другой организации, работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями и на этой почве возникают конфликты.

3. Конфликты между личностью и группой. Коллектив устанавливает нормы поведения и каждый сотрудник должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой.

4. Конфликты между подразделениями организации. ООО «Солнце тур» состоит из нескольких структурных подразделений, работа которых взаимосвязана. Не своевременное выполнение рабочих заданий одного структурного подразделения сказывается отрицательно на результатах работы остальных подразделений.

Нами было проведено исследование конфликтных ситуаций в ООО «Солнце тур».

Схема проведения исследования представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема проведения исследования на предприятии

Первый шаг в исследовании нужно определить возникают ли вертикальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос (Приложение Б).

На вопрос № 1: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.4 (все рисунки по опросу представлены в приложении Б).

Как видно из рисунка более 68 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.5.

Как видно из рисунка более 43 % опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13 %. Так же 26 % опрошенных отметили, что из-за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16 % сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей.

Второй шаг в исследовании нужно определить возникают ли горизонтальные конфликты на предприятии. Метод проведения исследования опрос.

На вопрос № 3: «Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.6.

Как видно из рисунка более 43 % ответили, что на предприятии возникали конфликты между сотрудниками.

На вопрос № 2: «Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?», были получены следующие результаты, представленные на рисунке 2.7.

Как видно из рисунка более 29 % опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы. Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов в коллективе, считают 13 % опрошенных.

Так же 14 % опрошенных отметили, что из- за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка, одни сотрудники очень сердятся на других, что приводит к возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. Также 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика).

Рассмотрим основные формы работы по снижению конфликтности в организации (таблица 2.2).

Таблица 2.2 – Структурные методы работы с конфликтами

Методы управления	Применяются	Не применяются	Оценка эффективности (балл)
Разъяснение требований к работе	+	-	4
Использование координационных механизмов	+	-	5
Установление системы вознаграждений	+	-	5
Использование комплексных целей	-	+	0

Проанализируем способы управления конфликтной ситуацией в ООО «Солнце тур» по данным таблицы 2.2:

1. Разъяснение требований к работе. Разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого работника и подразделения предприятия, является одним из лучших методов по предотвращению конфликтных ситуаций в коллективе. Руководитель предприятия доводит до подчиненных информацию по результатам, которые должны быть достигнуты работниками предприятия, систему полномочий и ответственности, четко определяет задания для каждого подразделения. Как свидетельствуют данные таблицы 8, эффективность этого метода управления на предприятии имеет оценку 4.

2. Использование координационных механизмов. Один из самых распространенных механизмов управления конфликтной ситуацией является цепь команд. То есть если два или более сотрудника предприятия имеют какие-либо разногласия производственного характера, конфликта можно избежать, если руководитель команды возьмет на себя ответственность за принятия решения по разногласию.

3. Установление системы вознаграждений. Как отмечалось ранее, на предприятии ООО «Солнце тур» используется вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией. То есть сотрудники предприятия, которые своим трудом решают общеорганизационные цели предприятия вознаграждаются благодарностью, премией или повышение по службе. Этот метод управления получил оценку 5.

4. Использование комплексных целей. Этот метод управления конфликтной ситуацией не нашел широкого применения на предприятия и используется достаточно редко.

Как видно из анализа в компании не эффективно используются отдельные методы управления конфликтом. Практические не используются координационные механизмы при возникновении вертикальных конфликтов.

Оценим эффективность применения межличностных методов управления конфликтами между сотрудниками (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Эффективность применения методов управления конфликтами

Методы управления	Применяются	Применяются, не применяются	Оценка эффективности (балл)
Уклонение	+	-	6
Сглаживание	-	+	0
Принуждение	-	-	0
Компромисс	+	+	7

Как видно из таблицы 2.13, слабо используются методы уклонения. Высокий уровень конфликтности в коллективе – основная причина применение только экономических и административно – распорядительных методов управления.

Таким образом, необходимо отметить, что есть несколько соотношений, основных балансов, сознательное или несознательное нарушение которых провоцирует конфликты в ООО «Солнце тур» в целом:

1. Баланс ролей на разных уровнях взаимоотношений между работниками;

2. Баланс взаимозависимости в решениях и действиях ( то есть, если сотрудник предприятия считает свою зависимость начальника большей, чем он может допустить, то это может быть причиной конфликтного поведения с его стороны);

3. Баланс взаимных услуг ( если сотрудник оказал какую-либо услугу другому работнику предприятия, а в ответ не получил от него услугу такой же ценности, то баланс может нарушиться и может возникнуть напряжение во взаимоотношениях людей и это приведет к конфликту);

4.Сбалансированность самооценки и внешней оценки.

1. Таким образом, предусмотренные контрактом условия помогают избежать конфликтных ситуаций, удерживают стороны от непродуманных поступков. Однако, нормативные способы профилактики конфликтов означают не только установление норм, но и контроль за их соблюдением. В таких случаях указываются цель, средства и правила самого контроля.

2. В условиях конфликтных ситуаций со средней степенью глубины конфликтности, когда интересы отдельных людей или групп сталкиваются друг с другом, всегда находятся несколько возможных тактик поведения и соответствующих им вариантов действий, ведущих к ликвидации противоборства.

ГЛАВА 3. Рекомендации по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуаций в ООО «Солнце тур»

3.1. Предложения по улучшению диагностики и управления конфликтами на предприятии

Диагностика и управление конфликтами должно быть в постоянном поле зрении администрации предприятия.

Основная цель комплекса мероприятий администрации предприятия – это снижения уровня конфликтности среди сотрудников предприятия. Комплекс мероприятий будет направлен по двум направлениям, представленным на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Основные направления комплекса мероприятий

В соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:

Снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.

Формирование регламента распределения ответственности.

Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

В соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:

Создание адекватной системы стимулирования и премирования.
Совершенствование системы информационного взаимодействия.

Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений.

Данная система повысит эффективность управления и позволит предприятию на основе использовать систематизированный подход для совершенствования управления деятельностью. Основной инструмент решения цели - оптимизация системы мотивации персонала. Он состоит из следующих подсистем, представленных на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 -Основные блоки системы

Подсистема материальной мотивации включает в себя стимулы, призванные обеспечить удовлетворение материальных потребностей и включает в себя три элемента: премии и материальные поощрения сотрудников; оптимизированные базовые оклады, наличие социального пакета.

Для создания подсистемы ответственности и контроля разрабатывается комплекс ключевых показателей деятельности и производится их «привязка» к руководителям подразделений и конечным исполнителям.

На первом этапе будет согласованно действия подразделений (бухгалтерия, отдел работы с клиентами, юридический отдел) и сотрудников в достижении ими стратегических целей предприятия. Стратегической целью предприятия является увеличение объема выручки.

На втором этапе определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией.

Ключевые показатели результативности деятельности сгруппируем в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Ключевые показатели результативности деятельности подразделений

Код	Подразделения	Цели	Контрольные показатели
А	Директор	Финансовая устойчивость	Лимиты по суммарным активам
Б	Финансовый отдел Бухгалтерия	Своевременность проведения расчетов	Задержка по срокам платежей
В	Отдел работы с заказчиками	Высокое качество обслуживания Увеличение объемов продаж	Жалобы клиентов. Выручка от реализации
Г	Юридический отдел	Эффективный документооборот	Сбой в функционировании отдела по работе с клиентами вследствие нарушения юридических формальностей

Следующий шаг в процессе это - разработка критериев оценки результативности работы сотрудников. Показатели оценки результатов работы персонала, сгруппируем в таблице 3.2 (Приложение В)

Рассмотри факторы, учитываемые при определении профессиональной компетенции сотрудников по работе с клиентами (таблица 3.3 (Приложение В)).

Для работника ООО «Солнце тур»данными факторами станет уровень профессиональной подготовки, производительность, опыт работы и соблюдение трудовой дисциплины.

Важное направления в повышении эффективности управления вертикальными конфликтами – совершенствование системы информационного взаимодействия руководителей и подчиненных.

Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика существующей и новой системы оплаты труда.

Показатели	Существующая система оплаты труда	Новая система оплаты труда
Система оплаты труда	Повременно - премиальная	Повременно - премиальная
Основная часть	95 %	90%
Стимулирующая надбавка	5%	От 1-10%
Периодичность	Раз в квартал	Раз в месяц
Основание премирования	Решение директора	Рейтинговая оценка показателей эффективности работы

Для этого необходима разработка регламент взаимодействия и реагирования на возникновение конфликта подчиненных и руководителей. В данном документе должно быть отражены следующие определения:

1. Конфликт интересов – ситуация, при которой личная заинтересованность работника влияет или может повлиять на объективное и беспристрастное выполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью работника и законными интересами компании, способное причинить вред законным интересам компании.

2. В случае возникновения конфликта интересов работники должны информировать об этом своего непосредственного руководителя или орган, уполномоченный рассматривать вопросы этики поведения – Комиссию по корпоративной этике Компании.

Предполагается создание выборной комиссии, которая будет отвечать за реализации положений закрепленных в Кодексе, а также разрешать конфликтные ситуации.

В случае если непосредственным руководителем не будут приняты меры, направленные на предотвращение или устранение конфликта интересов, либо принятые меры не повлекут устранение конфликта интересов, работник компании будет информировать об этом Комиссию.

Руководитель Компании по собственной инициативе, по предложению Комиссии по корпоративной этике, будет принимать решение:

- о применении соответствующих санкций, в том числе общественного порицания,

- публичного осуждения путем публикаций в средствах информации Компании (на внутреннем информационном портале Компании, в корпоративной газете Компании, на информационных досках или др.),

- лишения частично или полностью премий в соответствии с внутренними документами Компании.

А при наличии в действиях (бездействии) работника признаков дисциплинарного проступка - также и мер дисциплинарного взыскания.

Рассмотрим содержание комплекса мероприятий по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами.

Для снижения уровня конфликтности в организации и улучшения психологического климата в коллективе планируется проведение психологических тренингов для персонала предприятия.

Таким образом, социально-психологический тренинг предназначен для освоения человеком приемов эффективного взаимодействия с другими людьми. Могут быть поставлены достаточно конкретные цели, перед группой, объединенной общими интересами и имеющей сходные запросы.

3.2. Экономическая и социальная эффективность предложенных мероприятий

Социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и, она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы.

После проведения мероприятий планируется изменение степени удовлетворенности сотрудников условиями труда.

Социальным эффектом от реализации мероприятий станет:

1. Повышение степени удовлетворенности персонала условиями организации труда.

2. Повышение качества обеспечения социальных условий.

Только разрешение и урегулирование (как разрешение с участием третьей стороны) является реальным завершением конфликтной ситуации в целом.

Прогнозная стоимость реализации комплекса мероприятий сгруппирована в таблице 3.6.

По данным таблицы 3.6 видно, что общая стоимость реализации программы может составить 2163,5 тыс.руб.

Таблица 3.6 - Прогнозное значение реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности предупреждения конфликтных ситуаций

Название	На перспективу, общая стоимость , тыс. руб.
Разработка регламента информационного взаимодействия	32 часа * 4 тыс. руб. = 128
Разработка контрольных показателей	3,5 тыс. руб. * 70 ч. = 245
Установка системы мотивации. Программный комплекс	672 тыс. руб.
Мониторинг и тестирование системы	14 тыс. руб. * 2 раза = 28
Психологические тренинги по повышению стрессоустойчивости	97 тыс. руб. * 10,5 мес. = 1018,5 тыс. руб.
Психологические тренинги (командообразование и здоровый коллектив)	1,5 тыс. руб. * 4 раза в месяц * 12 мес. = 72 тыс. руб.
Общая стоимость	2163,5

Изменение финансовых показателей деятельности, которые произошли за счет реализации комплекса мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании, представлено в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Прогнозное значение финансовых результатов деятельности ООО «Солнце тур»

Показатели	Значение показателей		Изменение, (+-), тыс. руб.	Темп прироста, %
Показатели	до реализации программы, тыс. руб.	на перспективу, тыс. руб	Изменение, (+-), тыс. руб.	Темп прироста, %
Выручка	286977	286977	0	0
Себестоимость продаж	222491	210150	-12341	-5,50
Коммерческие расходы	56257	56257	0	0
Общие затраты	278748	266407	-12341	- 4,43
Прибыль от продаж	8229	20570	12341	149,97
Чистая прибыль	2265	7966	5701,0	251,70

Как видно из таблицы 3.7, в результате предложенных мероприятий представляется возможным сократить себестоимость на 12341 тыс. руб., что позволит увеличить прибыль от продаж на 12341 тыс. руб. или на 49,97 %, а чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс. руб. или на 151,7 %.

Оценим экономическую эффективность предложенных мероприятий.

ЭФП = 5701,0 – 2163,5 =3539,0 тыс. руб.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 3538,5 тыс. руб.

Используя методы дисконтирования, определим чистый дисконтированный доход по проекту на перспективу с учетом того, что планируется получать ожидаемый эффект от мероприятий в течение двух лет.

Чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле (4)[5, c.243]:

Ч = ДЧ – S, (4)

Ч – чистый дисконтированный доход по проекту,

ДЧ – поток дисконтированных доходов или сумма экономии затрат,

S – стоимость реализации проектных мероприятий.

Поток дисконтированных доходов рассчитывается по формуле (5)[5, c.243]:

ДЧ =∑∆ЧП/(1+i)ⁿ,(5)

Где i – ставка дисконтирования по проекту,

n – жизненный цикл проекта.

ДЧ₂₀₁₅= 5701,01 /(1+0,13)¹ = 5045 тыс. руб.

Дисконтированный доход в 2015 по проекту составит 5409 тыс. руб.

ДЧ₂₀₁₆= 5701,01 /(1+0,13)² = 4454 тыс. руб.

Дисконтированный доход в 2016 по проекту составит 5010 тыс. руб.

ДЧ_общ= 5045 +4454 = 9499 тыс. руб.

Дисконтированный доход по проекту составит 9499 тыс. руб.

Определим чистый дисконтированный доход, используя формулу 5

Ч = 9499 - 2163 = 7336 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход по проекту реализации программы составит 7336 тыс. руб.

Определим период окупаемости проекта.

Р = S/ ∆ЧП*365 = 2163/5045*365 = 156 дней

Период окупаемости проекта составит 156 дней.

Таким образом, в соответствии с поставленной целью по повышению эффективности управления горизонтальными конфликтами - будут решены следующие задачи:

Снижение уровня конфликтности за счёт совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе.

Снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

1. Таким образом, в соответствии с поставленной целью будут решены следующие задачи по повышению эффективности управления вертикальными конфликтами:

Создание адекватной системы стимулирования и премирования.
Совершенствование системы информационного взаимодействия.

2. Общая стоимость реализации программы составит 2163 тыс. руб.

3. За счёт реализации предложенных мероприятий себестоимость сократится на 12341,0 тыс. руб. Чистая прибыль увеличится на 5701,0 тыс. руб.

4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий может составить 3538,5 тыс. руб.

5. Можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия по повышению эффективности прогнозирования и предупреждения конфликтных ситуаций в ООО «Солнце тур» эффективны их стоит применять на предприятии.

Заключение

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие результаты исследования:

Цель HR-менеджмента ООО «Солнце тур» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала ООО «Солнце тур» в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение задач по строительно-монтажным работам в городе.
Анализ управления конфликтами в ООО «Солнце тур» показал, что на предприятии возникали конфликты между руководством и сотрудниками. Более 43% опрошенных имели конфликт с руководящим составом по поводу распределения средств премирования. Низкую эффективность и непонятность приказов, распоряжений и указаний отметили 13%. Так же 26% опрошенных отметили, что из-за того, что их недостаточно полно информировали, они не эффективно выполняли свои обязанности. И, несмотря на то, что они доводили этот факт до руководства, эффективность информационной политики не повысилась. Данный факт привел к возникновению трудового конфликта между руководством и сотрудниками. Также необходимо отметить, что 16% сотрудников отметили, что причинами вертикальных трудовых конфликтов являются личные антипатии людей. Кроме того система принятия решения руководством способствует повышению конфликтности.
Более 29% опрошенных считают причинами возникновения конфликтов в коллективе высоким напряжением и ритмом работы.
Разница в ответственности приводит к возникновению конфликтов, в коллективе считают 13% опрошенных. Так же 14% опрошенных отметили, что из- за того, что у них разный режим работы и разная нагрузка способствует возникновению конфликтов. 9% опрошенных отметили, что в компании работают люди разных национальностей и культур. Различия в менталитете и культуре приводят к возникновению внутри коллективных конфликтов. 9 % опрошенных отметили, что причиной трудовых конфликтов между сотрудниками является психология взаимоотношений (например, дежурство вместе холерика и флегматика). Также было установлено, что не ведется программа по снижению уровня конфликтности в коллективе.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в необходимости дальнейшего исследования и разработке комплекса мероприятий по повышению эффективности управления трудовыми конфликтами компании ООО «Солнце тур».

Основная цель комплекса мероприятий – это снижения уровня конфликтности. Данная цель будет достигнута за счет:

повышения эффективности управления вертикальными конфликтами;
повышения эффективности управления горизонтальными конфликтами.

снижение уровня конфликтности за счет совершенствования режима труда и отдыха, повышения психологического комфорта в коллективе;
формирование регламента распределения ответственности;
снижение конфликтности за счет повышения эффективности управления процессом коллективообразования.

создание адекватной системы стимулирования и премирования;
совершенствование системы информационного взаимодействия.

Список ЛИТЕРАТУРЫ

Андреева И.В. Эволюция и современное понимание организационных конфликтов в управленческих науках. / И.В. Андреева, Е.А. Окладникова, Е.Ю. Сурвилло // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. - 2014. - Т. 38. - № 3. - С. 18-26.
Бабосов Е.М. Конфликтология:/ Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2015. – 324с.
Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление. / К.А. Багратиони // Управление проектами и программами. – 2015. - №№ 3-4. - С.120-125.
Балаева О.Н. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения. / О.Н. Балаева, М.Д. Предводителева // Маркетинг услуг. 2016 - № 1. – С. 66-79.
Бергер Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. / Д.Бергер. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 560 с.
Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник. / А.В.Дейнека. -М: Дашков и К, 2015. – 430с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. 4-еизд. / А.В.Дмитриев. - М.: Логос,2015. – 320 с.
Гусарова М.С. Терминологический хаос: кадровая политика и стратегия управления персоналом / М.С.Гусарова //Креативная экономика. – 2015. -№6(18). – С.66
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 8-е изд., доп. и перераб. / А.П.Егоршин. –Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 210 с.
ЗдравомысловА.Г.Социология конфликта.изд. 2-е. / А.Г.Здравомыслов. - М.: Логос, 2014. – 230 с.
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура. / В.А. Иванов // Путеводитель предпринимателя. 2015. - № II. - С. 105-115.
Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 48с.
Кибанов А.Я. Система управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – 64с.
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда:/ А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. – 584с.
Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, В.Г Коновалова. – М.: Инфра-М, 2015. – 432с.
Клок К. Конфликты на работе. Искусство преодоления разногласий. / К. Клок, Д. Голдсмит. – М.: Претекст, 2015. – 273с.
Конфликтология: / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. – 301с.
Косых А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115.
Лефевр В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2014. – 72с.
Лешер О.В. Обучение сотрудников организации управлению конфликтами в профессиональной деятельности. / О.В. Лешер, А.Е. Шавырина // Вестник Челябинского государственного педагогического университета. - 2014. - № 9. - С. 93-101.
Матвеева В.С. Современные методы управления конфликтами в российских организациях. / В.С. Матвеева // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. - 2015. - Т. 25. - № 2. - С. 62-63.

ПриложениЯ

Приложение А

Генеральный директор «Солнце тур»

Директор по развитию

Финансовый менеджер

Экономист

Маркетолог

Заместитель управляющего директора

Директор-распорядитель

Директор по коммерческому развитию

Специалист по работе с корпоративными клиентами

Менеджер по работе с корпоративными клиентами

Специалист по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами

Директор по MICE

Курьер

Специалист по продаже турпродукта

Менеджер по продаже турпродукта

Специалист по организации деловых мероприятий

Руководитель службы продаж турпродукта

Помощник управляющего директора

Юрист

Рисунок 2.1 - Организационная структура туристской фирмы «Солнце тур»

Приложение Б

АНКЕТА

1. Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между начальством и сотрудниками?

- Да;

- Нет;

- Не знаю.

2. Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между начальством и сотрудниками?

- Расхождение в мнениях о системе премирования;

- Низкая эффективность указаний;

- Недостаточный объем информатизации;

- Личный фактор.

3. Как Вы считаете, в течение 2015 года возникали ли трудовые конфликты между сотрудниками?

- Да;

- Нет;

- Не знаю;

- Никогда.

4. Как Вы считаете в течение 2015 года, какие причины трудовых конфликтов между сотрудниками?

- Разный менталитет и культура;

- Высокое напряжение и ритм работы;

- Разница в объеме ответственности;

- Личный фактор;

- Различие в режиме работы;

- Психология взаимоотношений.

5. Удовлетворенны ли Вы в целом нынешней работой

- Вполне удовлетворен;

- Скорее удовлетворен, чем нет;

- Не могу сказать, удовлетворен или нет;

- Скорее не удовлетворен;

- Совершенно не удовлетворен.

6. Как бы Вы оценили положение дел на Вашем предприятии?

- Положение дел на предприятии очень хорошее;

- Скорее хорошее, чем нет;

- Затрудняюсь ответить;

- Скорее плохое, чем хорошее;

- Определенно плохое.

7. Удовлетворены ли Вы организацией труда на Вашем предприятии

- Вполне удовлетворен;

- Скорее удовлетворен, чем нет;

- Не могу сказать, удовлетворен или нет;

- Скорее не удовлетворен;

- Совершенно не удовлетворен.

8. Значимо ли для вас материальное вознаграждение?

- Соответствует полностью;

- Соответствует частично;

- Не соответствует.

9. Хорошая работа та, которая дает возможность продвижения по службе?

- Соответствует полностью;

- Соответствует частично;

- Не соответствует.

10. Хорошая работа обеспечивает достаток. Возможность приобретать, что хочется?

- Соответствует полностью;

- Соответствует частично;

- Не соответствует.

11. А Вас лично устраивает Ваш заработок?

- Да, устраивает;

- Скорее да, чем нет;

- Не могу сказать;

- Пожалуй, не устраивает;

- Совершенно не устраивает.

Рисунок 2.4 - Результаты ответов на вопрос № 1

Рисунок 2.5 - Результаты ответов на вопрос № 2

Рисунок 2.6 - Результаты ответов на вопрос № 1

Рисунок 2.7 - Результаты ответов на вопрос № 2

Приложение В

Таблица 3.2 - Показатели эффективности работы подразделений

Показатель	Кто оценивается	Возможная периодичность расчета	Для чего может быть использован
Turnoverratio, ротация кадров	Начальники отделов, директор	ежемесячно, ежеквартально ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, для оценки эффективности работы кадрового аппарата
Средний объем продаж	Отдел продаж, специалисты по работе с клиентами	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда
Конкурентоспособность услуг	Отдел обслуживания	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование объема продаж. Планирование ассортиментной политики

Таблица 3.3 - Факторы, учитываемые при определении профессиональной компетенции сотрудников по работе с клиентами

Компетенции	Определение
Техника продаж	Знание способов и методов осуществления продаж в зависимости от статуса покупателя. Свободное владение интернет технологиями
Ведение переговоров	Умение вести переговоры в зависимости от ситуации, клиента и поставленной задачи
Знание специфики сервиса	Знание специфики работы в компании
Владение информацией о конкурентах	Умение выявлять информацию о конкурентах различными способами.
Умение управлять системой договорных отношений	Знание нормативного законодательства, обеспечение формирования договорного поля
Навыки взаимодействия со смежными отделами	Знание инструкций, положений, нормативных документов по взаимодействию отделов, правильное их исполнение.
Обеспечение взаимодействия функциональных подразделений	Знание документов, а так же порядок их использования в деятельности

Приложение Г

Рисунок 3.5 - Основные планируемые мероприятия

Таблица 3.5 - График реализации проекта

Показатели	Период (дни)	Ответственный за реализацию проекта
Разработка системы мотивации. Установка. Тестирование.	12	Ведущая организация
Разработка регламента информационного взаимодействия	4	Руководитель отдела кадров
Поиск организации и заключение договора на проведение психологических тренингов	15	Руководитель отдела кадров
Прогнозирование эффекта от внедрения	25	Финансовый аналитик
Корректировка	2	Руководитель отдела кадров
Итого	58

Кибанов А.Я. Система управления персоналом. / А.Я. Кибанов. – М.: Проспект, 2015. – С. 15 ↑
Конфликтология: / Под ред. А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2015. – С. 154. ↑
Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – 8-е изд., доп. и перераб. / А.П.Егоршин. –Н.Новгород: НИМБ, 2015. – С. 87 ↑
ЗдравомысловА.Г.Социология конфликта.изд. 2-е. / А.Г.Здравомыслов. - М.: Логос, 2014. – С. 78 ↑
Иванов В.А. Управления конфликтами в организации и организационная культура. / В.А. Иванов // Путеводитель предпринимателя. 2015. - № II. - С. 105-115. ↑
Багратиони К.А. Психологический подход к конфликт-менеджменту проектов: типология, причины, управление. / К.А. Багратиони // Управление проектами и программами. – 2015. - №№ 3-4. - С.120-125. ↑
Бабосов Е.М. Конфликтология:/ Е.М. Бабосов. – М.: Амалфея, 2015. – С. 78. ↑
Дмитриев А.В. Конфликтология: учебное пособие. 4-еизд. / А.В.Дмитриев. - М.: Логос,2015. – С. 198. ↑
Лефевр В.А. Алгебра конфликта. / В.А. Лефевр, Г.Л. Смолян. – М.: Книжный дом ЛИБРОКОМ, 2014. – С. 65 ↑
Косых А.Е. Механизмы регулирования трудовых конфликтов в условиях экономического кризиса. / А.Е. Косых // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. - 2016. - Т. 83. - № 3. - С. 110-115. ↑