Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Современные методы и приемы работы с персоналом, методики создания эффективных производственных коллективов. На примере реально существующей организации в гостиничном или ресторанном бизнесе

Содержание:

Введение

Актуальность. Человеческий капитал повсеместно становится определяющим фактором успешности бизнеса; на его приумножение направлены усилия руководителей многих фирм, особенно крупных. Управление персоналом является одной из наиболее важных задач современных предприятий, способной многократно повысить эффективность их деятельности.

Эффективность функционирования предприятий в первую очередь зависит от уровня квалификационной подготовки его персонала, от действенности политики управления им. Это утверждение распространяется на все без исключения предприятия и обосновывается тем, что без задействования трудовых усилий работников компании создание продуктов, оказание услуг и выполнение работ оказываются невозможными.

Проведение эффективной и адекватной рыночным условиям кадровой политики выступает насущной задачей для отечественных и зарубежных предприятий.

Целью работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Байкал» (г.Москва). Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

изучить определения и понятия в области управления персоналом, а также направления совершенствования системы управления персоналом в гостинице;
проанализировать систему управления персоналом в гостинице «Байкал»;
проанализировать эффективность использования трудовых ресурсов системы управления персоналом в гостинице;
рассмотреть систему мотивации и аттестации персонала в гостинице;
разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице «Байкал».

Объектом исследования является гостиница «Байкал».

Предметом исследования – система управления персоналом, применяемая на данном предприятии гостиничного хозяйства.

Методы исследования – анализ, сравнение, описание, обобщение.

Научно-методическая основа работы. При написании работы были использованы научные и учебные издания по проблеме управления персоналом в гостинице. А также издания, посвященные различным аспектам кадровой политики, нормативные правовые акты Российской Федерации. Также использовались электронные ресурсы, Интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом гостиничного предприятия

1.1. Сущность и основные понятия системы управления персоналом

Система управления персоналом – это система, в которой материализуются функции управления персоналом, и которая включает в себя подсистему общего и линейного руководства.

Цель системы управления персоналом: обеспечить организацию кадрами; сформировать эффективное использование этих кадров; развивать в профессиональном и социальном плане^[2].

Субъектом управления персоналом является группа специалистов, в качестве которых выступают работники кадровой службы, которая выполняет определенные функции. А также руководители всех уровней, которые в свою очередь выполняют функцию управления по отношению к своим подчиненным^[3].

Объектом управления персоналом является отдельный работник, трудовой коллектив, которые объединены общими интересами и целями; подчиняются нормам и правилам той или иной организации, выполняют совместную работу в соответствии с организационными и корпоративными требованиями^[4].

Система, которая направлена на управление персоналом той или иной организации является одним из главных компонентом организации в целом. От ее продуктивности и налаженности зависит успешное развитие и существование организации в пространстве экономики^[5].

Совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения целей поставленных предприятием называется методом управления. В управлении предприятием могут применяться определенные и многочисленные методы, как в отдельности, так и в сочетании. Они органически дополняют друг друга и находятся в равновесии по отношению к самой системе управления. Все методы ориентированы на персонал предприятия, который осуществляет различные виды трудовой деятельности.

Управление персоналом представляет собой целостную систему, в основе которой лежит совокупность связанных между собой действий. Данная система представляет собой определенную организацию работы, которая подразумевает подбор кадров, их расстановку, контроль трудовой деятельности, мотивацию персонала, адаптацию и формирование комфортного психологического климата рабочего коллектива^[6].

Из выше сказанного, можно сделать вывод, что управление персоналом на предприятии является особым видом деятельности, который позволяет реализовать широкий круг вопросов адаптации, с учетом того, что у каждого отдельного сотрудника свои психологические особенностей^[7].

Все методы управления персоналом подразделяются на: административные; экономические; социально-психологические.

В основе административного метода лежит способ воздействия, который опирается на власть, взыскания и дисциплину. Эти методы предназначены для того, чтобы влиять на такие мотивы поведения человека как: чувство долга, дисциплинированность и осознание ее необходимости и стремление трудится на предприятии^[8]. Данные методы обладают прямым характером воздействия, а именно любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Вся деятельность строится на основании разработанных и принятых руководством предприятия правовых нормах, актах и распоряжениях^[9].

В основе экономических методов лежит материальное стимулирование персонала, например: выплата премий по итогам работы, возможность приобретения товаров со скидкой, частное страхование здоровья. Эти методы строятся на основе построения экономических механизмов, с использованием товарно-денежных отношений, и различных экономических законов и категорий, которые актуальны для сотрудников предприятия^[10].

Методы, основывающиеся на учете индивидуальных психологических особенностях персонала, называются социально-психологическими^[11]. Эти методы позволяют определять свое место и назначение в коллективе каждого сотрудника, а также помогают выявлять лидеров группы и обеспечивать им поддержку, разрабатывать разнообразные стимулирующие подходы к персоналу. Социально-психологические методы очень важны и необходимы для предприятия, потому что они формируют психологический климат в коллективе, а это является немаловажным фактором в производительности труда^[12].

Сущность управления персоналом, которая включает в себя наемных работников, работодателей и владельцев предприятия заключается в установлении социально-психологических, организационно-экономических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе всех этих отношений лежат методы, формы и принципы воздействия на поведение, деятельность и интересы работников в целях их максимального использования. Все-таки человек является важнейшим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия. Ведь все начинается с поиска людей, которые подходят для определенной работы^[13].

1.2. Особенности управления персоналом гостиницы

Гостиничный бизнес характеризуется многообразными видами взаимоотношений между его работниками. Организационная структура управления персоналом обеспечивает гостиничное предприятие необходимой базой для выполнения и контроля работы персонала, и ее отсутствие поставит под удар организацию эффективной работы всего предприятия, независимо от квалификации менеджеров и персонала^[14].

Для того чтобы гостиницы успешно функционировали в индустрии гостеприимства необходимо иметь определенную систему управления персоналом, а также выбор рациональных стратегических ориентиров^[15].

Стратегии формирования команды проекта по совершенствованию системы управления персоналом включают в себя совокупность целей и направлений, характеристик:

1) подбор специалистов: определение образования, опыт работы в данной сфере, наличие навыков; определение индивидуально-психологических требований (особенность взаимодействовать с людьми); оценка резюме; оценка претендентов и определение соответствия их требованиям работодателя;

2) адаптация (сочетание целей и средств, которые позволяют нового сотруднику освоить свои обязанности и выйти на положенный уровень эффективности деятельности в команде проекта). По результатам адаптации устанавливается, освоил ли сотрудник свои обязанности, и, исходя из этого, принять решение об окончании либо продлении испытательного срока^[16];

3) кадровый мониторинг (проведение аттестации и планирование карьеры): объективно оценить персонал; определить проблемные характеристики сотрудников; помощь в личностном и профессиональном совершенствовании; сообщение о перспективах карьерного роста за счет повышения профессионализма;

4) обучение и развитие (стратегия формируется по результатам оценки на этапе подбора специалистов и их аттестации): система инструктажей, реализующиеся внутренними ресурсами команды проекта; совокупность обучающих и развивающих программ (лекций, семинаров, программ психологического тренинга); подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях^[17];

5) мотивация и стимулирование (стратегия направлена на то, чтобы у сотрудников предприятия появилось желание интенсивно и продуктивно работать). Мотивировать персонал можно как материальными методами (заработная плата, премии, путевки, оплата лечения), так и нематериальными (возможность роста, самореализация, самосовершенствование, награды). Благодаря этой стратегии каждый сотрудник сможет почувствовать свою значимость на том или ином предприятии^[18]; обеспечение взаимодействия (стратегия позволяет достигать ясности и четкости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения поставленных целей);

6) стабилизация персонала. Целью данной стратегии является сохранить как можно больше полезных и продуктивных сотрудников, которые нацелены на долгосрочную и эффективную работу на предприятии^[19].

Руководить людьми – означает научиться предугадывать события, уметь устранять причины срывов и недоразумений. Этим то и определяется высокая степень ответственности за принятые решения. Но руководитель должен давать возможность своим подчиненным самим решать некоторые вопросы, поэтому ему необходимо передавать часть своих полномочий сотрудникам^[20].

Таким образом, проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Трудовые ресурсы гостиничного предприятия – это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых в гостинице и входящих в ее списочный состав. Специфика труда в гостиничном бизнесе заключается в следующем: сравнительно большом удельном весе живого труда, что затрудняет его нормирование; комплексности производства гостиничного продукта, который является результатом слаженной работы самостоятельных коллективов, труд которых подчинен одной цели - удовлетворению потребности гостя; высокой степени воздействия на процесс производства и реализации гостиничного продукта субъективных факторов как со стороны работников предприятия, фирмы, так и со стороны клиента; наличие производительного и непроизводительного труда.

Управление персоналом – это совместная деятельность состава руководства организации, направленная на определенную цель. К персоналу организации относятся руководители предприятия и другие специалисты, которые являются ответственными за выработку эффективной концепции политики кадрового дела и характерных систематических основ управления работниками организации. Система управления персоналом – это система, в которой материализуются функции управления персоналом, и которая включает в себя подсистему общего и линейного руководства. Цель системы управления персоналом: обеспечить организацию кадрами; сформировать эффективное использование этих кадров; развивать в профессиональном и социальном плане.

Глава 2. Анализ управления персоналом в гостинице «Байкал»

2.1. Краткая характеристика гостиницы

Гостиница «Байкал» - это отель эконом-класса города Москвы. Гостинице присвоена категория «две звезды». Адрес: Москва, ул. Сельскохозяйственная, д. 15, корп. 1.

Гостиничный комплекс «Байкал» был построен в 1976 г. Площадь комплекса - более тысячи квадратных метров. Отель расположен в живописной, хорошо озелененной, экологически чистой местности, в 100 метрах от реки Яузы, в непосредственной близости от Всероссийского Выставочного Центра. Площадь комплекса - более тысячу квадратных метров. Рядом расположены Останкинская телебашня, Музей-усадьба графа Шереметьева. Недалеко находится спортивный комплекс «Олимпийский» и выставочный комплекс «Сокольники», Ботанический сад и Национальный заповедник «Лосиный остров».

В отеле 400 номеров.

В гостинице «Байкал» используется линейно-функциональная структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовки соответствующих решений, программ и планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Свои решения руководители этих подразделений проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб – исполнителей. Преимущества линейно-функциональной системы управления: лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной системы управления: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Организационная структура управления гостиницы «Байкал» представлена на рис.1.

Рисунок 1 - Структура управления гостиницы «Байкал»^[21]

Генеральный директор организует работу и обеспечивает экономическую эффективность деятельности гостиницы; осуществляет контроль за качеством обслуживания клиентов; направляет работу персонала и служб гостиницы на обеспечение сохранности и содержание в исправном состоянии помещения, благоустройства и комфортности; обеспечивает рентабельное ведение гостиничного хозяйства, оказание соответствующих услуг, ведение и своевременное предоставление установленной отчетности о результатах хозяйственно-финансовой деятельности гостиницы; принимает меры по обеспечению гостиницы квалифицированным персоналом; способствует развитию коммерческой деятельности.

Заместитель генерального директора организует управление формированием, использованием и развитием персонала; возглавляет работу по формированию кадровой политики; принимает участие в разработке бизнес-планов гостиницы; проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности; организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой дисциплины работников; контролирует соблюдение норм трудового законодательства; принимает меры по заключению договоров с поставщиками и контролирует их исполнение; осуществляет контроль за ассортиментом и качеством реализуемой продукции; руководит организацией обслуживания гостей; обеспечивает своевременную заявку на поставку необходимого товара; вносит предложения по премированию работников.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации; контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; производит расчет финансовых и кредитных операций; принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств.

Остальные сотрудники гостиницы осуществляют свою деятельность в соответствии с возложенными на них функциями.

2.2. Оценка системы управления персоналом гостиницы «Байкал»

В настоящее время в кадровой политике гостинце «Байкал» можно выявить следующие проблемы:

1. Отсутствие средств оценки труда персонала. Так, согласно действующему положению об оплате труда, заработная плата работников состоит из оклада согласно штатному расписанию, а также премий, которые выплачиваются по итогам квартала или к праздникам. Премии начисляются в процентах от оклада и таким образом в гостинице отсутствует связь между качеством труда и уровнем его оплаты. Получается, что система материального стимулирования работников используется слабо.

2. Отсутствие нормальных условий для удовлетворения бытовых нужд работников. Обслуживающий персонал гостиницы «Байкал» работает по 12 часов, в том числе и в ночные часы. Соответственно, возникает проблема организации питания и кратковременного отдыха на рабочем месте. При гостинице «Байкал» имеется собственный ресторан, бары и кулинария, однако работники вынуждены решать проблему питания самостоятельно. Большая часть работников питается в кулинарии гостинце «Байкал», где достаточно большой ассортимент и демократичные цены. Также сотрудники приносят еду из дома и питаются на рабочем месте. Что касается мест для кратковременного отдыха, то для них используются служебные помещения, где хранится инвентарь: моющие средства, приспособления для уборки, постельное белье. Соответственно, мест для полноценного кратковременного отдыха людям не предоставляется.

3. Отчужденность руководства от большей части работников. Большая часть сотрудников из числа обслуживающего персонала отмечает отчужденность высшего руководства от коллектива и в частности отмечает, что: руководство не знает и не понимает их проблем и условий труда; к персоналу предъявляются жесткие требования (например, администраторы обязаны всегда безупречно выглядеть и владеть иностранными языками), однако не создается никаких условий для того, чтобы соответствовать этим требованиями; у работников нет стимулов работать так, чтобы гостиница, позиционирующая себя как лучшая гостиница города, соответствовала этому статусу.

Таким образом, в гостинце «Байкал» имеет место пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия. Данный тип кадровой политики является наименее эффективным и не может привести предприятия к лидерству в своей отрасли. Проанализируем, как сказывается подобная кадровая политика на количественных показателях эффективности работы персонала.

Таблица 1

Анализ производительности труда работников^[22]

Показатель	Ед. изме- рения	Периоды		Отклонение
		2013 г.	2014 г.	Абсолютное	Относительное, %
Производительность труда:
Среднегодовая	Тыс. руб. / 1 чел.	689,92	679.46	-10,46	-1,52
Среднемесячная	Тыс. руб. / 1 чел.	57,49	56,62	-0,87	-1,52
Заработная плата:
Среднегодовая	Тыс. руб. / 1 чел.	361,32	379,68	18,36	5,08
Среднемесячная	Тыс. руб. / 1 чел.	30,11	31,64	1,53	5,08
Чистая прибыль в расчете на 1 работника	Руб.	61,33	54,25	-7,08	-11,54
Чистая прибыль в расчете на 1 рубль заработной платы	Руб.	0.51	0,39	-0,12	-23.15
Выручка в расчете на 1 рубль заработной платы	Руб.	5,69	4,87	-0,82	-14,45

Как видно из таблицы, расходы на оплату труда персонала в гостинице «Байкал» выросли на 5,08 %. При этом на 18,36 тыс. руб. увеличилась среднегодовая и на 1,53 тыс. руб. – среднемесячная заработная плата. Однако все остальные показатели таблицы говорят о том, что адекватного увеличения эффективности работы персонала не произошло. Снизились показатели выручки и прибыли как в расчете на 1 работающего, так и в расчете на 1 рубль заработной платы. Это обусловлено двумя факторами:

1) Рост численности персонала в 2014 г. превысил рост выручки и способствовал снижению чистой прибыли;

2. Рост среднего уровня оплаты труда также превысил рост доходов и внес весомый вклад в увеличение себестоимости продукции, что повлекло за собой сокращение чистой прибыли гостиницы.

Таким образом, проведенный анализ выявил, что эффективность работы персонала в гостинице «Байкал» в 2014 г. уменьшилась. Не смотря на увеличение средней заработной платы, уменьшилась производительность труда, размер чистой прибыли на 1 работающего, размер выручки и чистой прибыли на 1 рубль заработной платы.

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

Анализ кадровой политики выявил наличие в ней следующих проблем: отсутствие средств оценки труда и персонала; система материального стимулирования работников используется слабо; отсутствие нормальных условий для удовлетворения бытовых нужд работников на рабочих местах; отчужденность руководства от коллектива.

Следовательно, гостинице необходимо разработать мероприятия по совершенствованию кадровой политики.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управлению персоналом гостиницы «Байкал»

Для повышения эффективности работы гостиницы «Байкал» необходимы такие мероприятий, которые будут стимулировать сотрудников к качественному исполнению своих обязанностей, заставят их ценить то, что они работают гостинице «Байкал» и сделают пребывание на рабочем месте максимально комфортным. К таким мероприятиям относятся:

1. Организация комнаты релаксации для персонала

2. Организация питания сотрудников в гостинице.

3. Предоставление возможности бесплатно посещать тренажерный зал и салон красоты.

Рассмотрим содержание данных мероприятий Специфика работы обслуживающего персонала гостиницы «Байкал» заключается в том, что работники вынуждены трудиться достаточно интенсивно и периодически находиться в контакте с клиентами. Все это требует от людей эмоционального и физического напряжения. В то же время, в работе обсуживающего персонала бывают вынужденные простои, которые работники могут использовать для отдыха по своему усмотрению. Для того, чтобы работники гостиницы «Байкал» могли в эти минуты полноценно отдыхать, предлагается оборудовать комнату релаксации для персонала. Комната релаксации должна давать людям возможность отдохнуть и расслабиться, снять эмоциональное напряжение, восстановить силы для того, чтобы снова вернуться к работе.

Для оборудования комнаты релаксации необходимо выделить помещение. Сейчас в гостиницы имеется подсобное помещение площадью 14 кв.м. Его окна выходят во внутренний двор. Предлагается освободить его и оборудовать как зону отдыха для работников. В комнате релаксации для персонала необходимо:

1. Разместить сплит-систему. Это позволит поддерживать в помещении комфортную температуру, обеспечить прохладу летом и тепло в межсезонье, осуществлять вентиляцию воздуха.

2. Повесить на окно градины и плотные шторы, чтобы можно было создавать в помещении сумрак.

3. Постелить на пол ковровое покрытие. В настоящее время в помещении, предназначенном под комнату релаксации, постелен линолеум. Ковровое покрытие будет создавать более уютную и комфортную обстановку.

4. Поставить мягкую мебель: диван и два кресла, на которых будут отдыхать работники.

5. Поставить небольшой столик. Приобрести электрический чайник, чтобы работники могли, отдыхая, спокойно попить чая или кофе.

7. Разместить аквариум с рыбками.

Посещать комнату отдыха работники могут по очереди либо небольшими группами в свободное от обслуживания гостей время.

Вторым мероприятием является организация питания работников гостиницы «Байкал».

Важным фактором высокой производительности труда является удовлетворенность работников его условиями. Поскольку рабочий день различных категорий персонала имеет продолжительность от 8 до 12 часов, у работников всегда возникает проблема питания на рабочем месте. В настоящее время каждый решает вопрос питания самостоятельно. Многие работники приносят еду из дома, другие обедают в близлежащих кафе, кулинарии гостинице «Байкал».

Поскольку при гостинице «Байкал» имеется собственная столовая, предлагается организовать в ней ежедневное питание работников. Подобная практика сегодня имеет место на многих предприятиях гостиничного хозяйства. Все пришедшие на работу сотрудники регистрируются, и сведения об их количестве передаются на кухню. На каждый день устанавливается меню, в соответствии с которым повара готовят еду на заявленное количество лиц. В определенный период времени (как правило, дается два часа, чтобы не все сотрудники покидали свои рабочие места одновременно) персонал организации приходит в ресторан или столовую и обедает.

Предлагается ввести аналогичную систему в гостинице «Байкал». Сотрудники отдела кадров ежедневно, не позднее 9.30 будут подавать на кухню ресторана данные о явочной численности работников. На это количество человек будет готовиться обед. Комплексный обед будет включать в себя первое блюдо, второе блюдо, салат и напиток. Для каждого дня недели (с понедельника по пятницу) необходимо разработать отдельный вариант меню приблизительно равной стоимости. На субботу и воскресенье меню будут определять повара исходя из имеющихся на кухне остатков сырья, не использованных за неделю. В выходные дни готовить придется намного меньше, так как в гостинице будет присутствовать только дежурный обслуживающий персонал. Время обеда в гостинице – с 12.00 до 14.00.

Примерное меню для питания работников представлено в таблице 2.

Таблица 2 Ежедневное меню для сотрудников гостиницы «Байкал»
Наименование	Вес /объем
Понедельник
Щи из квашенной капусты	0,3 л
Плов с говядиной	250 г
Салат «Оливье»	150 г
Компот, чай	200 г
Вторник
Борщ	0,3 л
Жареная курица с картофельным пюре	250 г
Салат из свежих овощей	150 г
Компот, чай	200 г
Среда
Суп куриный с лапшой	0,3 л
Гуляш с гречкой	250 г
Салат «Сельдь под шубой»	150 г
Компот, чай	200 г
Четверг
Рассольник	0,3 л
Жареная рыба (сом, минтай, сазан) с картофельным пюре	250 г
Винегрет	150 г
Компот, чай	200 г
Пятница
Окрошка	0,3 л
Бифштекс рубленный с жаренным картофелем	250 г
Салат крабовый	150 г
Компот, чай	200 г

Как видно из таблицы 2, для работников предусмотрено полезное и разнообразное питание. Меню каждого комплексного обеда составлено таким образом, что себестоимость питания одного человека в среднем составляет 180 руб. Предлагается, что 50% стоимости питания будет оплачивать гостиница, а 50% - работники. Таким образом, стоимость комплексного обеда для каждого сотрудника становится всего 90 руб.

Третьим предлагаемым мероприятием является предоставление сотрудникам возможности бесплатно посещать тренажерный зал и салон красоты. Работоспособность персонала предприятия, его эмоционально-психологическое состояние зависит также от того, в какой физической форме находятся работники, довольны ли они своим внешним видом. Более того, часть работников непосредственно контактируют с постояльцами гостиницы, и поэтому всегда должны хорошо выглядеть, чтобы клиентам было приятно с ними общаться. Поэтому целесообразно позаботиться о том, чтобы работники гостиницы «Байкал» поддерживали себя в хорошей физической форме. Для этого нужно: предоставить работникам возможность бесплатно посещать тренажерный зал; обеспечить персоналу возможность посещать салон красоты.

В гостинице «Байкал» имеется большой спортивный зал, оборудованный современными тренажерами. В нем работают профессиональные тренеры, инструктирующие посетителей, как правильно выполнять те или иные упражнения на спортивных тренажерах. Предлагается дать возможность всем работникам гостиницы «Байкал» бесплатно посещать тренажерный зал до 2 раз в неделю. Это мероприятие не потребует дополнительных затрат, так как зал является собственностью гостиницы. Посещение работниками спорт-зала гостиницы не повлечет для последней увеличение затрат на оборудование или содержание тренажерного зала.

Необходимо совместно с администраторами спорт-зала оговорить частоту и время посещений и составить график тренировок для всех сотрудников гостиницы «Байкал».

Также необходимо, чтобы те сотрудники гостиницы «Байкал», которые непосредственно контактируют с клиентами, регулярно посещали салоны красоты. Это, прежде всего, администраторы, дежурные по этажу, горничные. Для этого ежемесячно всем данным сотрудникам нужно выдавать подарочные сертификаты на посещение салона на сумму 2 500 руб. Также нужно заключить договор с одним из салонов красоты, расположенных невдалеке от «Байкал». Естественно, сертификат на 2 500 руб. не позволит каждому пройти полный спектр процедур по уходу за волосами, лицом и телом. Но этой суммы вполне достаточно для того, чтобы сделать стрижку или маникюр. Какой бы набор услуг не выбрал работник, в любом случае предоставление ему бесплатного подарочного сертификата будет эффективнее, чем премирование его аналогичной суммой денег. В случае получение сертификата ему придется тратить эту сумму на уход за своей внешностью, а не на другие цели.

Следующим мероприятием по совершенствованию кадровой политики является материальное стимулирование сотрудников гостиницы «Байкал» Одной из основных форм стимулирования персонала является оплата труда. В настоящее время в гостинице «Байкал» средняя заработная плата обслуживающего персонала составляет около 31,6 тыс. руб. в месяц. Оплата труда формируется в основном из базового оклада работка. Премии в гостинице бывают редко, выплачиваются либо к праздникам, либо по итогам года. В некоторых случаях премии выплачиваются только административно-управленческому персоналу гостиницы. При этом размер премии незначителен, составляет порядка 5 тыс. руб. в расчете на 1 работника. Более крупные премии периодически выписывает себе только высшее руководство. Таким образом, в гостинице «Байкал» слабо развита система материального стимулирования работников. В гостинице целесообразно регулярно премировать особо отличившихся работников. Необходима такая система, которая позволила бы сочетать элементы материального и морального стимулирования. Прежде всего, нужно стимулировать обслуживающий персонал гостиницы, так как от качества его работы непосредственно зависит удовлетворенность гостей, а значит и результаты хозяйственной деятельности гостиницы «Байкал».

Предлагается ежемесячно выбирать и премировать несколько лучших работников службы приема и размещения и ресторана: администраторов, горничных, швейцаров, поваров, официантов. Выбор лучших сотрудников будет производиться руководителями структурных подразделений исходя из таких показателей, как: отсутствие нарушений трудовой дисциплины; отсутствие жалоб со стороны клиентов; качество выполнения работы; выполнение дополнительных поручений сверх своей основной работы.

Те трое работников каждой из служб, которые будут работать лучше всего, получат звания «Лучший сотрудник месяца», а также, премии по итогам месяца по 5 тыс. руб., а их фотографии будут помещены на доску почета, где будут висеть до следующего месяца.

Подобная система является мало затратной, поскольку премироваться по итогам месяца будет не весь коллектив, а только 6 работников. В дальнейшем возможно премирование подобным образом работников и других служб: экономической, инженерной.

Выводы.

Для совершенствования кадровой политики необходимы такие мероприятий, которые будут стимулировать сотрудников к качественному исполнению своих обязанностей, заставят их ценить то, что они работают гостинице «Байкал» и сделают пребывание на рабочем месте максимально комфортным.

К таким мероприятиям относятся:

1. Организация комнаты релаксации для персонала

Для того, чтобы работники гостиницы «Байкал» могли полноценно отдыхать во время перерывов в работе, предлагается оборудовать комнату релаксации для в одном из подсобных помещений. Ее следует оснастить мягкой мебелью, сплит-системой, поставить столик, электрочайник и аквариум.

2. Организация питания сотрудников в гостинице.

Важным фактором высокой производительности труда является удовлетворенность работников его условиями. Поскольку при гостинице «Байкал» имеется собственный ресторан, предлагается организовать в нем ежедневное питание работников. В определенный период времени (как правило, дается два часа, чтобы не все сотрудники покидали свои рабочие места одновременно) персонал организации приходит в ресторан или столовую и обедает. Для реализации этого мероприятия в гостинице «Байкал» разработано пять вариантов меню таким образом, что себестоимость питания одного человека в среднем составляет 180 руб. Предлагается, что 50% стоимости питания будет оплачивать гостиница, а 50% - работники. Таким образом, стоимость комплексного обеда для каждого сотрудника становится всего 90 руб.

3. Предоставление возможности бесплатно посещать тренажерный зал и салон красоты.

Предлагается предоставить работникам «Байкал» возможность бесплатно посещать спортивный зал в гостинице. Это позволит им не только поддерживать себя в хорошей физической форме, но заставит их охотнее ходить на работу и выполнять служебные обязанности. Также той части персонала, которая непосредственно контактирует с постояльцами гостиницы, будут ежемесячно выдаваться сертификаты на посещение салона красоты на сумму 2 500 руб., что заставит сотрудников лучше следить за собой и лучше выглядеть.

4. Премирование сотрудников, добросовестно выполняющих свои обязанности.

В гостинице «Байкал» слабо развита система материального стимулирования работников. Прежде всего, нужно стимулировать обслуживающий персонал гостиницы, так как от качества его работы непосредственно зависит удовлетворенность гостей, а значит и результаты хозяйственной деятельности гостиницы. Предлагается ежемесячно выбирать и премировать несколько лучших работников службы приема и размещения и ресторана: администраторов, горничных, швейцаров, поваров, официантов по результатам их работы. Те трое работников каждой из служб, которые будут признаны лучшими по итогам месяца, получат премии по итогам месяца по 5 тыс. руб., а их фотографии будут помещены на доску почета, где будут висеть до следующего голосования. Такая система стимулирования требует мало затрат, поскольку премироваться по итогам месяца будет не весь коллектив, а только 6 работников. В то же время система будет развивать между сотрудниками дух соперничества, вносить в их работу элементы состязания, что, несомненно, способствует повышению качества работы персонала.

Заключение

Проведенный анализ управления персоналом в гостинице «Байкал» выявил наличие следующих проблем: отсутствие средств оценки труда и персонала; система материального стимулирования работников используется слабо; отсутствие нормальных условий для удовлетворения бытовых нужд работников на рабочих местах; отчужденность руководства от коллектива. Следовательно, гостинице необходимо разработать мероприятия по совершенствованию кадровой политики.

К таким мероприятиям относятся:

1. Организация комнаты релаксации для персонала

2. Организация питания сотрудников в гостинице.

3. Предоставление возможности бесплатно посещать тренажерный зал и салон красоты.

4. Премирование сотрудников, добросовестно выполняющих свои обязанности.

Список литературы

Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008.
Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: Учет, налоги, маркетинг, менеджмент.- М.: Книжный мир. 2012.
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
Гомилевская Г.А. Организация предпринимательской деятельности в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. пособ. – Владивосток: Изд–во ВТУЭС 2012.
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013.
Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособ. – М.: Новое знание, 2009.
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – Мн.: Новое знание, 2009.
Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. Т.3. – М.: Известия, 2013.
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Д. Чудновского. – М., 2012.

Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 81. ↑
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – Мн.: Новое знание, 2009. – С. 114. ↑
Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – С. 112. ↑
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 81. ↑
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Гомилевская Г.А. Организация предпринимательской деятельности в туризме и гостиничном хозяйстве: Учеб. пособ. – Владивосток: Изд–во ВТУЭС 2012. – С. 45. ↑
Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учебник / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. – Мн.: Новое знание, 2009. – С. 114. ↑
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 81. ↑
Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособ. – М.: Новое знание, 2009. – С. 81. ↑
Волков Ю.Ф. Экономика гостиничного бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. – С. 84. ↑
Туризм и гостиничное хозяйство: Учебник / Под ред. А.Д. Чудновского. – М., 2012. – С. 99. ↑
Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. Т.3. – М.: Известия, 2013 – С. 371. ↑
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Лесник А.Л. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника. Т.3. – М.: Известия, 2013 – С. 371. ↑
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Бородина В. В. Ресторанно-гостиничный бизнес: Учет, налоги, маркетинг, менеджмент.- М.: Книжный мир. 2012. – С. 112. ↑
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: Учебное пособие. – М.: Тандем, 2008. – С. 45. ↑
Зайцева Н. А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – С. – 76. ↑
Построено на основе штатного расписания. ↑
Составлено на основе отчета по труду. ↑