Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Совершенствование программы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала средних предприятий ПАО «САН Инбев»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность проблематики не вызывает сомнений, так как современный уровень экономического развития, характеризующийся глобализацией экономики и проникновением информационных технологий во все сферы производства, сформировал новую парадигму управления, выделяющую человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда. В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда.

Актуальность проблемы. Кардинальная смена общественного уклада, периодически возникающая в процессе развития человечества, порождает не только изменение содержания общественных (в том числе межличностных отношений), но и определяет смысловые напряженности в уже устоявшихся в человековедческих науках категориях и понятиях, в мироощущениях самих людей, в том каким они воспринимают мир, как они к нему относятся.

Проблемой исследования стало выявление программы мотивации в организации. В этой связи возникает проблема поиска таких теорий мотивации, которые отвечали бы требованию верификации и существенным образом упрощали бы построение реальной политики мотивации человека к оптимальной трудовой деятельности.

Объект исследования - программы мотивации к труду.

Предмет исследования - исследование программы мотивации как проявление самореализации субъекта на средних предприятиях.

Цель работы – совершенствование программы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала средних предприятий ПАО «САН Инбев».

Для достижения данной цели необходимо решить ряд задач:

- определить сущность, цели и задачи программы мотивации персонала средних предприятий;

- провести анализ программы мотивации персонала в ПАО «САН ИНБЕВ»;

- дать рекомендации по совершенствованию программы мотивации и стимулирования работников и оценить эффективность от проведения данных мероприятий.

Гипотеза исследования заключается в том, что в основы эффективной программы деятельности предприятия лежит программа мотивации его сотрудников.

Новизна исследования заключается что разработана программа мотивации для конкретного предприятия.

Степень и уровень разработанности проблемы рассмотрен в работах: Р.Оуэн, Ф.Тейлор, А.Маслоу, Р.Паскаль, Струмилин С.Г., Богданов А.А., Новицкий А.Г. Кокин Ю.П., Яковлев. В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

Методы исследования. В исследовании применялись следующие методы: анализ проблемы и предмета исследования, системный и сравнительный анализ, комплексно-системный подход к исследованию системы управления, изучение источников, а также методы эмпирического этапа исследования

Теоретическая значимость работы определяется тем что в ней систематизирована информация по проблеме разработки программы мотивации персонала

Практическая значимость работы заключается в том что её результаты могут быть использованы в деятельности предприятия.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРАГАНИЗАЦИИ

1.1. Управленческая сущность мотивации

Под мотивацией поднимется система мероприятий, выполняемых в течение определенного промежутка времени, направленных на стимулирование определенных сотрудников к определенному поведению.

Построение программы «позволяет управлять мероприятиями по мотивации как проектами. Действительно, в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты. Поскольку в компании может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то управление ими как проектами позволяет координировать их по финансированию, времени, содержанию»^{^[1]}.

Программа мотивации включает:

цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

срок действия (например, полгода или год);

критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

систему поощрений и взысканий;

календарный план мероприятий;

ответственность за их выполнение;

бюджет программы мотивации.

Чаще всего целью программы мотивации является повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяются и оцениваются по-разному.

Аналогичным образом «расшифровываются понятия качества и эффективности для всех категорий сотрудников, попадающих под действие программы мотивации.

Программы мотивации могут разрабатываться на определенный период, например, в следующем порядке.

Оценка. Проводится анкетирование сотрудников с целью определения удовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше действуют. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление дальнейшего развития программы мотивации.

Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программы мотивации. На основе доступных средств определяются механизмы стимулирования»^{^[2]}.

Исследование мотивации персонала к труду, в обществе, основанном на принципах «экономической самоорганизации, приобретает особую актуальность, поскольку мотивы становятся тем «человеческим фактором», который существенным образом определяет действие экономических законов»^{^[3]}.

Критический анализ используемых в настоящее время классификаций видов мотивации трудовой деятельности позволил сделать выявить их принципиальные недостатки, среди которых: подмена понятий «мотивация» и «стимулирование», в связи с чем и возникает необходимость разделения мотивации на внутреннюю и внешнюю; исключение отрицательной мотивации. Общим недостатком данных подходов является и то, что в основу выделения видов мотивации положены методы управления персоналом (административные, экономические, социально-психологические), хотя, на наш взгляд, связь должна быть обратной – методы управления персоналом должны формироваться и дифференцироваться в зависимости от видов мотивации. Именно такой подход обеспечит целенаправленное воздействие со стороны субъекта управления на персонал организации, которое позволит не только учесть сложившуюся мотивационную структуру работников, но и создаст возможность изменения этой структуры в зависимости от целей организации.

По нашему мнению, в основе классификации видов мотивации трудовой деятельности должно быть заложено именно разнообразие мотивационной структуры человека.

Не менее важной с точки зрения управленческого воздействия является проблема классификации стимулов, от которой нередко зависит глубина понимания роли и места персонала в организации, а также цели, которые ставит перед персоналом управленческая подсистема.

Следует отметить, что классификация стимулов сформировалась достаточно давно и практически не претерпела сколько-нибудь существенных изменений в управленческой науке за последние десятилетия.

Между тем, есть достаточно оснований уточнить классификацию стимулов, что связано, в первую очередь, с изменением отношений между персоналом и организацией (работодателем) – ориентацией на партнерские отношения. Основная тенденция в развитии стимулов и стимулирования состоит в образовании комбинаций стимулов с различными адресами (сферами) воздействия.

Важнейшей, является дифференциация стимулов по способу воздействия на мотивационную структуру личности на три формы: принуждение, побуждение и вознаграждение. Выделение названных форм стимулирования можно объяснить следующими обстоятельствами.

Во-первых, рассмотрение только косвенных воздействий (вознаграждений), исключая прямые воздействия (принуждение), делает систему стимулирования неполной и, тем самым, значительно сужает возможности ее эффективного использования, поскольку из сферы стимулирования выпадает серьезный пласт отрицательных мотивов труда.

Во-вторых, как было показано ранее, мотивация включает в себя огромный спектр ценностных мотивов, поэтому целесообразно и обоснованно выделение в качестве специфического стимула такой формы, как побуждение, ориентированного именно на эту группу мотивов.

В-третьих, как показано на рис. 1.1, предложенная классификация полностью соответствует выделенным ранее видам мотивации.

ценностная мотивация

инструментальная
мотивация

принудительная
мотивация

принуждение

вознаграждение

побуждение

Виды мотивации

Формы
стимулирования

Рис. 1.1. Взаимосвязь видов мотивации и форм стимулирования

В-четвертых, поскольку стимулирование, как было отмечено выше, рассматривается как метод управления персоналом, предложенная классификация форм стимулирования органично вписывается в систему методов управления персоналом (рис. 1.2).

В ходе исследования была уточнена классификация форм принуждения (рис. 3), под которым в работе понимается особая форма стимулов трудовой деятельности, характерными чертами которой являются использование, прежде всего, отрицательных стимулов и, соответственно, обращение к принудительной мотивации.

Формы принуждения
на институциональном уровне

Прямое
принуждение

Косвенное
принуждение

Экономическое

Административное

Социально-нормативное

Технологическое

Формы принуждения на
внутриорганизационном уровне

Понуждение

Наказание

Формы принуждения к труду

Рис. 1.2. Формы принуждения к труду

Рассмотрение такой формы стимулирования труда как побуждение, под которым понимается апелляция к ценностной мотивации, применение стимулов, способствующих формированию интереса к содержанию труда, проявлению творческих способностей, получению удовлетворения от процесса труда и его общественной значимости, позволило выделить следующие виды побуждения: убеждение, внушение, заражение, личностное влияние, участие, метафорическое влияние и др.

1.2. Модель управления мотивацией труда в организации

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность.

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании».

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

На рисунке 1.3 приведена общая схема мотивационного процесса.

Рис. 1.3. Общая схема мотивационного процесса

ВХОД

Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА

Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ

Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД

Осуществление действий и получение результата

Новые задачи

Вознаграждение

Следовательно, мотивация труда – это «стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием»^{^[4]}.

Для формирования мотивов труда необходимо иметь определенный жизненный стандарт (набор социально определенных благ) в обществе, получить который можно только трудовым путем или с меньшими издержками, чем каким-либо иным образом.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1. Теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2. Теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;

4. Теория двух факторов Герцберга.

Каждая из названных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в концепции Маслоу потребности расположены иерархически и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и обратно сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. В теории Герцберга факторы, которые могут быть соотнесены с отдельными потребностями, делятся на две большие группы: мотивирующие и здоровья. Тем самым указывается на то, что не все факторы постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к росту удовлетворенности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ПАО «САН ИНБЕВ»

2.1. Характеристика системы управления в организации ПАО «САН Инбев»

ПАО «САН ИнБев» – вторая по объемам продаж пивоваренная компания в России. Компания была создана в 1999 г. и является российским подразделением лидирующего в мире пивоваренного концерна «Анхойзер-Буш ИнБев»^{^[5]}.

Также компаия компания имеет более 30-и вино-водочных магазинов и пивных терминалов и кафе (Паб «Сибирская корона»)^{^[6]}

«САН ИнБев» владеет сетью современных пивоваренных заводов в девяти российских городах: Санкт-Петербурге, Волжском, Омске, Перми, Курске, Саранске, Иванове, Новочебоксарске и Ангарске.

Основные марки выпускаемого пива в России – BUD («Бад»), «Клинское», «Сибирская Корона», Stella Artois («Стелла Артуа»), Lowenbrau («Ловенброй»), Brahma («Брама»), Staropramen («Старопрамен»), Hoegaarden («Хугарден») «Толстяк» и «Bagbier» («Багбир»).

Миссия ПАО «САН ИнБев» – получение максимальной прибыли и удовлетворение общественных потребностей.

Основными видами деятельности общества являются:

производство,

торговля,

торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность,

Организационная структура проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры.

Президент компании

Генеральный директор

Заместитель ген.директора

Аренда

Сервис

Логистика

Технический директор

Бухгалтерия

Секретариат

Менеджеры по персоналу

АХО

Служба безопасности

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Отдел закупки

Коммерческий директор

Финансовый директор

Финансисты

Экономисты

Директора магазинов

Администраторы

Продавцы

Строительный отдел

Инженеры

Рис. 2.1. Организационная структура ПАО «САН Инбев»

Результативность деятельности предприятия можно охарактеризовать следующими показателями: объем хозяйственной деятельности, выручка, прибыль, фонд оплаты труда, среднесписочная численность персонала, производительность труда.

Система материального стимулирования труда в ПАО «САН Инбев» представлена заработной платой и премиальной частью.

Заработная плата фиксирована для каждой должности и отражается в трудовом договоре. Фиксированная часть заработной платы для торгового персонала очень маленькая и практически неконкурентоспособная, поэтому для мотивации персонала существует премиальная часть, которая не имеет ограничения.

Максимальный размер премии за месяц составляет 10 должностных окладов.

Для сотрудников офиса премиальная часть складывается из тех же факторов, что и для продавца. Однако для них есть еще гарантированная премия в размере трех окладов, которая выплачивается по окончании сезона (т.е. каждые полгода). К премиальной части добавляется еще и компенсационная. Компенсируют оплату проезда и питания, что также является материальным стимулированием. Так же существует доплата за выслугу лет.

Оценивая систему материального стимулирования с точки зрения соискателя, можно сказать, что она не особо эффективна. В силу низкого оклада многие соискатели просто отказываются от должности, т.к. не верят, что премии действительно будут выплачиваться. Однако в защиту компании могу утвердить, что премии действительно стабильно начисляются ежемесячно. Этому свидетельство низкая текучесть кадров. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе.

Система нематериального стимулирования труда персонала в ПАО «САН Инбев» хорошо развита, несмотря на то, что основной упор в стимулировании делается все же на материальное вознаграждение сотрудника, а не на формирование лояльности у сотрудников компании.

Ежемесячно проводятся конкурсы. Как то:

Конкурс «Самый длинный чек»,

Конкурс «Самая высокая комплексность»,

Наградой за такие конкурсы является объявление письменной благодарности всему магазину и размещение фотографий победителей на корпоративном сайте компании. Так же проходят конкурсы внутри магазинов между сотрудниками. Например:

Конкурс «Лучший наставник»

В случае победы одного из сотрудников фотография победителя вешается на доску почета, которая есть в каждом магазине компании. Так же победителю вручается грамота.

С моей точки зрения компания делает многое, чтобы завоевать преданность сотрудников. Однако в силу менталитета и специфики розничных сетей о таких вещах, как лояльность персонала или преданность, говорить рано и неуместно.

Для точной оценки системы материального и нематериального стимулирования труда персонала я протестировала персонал на предмет их отношения к действующей системе мотивации их труда. При этом весь персонал компании был разделен на 2 части: офисные сотрудники и торговый персонал (работающие в магазинах). В тесте всего 9 вопросов, 6 из них закрытых, требующих ответа «да» или «нет», 3 вопроса открытых.

По результатам теста выяснилось, что 8 из 10 опрашиваемых довольны своей заработной платой. Двое из 10 хотят повышения по карьерной лестнице и жду обучения. Сотрудники офиса, в свою очередь, данную систему нематериального стимулирования принимают очень охотно, т.к. в офисе 60-70% сотрудников работают в компании от 3 до 5 лет, что говорит от лояльности к компании. Практически все сотрудники офиса довольны своей заработной платой, однако далеко не все хотят учиться и повышать свою квалификацию. На основании проведенного исследования мотивации сотрудников ПАО «САН Инбев» можно построить следующую систему мотивационных факторов персонала (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Значимость мотивационных факторов для персонала ПАО «САН Инбев» (составлено автором по результатам анализа)

Мотивационные факторы	Уровень значимости, %
Мотивационные факторы	Низкий	Средний	Высокий
1. Уровень заработной платы и материальных поощрений	9,42	12,45	14,45
2. Возможность карьерного роста	21,34	9,48	3,05
3. Стабильность бизнеса	7,30	8,20	9,40
4. Соответствие выполняемой работы личным способностям и ожиданиям	3,11	3,15	2,97
5. Достижение уважения сотрудников и руководителей	0,42	7,45	9,54
6. Удовлетворенность от работы	0,89	1,45	7,36
7. Комфорт на рабочем месте, график работы, отпускная система	11,10	8,93	6,56
8. Общая престижность деятельности	11,21	11,02	6,78
9. Возможность профессионального роста и обучения	7,10	7,34	10,30
10. Уровень конфликтности в коллективе	17,40	14,12	4,80
11. Использование личной инициативы в работе	9,60	11,43	9,06
12. Уровень ответственности и полномочий	1,11	4,98	15,73

Графически систему мотивационных факторов можно представить на рисунке 2.3 (Приложение 4).

Из таблицы и рисунка видно, что наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий (15,73 %), уровень заработной платы и материальных поощрений (14,45 %), уровень напряженности труда (10,3 %).

Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста (21,34 %), уровень конфликтности в коллективе (17,4 %), общая престижность деятельности (11,21 %).

Итоговый мотивационный граф сотрудников ООО «Остин» показан на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Итоговый мотивационный граф сотрудников ПАО «САН Инбев» (составлено автором по результатам анализа)

Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенны.

Основным назначением системы по эффективному управлению мотивацией труда или системы стимулирования является согласование интересов работника с интересами работодателя. От эффективности системы стимулирования зависит и эффективность работы предприятия в целом.

В целях руководства и ожиданиях сотрудников на предприятии существуют два основных противоречия:

персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал, понимая следующую истину: деньги не просто «платят», деньги «зарабатывают»;

руководство стремится платить как можно меньше, но чтобы сотрудники при этом работали как можно лучше и повышали производительность своего труда, а сотрудники хотят, чтобы руководство платило как можно больше, но спрашивало с них как можно меньше.

Достижение компромисса в этих противоречиях строится через эффективную систему воздействия на мотивацию, благодаря которой обеспечивается равенство фактической и желательной для предприятия деятельности сотрудников.

Поскольку любой человек действует исходя из собственных интересов, действующие на предприятии стимулы должны их учитывать, то есть соответствовать потребностям работников. Чтобы учесть разнообразные материальные (первичные) и духовные (вторичные) потребности, система стимулирования должна применять различные материальные и нематериальные способы воздействия на мотивацию.

На основании исследований хотелось бы предложить следующие рекомендации для построения более эффективной системы мотивации труда работников ПАО «САН Инбев».

Ввести денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты должны осуществляться при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям: показатели качества работы сотрудника, оценка сотрудника другими лицами;
Ввести специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например премии за владение навыками;
Для предотвращения текучести кадров стоит повысить гарантированный минимум оплаты труда;
Важно, чтоб результаты были представлены в качестве официальной и доступной информации. Для этого на предприятии должно быть определено очень четко, какое участие и какие результаты будут поощряться.

В качестве мер, улучшающих психологический климат в коллективе, предложим следующие:

научно-обоснованный подбор руководящих кадров;
обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;
применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

В целях наиболее полного удовлетворения потребностей сотрудников ПАО «САН Инбев» в уважении и признании, разработаны следующие рекомендации:

повысить процент работников, обучающихся на различных курсах в целях переподготовки и повышения уровня компетентности;
оплачивать часть стоимости обучения специалистов в вузах;
осуществлять официальное признание и открытое поощрение заслуг работников в следующих формах: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещение на Доску почета; присвоение званий.

И, наконец, для удовлетворения потребностей сотрудников в самовыражении и самореализации хотелось бы предложить следующие виды стимулов:

делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий, особенно это важно для амбициозных сотрудников;
развитие самоконтроля;
предоставление возможностей для творчества, которое может проявляться в следующих формах: освобождение от рутинных обязанностей; расширение содержания (обогащение труда); перевод на интересный участок работы; для руководящего предприятия – выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных), назначение руководителем проекта нововведений; покупка оборудования, справочников, литературы, программного обеспечения для рабочего места;

Важным в данной системе стимулов является и привлечение работников к управлению предприятием, например, через объявление о сборе предложений по совершенствованию деятельности предприятия, через вовлечение сотрудников в процесс работы комитетов и комиссий по решению каких-либо корпоративных задач, включение в торговые работники группы проектов изменений.

В результате исследования, проведенного в п.п. 2.2, можно сделать следующие выводы: Анализ системы мотивации персонала ПАО «САН Инбев», проведенный на основе опроса сотрудников, позволил построить мотивационный граф сотрудника, включающий 12 основных мотивационных факторов. Наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий, уровень заработной платы и материальных поощрений, уровень напряженности труда. Наименее значимыми факторами являются – возможность карьерного роста, уровень конфликтности в коллективе, общая престижность деятельности.

Подведя итог, можно сказать, что от руководства ПАО «САН Инбев» требуется четкое и ясное представление о том, что даже вложение денежных средств в построение более совершенной системы воздействия на мотивацию труда сотрудников компенсируется эффектом от ее внедрения. Это связано с тем, что денежное вознаграждение в виде стимула, как мы предполагаем, предпочитают лишь те люди, у которых не удовлетворены их первичные потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая перестает иметь первостепенное значение, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает настолько успешнее, что прибыли, полученные от его деятельности, с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение материальных потребностей персонала.

То есть руководству ПАО «САН Инбев» выгодно удовлетворить или создать все внешние условия для удовлетворения материальных потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы своих работников - внутренние.

2.2. Особенности управления мотивацией на стадии роста в жизненном цикле организации ПАО «САН Инбев»

Стадия развития управления малого предприятия по моделям: По Грейнеру: Развитие через координацию (см. 2.3). По Адизису: Рассвет (см. 2.4).

Рис. 2.3 – Оценка стадии развития САН Инбев в 2018 г. по модели Л. Грейнера

Как следует из рисунка 2.3. система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии роста через координацию, которая определяет прохождение ООО «Эксперт» кризиса границ. Для текущей стадии развития системы управления малым предприятием «Эксперт» характерно формирование системы прогнозирования, планирования и контроля в едином управляющем центре компании. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах по центрам ответственности. Возникают патологии перегруженной системы контроля проявляет замедление реакции на внешние условия. Начинается кризис волокиты – границ. Путь преодоления - развитие программ сотрудничество в компании, через реализацию гибких адаптивных систем управления.

Рис. 2.4. Оценка стадии САН Инбев в 2018 г. по модели И. И. Адизесу

Как следует из рисунка 2.43 система управления малое предприятия «Эксперт» сейчас находится на стадии расцвет. Расцвет – на данной стадии уже сформирована система менеджмента. Сформирована стратегия, миссия и видение развития. Происходит расширение.

Рис. 2.5. Согласование интересов работника с интересами предприятия

В целях руководства и ожиданиях сотрудников на предприятии существуют два основных противоречия:

По результатам проведенной диагностики системы мотивации труда работников ПАО «САН Инбев», были выявлены факторы, положительно и отрицательно влияющие на мотивацию работников, а также дана оценка степени их присутствия в Обществе. Результаты диагностики представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Факторы мотивации труда работников ПАО «САН Инбев»

Факторы, влияющие на мотивацию труда работников	Степень влияния, %
Уровень оплаты труда	82
Уровень оплаты труда зависит от приложенных усилий	72
Условия труда	84
Оснащенность рабочих мест	30
Эмоциональные или физические нагрузки	58
Уверенность в завтрашнем дне	92
Возможность карьерного роста	70
Психологический климат	90
Моральное стимулирование	56
Значимость для Общества	30
Возможность реализовать свой опыт	88
Доверие руководства	88

На основании проведенного исследования хотелось бы предложить следующие рекомендации для построения более эффективной системы мотивации труда работников ПАО «САН Инбев».

Ввести денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такие выплаты должны осуществляться при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям: показатели качества работы сотрудника, оценка сотрудника другими лицами;
Ввести специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например премии за владение навыками;
Для предотвращения текучести кадров стоит повысить гарантированный минимум оплаты труда;
Важно, чтоб результаты были представлены в качестве официальной и доступной информации. Для этого на предприятии должно быть определено очень четко, какое участие и какие результаты будут поощряться.

В качестве мер, улучшающих психологический климат в коллективе, предложим следующие:

научно-обоснованный подбор руководящих кадров;
обучение и периодическая аттестация руководящих кадров;
комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости;
применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

повысить процент работников, обучающихся на различных курсах в целях переподготовки и повышения уровня компетентности;
оплачивать часть стоимости обучения специалистов в вузах;
осуществлять официальное признание и открытое поощрение заслуг работников в следующих формах: награждение почетными грамотами, значками, медалями, помещение на Доску почета; присвоение званий.

делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий, особенно это важно для амбициозных сотрудников;
развитие самоконтроля;
предоставление возможностей для творчества, которое может проявляться в следующих формах: освобождение от рутинных обязанностей; расширение содержания (обогащение труда); перевод на интересный участок работы; для руководящего предприятия – выделение ресурсов под творческую задачу (людских, материальных, денежных), назначение руководителем проекта нововведений; покупка оборудования, справочников, литературы, программного обеспечения для рабочего места;

Обобщенно вышеперечисленные рекомендации представим в таблице 2.3

Таблица 2.3

Направления совершенствования системы мотивации труда работников ПАО «САН Инбев»

Потребности	Предлагаемые меры мотивации
Материальные потребности
Физиологические потребности	Размер заработка каждого работника должен определяться, прежде всего, личным трудовым вкладом в результат коллективного Усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от его сложности и качества выполнения; Расширение стимулирующей зоны оплаты труда путем Ввести денежные выплаты за выполнение поставленных целей Ввести специальные индивидуальные вознаграждения, например, премии за владение навыками Для предотвращения текучести кадров стоит повысить гарантированный минимум оплаты труда
Потребности в безопасности и защищенности	обеспечение стабильного заработка ощущение гарантированности рабочего места организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов;
Нематериальные потребности
Социальные потребности	помощь в получении дополнительного образования; программы страхования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок
Потребности в признании, уважении	повысить процент работников, обучающихся на различных курсах в целях переподготовки и повышения уровня компетентности; оплачивать часть стоимости обучения специалистов в вузах; осуществлять официальное признание и открытое поощрение заслуг работников поддерживать инициативу
Потребности в самореализации	делегирование со стороны руководителя профессиональных задач, ответственности и полномочий, особенно это важно для амбициозных сотрудников; развитие самоконтроля; предоставление возможностей для творчества; привлечение работников к управлению организацией

По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ПАО «САН Инбев», были выявлены следующие проблемы:

высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в системе мотивации персонала компании;

заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников: производительность труда в сопоставимом виде уменьшается, работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;

низкий уровень коммуникаций между сотрудниками, отсутствие общей сплоченности коллектива, отсутствие командного «духа», отсутствие собраний, корпоративных мероприятий, не практикуется открытый диалог с руководством.

Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала ПАО «САН Инбев» предлагается осуществлять путем повышения эффективности следующих элементов корпоративной культуры: внутрикорпоративные коммуникации, сплоченность коллектива, обучение персонала.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

1. Развитие организационной культуры организации (система общих для всего персонала ценностных ориентации и норм). Основные инструменты: Устав организации, открытые принципы руководства и организации организация, демократический стиль руководства.

2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале организация и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

В области совершенствования системы стимулирования предлагаем ряд рекомендаций:

совершенствование существующих методов стимулирования:

внедрение неэкономических методов стимулирования:

Для улучшения качества работы персонала предприятия можно предложить следующее:

- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

- профилактика конфликтных ситуаций;

- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.

Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста.

Для поощрения активности персонала предлагается изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

- основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

- надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до 55 % и т.д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

-надбавки за выслугу лет: 5 % после 3 лет работы на предприятии, затем по 1 % за каждый последующий год;

-коллективные премии: 15 % от действующей ставки работникам наиболее результативного отдела по результатам месяца;

-премии из фонда директора за внесение и/или внедрение инновационных предложений: до 10% от ставки, выплачивается как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов инновационной деятельности. Такая премия выплачивается нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять – за какие заслуги, результаты и т.д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий клиентов, инновационной активности, и как следствие – получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Исходя из проведенного в работе исследования в рамках разработанной методики, цель проекта состоит в разработке мероприятийпо совершенствованию управления на предприятии, которая достигается постановкой и решением следующих задач:

1. Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочийот директора другим сотрудникам:

Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:

наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;

вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;

открытие каналов обратной связи: предоставляется сотрудникам возможность устанавливать такие отношения с клиентами, которые позволяют им получать обратную связь по своей работе.

Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были — какие стали, — какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Таким образом, процесс передачи полномочий по определенной проблеме конкретному сотруднику будет выглядеть следующим образом:

Выявление проблемы
Определение степени участия сотрудника
Разработка перечня задач (директором)
Детализация заданий: сроки, границы полномочий, критерии оценки выполнения.
Согласование заданий и критериев
Распределение бюджета и сроки, и виды контроля

Подобную схему желательно применять для решения проблем, связанных при взаимодействии сотрудников, в функции руководителя в данном случае будет входить контроль за ситуацией.

Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях.

Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.

Разработка Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев»

Проект по разработке Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев» (табл. 2.4 (Приложение 2)):

Предлагаются следующие формулировки в рамках создания Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев»:

Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от неэффективного управления мотивацией составляет около 15 %, а производительность труда снижается на 20 %. Внедрение в практику деятельности предприятия предложенных мероприятий позволит снизить эти цифры как минимум вдвое. Пример расчета экономической эффективности разработанных мероприятий приведен в таблице 2.5 (Приложение 2).

Из расчета видно, что внедрение мероприятий по профилактике конфликтов, позволяющих снизить статистические потери рабочего времени вдвое (7,5 %), и сократить падение производительности труда на 10 %, дадут в сумме эффект экономии численности работников в 16,1 %.

Таким образом, предприятию, для сохранения объемов производства достаточно будет на 16, 1 % меньше списочного состава производственных работников, или при сохранении плановой численности соответственно увеличится объем производства.

Полная оценка проекта включает в себя анализ всех основных элементов его реализации. Количество и качество параметров и критериев для оценки инновационных изменений на каждом этапе может измениться. Основными же критериями всегда будут:

оборот и выручка ПАО «САН Инбев»;
затраты и прибыль предприятия;
количество постоянных и вновь привлеченных клиентов;
структура активов и пассивов, ликвидность баланса.

При внедрении в деятельность ПАО «САН Инбев» предложенных мероприятий по повышению уровня мотивации сотрудников планируется следующее изменение значимости мотивационных факторов (таблица 2.6 (Приложение 3)):

Графически измененную систему мотивационных факторов представим на рисунке 2.4 (Приложение 4).

На первый взгляд, изменения не очень значительные, но наиболее сильными мотивационными факторами становятся уровень ответственности – 15,76 % и использование личной инициативы в работе – 11,09 %, наименее значимыми остаются прежние.

Итоговый мотивационный граф сотрудника (по среднему значению) после изменения системы мотивации представлен на рисунке 2.5 (Приложение 5).

Сравнение изменений, произошедших с системой мотивации сотрудников графически представлены на рисунке 2.6 (Приложение 5) (красная линия – построенная система по результатам анализа, синяя линия – планируемый уровень).

Из проведенного сравнения видно, что значительно снизился уровень материального фактора – заработная плата и поощрения, уровень конфликтности и общей престижности работы. При этом выросла значимость таких факторов как соответствие работы личным способностям и ожиданиям работника, достижение уважения руководителей и других сотрудников, а также удовлетворенность от работы. Практически на прежнем уровне значимости остались факторы карьерного роста, стабильности бизнеса и уровня полномочий.

Далее следует оценить затраты по разработанным мероприятиям и сравнить их с планируемым приростом продаж. В нашем случае затраты на 1 год составят:

Затраты на формирование системы обучения персонала– 1310 тыс. руб. (ориентировочно), в том числе:

- разработка регламентирующей документации с внесением изменений в действующие Положения – (дополнительная оплата 5 сотрудникам кадровой службы за 3 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*5 человека*3месяца *1,34= 442,2 тыс. руб.;

- разработка и обновление должностных инструкций (700 руб. – стоимость разработки одной должностной инструкции), необходимое количество должностных инструкций согласно штатному расписанию – 64, итого затрат – 0,7*64= 44,8 тыс. руб.;

- расходы на организацию работы тренингов, включая затраты на мебель и оргтехнику – 820 тыс. руб.;

- канцтовары – 3 тыс. руб.

Годовая заработная плата вновь принимаемых сотрудников составит 22000* 12* 4сотрудника*1,34 = 1415,04 тыс. руб.

Затраты на профилактику конфликтных ситуаций – 2617,92 тыс. руб., в том числе:

- разработка системы делегирования полномочий и изменений в Коллективном договоре (дополнительная оплата 2 сотрудникам кадровой службы за 2 месяца работы в размере оклада с отчислениями 34% – 22 тыс.руб.*2 человека*2месяца *1,34= 117,92 тыс. руб.;

- резерв под материальную помощь и другие социальные выплаты сотрудникам согласно обновленному Коллективному договору: при численности 500 сотрудников и среднем размере запланированной материальной помощи - 5 тыс. руб./год, сумма резерва составляет 2500 тыс. руб./год.

Мотивационный фонд оплаты труда (15 % от ФОТ): ФОТ ПАО «САН Инбев» при средней численности сотрудников 500 чел. и средней заработной плате 22 тыс. руб. составит– 132000 тыс. руб., 15 % от ФОТ составит - 19800 тыс. руб.

Так как прибыль 2014 года больше затрат по проекту, ПАО «САН Инбев» сможет внедрить данный проект за счет собственных средств. Планируемый прирост выручки от внедрения проекта прогнозируется не менее 5 % в год, без учета роста цен и инфляции, при соответствующем росте затрат за счет увеличения выручки на 5 %, без учета роста затрат за счет проекта, прирост прибыли составит 5 %, т.е. 28201,25 тыс. руб., следовательно, затраты по проекту окупятся в течение 1 года.

Таким образом, расчет показателей экономической эффективности проекта согласно Методики оценки инновационных проектов следует рассчитывать исходя из периода дисконтирования – 12 месяцев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения работы (на примере ПАО «САН ИНБЕВ») достигнута ее цель – разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ПАО «САН ИНБЕВ».

Решены следующие задачи:

1. Рассмотрено понятие «мотивация».

2. Рассмотрены теоретико-методологические системы мотивации в организации: понятие и сущность мотивации трудовой деятельности; проведен обзор теорий, применяемых при изучении системы мотивации в организации.

3. Рассмотрены этапы создания и оценка эффективности системы мотивации персонала в организации.

2. Проанализирована деятельность ПАО «САН ИНБЕВ», выявлены сильные и слабые стороны системы мотивации.

5. Разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации ПАО «САН ИНБЕВ».

6. Оценена эффективность предложенных рекомендаций.

По результатам анализа элементов системы материальной и нематериальной мотивации, проведенного по итогам наблюдения и опроса сотрудников, в исследуемой компании ПАО «САН ИНБЕВ», были выявлены следующие проблемы:

заработная плата не оказывает должного мотивирующего воздействия на работников:

производительность труда в сопоставимом виде уменьшается,

работники не заинтересованы в более качественном выполнении работы;

низкий уровень развития корпоративной культуры, а именно:

низкий уровень коммуникаций между сотрудниками,

Разработаны следующие рекомендации для совершенствования материальной мотивации труда ПАО «САН ИНБЕВ»:

- предлагается провести исследование - обзор оплаты аналогичной работы подобными предприятиями.

Моральные мотиваторы так же присутствуют в анализируемой фирме, но недостаточно развиты, что является негативным моментом. Кроме того, отсутствует система аттестации персонала и соответствующего возможного повышения оплаты труда сотрудников по ее результатам. Таким образом, необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:

1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.

2. Повышение квалификации сотрудников.

3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации.

4.Разработка Корпоративного Кодекса ПАО «САН Инбев».

Внедрение рекомендаций, разработанных автором курсовой работы не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления ПАО «САН Инбев», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О. Стимулирующий эффект гибких систем заработной платы // Человек и труд. – 2010. – № 1.
Алимова В., Лозневая М. Как оплачивать труд менеджеров государственных предприятий // Человек и труд. – 2013. – № 7.
Альфер Г.П., Виноградов Ю.Н. Расчет и распределение нормативного фонда заработной платы менеджеров, специалистов и служащих на предприятии // Судостроит. пром-сть. Сер. Науч. орг. труда. – Л., 2013. – Вып. 8. Бизюкова И.В. Кадры управления: Подбор и оценка: Учеб. пособие. – М.: Экономика, 2010. – 148с.
Бирюков Г. Чтобы усилить заинтересованность в результатах работы // Человек и труд. – 2013. – №1.
Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В.Д., Ножкин Б.П. – Л.: Лениздат, 2010. – 128с.
Бубнов М. Условия повышения производительности на российских предприятиях // Человек и труд. – 2013. – №2.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2010. – 528с.
Владиславлев П.А. Вопросы материального стимулирования менеджеров (опыт европейских стран СЭВ) //Современный этап развития стран социализма: пробл. перестройки: Тез. выступлений на конф. молодых ученых. – М., 2013.
Владова Н.В. Стимулирование роста эффективности труда: Опыт промышленности европейских стран СЭВ. – М.: Экономика, 2013. – 183с.
Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. – 2010. – №5.
Кокин Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России // Человек и труд. – 2009. – №7. – С. 83–87.
Мордовин С.К. Управление персоналом современной фирмы. СПб.: ПИТЕР, 2013
Медведева Е.К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. – 2009. – №2.
Менеджмент: Учебник для вузов / М.М.Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. – 343с.
Компания оплаты и стимулирования труда /Подгот. кандидатами экон. наук В.И. Кривдой и В.А. Кармазиным. – Киев: РДЭНТП О-ва «Знание» Украины, КПИ, 2013. – 15с.
Компания оплаты и стимулирования труда на малых предприятиях: Метод. рекомендации /Ленингр. Дом науч.-техн. пропаганды; Сост. Г.Х. Гендлер, М.Г. Гильдингерш. – Л.: ЛДНТП, 2013. – 29с.
Развитие системы материального стимулирования производственных объединений (предприятий): Сб. науч. тр. /НИИ труда Гос. ком. СССР по труду и социал. вопр. – М., 2013. – 220с.
Ракоти В.Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. – М.: Экономика, 2013. – 159с.
Резник С.Д., Левина С.Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2013.
Сорокина М.В. Менеджмент торгового предприятия. СПб.: Питер, 2013.
Чернявский Ф.И. и др. Формирование фонда заработной платы /Ф.И. Чернявский, Г.И. Шадурская, Л.А. Шоломицкая; Под ред. В.И. Клецкого; АН БССР, Ин-т экономики. – Минск: Наука и техника, 2013. –138с.
Шадурская Г.И. Конечный результат: сущность, показатели /Под. ред. д-ра экон. наук В.И. Клецкого. – Минск: Наука и техника, 2010. – 79с.