Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Совершенствование кадрового менеджмента в системе государственной гражданской службы: тенденции и приоритеты (Анализ кадровой работы)

Содержание:

Введение

Становление новой модели государственного управления, реформирование государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без концентрации в органах государственной власти лиц, способных на деле обеспечить успешное проведение экономических реформ, строительство нового, подлинно демократического государства.

Актуальность проблемы несомненна. Административно-командная система, сложившаяся в годы советской власти, в условиях рыночной экономики сдала свои позиции, тогда как подготовка кадров, способных эффективно действовать в новых условиях хозяйствования, явно не соответствует требованиям времени. Мы убеждены в том, что процесс кадрового обеспечения органов государственной власти высококвалифицированными специалистами будет идти более эффективно, если принять все необходимые меры не только по активизации использования существующего института резерва кадров, но и по внедрению новых методов и приемов работы по формированию кадрового резерва.

Вопросы обеспечения кадрами органов власти и управления являются ключевыми для любой страны, поскольку связаны с профессионализмом служащих и функционированием государства.

Специфика регулирования труда государственных служащих связана с повышенной значимостью их деятельности для развития государства, а, значит, с более жесткими требованиями, предъявляемыми к уровню их порядочности, моральной устойчивости, профессионализма и ответственности.

Актуальность темы исследования обусловлена происходящими в рамках административной реформы инновационными процессами в системе государственной гражданской службы, главной целью которых является повышение эффективности государственного управления. В этих условиях возрастает потребность в кадрах, имеющих профессиональные знания и навыки, позволяющие эффективно осуществлять государственное управление в условиях модернизируемой социально-экономической, политико-правовой системы.

Несмотря на значительное количество научных исследований, посвященных проблемам формирования и реализации кадровой политики, осуществления кадровой деятельности на государственной гражданской службе, региональному аспекту данной проблемы уделялось недостаточное внимание.

В субъектах РФ эти аспекты рассматриваются в общем контексте анализа формирования современной системы государственного и муниципального управления, создания и трансформации государственной и муниципальной службы, видов и структурных уровней системы государственной службы РФ.

Стратегической целью кадровой деятельности в органах государственной власти субъектов Федерации должно стать формирование их кадрового потенциала как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса, обеспечивающего высокие темпы социально-экономического развития региона и конкурентоспособность в межрегиональном разделении труда;

Кадровая деятельность в органах государственного управления субъектов Федерации разрабатывается и осуществляется с учетом объективных факторов состояния институтов государственного управления региона РФ, характеристик его кадрового потенциала и избранных приоритетов социально-экономического развития. Приоритетом кадровой политики в органах государственной власти субъектов Федерации выступает формирование высококвалифицированного кадрового потенциала государственной гражданской службы, стабильного и сбалансированного государственного аппарата, способного эффективно, оперативно, гибко и экономично обеспечивать реализацию задач и функций государственного управления.

Актуальность темы работы обусловила выбор объекта и предмета исследования, определения его цели и задач.

Предметом исследования является система государственной гражданской службы и кадровая работа.

Объектом исследования является Администрация Назаровского района Красноярского края.

Цель настоящей работы состоит в выявлении основных направлений совершенствования кадровой деятельности органов государственного управления субъекта Российской Федерации.

Исходя из сформулированной цели, при выполнении работы были поставлены задачи:

- раскрыть понятие и принципы организации государственной гражданской службы;

- отразить место, роль и функции кадровой работы в системе государственной гражданской службы;

- привести общую характеристику объекта исследования;

- описать порядок осуществления муниципальной службы;

- проанализировать кадровый состав и кадровую работу на исследуемом объекте;

- выявить общие проблемы функционирования системы государственной гражданской службы и некоторые мероприятия по их устранению;

- разработать мероприятия по улучшению кадровой политики учреждения.

При написании работы были использованы нормативные документы и литература по соответствующему направлению.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы государственной гражданской службы и кадровой работы

1.1. Понятие и принципы организации государственной гражданской службы

Государственная служба Российской Федерации – профессиональная служебная деятельность граждан Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий Российской Федерации, федеральных государственных органов, субъектов Российской Федерации, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, а также государственные должности субъектов Российской Федерации [18].

Система государственной службы включает в себя:

- государственную гражданскую службу;

- военную службу;

- государственную службу иных видов [7, с. 10].

Государственная гражданская служба подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъекта Российской Федерации.

Военная служба и государственная служба иных видов, которые устанавливаются федеральными законами, являются видами федеральной государственной службы.

Профессиональная служебная деятельность на должности государственной гражданской службы Российской Федерации (далее - гражданская служба) осуществляется государственным гражданским служащим Российской Федерации (далее - гражданский служащий) на основании акта о назначении на должность гражданской службы и служебного контракта [6, с. 55].

Изданию акта о назначении на должность гражданской службы и, соответственно, заключению служебного контракта предшествует факт определения представителем нанимателя правового основания замещения должности гражданской службы.

Согласно ч. 1 ст. 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации" [1] замещение должности гражданской службы осуществляется по результатам конкурса, проведение которого заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы. Без проведения конкурса, в том числе по усмотрению представителя нанимателя, замещение должности гражданской службы осуществляется по основаниям, предусмотренным ч. 2 - 4 ст. 22 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ.

Характерными чертами функционирования государственной гражданской службы все больше становятся такие факторы, как новые экономические условия, формирующие требования к оказанию государственных услуг, со стороны потребителей, что, в свою очередь, ведет к возрастанию конкуренции между субъектами государственной гражданской службы.

Кроме того, приоритетность развития интеллектуальной сферы подтверждает необходимость создания эффективных систем управления персоналом, основанных на признании значимости развития человеческого капитала работника внутри организации и его эффективного применения для достижения целей организации. В то же время создание эффективных систем управления персоналом государственных организаций - один из наиболее неразработанных в настоящее время вопросов [8, с. 5-7].

Государственная гражданская служба выступает специфическим социально-правововым институтом, реализующимся в аппаратной деятельности работников государственных органов, без которой невозможно не только нормальное функционирование, но и само существование государства [5, с. 289].

Сущность государственной гражданской службы, как и любого правового и социального института, раскрывается через его принципы.

Принципами гражданской службы согласно ст. 4 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ являются:

1) приоритет прав и свобод человека и гражданина;

2) единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов Российской Федерации;

3) равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к гражданской службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами гражданского служащего;

4) профессионализм и компетентность гражданских служащих;

5) стабильность гражданской службы;

6) доступность информации о гражданской службе;

7) взаимодействие с общественными объединениями и гражданами;

8) защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность.

Как и государственную гражданскую службу необходимо рассматривать в двух аспектах (реализация функций государства и вид профессиональной деятельности), так и ее принципы делятся на два вида: принципы осуществления государственной гражданской службы и принципы организации государственной гражданской службы. Первую группу принципов можно также назвать принципами деятельности государственных служащих, а вторую - принципами правового регулирования государственной гражданской службы [13, с. 86].

К принципам осуществления государственной гражданской службы (принципам деятельности государственных гражданских служащих) следует отнести:

• демократизм;

• законность;

• приоритет прав и свобод человека и гражданина, их непосредственное действие, обязательность их признания, соблюдения и защиты;

• федерализм, обеспечивающий единство системы государственной службы и соблюдение конституционного разграничения предметов ведения и полномочий между федеральными органами государственной власти и органами государственной власти субъектов Российской Федерации;

• принцип разделения власти на законодательную, исполнительную и судебную;

• принцип служения государству;

• открытость государственной службы и ее доступность общественному контролю, объективное информирование общества о деятельности государственных служащих;

• принцип гласности;

• принцип презумпции добропорядочности граждан [13, с. 88].

К принципам правового регулирования государственной службы (организационным принципам) относятся:

• равный доступ граждан, владеющих государственным языком Российской Федерации, к гражданской службе и равные условия ее прохождения независимо от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами гражданского служащего;

• принцип подконтрольности и подотчетности государственных служащих;

• принцип единства основных требований, предъявляемых к государственной службе;

• принцип профессионализма и компетентности государственных служащих;

• принцип ответственности государственных служащих за исполнение своих обязанностей;

• принцип стабильности государственной службы;

• доступность информации о гражданской службе;

• защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность;

• принцип социальной защищенности [13, с. 88].

Законодательством определены следующие категории должностей государственной гражданской службы:

- руководители - должности руководителей и заместителей руководителей государственных органов и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и их структурных подразделений, должности руководителей и заместителей руководителей представительств государственных органов и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;

- помощники (советники) - должности, учреждаемые для содействия лицам, замещающим государственные должности, руководителям государственных органов, руководителям территориальных органов федеральных органов исполнительной власти и руководителям представительств государственных органов в реализации их полномочий и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц или руководителей;

- специалисты - должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения государственными органами установленных задач и функций и замещаемые без ограничения срока полномочий;

- обеспечивающие специалисты - должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности государственных органов и замещаемые без ограничения срока полномочий.

Кроме того, законодательством определены следующие группы должностей:

- высшие должности государственной гражданской службы;

- главные должности государственной гражданской службы;

- ведущие должности государственной гражданской службы;

- старшие должности государственной гражданской службы;

- младшие должности государственной гражданской службы [18].

Должности государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации в государственных органах субъекта Российской Федерации, учреждаемые с учетом структуры этих органов и классифицируемые по категориям, группам должностей, составляют перечни должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации, являющиеся соответствующими разделами реестра должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации. Реестр должностей государственной гражданской службы субъекта Российской Федерации составляется с учетом принципов построения Реестра должностей федеральной государственной гражданской службы и утверждается законом или иным нормативным правовым актом субъекта Российской Федерации.

1.2. Место, роль и функции кадровой работы в системе государственной гражданской службы

Важнейшим механизмом реализации государственной кадровой политики является кадровая работа органов государственной службы. Кадровая работа в системе государственной службы представляет собой особый вид деятельности органов управления и кадровых служб, направленный на практическую реализацию принципов и целей государственной кадровой политики [5, с. 24]. Кадровая работа включает основные направления и технологий работы с государственными служащими и осуществляется кадровой службой государственного органа.

Повышение эффективности кадровой работы в органах государственной власти возможно только на основе четкого определения места и роли каровых служб в системе управления персоналом и проведения кадровой политики. Главная же цель кадровой службы государственного органа состоит в обеспечении государственного аппарата кадрами, в организации их эффективной деятельности, профессионального и социального развития. Главная цель конкретизируется определением задач, кадровых мероприятий, охватывающих всю систему работы с кадрами государственной службы. Это – комплектование, подбор, расстановка государственных служащих, развитие их творческого потенциала, организация деятельности государственной службы. Необходимо решение многих специфических задач, относящихся к личности государственного служащего: изучения демографической ситуации, системы обучения, оценки труда, планирования и развития карьеры служащих, их социальной защиты и др. [11, с. 67].

Основной потенциал любой организации либо учреждения заключен в кадрах. Какие бы реформы ни проводились, какие бы новейшие технологии ни вводились и какие бы благоприятные внешние и внутренние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться невозможно. Именно люди управляют организацией, производят товары, генерируют идеи и реализуют их, позволяют организации существовать и развиваться в любых экономических условиях. Поэтому в настоящее время эффективная кадровая работа выдвинулась в число важнейших факторов успеха. Она призвана обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественного признания своих достижений [12, с. 81].

И.А. Костенко утверждает, что кадровая работа сегодня должна выступать важнейшим управленческим ресурсом государства и организаций по эффективному накоплению и реализации ценнейшего национального достояния - трудового потенциала человека, его профессиональных возможностей [14, с. 112].

По мнению Хейтце и Метцнера кадровая работа представляет собой набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации [16, с. 234].

В.М. Анисимов определяет кадровую работу, как непосредственную деятельность кадровых служб организаций по формированию и совершенствованию кадрового состава соответствующих структур [4, с. 110].

По определению В.А. Дятлова и А.Я. Кибанова: «кадровая работа - это совокупность наиболее важных теоретических положений и принципов, официальных требований и практических мер, определяющих основные направления и содержание работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет основные направления работы с кадрами, общие и специфические требования к ним в сфере управления соответствующими объектами» [9, с. 165].

Основные направления деятельности кадровой работы в системе гражданской службы закреплены в Федеральном законе № 79-ФЗ.

Современные методы кадровой работы в системе государственной гражданской службы направленны на повышение профессиональной компетентности, мотивации государственных служащих и обеспечение условий для увеличения результативности их профессиональной служебной деятельности.

Если обратиться к действующему законодательству, то на кадровых специалистов возлагается широкий спектр обязанностей (ст. 44 ФЗ «О государственной гражданской службе РФ», ст. 9 ФЗ «О муниципальной службе»), среди которых выделяется круг функций, требующих самостоятельного принятия решений и проектирования.

Можно выделить следующие направления кадровых мероприятий в работе с кадрами государственной службы:

- стратегическое планирование государственного аппарата;

- формирование системы привлечения граждан на государственную службу;

- адаптация вновь принятых на службу в государственный аппарат служащих;

- инспекция труда, оценка и аттестация государственных служащих;

- формирование кадрового резерва на государственной службе;

- создание системы стимулирования государственных служащих;

- социальная защита кадров государственной службы;

- планирование и развитие карьеры государственного служащего [15, с. 14].

Таким образом, на кадровых работников органов власти возлагаются организационные, аналитические, социальные (например, взаимодействие с другими службами), проектные или плановые, учетные и документационные функции. Можно также отметить, что список обязанностей государственных и муниципальных служащих предусматривает знание современных кадровых технологий, а также информационно-коммуникативную деятельность. В свете административной реформы, проводимой государством - в том числе для профессионализации штата государственных и муниципальных служащих, -кадровый работник в органе власти становится одной из ключевых фигур управления и обеспечения эффективной и инновационной деятельности органа власти и местного самоуправления.

2. Особенности государственной гражданской службы и кадровой работы в администрации Назаровского района Красноярского края

2.1. Общая характеристика объекта исследования

Дата образования Назаровского района Красноярского края 4 апреля 1924 года. Центром является г. Назарово. Территория района составляет 4,233 тыс. кв. км. Население 23,034 тыс. человек (данные на 01.01.2014 г.). Число сельсоветов 10. Всего населённых пунктов 60.

Муниципальное образование Назаровский район Красноярского края (далее – муниципальный район) имеет статус муниципального района, является, в соответствии с Федеральным законом от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», самостоятельным муниципальным образованием [3].

Муниципальный район расположен в юго-западной части Красноярского края. С востока муниципальный район граничит с Козульским районом, с юга – Ужурским и Балахтинским районами, с запада – Шарыповским районом, с севера – Боготольским и Ачинским районами. Протяженность территории с севера на юг 71 км, с запада на восток 100 километров [17].

Законом Красноярского края № 13-3113 от 25.02.05 г. «Об установлении границ и наделении соответствующим статусом муниципального образования Назаровский район и находящихся в его границах иных муниципальных образований» установлены границы и состав Назаровского района, в который входят 10 муниципальных образований, наделенных статусом сельских поселений (сельсоветов), имеющих в своем составе 60 населенных пунктов:

1. Верхнеададымский сельсовет: п. Сохновка (административный центр) с. Верхний Ададым, с. Ельник, д. Нижний Ададым, п. Сереж. Почтовый адрес: ул. Кооперативная, №16«а», г. Назарово, Красноярский край, 662200, тел. 8 (39-155) 3-03-38;

2. Гляденский сельсовет: п. Глядень (административный центр), с. Антропово, п. Голубки, п. Зарянка, п. Зеленая Горка, с. Кибитень, д. Петровка, д. Прогресс, д. Степноозерка. Почтовый адрес: ул. Совхозная, №17, п. Глядень, Назаровский район, Красноярский край, 662220, конт. тел. 8 (39-155) 5-51-30.

3.Дороховский сельсовет: с. Дорохово (административный центр), д. Алтат, д. Верхняя Чулымка, д. Костеньки. Почтовый адрес: ул. Зелёная, №11-1, с. Дорохово, Назаровский район, Красноярский край, 662219, тел. 8 (39-155) 96-2-25;

4. Краснополянский сельсовет: с. Красная Поляна (административный центр), с. Большой Сереж, д. Ярлыково, д. Владимировка, д. Лесные Поляны, д. Малая Сосновка. Почтовый адрес: ул. Мира, 20, с. Красная Поляна, Назаровский район, Красноярский край, 662211, тел. 8 (39-155) 98-3-08;

5. Красносопкинский сельсовет: п. Красная Сопка (административный центр), п. Березняки, п. Березовая Роща, с. Большая Сосновка, д. Глядень, д. Каргала, д. Новая Сокса, д. Шипиловка. Почтовый адрес: ул. Зелёная, №2«а», с. Красная Сопка, Назаровский район, Красноярский край, 662225, тел. 8 (39-155) 95-3-12;

6. Павловский сельсовет: с. Павловка (административный центр), д. Захаринка, д. Кулички, д. Николаевка, д. Сютик. Почтовый адрес: ул. Советская, 9, с. Павловка, Назаровский район, Красноярский край, 662222, тел. 8 (39-155) 97-3-70;

7. Подсосенский сельсовет: с. Подсосное (административный центр), с. Селедково, д. Скоробогатово, п. Старожилово, Почтовый адрес: ул. Школьная №12, с. Подсосное, Назаровский района Красноярский край, 662212, тел. 8 (39-155) 99-8-12;

8. Преображенский сельсовет: п. Преображенский (административный центр), с. Ильинка, д. Чердынь. Почтовый адрес: ул. Школьная, №15, п. Преображенский, Назаровский район, Красноярский край, 662213, тел. 8 (39-155) 92-3-60;

9. Сахаптинский сельсовет: с. Сахапта (административный центр), д. Канаш, д. Малиновка, д. Сереуль, д. Холма. Почтовый адрес: ул. Лесная, №5, с. Сахапта, Назаровский район Красноярский край, 662215, тел. 8 (39-155) 92-3-60;

10. Степновский сельсовет: п. Степной (административный центр), д. Верхняя Березовка, д. Жгутово, с. Кольцово, п. Красногорский, д. Медведск, д. Московка, п. Предгорный, д. Новоалександровка, д. Средняя Березовка, д. Усть-Березовка. Почтовый адрес: ул. Школьная, №17, п. Степной, Назаровский район Красноярский край, 662217, тел. 8 (39-155) 93-1-02.

Административным центром муниципального района является г. Назарово.

Структуру органов местного самоуправления муниципального района составляют Назаровский районный Совет депутатов, глава Назаровского района, администрация Назаровского района, ревизионная комиссия Назаровского района.

Назаровский районный Совет депутатов – представительный орган местного самоуправления, состоящий из 21 депутатов, избираемых на основе всеобщего равного и прямого избирательного права при тайном голосовании сроком на 5 лет.

Глава Назаровского района – избирается Назаровским районным Советом депутатов из своего состава, исполняет полномочия председателя Назаровского районного Совета депутатов. Глава Назаровского района является высшим должностным лицом Назаровского района.

Адрес Администрации: 662200, Красноярский край, Назаровский район, г. Назарово, ул. К. Маркса, 19/2.

Глава Назаровского района

Управление образования

Управление социальной защиты населения

Отдел культуры, спорта и молодежной политики

Главный специалист по вопросам экологии и охраны окружающей среды

Главный специалист по вопросам мобилизационной подготовке и секретному делопроизводству

Главный специалист по гражданской обороне и чрезвычайным ситуациям

Заместитель главы района по жизнеобеспечению района

Главный и ведущий специалисты по вопросам архитектуры и градостроительной деятельности

Заместитель главы района по социальным вопросам

Отдел сельского хозяйства

Финансовое управление

Отдел экономического анализа и прогнозирования

Отдел учета, контроля и отчетности

Главный и ведущий специалисты по правовым вопросам

Отдел по управлению муниципальным имуществом

Общий отдел

Хозяйственный отдел

Главный специалист по кадрам

Главный специалист – ответственный секретарь комиссии по делам несовершеннолетних

Главный, ведущий специалисты по вопросам опеки и попечительства

Заместитель главы района по сельскому хозяйству

Первый заместитель главы района по финансовым и экономическим вопросам

Рис. 1. Структура администрации Назаровского района

Администрация Назаровского района является исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления, подотчетным Назаровскому районному Совету депутатов. Руководство деятельностью администрацией Назаровского района осуществляет Глава администрации Назаровского района, назначаемый на должность по контракту.

Структура администрации Назаровского района утверждена решением Назаровского районного Совета депутатов от 26.11.2015 №2-17 и представлена на рисунке 1.

Администрация района состоит из заместителей Главы администрации, в том числе первого заместителя Главы администрации, и структурных подразделений администрации района.

Структура администрации района утверждается Назаровским районным Советом депутатов по представлению главы администрации.

2.2. Анализ кадровой работы

При анализе реализация основных направлений кадровой работы в Администрации Назаровского района Красноярского края рассматривались такие вопросы как подбор персонала, текучесть кадров, повышение квалификации, система мотивации персонала.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен учреждению. В основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, создаются документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных сотрудников). Определив требования к кандидату, отдел кадров приступает к реализации следующего этапа - привлечению кандидатов. Учреждение использует объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров - широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ - объявления в средствах массовой информации приводят к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не обладают требуемыми характеристиками.

При отборе кандидатов используется такой метод как собеседование. Он предполагает, прежде всего, выяснение информации о кандидате в ходе личного контакта.

На сегодняшний день отдел кадров в основном занимается вопросами принятия и увольнения работников, оформление трудовых договоров.

Так же при анализе работы кадровой службы рассматривался такой вопрос как система мотивации персонала.

В качестве системы мотивации используются «премии - призы». Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Процесс повышения квалификации проходит вне рабочего места, что является эффективным, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Методы профессиональной подготовки вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения решению проблем, принятию решений, согласованному поведению. Недостатки процесса повышения квалификации: курсы перенасыщены теорией; работники не настроены проходить обучение в свое свободное время; высокая стоимость обучения.

Для оценки эффективности деятельности кадровой службы был использован тест оценки по А.П. Егоршину [] «Потенциал службы управления персоналом» (таблица 1).

Таблица 1

Оценка эффективности деятельности по основным направления кадровой службы

Критерии оценки	Фактическое значение	Балл	Проектное значение	Балл
Функции СУП	Занимается только оформлением приема, перемещением, увольнения, оформлением трудовых договоров	1	Занимается оформлением приема, перемещения, увольнения, личным учетом и обучением, также аттестацией и выполняет также еще и др. функции	5
Система приема на работу	Осуществляется благодаря подробным публикациям с перечнем требований	5	Осуществляется благодаря подробным публикациям с перечнем требований	5
Комплектование подразделений	Существуют социально -психологические методы, но не применяются	5	Использование методов, обеспечивающих психологическую совместимость работников и нормальный психологический	10
Контрактная система	Используется только для отдельных работников в самом общем виде	2	Используется для отдельных работников в общем виде	2
Должностные инструкции	Существует для многих работников в общем виде	4	Существует для многих работников в общем виде	4
Обучение персонала	Отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации	4	Единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу	8
Должностные продвижения	Зависит от руководителя, который объективно оценивают, проявляя волевые решения	4	На конкурсной основе по объективным критериям	7
Аттестация	Проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально	3	Проводится по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, строго регулярно - каждые три-пять лет	6
Увольнение	Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию работников	1	Руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию работников	1
Политика сокращения штатов	Увольняющихся работников заранее предупреждают об этом	1	Увольняющихся работников заранее предупреждают об этом	1
Итого		28		49

Из таблицы видно, что кадровая служба, в целом, работает не достаточно эффективно, поскольку имеются существенные недостатки: функции отдела кадров в данном предприятии ограничены, методы по комплектование подразделений не применяются, нет четкой системы аттестации персонала.

Основной задачей по комплектованию подразделений является оценка правильности состава подобранных специалистов, соответствие установленным нормам соотношения разных категорий работников. Которая позволяет правильно организовать их труд, полностью использовать квалификацию работника, что создает хороший психологический климат и обеспечивает экономичность системы управления.

Аттестация проводится для большинства категорий персонала, но чисто формально основными факторами оценки являются:

- профессиональные знания, опыт, навыки;

- деловые и организаторские качества (собранность, исполнительность, дисциплинированность, творческий подход к делу).

При этом люди аттестуются только с точки зрения содержания работы, а личность человека как таковая оценке не подлежит.

Анализ кадрового состава Учреждения осуществлялся по следующим проблемным вопросам:

- оценка обеспеченности персоналом в целом и его структурных подразделений, в том числе по специальностям и квалификации;

- анализ возрастного состава, стажа работы и образовательного уровня персонала отчетного периода по сравнению с предшествующими периодами;

- анализ престижности и качества полученного образования;

- контроль срочности и равномерности повышения квалификации персонала компании, анализ обоснованности расходов организации на программы обучения и повышения квалификации сотрудников.

Для проведения анализа использовались сравнительный, структурный, коэффициентный и факторный анализ. Для выявления соответствующих тенденций (к увеличению или снижению) изменения численности персонала осуществлено сравнение относительных показателей за ряд лет.

По нашему мнению, анализ состава и структуры персонала следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности сотрудников по отдельным категориям, что представлено в специальной аналитической таблица 2.

Таблица 2

Анализ состава и структуры персонала

Показатель	Предыдущий год		Отчетный год		Абсолютное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
Показатель	чел.	%	чел.	%	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
персонал, всего	95	100	87	100	-8	91,58	-
в том числе: руководители	57	60,00	55	63,22	-2	96,49	+3,22
специалисты	11	11,58	9	10,34	-2	81,82	-1,24
служащие	27	28,42	23	26,44	-4	85,19	-1,98

Согласно данным таблицы в составе персонала присутствуют все категории, как в отчетном, так и в предыдущем периоде. Отметим, что численность персонала сократилась на 8 человека, темпы прироста составили -8,42%. Наибольший удельный вес приходится на руководителей. Однако, в отчетном периоде их численность также сократилась на 2 человека, что повлекло изменения в структуре персонала на 3,22%. Наибольшее уменьшение наблюдается по категории «служащие». За исследуемый период численность данной категории персонала снизилась на 14,81%, изменения в структуре кадров составили 1,98%. Необходимо обратить внимание на снижение численности специалистов на 2 человека, снижение доли в структуре на 1,24 пункта. В целом состав и структуру персонала можно считать приемлемыми.

Далее необходимо рассмотреть структуру персонала по возрасту и стажу работы в разрезе категорий персонала (таблицы 3, 4).

Таблица 3

Анализ возрастного состава персонала

Категория персонала	Численность, чел.	До 30 лет		От 30 до 40 лет		От 40 до 50 лет		От 50 до 60 лет		Свыше 60 лет
Категория персонала	Численность, чел.	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители высшей категории	18	16	88,89	2	11,11	-	-	-	-	-	-
Начальники отделов	49	27	55,10	17	34,69	5	10,20	-	-	-	-
Ведущие специалисты	9	2	22,22	3	35,80	4	44,44	-	-	-	-
Специалисты 1 категории	6	2	33,33	3	50,00	1	16,67	-	-	-	-
Обслуживающий персонал	5	-	-	2	40,00	2	40,00	1	20,00	-	-
Итого	87	47	54,02	27	31,03	12	13,79	1	1,15

Таблица 4

Анализ стажа работы персонала

Категория персонала	Численность, чел.	До 5 лет		До 10 лет		До 15 лет		До 20 лет		Свыше 20 лет
Категория персонала	Численность, чел.	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %
Руководители высшей категории	18	14	77,78	4	22,22	-	-	-	-	-	-
Начальники отделов	49	25	51,02	15	30,61	3	6,12	4	8,16	2	4,08
Ведущие специалисты	9	1	11,11	2	22,22	3	33,33	3	33,33	-	-
Специалисты 1 категории	6	1	16,67	2	33,33	2	33,33	-	-	1	16,67
Обслуживающий персонал	5	-	-	-	-	3	60,00	2	40,00	-	-
Итого	87	41	47,13	23	26,44	11	12,64	9	10,34	3	3,45

Для проведения анализа возрастного состава персонала были выделены группы, кратные 10, что позволило разделить персонал на пять возрастных групп.

Используя данные аналитической таблицы 3, отметим, что средний возраст сотрудников составляет около 40 лет. Наиболее молодыми являются начальники отделов. В Учреждении работают сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста – 14,94%, данные сотрудники являются руководителями высшей категории, а также сотрудниками обслуживающего персонала.

По данным таблицы 4 отмечаем, что средний стаж работы персонала составляет 9,8 лет. Наименее опытным являются начальники отделов – 5,6 лет. Наиболее опытными являются руководители высшей категории, стаж которых достигает 15 лет. Относительно «молодыми» сотрудниками следует считать персонал, проработавший в организации менее 5 лет. Доля таких сотрудников составляет 47,13% совокупной численности персонала, они же занимают в составе сотрудников наибольший удельный вес. Проведенные расчеты показывают, что средний уровень персонала по стажу и возрасту допустимый. Если руководствоваться расчетными данными, то средний стаж работы 9,8 лет позволяет получить и опыт работы, и профессиональные навыки в сочетании со спецификой деятельности учреждения. По возрастному уровню сотрудники находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

В ходе анализа образовательного уровня были выделены группы по уровням образования. Отметим, что сотрудники принимают активное участие в получение второго высшего образования и ученой степени. Проведем анализ образовательного уровня персонала, используя таблицу 5.

Таблица 5

Анализ образовательного уровня персонала

Показатель	Предыдущий год		Отчетный год		Абсолют-ное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
Показатель	чел.	%	чел.	%	Абсолют-ное отклонение	Темпы роста, %	Изменение, пункты
Среднетехническое образование	5	5,26	4	4,60	-1	80	-0,66
Незаконченное высшее образование	23	24,21	18	20,69	-5	78,26	-3,52
Высшее образование	63	66,32	61	70,11	-2	96,83	3,79
В том числе: экономическое	37	38,95	42	48,28	5	113,51	9,33
гуманитарное	21	22,11	13	14,94	-8	61,90	-7,17
техническое	5	5,26	6	6,90	1	120	1,64
Второе высшее образование	4	4,21	4	4,60	0	100	0,39
Наличие ученой степени	-	-	-	-	-	-	-
Итого	95	100	87	100	-8	91,58	-8,42

Согласно данным аналитической таблицы 5 персонал имеет широкий спектр уровней образования. Наибольший удельный вес приходится на сотрудников, имеющих высшее образование. Отметим, что удельный вес сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде снизился на 3,79 пункта при уменьшении их численности на 2 человека. Качество образовательного уровня сотрудников характеризует персонал, имеющий второе высшее образование, однако, за отчетный период численность указанных сотрудников не изменилась, составив 4 человека в совокупной численности сотрудников, почти 4,6% в структуре персонала. Численность персонала, имеющего среднетехническое образование и получающего высшее, сокращается, что обусловлено стремлением сотрудников повышать собственный образовательный уровень.

Из анализа тенденций движения персонала можно сделать выводы о климате, существующем в трудовом коллективе. Для характеристики движения персонала рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

1. Коэффициент по приему персонала – показывает долю принятых за период сотрудников в среднесписочной численности:

К_прием = R_{принятых} / R_{среднесписочная}

R_{принятых} – численность принятых сотрудников за период, чел.;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность сотрудников за период, чел.

2. Коэффициент по выбытию персонала – показывает долю уволенных за период сотрудников в среднесписочной численности:

К_{выбытия} = R_{уволенных} / R_{среднесписочная}

R_{уволенных} – численность уволившихся сотрудников за период, чел.;

3. Коэффициент текучести персонала – показывает долю уволившихся по собственному желанию и по негативным причинам сотрудников в среднесписочной численности за период,

К_{текучести} = R_{уволившихся} / R_{среднесписочная}

R_{уволившихся} - уволившихся численность уволившихся сотрудников за период чел..

4. Коэффициент постоянства персонала – показывает долю сотрудников, проработавших весь год, в среднесписочной численности сотрудников за период.

К_{постоянства} = R_{постоянно работающих}/ R_{среднесписочная}

R_{постоянно работающих} – численность сотрудников, проработавших отчетный период в организации, чел.;

Расчет представленных коэффициентов можно обобщить в аналитической таблице 6.

По данным таблицы 6 отметим, что движение рабочей силы в Учреждении характеризуется низкими значениями коэффициентов. Коэффициент по приему в предыдущем периоде выше коэффициента по выбытию, что характеризует эффективность процессов обновления сотрудников, а в отчетном периоде коэффициент по выбытию превышает значение коэффициента по приему, что говорит об обратной негативной тенденции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести на уровне 2%. Данные показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство персонала, коэффициент постоянства персонала достигает в отчетном периоде 85,1%. При высокой степени выраженности процессов текучести кадров возникает опасность «выноса» сотрудниками своего негативного настроения вовне и, как следствие, возможное ухудшение имиджа персонала организации.

Таблица 6

Анализ движения персонала

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Среднесписочная численность, чел.	95	87	-8	91,58
Принято, чел.	23	14	-9	60,87
Выбыло, чел.	18	22	+4	122,22
В том числе: по собственному желанию	16	18	+2	112,50
по окончании срока трудового договора	2	4	+2	200,00
Численность сотрудников, проработавших весь год	73	74	+1	101,37
Коэффициент по приему	0,242	0,195	-0,047
Коэффициент по выбытию	0,189	0,253	+0,064
Коэффициент текучести	0,168	0,207	+0,039
Коэффициент постоянства	0,768	0,851	+0,083

Проведенный анализ состава и качества персонала, выделение показателей оценки движения персонала, по нашему мнению, позволяет выявить портфель компетенций, которыми располагают сотрудники, разработать кадровую стратегию и обосновать основные направления кадровой политики, облегчить проведение найма персонала, откорректировать управленческие решения ротации, продвижения, развития персонала. Основные рекомендации будут рассмотрены ниже в третьей главе выпускной квалификационной работы.

Проведя анализ управления персоналом, и оценив работу кадровой службы можно сделать вывод, что в работе службы управления персоналом есть недостатки:

- функции отдела кадров в данном предприятии ограничены (прием на работу, перемещение, увольнение, оформление трудовых договоров);

- не разработана система аттестации персонала;

- на предприятие существует текучесть кадров.

Необходимо расширить сферу деятельности кадровой службы дополнив такими функциями: - создание резерва кадров; - проводить оценку деятельности каждого работника; - заниматься процессом адаптации работников; - управлять производственными и социальными конфликтами.

Такое расширение направлений кадровой работы позволит учреждению реально управлять трудовыми ресурсами, сократить текучесть кадров предприятий до минимума и решать сложные задачи повышения эффективности производства и стимулирования персонала.

2.3. Общие проблемы функционирования системы государственной гражданской службы и некоторые мероприятия по их устранению

Сложившаяся система государственной службы делает ее привлекательной для трудоспособного населения. Государственная гражданская служба является одним из приоритетных направлений профессиональной деятельности и для выпускников высших учебных заведений в сфере юриспруденции, экономики и управления, и для более старшего поколения.

Собственно, для самой системы такое положение вещей следует признать удачным, поскольку позволяет создавать конкуренцию между кандидатами на должность. Проблема в том, что уровень материального положения и социальной защищенности государственных служащих привлекает на государственную службу и тех кандидатов, которые ни по уровню образования и профессионализма, ни по морально-этическим качествам не соответствуют требованиям, предъявляемым к государственным служащим. Можно говорить о том, что для многих государственных служащих служба является не столько профессиональным ориентиром, и уж тем более не призванием, сколько средством улучшения материального благополучия (причем в некоторых случаях незаконными способами).

Необходимы механизмы вытеснения с государственной службы непрофессиональных и непорядочных граждан. Эти механизмы могут иметь экономическую, социальную и правовую основы. К ним можно отнести следующие:

1. Усиление общественного контроля за государственной гражданской службой. Участие представителей гражданского общества в формировании кадрового состава и оценке результатов деятельности государственных служащих.

2. Декларирование не только доходов, но и крупных расходов государственных гражданских служащих и членов их семей. Выяснение источников дохода в том случае, если заявленные расходы заметно превышают доходы, либо сумма доходов значительно выше установленной государственному служащему заработной платы.

3. Полный запрет участия в деятельности юридических лиц в любом виде, в том числе посредством владения ценными бумагами. А применительно к должностям государственной гражданской службы категорий «руководители» и «помощники (советники)» запрет должен распространяться не только на самого государственного служащего, но и на его близких родственников.

4. Установление ряда социальных гарантий должно зависеть от продолжительности службы, т.е. стимулировать длительность службы, а не возможность сиюминутного заработка. Например, единовременная выплата для приобретения или строительства жилья по аналогии с Федеральным законом от 19 июля 2011 г. № 247-ФЗ «О социальных гарантиях сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» должна предоставляться государственным служащим, отработавшим в системе не менее 10 лет.

Возможно установление и других механизмов, направленных на совершенствование кадровой политики в государственной гражданской службе.

Таким образом, направление, по которому должна развиваться государственная гражданская служба, должно определяться, во-первых, открытостью и прозрачностью во взаимоотношениях с гражданами, а, во-вторых, строжайшей дисциплиной во взаимоотношениях с государством в лице руководителя государственного органа.

Для России более эффективными будут установление единой, иерархичной системы государственной службы, унификация федеральной и региональной государственной службы с одновременным «открытием» службы для высококвалифицированных кадров за счет жесткой, а не формальной, системы конкурсного отбора, дополнительного профессионального образования и ограничения зависимости от бизнес-структур.

Следует отметить, что в настоящее время основным направлением реализации административной реформы в сфере государственной гражданской службы следует признать дополнительное профессиональное образование государственных гражданских служащих, поскольку для эффективного выполнения своих должностных обязанностей госслужащие должны не только обладать необходимыми профессиональными знаниями и навыками, но и постоянно их совершенствовать с учетом изменений законодательной базы и развитием социальных процессов.

Признание государством значимости профессионального развития государственных гражданских служащих подтверждается включением в число гарантируемых им прав - права на дополнительное профессиональное образование с сохранением на этот период замещаемой должности гражданской службы и денежного содержания, которое нормативно закреплено в пункте 1 статьи 53 Федерального закона от 27.07.2004 N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации". Кроме того, согласно подпункту 2 пункта 2 статьи 60 указанного Федерального закона дополнительное профессиональное образование, реализуемое в соответствии с программами развития гражданских служащих, является приоритетным направлением формирования кадрового состава гражданской службы.

Профессиональная переподготовка является неотъемлемым условием карьерного роста гражданского служащего. Ведь даже имея отраслевое высшее образование, гражданский служащий при повышении по службе должен будет освоить новый вид профессиональной деятельности.

Представляется, что для обеспечения устойчивого развития института государственной гражданской службы на уровне субъектов РФ необходимо:

- создать научно обоснованную социальную модель, отражающую процесс целенаправленного преобразования службы с учётом федеральных приоритетов и специфики регионального развития;

- учитывать социальные требования и национально-территориальные особенности;

- выделить взаимоувязанные промежуточные цели и последовательность внедрения инноваций, направленных на институциональное развитие государствен-

ной гражданской службы в регионе на основе детального анализа имеющихся ресурсов и потенциала.

Постоянный обмен опытом и изучение «лучшей практики», консалтинговой и методической поддержки также должны стать важнейшими элементами обеспечения и сопровождения реформ на региональном уровне. Отсутствие объективных данных о тенденциях реформы помешает своевременному решению оперативных вопросов.

Успешность реформы государственной службы на региональном уровне неразрывно связана с развитием потенциала кадров. В этой связи обучение может также стать одним из элементов стратегии управления изменениями. Однако этот инструмент в недостаточной степени используется при проведении реформ. Это частично обусловлено неким консервативным подходом, который нередко доминирует в сфере обучения кадров, восприятием служащими обучения скорее как «повинности», а не неотъемлемой части управления собственной карьерой служащего. Программы обучения и профессионального развития, если они грамотно разработаны и выстроены в соответствии с содержанием программ реформирования, могут, с одной стороны, помочь преодолеть сопротивление, которое, как правило, возникает, когда служащие сталкиваются с новыми подходами и управленческими инструментами, а с другой — смягчить процесс осуществления преобразований, так как служащие будут чувствовать себя более уверенно в процессе применения этих мер.

Формирование профессионализма и развитие профессиональной культуры служащих невозможно без соответствующей институциональной поддержки в виде системы непрерывного профессионального развития. Если эти процессы будут развиваться стихийно, то в конечном счёте это негативно отразится на качестве государственного управления. Прежняя задача — «успеть за изменениями» сегодня сменилась задачей «жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся и гиперинформатизированном мире», поэтому, бесспорно, на государственной службе необходимы изменения профессиональной культуры в сторону открытости, готовности и восприимчивости государственных служащих к инновациям.

Представляется значимым активное продвижение накопленного опыта и использование научного потенциала профильных институтов образования в сопровождении реформы государственной службы. К сожалению, апробированный опыт разрешения управленческих проблем зачастую не находит широкого распространения, а соответствующие информационные ресурсы, связанные с возможностями профильных образовательных структур, разрозненны и не систематизированны. Потенциально результативным является совместное проведение практикоориентированных исследований по приоритетным направлениям реформы государственной службы на межрегиональном уровне. Объединение научного потенциала, усилий учёных и практиков позволит существенно снизить риски при проведении реформы. Институты образования способны взять на себя функции научного, аналитического, методологического и консалтингового обеспечения реформационных процессов на уровне региона.

Создание федеральных механизмов финансирования пилотных проектов реформирования региональных органов власти также дало позитивные результаты, например при осуществлении бюджетной и административной реформ. В этой связи логичным являлось бы проведение конкурсов инновационных проектов под патронатом полномочных представителей Президента РФ в федеральных округах в рамках региональных программ реформирования и развития государственной гражданской службы и разработка объективных показателей для оценки предлагаемых инициатив по реформированию. Такие инициативы позволили бы нейтрализовать факторы, потенциально препятствующие успешному проведению реформы.

Таким образом, стратегия реализации комплексных программ реформирования государственной службы на региональном уровне должна учитывать следующие факторы:

1) мировые и национальные тенденции развития государственного управления и, как следствие, госслужбы;

2) инструментально-структурные особенности политической системы;

3) историко-институциональный контекст или культурные традиции, нормы и ценности страны и региона, которые оказывают влияние на инструментальные аспекты;

4) особенности внешних условий, анализ взаимосвязей, отдалённых и вариативных последствий применения инновационных технологий.

Учёт этих факторов обеспечит эффективность реформы государственной гражданской службы в субъектах РФ.

Исходя из взаимосвязи муниципальной службы и государственной гражданской службы, следует перенимать и использовать имеющийся опыт в данном направлении, который наработан в указанном виде государственной службы. Основные направления развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы определены в Указе Президента РФ от 11 августа 2016 г. № 403 "Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы" [2].

По аналогии с ними, основными направлениями развития муниципальной службы в Российской Федерации на 2017 - 2018 годы, на наш взгляд, следует определить:

1) совершенствование управления кадровым составом муниципальной службы в Российской Федерации и повышение качества его формирования;

2) совершенствование системы профессионального развития муниципальных служащих Российской Федерации, повышение их профессионализма и компетентности;

3) повышение престижа муниципальной службы;

4) совершенствование антикоррупционных механизмов в системе муниципальной службы.

Дальнейшее совершенствование системы муниципального управления будет обеспечиваться посредством реализации ряда инструментов, в том числе:

- издания методических материалов по актуальным вопросам кадровой работы, пилотной апробации и адаптации разработанных методических инструментариев;

- профессиональное развитие сотрудников кадровых служб органов местного самоуправления, способствующее переходу от кадрового делопроизводства к управлению персоналом через продвижение и тиражирование лучшего опыта применения современных кадровых технологий (создание базы знаний, системы ежегодных конкурсов лучших практик кадровой работы, обучение, в том числе стажировки, семинары, тренинги и другие мероприятия по обмену опытом);

- применение информационно-коммуникационных технологий в кадровой работе, позволяющее автоматизировать использование на практике новых методов кадровой работы;

- мониторинг внедрения органами местного самоуправления современных кадровых технологий и контроль результатов деятельности кадровых служб.

Особо необходимо повысить управленческую роль кадровых служб органов местного самоуправления, которая заключается не только в обеспечении реализации норм кадровой работы, но и в методологическом руководстве, оперативном управлении кадровым процессом. Для этого необходимо обеспечить комплектование кадровых служб органов местного самоуправления специалистами, обладающими знаниями и навыками в сфере управления персоналом, а также организовать обучение муниципальных служащих кадровых служб эффективным технологиям управления персоналом.

Таким образом, кадровая работа на муниципальной службе - это деятельность должностных лиц органов местного самоуправления по реализации муниципальной кадровой политики.

2.4. Мероприятия по улучшению кадровой политики учреждения

Результаты проведенного исследования позволяют выделить несколько проблемных зон, заставляющих усомниться в успешности реализации задач кадровой политики государственной муниципальной службы в Администрации Назаровского района Красноярского края. Необходимо отметить, что выявленные проблемные зоны характерны и для современной государственной и муниципальной службы в целом.

Первая проблема сводится к соотношению должностей категории «руководители и их заместители» и «специалисты»: на государственной службе кадровыми вопросами занимаются 38% руководителей и 64% специалистов.

Норма подчинения для руководителя подразделения составляет 5-7 человек, откуда следует оптимальное соотношение специалистов и руководителей 1:6. В кадровой работе на государственной и муниципальной службе наблюдается явный перекос в сторону увеличения численности руководителей. С одной стороны, это может означать повышенное внимание к кадровым вопросам, а с другой стороны, недостаточную обеспеченность текущих кадровых обязанностей, выполняемых специалистами.

Вторая выявленная нами в ходе исследования проблема - тенденция старения кадров. Доля кадровых работников - служащих старше 40 лет составляет 63%. Фактически это означает отсутствие преемственности в деятельности кадровых служб: молодые сотрудники не имеют опыта, однако предлагают радикальные инновационные кадровые решения, тогда как работники зрелого опыта, проецируя свой многолетний опыт работы в номенклатурной системе, зачастую сопротивляются этим переменам.

Не смотря на то, что средний возраст государственных гражданских служащих составляет 39 лет, доля служащих старше этого возраста составляет более 40%.

Анализ данных по квалификации служащих высвечивает третью проблему - недостаточность ее для качественного обеспечения выполнения кадровых процессов. 29% опрошенных государственных служащих имеют стаж менее 5 лет. Малый опыт работы, как правило, не позволяет специалисту или руководителю в полной мере развивать кадровый потенциал своей организации. Не меньше опасения вызывает то, что треть государственных служащих и четверть муниципальных имеет стаж работы более 15 лет: это люди, пришедшие в органы власти в середине 80-х-90-е годы и получившие воспитание и опыт работы в советское и перестроечное время, относящиеся к кадровой работе как к «бумажной» или второстепенной функции. Эти же люди, согласно исследованиям, имеют незначительный стаж кадровой работы и до этого выполняли иные функции. В то же время лица с малым стажем государственной и муниципальной службы в большинстве специализируются на кадровой работе с поступления на службу.

Уровень образования в органах государственной власти достаточно высок: 92% опрошенных имеют высшее образование. В органах местного самоуправления высшее профессиональное образование имеют 79% опрошенных. Остальные 8% имеют образование, не соответствующее законодательным нормам, и нуждаются в дополнительном обучении.

Выявленные зоны риска формируют угрозу для успешности выполнения кадровой работы в органах государственного и муниципального управления. При отсутствии положительной тенденции в изменении социально-профессионального статуса кадровых работников будут наблюдаться следующие явления:

1. Отставание реформы кадрового дела от задач, поставленных законодательством.

2. Утрата управленческой составляющей в кадровой работе, ее застывание в статусе «бумажной».

3. Старение кадровых служб, разрыв между поколениями кадровых работников, нарушение преемственности работы со служащими.

В конечном счете, это приведет к падению квалификационных характеристик государственных и муниципальных служащих органов власти и местного самоуправления. Только устранение выявленных в ходе исследования зон риска позволит проводить административные реформы с наибольшей эффективностью и вывести кадровую работу на полагающееся ей по закону место в инновационном управлении на государственной и муниципальной службе.

На основе анализа и оценки кадрового состава и кадровой работы в системе муниципальной службы в Администрации Назаровского района Красноярского края были выявлены отдельные негативные моменты, которые позволяют сформировать комплекс мероприятий по совершенствованию системы государственной гражданской службы и кадровой работы исследуемого учреждения.

Так, для устранения существующих недостатков необходимо:

- продумать систему отбора и адаптации персонала;

- развивать систему наставничества и стажировок;

- внедрить систему повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию.

Предлагаемый процесс подбора и найма персонала схематично представлен на рисунке 2.

Рис. 2. Процесс найма персонала

При огромном разнообразии методов поиска найти действительно хорошего специалиста, который подойдет учреждению и профессионально и психологически, очень непросто.

Для более полного удовлетворения кадровой потребности рекомендуется использовать следующие методы:

1. Активные методы привлечения кадров:

− профессиональные образовательные учреждения;

− предприятия-конкуренты;

− агентство занятости населения;

− частные посреднические фирмы;

− личные связи сотрудников;

− презентации, ярмарки вакансий.

2. Пассивные методы привлечения кадров: размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации − на телевидении, на радио, в печатных изданиях.

Использование СМИ позволяет увеличить приток персонала на 40 - 60%.

Планируя рекламную кампанию, стоит сделать акцент на печатных периодических изданиях (например, это специализированные газеты по трудоустройству «Работа сегодня», «Из рук в руки» и др.), а также сайты Росработа, Avito, HeadHunter, социальные сети – «В Контакте».

Также Учреждению предлагается создание внутри организации центра обучения, который будет отнесен к структуре службы управления персоналом, представленной отделом кадров. Назовем данный проект – «Развитие персонала». С учетом масштаба учреждения, сложности структуры его подразделений и в соответствии с методологией «бесшокового» внедрения, предлагается проведение проекта в четыре этапа, каждый из которых представляет собой полновесный блок и служит логическим продолжением предыдущего. Ниже представлен сетевой график проекта.

Перед проектом «Развитие персонала» ставятся следующие основные задачи:

- продвижение идеологии управления в виде стратегии учреждения;

- ориентация каждого руководителя на результат его деятельности и деятельности учреждения в целом;

- определение соответствия персонала занимаемой должности;

- выявление потенциала сотрудников;

- обеспечение возможности долгосрочного планирования расстановки персонала;

- стимулирование персонала к систематическому непрерывному развитию (профессиональному и личному).

Как было указано ранее, проект поделен на четыре больших блока (этапа).

1. Первый блок «Подготовка аттестации» включает в себя: разработку целей и задач аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (положение об аттестации, приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации); подготовка материалов аттестации (аттестационные листы, бланк отзыва на сотрудника, бланк индивидуального развития, характеристики).

2. Во втором блоке «Обучение» выбирается программа и составляется график проведения обучения. Предполагается учесть следующие подходы к обучению персонала:

- сотрудники учатся быстрее, если они непосредственно вовлечены в решение проблем;

- разовое обучение в аудитории не меняет поведения сотрудников, практика дает гораздо больше;

- активное решение проблем дает особенно хороший эффект в неоднородных группах и в незнакомых ситуациях;

- лучше активно учиться на примере самому, чем слышать о нем, вот почему посещение других организаций является мощным инструментом обучения и изменения поведения;

- руководители должны быть уверены в необходимости обучения, выделять для этого время, вознаграждать за него и сами участвовать в нем.

3. Третий блок «Проведение аттестации». Порядок аттестации следующий: перед началом оценки выступает председатель аттестационной комиссии, напоминает о регламенте и правилах проведения и голосования. Затем происходит сама аттестация, во время выступления секретарь аттестационной комиссии заполняет аттестационный лист на данного руководителя. После прослушивания всех аттестуемых комиссией анализируются результаты, происходит голосование, в результате которого выносится единое решение из трех: 1) аттестован (соответствует должности/выполняемой работе); 2) аттестован, но с последующей переаттестацией (через шесть месяцев); 3) не аттестован (не соответствует должности/выполняемой работе). После чего приглашаются сотрудники по одному для объявления результата аттестации.

Комиссия по результатам аттестации может также вносить рекомендации о поощрении отдельных сотрудников за достигнутые ими успехи, изменении размера оплаты труда, установлении, изменении или отмене надбавок, о включении в резерв на выдвижение, понижении в должности или увольнении, а также вносить предложения по повышению квалификации, улучшению деятельности аттестованных лиц и результатов их работы. При этом комиссией указываются мотивы, в соответствии с которыми даются рекомендации.

4. Четвертый блок «Подведение итогов аттестации». На совещании, где присутствуют все члены аттестационной комиссии, руководителем утверждаются результаты аттестации. Затем все данные аттестации переносятся в архив отдела кадров.

Такой подход обеспечивает обоснованное принятие решений в области управления.

Кроме того, Учреждению предлагается внедрить систему наставничества. Наставничество является дополнительной нагрузкой, поэтому его нужно поощрять и стимулировать. Предлагается использовать следующие мероприятия по мотивации наставников, представленные в таблице 7.

Наставникам могут быть предоставлены льготы:

− постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество;

− возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день.

Таблица 7

Мотивация наставников

Форма мотивации	Основное содержание
Оплата труда	Постоянная надбавка к окладу за время, в течение которого осуществлялось наставничество
Мотивация свободным временем	возможность брать дополнительный оплачиваемый выходной день (1 раз в месяц)
Мотивация на основе выражения общественного признания	Участие в Конкурсе «Лучший Наставник» Размещение информации о Лучшем наставнике в Интранет (внутренней сети) Награждение почётной грамотой Награждение именными подарками, вручения грамот

В целях нематериального стимулирования наставников предлагается ввести конкурс Лучшего Наставника по результатам года, победитель которого награждается почётной грамотой, ценным подарком на ежегодном собрании. Можно также разместить информацию о Лучшем наставнике в Интранет, наградить его почётной грамотой.

Также для совершенствования и поддержания на оптимальном уровне социально-психологического климата в коллективе необходимо совершенствование методов управления конфликтами, возможно проведение внутриорганизационных обучающих тренингов по поведению в конфликтных ситуациях и выхода из конфликтов. В свою очередь, это благоприятно повлияет на рост производительности труда.

Поскольку основными показателями эффективности подбора персонала являются «качество» и «скорость» подбора, то основная работа в повышении эффективности здесь должна вестись именно в этом направлении.

Развитие трудового потенциала коллектива Учреждения в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от деятельности учреждения. Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект от управления может найти свое выражение в следующем виде:

- рост производительности труда и повышение ее качества;

- удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях; эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

- относительной экономии средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Может иметь место и промежуточный результат - повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.).

Общий конечный результат можно рассчитать: во-первых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой; во-вторых, как обобщенную величину всех результатов.

Социальная эффективность предложенных мероприятий заключается в возможности достижения позитивных изменений в организации, к числу которых можно отнести: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей работников, определенная степень свободы и самостоятельности, благоприятный социально-психологический климат в коллективе. К социальным результатам можно также отнести обеспечение полной реализации потенциала работников организации, обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным особенностям и интересам работников.

По истечению 3-х лет эффективность предложенного проекта можно будет оценить с помощью:

- годовых отчетов, показывающих изменения в возрастной структуре персонала;

- опросов специалистов об их удовлетворенности работой;

- анализа стажа работы специалистов на исследуемом предприятии.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников. Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет укрепить позиции Учреждения и приобрести высококлассных специалистов.

Заключение

В настоящий момент российское общество и государство переживают сложный момент поиска новых подходов к позиционированию страны в мире, а также к формированию адекватной современным внутренним и внешним вызовам системы государственного управления. Руководство страны ставит перед нами новые задачи национального масштаба. Это ускоренное развитие промышленности и решение задач импортозамещения. Развитие сельского хозяйства и обеспечение продовольственной безопасности страны. Усиление роли отечественной науки.

Безусловными приоритетами остаются задачи развития социальной сферы, сбережения нации, роста благосостояния граждан.

Все эти вопросы невозможно решать эффективно без повышения качества государственного управления, особенно на местах.

Сегодня резко возрастает потребность в дальнейшей рационализации управленческих процессов, совершенствовании управления государственной службой, повышении роли государственного менеджмента.

Всё большее значение приобретают вопросы кадрового обеспечения государственной службы. Именно кадровый потенциал органов государственной власти и местного самоуправления становится одним из ключевых факторов обеспечения устойчивого развития государства и общества.

В первой главе данной работы были рассмотрены теоретические основы государственной гражданской службы и кадровой работы.

Вторая глава носит практический характер и посвящена отражению особенностей кадровой работы в администрации Назаровского района Красноярского края, а также освящаются вопросы совершенствования системы государственной гражданской службы и кадровой работы, в частности и на примере администрации Назаровского района Красноярского края.

Основными направлениями развития муниципальной службы в Российской Федерации, на наш взгляд, следует определить:

3) повышение престижа муниципальной службы;

4) совершенствование антикоррупционных механизмов в системе муниципальной службы.

В качестве мероприятий по совершенствованию системы муниципальной службы и кадровой работы в Администрации Назаровского района Красноярского края рекомендовано применение усовершенствованного процесса отбора и адаптации персонала; развитие наставничества; внедрение системы повышения квалификации персонала, в целях повышения мотивации сотрудников к повышению квалификации следует ввести доплату за квалификацию. Также, предлагается создание внутри организации центра обучения, который будет отнесен к структуре службы управления персоналом, представленной отделом кадров. В разрезе данного мероприятия будет реализован проект «Развитие персонала». Указанный подход позволит обеспечить обоснованное принятие решений в области управления.

Для совершенствования и поддержания на оптимальном уровне социально-психологического климата в коллективе необходимо совершенствование методов управления конфликтами, возможно проведение внутриорганизационных обучающих тренингов по поведению в конфликтных ситуациях и выхода из конфликтов. В свою очередь, это благоприятно повлияет на рост производительности труда.

Предложенные мероприятия будут способствовать повышению качества выполняемых функций и эффективности работы сотрудников, увеличению среднего размера продолжительности рабочего дня, возрастанию среднечасовой выработки одного сотрудника, снижению текучести кадров, повышению уровня профессиональной квалификации сотрудников, появлению молодых специалистов.

В ходе работы цель исследования достигнута, задачи реализованы.

Библиография

Федеральный закон от 27.07.2004 N 79-ФЗ (ред. от 28.12.2017) "О государственной гражданской службе Российской Федерации" // Собрание законодательства РФ. - 02.08.2004. - N 31. - Ст. 3215.
Указ Президента РФ от 11.08.2016 N 403 "Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы" // Собрание законодательства РФ. - 15.08.2016. - N 33. - Ст. 5165.
Устав муниципального образования Назаровский район Красноярского края // Документ официально опубликован не был.
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: практич. пособие кадровика / В.М. Анисимов. - М.: Экономика, 2003. – 238 с.
Байков, Н.М. Кадровый потенциал органов государственной власти и муниципального управления : дис. ... д-ра социол. наук: 22.00.08 / Н.М. Байков. - М., 2002. - 333 с.
Башуров, В.Б. Назначение на должность государственной гражданской службы Российской Федерации: проблемы правового регулирования / В.Б. Башуров, М.Ю. Дитятковский // Государственная власть и местное самоуправление. - 2016. - N 7. - С. 55 - 59.
Давыдова, Е.В. Кадровый резерв госслужащих / Е.В. Давыдова // Отдел кадров государственного (муниципального) учреждения. - 2017. - N 7. - С. 10 - 18.
Добрынин, А. Н. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования / А.Н. Добрынин, А.С. Дятлов. - СПб: Наука, 1999. – 425 с.
Дятлов, В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов. - М.: Издательство ПРИОР, 2000. – 412 с.
Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А.П. Егоршин. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
Жулькова, Ю.Н. Кадровый дефицит: решаем проблему силами учреждения / Ю.Н. Жулькова // Руководитель автономного учреждения. - 2015. - N 12. - С. 67 - 77.
Иванкина, Т. Конкурсный подбор кадров государственных гражданских служащих / Т. Иванкина, А. Завгородний // Трудовое право. - 2010. - N 3. - С. 81 - 88.
Иоголевич, Н.И. Принципы государственной гражданской службы: соотношение конституционного и административного законодательства / Н.И. Иоголевич, М.С. Сагандыков // Вестник Южно-Уральского государственного университета. – 2012. - № 43. – С. 85 – 88.
Костенко, И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях / Яросл. Гос. сельхоз. Академия. / И.А. Костенко. - Ярославль: Верхняя Волга, 1997. – 398 с.
Меньшова, В.Н. Кадровая работа в сфере государственного и муниципального управления: зоны риска / В.Н. Меньшова, И.М. Ступак // Современные исследования социальных проблем. – 2011. - № 7. – С. 14 – 20.
Хентце, Й., Метцнер, Й. Теория управления кадрами в рыночной экономике/ Пер. с нем. Г.А. Рахманина. - М.: Международные отношения, 1997. – 328 с.
Муниципальное образование Назаровский район Красноярского края. О муниципалитете [Электронный ресурс] / Муниципальное образование Назаровский район Красноярского края. – 2010-2018. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://nazarovo-adm.ru/about/ (дата обращения 28.02.2018)
Система госслужбы [Электронный ресурс] / Госслужба. – 2018. – Электрон. дан. – Режим доступа: https://gossluzhba.gov.ru/Page/Index/Sistema_gosudarstvennoy_sluzhby (дата обращения 28.02.2018)