Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности профессиональной мотивации (Теоретические аспекты профессиональной мотивации)

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. Вряд ли найдется другая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь различных сторон, как к психологии мотивации.

Соответственно, проблема мотивации персонала стала на сегодняшний день одной из базовых в современном менеджменте. Радость от выполняемой деятельности, взаимоотношения внутри коллектива, планирование и свобода принятия решений – подобные направления предлагались исследователями в области менеджмента давно. Но сравнительно недавно их стали объединять с системой мотивации персонала, рассматривая мотивацию как создание условий, которые регулируют трудовые отношения, в рамках которых у человека возникает потребность трудиться, и это становится для человека единственным способом удовлетворения своих потребностей. Это соединение интересов организации и работников, при которых то, что выгодно и важно одному, становилось необходимым и выгодным другому.

Вопросам мотивации уделяется большое внимание в научных работах ученых разных стран. Проблемы управления трудовыми отношениями отражены в исследованиях зарубежных ученых о потребностях человека (А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг и др.). Отдельные аспекты проблемы создания мотивационных систем, отражены в исследованиях российских ученых - Беляевой Г.В., Силина В.П. и других.

Сегодня мотивация как психическое явление определяется набором факторов, которые влияют на активность человека на его мотивы, стимулы, определяющие его поведение.

Предметом нашей курсовой работы - особенности мотивации сотрудников организации.

Объект курсовой работы – мотивация персонала.

Цель данной работы – изучить теоретические основы мотивации и проанализировать мотивирование сотрудников представительства фармацевтической компании «Novartis Pharma Services».

Задачи:

- изучить содержание понятий «мотивация»;

- изучить методы мотивирования персонала;

- изучить структуру мотивации персонала в представительстве «Novartis Pharma Services»;

- предложить рекомендации для мотивирования персонала.

Структура курсовой работы: введение, две главы, заключение, список использованной литературы, приложение.

Глава 1. Теоретические аспекты профессиональной мотивации служащих организаций

1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала

Проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Эмоции от выполняемой работы, отношения в компании, планирование и принятия решений – эти идеи попали под пристальное внимание исследователями в области менеджмента давно. Но сравнительно недавно их начали рассматривать в купе с системой мотивации персонала, раскрывая мотивацию как создание условий, которые определяют трудовые отношения, в рамках которых у специалиста появляется потребность работать, потому что это выступает для него путём достижения в удовлетворении его потребностей. Это процесс соединения целей организации и целей персонала для удовлетворения потребностей их обоих, побуждение к эффективной работе для выполнения задач и достижения совместных целей. Это соединение интересов организации и персонала, то, что выгодно и важно одному, становилось выгодным другому.

Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. X. Хекхаузен подчеркивает, что вряд ли найдется другая область психологических исследований, к которой можно было бы подойти со столь различных сторон, как к психологии мотивации [20].

Е. П. Ильин пишет в своей монографии, рассматривая мотивы и мотивацию, что литература по проблемам мотивации и мотивов характеризуется разнообразием точек зрения на их природу, что вгоняет исследователей в некоторый пессимизм и говорить о практической сложности решения данной проблемы [5].

История исследования деятельности человека знает много разных подходов, которые объясняли силы, влияющие на поведении человека. Это, прежде всего, потребностные теории мотивации. К представителям этого направления относят П. Гольбаха, Р. Вудвортса, Г. Олпорта, А. Маслоу и др. Они связывали понятие «мотивация» с понятием «потребность».

Следующее направление это бихевиористские теории мотивации (Д. Уотсон, К. Халл, Б. Скиннер). Бихевиористы, перешагнув потребностные теории мотивации, объясняют поведение человека схемой «стимул-реакция», считая раздражитель активным источником реакции человека [12].

Когнитивные теории мотивации У. Джемса, а затем Дж. Роттера, Г. Келли, Р. Кеттелла и др., ведущую роль отвели сознанию в поведении человека, в основном психическим процессам, которые объясняют поведение, влияют на принятие решений.

В психоаналитических теориях мотивации, исследователи объясняют поведение человека бессознательным и инстинктами. Ж. Нюттен считает мотивацию мобилизации энергии.

В работах отечественных ученых (А. Ф. Лазурского, Н. Ю. Войтониса, Л. С. Выготского, А. Н. Леонтьева, и др.) важное место отведено мотивации. В работах Л. С. Выготского говорится о «борьбе мотивов», разделении мотива и стимула, о произвольной мотивации.

Мотивация - это побуждение, вызывающее активность организма и определяющая направленность личности, по определению психологического словаря под редакцией А. В. Петровского и М. Г. Ярошевского. С. Л. Можно сказать, нет единой теории мотивов и мотивации, которая предоставила бы исчерпывающее теоретическое раскрытие данной проблемы. Но, это и не говорит о том, что исследования ученых не внесли некоторой четкости в понимание природы мотивации.

Д. Майерс отмечает, что никто не претендует на истину в последней инстанции, каждая теория, если ее рассматривать в отдельности, имеет обоснования, хотя объясняет часть вопросов, которые возникают в определенной области психологических исследований. Объединение теорий с всесторонним анализом и вычленением важного, способно показать полную картину факторов влияющих на поведение человека [14].

Интересны теории мотивации субъектов труда потому, что работа их, включенных в функции и цели организации, объединяется с мотивацией поведения. Модель процесса мотивации включает в себя три компонента:

- потребности,

- целенаправленное поведение,

- удовлетворение потребностей [14].

Задача руководства мотивировать сотрудников, чтобы дать им возможность для удовлетворения их индивидуальных потребностей в обмен на эффективный труд. Руководитель должен направить сотрудников на осознание и понимание преимуществ, которые предлагает ему трудовая деятельность и организация, чтобы поведение персонала было ориентировано на достижение целей организации.

В управлении персоналом значение отводится разделению уровней мотивации. На уровне адекватного поведения работники выполняют тот минимум, который требуется руководством организации. Работники при этом считают, что их работа, как и любая другая, - это выгодный обмен их времени и энергетических затрат на денежные средства, которые необходимы для проживания. Когда мотивация приняла такую форму, это говорит о том, что попытки управленческого аппарата помочь персоналу объединить свои цели с целями организации потерпели крах. Более того, возникает неудовлетворенность работой, руководством и организацией и, как последствия, текучесть кадров, неудовлетворительная продуктивность [18].

На уровне поведения работа становится желанной частью жизни, которая приносит награду и удовлетворение. Исследователи установили, что работники обычно не работают в полную силу и экономят 20% своей энергии, а начинают работать на 100% только в случае, если они будут уверены, что их усилия будут достойно вознаграждены. На данном уровне ценностью для сотрудников становится как материальное, так и моральное поощрение. Задача хорошего руководителя - создать работникам возможность для удовлетворения своих личностных потребностей в обмен на их энергию и навыки.

Управление персоналом базируется на теории мотивации, которые делятся на две группы. Содержательные теории раскрывают причины поведения человека, их, как правило, называют «теориями потребностей». Процессуальные теории исследуют вопрос о том, как появляется определенный тип поведения, что его задает, поддерживает и меняет. Есть несколько содержательных теорий мотивации (Тейлора, Маслоу, Герцберга, МакКлелланда) [13].

К ранним содержательным теориям трудовой мотивации относится теория Ф. Тейлора. Так же она называется «концепцией экономического человека». Ф. Тейлор внедрял экономическое принуждение для повышения производительности труда, использовал денежной стимулирование, считая его надежным. Он не принимал во внимание ни удовлетворенность трудом, ни творчество, ни другое.

Как альтернатива Элтоном Мэйо создана «теория человеческих отношений», его теория направлена на достижение согласия сотрудников с руководством, а также повышения удовлетворенности трудом, адаптация и преодоление отчуждения работников. Трудовая мотивация определяется принятыми в организации социальными нормами, а не физиологическими потребностями и материальными стимулами. Значимый мотив эффективности работы людей – это удовлетворенность трудом, с адекватной оплатой, возможностью карьерного роста, ориентации руководства на сотрудников, содержание труда. Так же, исследовалось социальное обеспечение и забота о каждом работнике, информирование их об организации, грамотная коммуникация [20].

Одной из любопытных теорий является теория Абрахама Маслоу - «иерархическая модель потребностей», или «теория возвышения потребностей». Маслоу считал, что поведение человека регулируется тем, какой тип потребностей в данный момент доминирующий. Сотрудник может иметь потребности всех типов, но сила одного из них в конкретное время зависит от состояния человека. В соответствии выстраивается его иерархия потребностей. Руководитель, который умеет распознать доминирующие потребности подчиненных, правильно определит эффективные мотиваторы [17].

А. Маслоу предложил несколько видов потребностей. Физиологические потребности, которые в рабочей среде, включают потребности в заработной плате, отпуске, пенсионных выплатах, перерывах, нормальных рабочих условиях, в свете, тепле и воздухе. Работники, поведение которых продиктовано влиянием этих потребностей, не интересуются смыслом и содержанием своего труда, их, как правило, волнует его оплата и рабочие условия.

Потребности в безопасности и уверенности в будущем так же относятся к базовым потребностям:

- физическая безопасность (сохранение здоровья, безопасность на рабочем месте),

- экономическая безопасность (гарантия оплаты и работы, социальное страхование).

Эти потребности актуализируются после удовлетворения физиологических потребностей. Удовлетворение потребностей в безопасности дает уверенность в завтрашнем дне, о желании поддерживать и сохранять достигнутое положение, заработную платы и различные льготы, быть в безопасности на рабочем месте. В организациях эти потребности проявляются в форме борьбы за безопасность деятельности, профсоюзы, страховка и выходные пособия.

Социальные потребности (потребности в причастности) относятся к удовлетворению потребностей в общении и эмоциональных связях с людьми, они принадлежат к группе, социального взаимодействия, привязанности и поддержке. Их реализация происходит с помощью вхождения в формальные и неформальные группы и участие в совместной деятельности. Руководству в отношениях с сотрудниками важно проявлять партнерство [9].

Потребности в уважении это потребности самоуважения, признания и уважения со стороны людей, потребности в престиже, власти, продвижении по карьерной лестнице. В организации это награды, почетные звания, другие формы признания и продвижение по карьерной лестнице.

Эта теория Маслоу имеет большое значение в управлении организациями, менеджеры, опираясь на ее положения, грамотно представляют, что мотивация и поведение персонала определяется разными потребностями личности. Благодаря своей практичности и доступности, эта теория распространена в разных странах, в том числе и в России.

Теория потребностей К. Альдерфера - теория потребностей существования, отношений и роста. В ней автор выделяет три класса потребностей:

- потребности существования, к ним относятся основные физиологические потребности, и потребности в безопасности;

- социальные потребности, потребности общения, принадлежности к группе, уважение со стороны других людей;

- потребности личностного роста, потребности в самореализации участие в управление.

Согласно К. Альдерфера, одновременно актуальными могут быть несколько уровней потребностей.

Популярной стала теория Ф. Герцберга - «мотивационно-гигиеническая теория», в которой все побуждения к деятельности разделены на две группы:

- гигиенические или факторы «здоровья» – к ним относится зарплата, безопасность на работе, статус, распорядок рабочего дня, контроль руководства, отношение к коллегам; наличие этих факторов помогает предотвратить чувство неудовлетворенности сотрудников;

- мотивирующие факторы - это достижения, признание, ответственность, содержание работы, возможность роста; эти факторы мотивируют человека работать эффективно [8].

Главным мотивом Ф. Герцберг считал работу и потребности признания достижений, стремление к росту по карьерной лестнице, чувство ответственности. Ради подобной работы люди согласны терпеть плохие условия, и не достаточно компетентного руководителя. В отличие от «факторов гигиены», «факторы мотиваторы», действуют долгое время и являются достаточно надежными.

Сегодня в России, эта теория применяется в организациях с разными финансовыми возможностями.

Теория мотивации Дугласа Мак Грегора - двухфакторная теория, или «Теория X и теория У». Данная теория объединяет тейлоризм с теорией Э. Мэйо. «Теория X» основана на теории Ф. Тейлора. Согласно данной теории руководители развивать сотрудников от состояния «Х» к состоянию «У», от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». Для российского общества это актуально, принимая во внимание активные изменения, происходящие в нем [23].

Главная черта теории «Z», созданной В. Оучи – раскрытие коллективных принципов мотивации. Согласно данной теории, мотивация вытекает из ценностей «производственного клана», организации как семьи, рода.

Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако, некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

1.2 Стимулирование и мотивация персонала

В управлении в России выделяется четыре подхода к мотивации персонала:

- потребностно-материальный,

- организационный,

- личностно-ориентированный,

- личностно-деятельностный [12].

Потребностно-материальный подход - материальное стимулирование, при этом не просто оплата труда, а система материальной мотивации.

Организационное направление мотивации - модель взаимодействия работников, в которой система мотивации включает три составляющих:

- обучение сотрудников,

- нематериальная мотивация,

- система материального стимулирования [26].

Мотивация в управлении построена на ожиданиях сотрудников от организации, на ожиданиях организации от сотрудника, на факторах внутренней и внешней среды.

Личностно-ориентированный подход определен тем, что распознав тип работников в компании, можно предложить рекомендации по созданию оптимальных условий, в которых будет максимальная отдача от сотрудников. Для сотрудников в разной степени важны власть, деньги, стабильность, признание, наличие правил, сохранение статус-кво и т.п. В этом подходе существуют семь мотивационных типов людей. В основе типологии такие характеристики как: самооценка, уровень притязания, локус контроль [20].

В личностно-деятельностном подходе определяющим стал коучинг технология развития потенциала руководителей. Это диагностика стиля мотивирования, а также развитие самомотивации.

Все перечисленные подходы объединяются в технологию мотивации персонала, в которой есть следующие особенности:

1. Влияние негативной мотивации. Негативная мотивация – это наказание, неудобства, которые применяются в случае неисполнения работы. Желание уйти от отрицательных переживаний и наказания стимулирует работника делать то, что от него требуют. Радость от ухода от наказания становится позитивным подкреплением. Наказание стимулирует к работе только лишь в период действия угрозы. Когда работник уверен, что наказание неизбежно, это ведет к большому мотивационному эффекту. Зарубежные и отечественные компании применяют следующие методы негативной мотивации:

- в отечественных организациях - штрафы, увольнения, отсутствие премий, понижение в должности;

- в зарубежных компаниях – изменение поведения или отстранение от работы на время [10].

2. Связь мотивации достижения и внешней стимуляции. У людей с сильным мотивом достижения успеха создание дополнительной внешней стимуляции понижает эффективность в выполнении задач. У людей со слабым мотивом достижения, наоборот, создание дополнительной мотивации ведет к улучшению результатов труда.

3. Значимым мотивационным фактором выступает пояснение причин неудач. Необходимо сравнивать результаты работы человека с его предыдущими успехами и вознаграждать его за усилия, которые привели к успеху.

4. Связь подкрепления и мотивации работника. Если работа вызывает у человека интерес, и сопровождается внешним подкреплением, то после отмены материального подкрепления отмечается понижение интереса, а после отмены нематериального стимулирования - незначительное понижение интереса. Внешнее подкрепление ведет к снижению мотивации в случаях:

1) награда дает ощущение, что тобой манипулируют;

2) нет чувства гордости за работу;

3) подкрепляется деятельность, которая интересна и выполняется без наград:

4) подкрепление не зависит от достижений;

5) подкрепляются все результаты;

6) награды привычная процедура [11].

5. Частота и регулярность подкрепления. Постоянное подкрепление подразумевает предъявление подкрепления всегда, когда сотрудник нежелательно повел себя. Чем продолжительнее интервалы между подкреплениями, тем сильнее вероятность снижения темпа работы после подкрепления, до следующего подкрепления есть время. Подкрепление с изменяющимся коэффициентом реакций не фиксирует. Это действует так, сотрудник работает без понижения интенсивности, так как непонятно, когда подкрепление начнется и при какой деятельности.

6. Мотивация и близость к цели. Чем ближе человек к выбранной цели, тем выше его внутренняя мотивация и активность, и нет нужды стимулировать его к работе, иначе может возникнуть «эффект перемотивации» со снижением эффективности. Чем дальше работник от цели, тем эффективнее его стимулирование. Использование психологических особенностей мотивации приводит к повышению производительности в работе не в меньшей мере, чем технологическое переоснащение. Известны примеры, когда повышение мотивации достигалось не использованием передовых технологий, а вопреки этому, а с использованием функционирующей системы моральных и материальных стимулов [18].

Следовательно, проблема мотивации и стимулирования труда работников организации имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Трудовая мотивация – это процесс и набор способов, внедряя которые руководство заставляет сотрудников работать для достижения целей организации, и для удовлетворения потребностей сотрудников. Руководство формирует условия, которые влияют на трудовые отношения, у персонала появляется потребность продуктивно работать.

Мотивационная система в организации реализует следующие задачи:

стимулирование сотрудников на выполнение задач;
повышение производительности труда;
создание настроения внутри команды;
остановка текучки кадров;
привлечение и сохранение квалифицированных специалистов;
повышение приверженности и лояльности сотрудников;
создание организационной культуры [13].

Грамотно разработанная и внедренная система мотивации - это метод достижения целей компании.

Виды мотивации делятся на две основные группы - материальные (экономические) и нематериальные. Часть руководителей считают, что наиболее эффективный стимул это заработная плата. Хотя материальные способы мотивации сотрудников могут удовлетворить два низших уровня потребностей человека. Если мотивировать человека только высокой зарплатой, можно повысить его эффективность труда, но на короткий срок. Практика показала, что система материальной мотивации действует несколько месяцев. Материальному стимулированию относят все финансовые поощрения сотрудников, а также штрафы за невыполнение поставленных задач.

К нематериальным методам мотивации сотрудников относят:

карьерный рост;
публичное признание успехов;
атмосфера в коллективе и организации;
условия труда;
культурные мероприятия в организации;
поздравление работников с важными для них датами;
участие в принятии важных организационных решений;
профессиональное обучение;
обратная связь от руководства [8].

Выводы

Проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Эмоции от выполняемой работы, отношения в компании, планирование и принятия решений – эти идеи попали под пристальное внимание исследователями в области менеджмента давно. Но сравнительно недавно их начали рассматривать в купе с системой мотивации персонала, раскрывая мотивацию как создание условий, которые определяют трудовые отношения, в рамках которых у специалиста появляется потребность работать, потому что это выступает для него путём достижения в удовлетворении его потребностей. Это процесс соединения целей организации и целей персонала для удовлетворения потребностей их обоих, побуждение к эффективной работе для выполнения задач и достижения совместных целей. Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

Проблема мотивации и стимулирования труда работников организации имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Глава 2. Практическое изучение профессиональной мотивации персонала в организации

2.1 Отличительные особенности систем мотивации персонала в разных организациях

Мероприятия по мотивации и стимулированию персонала различаются в разных организациях. В ходе реализации мер по изменению управления повысилась самостоятельность организаций, предприятий и их руководителей. Растёт ответственность за работу. Руководители учатся управлять деятельностью персонала организаций в современных условиях. Новые задачи требуют новых знаний и умений, а также изучения опыта других стран.

Мировой опыт в сфере мотивирования труда имеет три основные модели – американскую, японскую и западноевропейскую. Рассмотрим эти модели.

Американская модель характеризуется тем, что оплата труда сотрудников зависит от результатов их деятельности. Механизм мотивирования имеет дифференциацию оплаты труда с учетом труда и индивидуального вознаграждения согласно разряду или должности в соответствии с трудовыми достижениями, деловыми качествами по итогам ежегодных аттестаций. Сотрудники компаний получают вознаграждения не просто за текущую работу, но и за продолжительный эффективный труд. Это отражается в предоставлении права на покупку акций компании по действующим ценам. Данная система оптимальна для мотивирования высшего и среднего звена менеджеров, которые ответственны за деятельность компании на долгий срок.

Существует система премирования за рационализаторскую и изобретательскую работу, которая влияет на увеличение прибыли компании [19].

Мотивирование перспективных сотрудников проводится и денежным вознаграждением, и предоставлением льгот из фондов компаний. Для мотивации талантливых специалистов внедряется система «двух направлений в карьере»:

- карьерный рост,

- работа с увеличением размера зарплаты до уровня зарплаты менеджеров [15].

Эти меры эффективны для сохранения в компании хороших специалистов.

Динамичная система оплаты труда выстроена так, что фиксированная заработанная плата постепенно растет, причем часть заработка непосредственно зависит от результатов работы всей компании. В американских компаниях широко внедрены две основные программы стимулирования персонала – компенсационная форма (в виде фиксированного оклада) и премиальные выплаты. В целях дополнительного стимулирования работников к более продуктивному труду используют наградные бонусы и право на доход в форме акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (как оклад) и они могут существенно изменяться.

Американские компании, уделяют большое внимание базовому окладу и общему листу выплат сотрудникам. Оплата менеджерам низшего звена определяется, как правило, уровнем окладов, принятых для подобных должностей в других компаниях. Оплата же менеджерам высшего звена зависит от их работы. В некоторых американских компаниях повышение зарплаты может произойти не от выработки, а от повышения квалификации специалиста и количества приобретенных им специальностей. Система «оплаты за квалификацию» объединяет высококвалифицированных специалистов, менеджеров и мастеров [13].

Японская модель - в организацию системы управления включены уместные элементы американского менеджмента, что обеспечило рост валового национального продукта. Японский опыт демонстрирует, что российские производственные условия лучше воспринимают японские методы и подходы чем американские методы, с их ориентацией на расчетливость, и карьеру. Японские менеджеры организовывают групповую работу, коллективизм, хорошее отношение к персоналу, что представляет интерес для российских руководителей.

Японцы считают, что высокое качество это фактор сбыта и движения денежных средств, а так же качество продукции способствует росту производительности труда. По их точке зрения, сокращение брака аналогично расширению сбыта товаров, произведенных тем же количеством работников. По оценкам экспертов, снижение брака на 2%, ведет к росту производительности труда на 10% [16].

Тем не менее, управление персоналом в Японии схоже с американским управлением. Японские компании управляют сотрудниками так, чтобы они работали эффективно. Для достижения этой цели они применяют американскую технику управления людьми, эффективную систему зарплаты, анализ труда и рабочих мест, аттестацию персонала.

Хотя наблюдается и большая разница между американским и японским управлением. Японское руководство в первую очередь руководствуется преданность служащих компании. Объединение сотрудников с компанией создает условия для повышения производительности труда. В Японии каждый сотрудник знает, что он – важное звено в работе компании и что ее судьба лежит и на его плечах. Японские компании предоставляют гарантию служащим на продолжительную работу и используют систему вознаграждения, которая базируется на стаже, для того, чтобы не дать работникам уходить в другие компании. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность [3].

Заработная плата определяется стажем и квалификацией специалиста. Состоит она из месячной оплаты и выплат бонусов дважды в год. Выплачивается вознаграждения, если компания получает прибыль. Сумма бонусов определяется контрактом, и японцы воспринимают бонусы как часть зарплаты. Крупные японские компании дают своим сотрудникам накопительные льготы [22].

Японцы полагают, что руководитель – это компетентный специалист в вопросах, решаемых разными подразделениями компании (в Японии карусельная перестановка кадров и руководитель работает в различных подразделениях). В основе кадровой политики - система пожизненного найма, кадровая ротация, обучение на рабочем месте, создается сильнейшая мотивационная среда, позволяющая готовить высокопрофессиональные кадры, реализовывать творческий и интеллектуальный потенциал всех сотрудников.

Смысл пожизненного найма заключается в поддержании заинтересованности людей работать в одной организации. Это важная способность администрации, заинтересовать персонал оплатой труда, вознаграждениями за стаж, премиями, повышением, профессиональной подготовкой, социальными льготами, заботой семье сотрудников. Подобная система оплаты труда ведет к высокой эффективности работы персонала. Оплата труда зависит от возраста и стажа, более того, растет значение квалификации и эффективности.

Трудовая мотивация формируется в рамках системы пожизненного найма, и опирается на интеграцию сотрудника в компанию. Она соответствует определенному типу стимулирования - «пожизненной заработной платы», которая стимулирует не просто труд, а, сотрудника компании. В японской системе уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стажем специалиста в компании.

Западноевропейским компаниям характерны три модели стимулирования труда:

- с отсутствием премий (стимулирование заработной платой);

- премиальная, включающая выплаты, размер их связан с доходом или прибылью организации;

- премиальная модель выплат, размер которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда сотрудника [16].

Премиальные модели оплаты труда используются с привлечением людей в участии в прибыли (вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, которое определяется результатами оценки исполнения им производственных заданий, и не зависит от прибыли компании), в капитале (акции) [21].

На предприятиях Германии заключаются договора, по которым человек обязуется эффективно трудиться, прописывая некоторые показатели результативности. Более того, сотрудник имеет право сам распоряжаться рабочим временем. И в результате повышается трудовая мотивация – человек не просто выполняет все поставленные перед ним задачи, но участвует в управлении своим временем и работой.

В Англии, Франции и других стран широкое распространение получила так называемая гибкая система оплаты, согласно ей учитываются индивидуальные качества специалиста, его заслуги и результаты работы с использованием оценочных шкал с различными факторами. Эту систему поддерживают высококвалифицированные работники и многие рабочие.

Распространенным становится отказ от индивидуальной сдельной, и от повременной оплаты труда персоналу. Система материального стимулирования ориентирована на квалификацию сотрудника, а не на его диплом. Принимается и оценивается желание в приобретении новых знаний и повышения квалификации. Заработок сотрудника зависит не от возложенной на него работы, а от уровня его мастерства, чем выше уровень квалификации, тем выше его заработок.

2.2 Стимулирование и мотивация персонала к труду в представительстве «Novartis Pharma Services».

«Novartis Pharma Services» это представительство фармацевтической корпорации Novartis в республике Узбекистан. Novartis это транснациональная фармацевтическая корпорация, вторая по величине в мире фармацевтическая компания, и второй по размерам рыночной доли в Европе по производству фармацевтических препаратов. Компания работает в 140 странах. В Узбекистане компания имеет свое представительство с 1999 года. Сегодня в представительстве по всему Узбекистану работает около 100 человек. В Ташкенте головной офис, в котором работает 55 человек, это работники отдела продаж, маркетинговый отдел и сотрудники административно управленческого аппарата.

В рамках нашего исследования мной была оставлена цель, изучить структуру мотивации сотрудников отдела продаж. Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием. Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана) (приложение 1).

В данной методике используется иной подход в изучении структуры мотива трудовой деятельности, предложенный румынским социологом исследователем К. Замфир (1983). Этот подход опирается на выделение трех составляющих мотивации:

- внутренняя мотивация (ВМ),

- внешняя положительная мотивация (ВПМ),

- внешняя отрицательная мотивация (ВОМ).

Под внутренними мотивами понимается то, что формируется в сознании специалиста в процессе трудовой деятельности: понимание её общественной значимости, удовлетворение от работы, другими словами результат и процесс труда. Внутренняя мотивация складывается, как считает автор методики, из индивидуальных потребностей человека, поэтому основываясь на нее, он выполняет свою работу с удовольствием, без внешнего давления. Внешняя мотивация имеет те мотивы, которые лежат за пределами человека и труда: заработная плата, страх осуждения, стремление к позитивной оценке себя и своей деятельности.

К внешней положительной мотивации относят: материальное стимулирование, возможность карьерного роста, одобрение со стороны коллег и трудовой группы, престиж. Стимулы, ради которых человек считает нужным прикладывать свои усилия. К внешней отрицательной мотивации относят наказания, критику, штрафы и т. п.

Важно отметить, что К. Замфир, раскрывая внешнюю мотивацию, воспользовался известной схемой Д. Аткинсона о соотнесении стремления к успеху - избеганию неудачи.

Считается, что внутренняя мотивация с позиции удовлетворения трудом и его производительностью более эффективная. Далее, по степени влияния, стоит внешняя положительная мотивация. Причём как внешняя положительная, так и внешняя отрицательная мотивации по сравнению с внутренней мотивацией, определены наименьшей устойчивостью. Они быстро расходуют свою мотивирующую силу. Так, материальное вознаграждение, если оно остается на одном уровне, оно теряет свою стимулирующую нагрузку через определенное время. Поэтому в зарубежных компаниях заработная плата с учетом стажа повышается не каждые 5 и 10 лет работы, а через более короткие временные отрезки. Так же, теряют свою силу при постоянном повторении и внешние отрицательные мотивирующие факторы.

К. Замфир отмечает, что для высокой эффективности труда благоприятно соотношение между предложенными выше тремя видами мотивации, при котором ведущую роль исполняют внутренние мотивы при одновременном использовании внешних положительных мотивов, по возможности ограничение внешних отрицательных мотивов: ВМ > ВПМ > ВОМ. А наихудший вариант - ВОМ > ВПМ > ВМ.

Тип мотивации также может влиять не только на эффективность труда, но и на личность работающего человека. Высокая удовлетворенность трудом возможна, как правило, при доминировании внутренней мотивации. Когда начинает преобладать внешняя мотивация, то труд работнику становится просто средством для достижения чего-либо, не выступая самоцелью, а он как обязанность к внешнему, как цена за получение благ, нужных человеку.

Если внутренняя мотивация становится источником развития человека, ориентирует на совершенствование профессионального мастерства, то внешняя мотивация нацеливает человека на чисто личные интересы (цели), снижая устремления коллективные, приводя к отчуждению от рабочего коллектива. Внешняя мотивация не стимулирует в необходимой мере профессионального развития, оставляя труд как деятельность, осуществляемую под давлением внешней нужды. Разрушительны для личности человека отрицательные мотиваторы, которые приводят к развитию конформизма, общей ограниченности, пассивности и безответственности.

Методика состоит из 7 вопросов и пяти вариантов ответов. Испытуемым предлагается выбрать один из наиболее подходящих вариантов. Далее подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии с ключами:

ВМ = (оценка п.6 + оценка п.7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п.3 + оценка п.4)/2

Показателем выраженности типа мотивации будет число, находящиеся в пределах от 1 до 5.

На основании полученных результатов затем можно составить мотивационный комплекс личности работника. Мотивационный комплекс это тип соотношения трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ.

К оптимальным, мотивационным комплексам относят следующие сочетания:

ВМ>ВПМ>ВОМ или ВМ=ВПМ>ВОМ.

Наихудшим мотивационным комплексом ВОМ > ВПМ > ВМ.

Между данными комплексами заключены промежуточные с точки зрения эффективности другие мотивационные комплексы. При анализе результатов следует принимать во внимание не просто тип мотивационного комплекса, но и то, как сильно один тип мотивации превосходит другой по уровню выраженности.

Следующим этапом нашей работы стала диагностика трудовой мотивации и адаптационного потенциала в двух экспериментальных группах.

Нами было проведено тестирование, и полученные результаты представлены в таблице 1.

В исследовательской группе по шкале ВМ - внутренняя мотивация у 2 (10%) респондентов низкий уровень внутренней мотивации, у 8 (40%) респондентов средний уровень внутренней мотивации. И у 10 (50%) высокий уровень внутренней мотивации. В целом по данной группе уровень внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда.

Таблица 1

Оценка мотивации профессиональной деятельности (N=20)

Экспериментальная группа «А»				Экспериментальная группа «Б»
№ исп.	ВМ	ВПМ	ВОМ	№ исп.	ВМ	ВПМ	ВОМ
1.	3,5	4,3	3,5	1.	4,5	4,7	3,5
2.	4,0	4,0	3,5	2.	5,0	4,0	2,0
3.	4,0	4,7	3,0	3.	5,0	4,7	4,0
4.	3,5	4,3	4,0	4.	4,0	4,7	3,0
5.	4,0	4,3	4,0	5.	4,0	4,3	2,5
6.	3,0	5,0	3,0	6.	4,5	4,7	4,0
7.	4,5	4,0	3,5	7.	3,5	3,7	2,5
8.	4,5	4,7	3,0	8.	5,0	4,7	3,5
9.	4,5	5,0	3,5	9.	5,0	4,3	2,5
10.	4,5	5,0	3,5	10.	3,5	4,3	2,5
Ср.гр.	4,0	4,6	3,5		4,5	4,3	3,0

По шкале ВПМ - внешняя положительная мотивация в данной группе у нет респондентов с низким уровнем ВПМ, 3 (15%) средний уровень, и у 9 (45%) респондентов высокий уровень внешней положительной мотивации у 8 (40%). В целом по группе ВПМ 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

По шкале ВОМ - внешняя отрицательная мотивация 9 (45%) респондента имеют средний уровень данной мотивации, и 11 (55%) сотрудников имеют низкий уровень внешней отрицательной мотивации. Средний показатель по группе по ВОМ 3,5, что говорит о том, что работники не приветствуют наказания, критику, осуждение, штрафы и т. п.

В группе ВПМ>ВМ>ВОМ. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации (диаграмма 1).

Диаграмма 1

Средние показатели трудовой мотивации исследовательской группы

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании. Предлагаем несколько рекомендаций по повышению трудовой мотивации.

1. Мотивирование чем-то, что напрямую не связанным с работой. Активные сотрудники, часто имеют хобби, занимаются спортом, не имеющим отношения к работе. Подобные внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой.

2. Нужно научить подчиненных измерять степень эффективности проделанной работы.

3. Важно отслеживать уровень мотивации сотрудников.

4. У работников разные цели и желания, и поэтому, им необходимо предоставить разные возможности для деятельности и профессионального роста.

5. Нужно спрашивать работников о результатах их работы.

6. Следует объяснять подчиненным, принятую в организации систему вознаграждений.

7. Усиление взаимодействия.

8. Создание банка идей.

9. Мотивирование знаниями.

10. Награждайте отдельных людей за вклад в работу группы.

11. Поддержание позитивного обмена информацией между подчиненными.

12. Важно знать, подходит ли подчиненному его работа.

13. Следует принимать на работу людей с внутренней мотивацией.

14. Награждайте работников в меньших объемах, но чаще.

15. Мотивация контролем.

Выводы

В рамках нашего исследования мной была оставлена цель, изучить структуру мотивации сотрудников отдела продаж«Novartis Pharma Services». «Novartis Pharma Services» это представительство фармацевтической корпорации Novartis в республике Узбекистан. Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием. Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана). Уровень средне групповой внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда. Внешняя положительная мотивация по группе - 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

Внешняя отрицательная мотивация 3,5, что говорит о том, что работники не приветствуют наказания, критику, осуждение, штрафы.

В группе ВПМ>ВМ>ВОМ. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации.

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании.

Заключение

Анализ литературы по теме курсовой работы позволяет сказать, что проблема мотивации персонала одна из многих широко исследуемых в современном менеджменте. Эмоции от выполняемой работы, отношения в компании, планирование и принятия решений – эти идеи попали под пристальное внимание исследователями в области менеджмента давно.

Но сравнительно недавно их начали рассматривать в купе с системой мотивации персонала, раскрывая мотивацию как создание условий, которые определяют трудовые отношения, в рамках которых у специалиста появляется потребность работать, потому что это выступает для него путём достижения в удовлетворении его потребностей. Это процесс соединения целей организации и целей персонала для удовлетворения потребностей их обоих, побуждение к эффективной работе для выполнения задач и достижения совместных целей.

Кроме того, проблема мотивации является одной из сложнейших в теоретическом, и практическом плане. Насчитывается более 400 определений мотивации и около 50 теорий мотивации. Анализ перечисленных теорий трудовой мотивации показывает, что ни одна из теорий не является исчерпывающей и приемлемой для российских организаций. Однако некоторые аспекты этих теорий необходимо учитывать для мотивирования работников, работающих в условиях рынка.

Выборка составила 20 человек торговых агентов. Это все молодые люди в возрасте 25-30 лет с высшим или специальным медицинским образованием.

Диагностика проводилась по методике мотивация профессиональной деятельности (К. Замфир в модификации А. А. Реана).

Уровень средне групповой внутренней мотивации 4,0 нормальный уровень, то есть, наблюдается понимание полезности своей деятельности, есть удовлетворение, которое приносит работа, результат и процесс труда. Внешняя положительная мотивация по группе - 4,6, что говорит о ее высоком уровне. Работники нацелены на материальное стимулирование, продвижение по работе, одобрение со стороны коллег и коллектива, престиж, то есть те стимулы, ради которых нужно прикладывать усилия.

Нами обнаружено, что в данном коллективе испытуемых доминирует внешняя положительная мотивация. Это связано с тем, что респонденты данной группы в основном молодые люди, работающие не более 3-5 лет в данной организации.

Таким образом, мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный работник хорошо работает, повышается прибыльность компании. Проблема мотивации и стимулирования в организациях имеет многоаспектный характер и требует индивидуального подхода к каждому сотруднику.

Список использованной литературы

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 432 с.
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – 320 с.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2013.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2008. – 688 с.
Десслер Г. Управление мотивацией персонала. - М.: БИЦОМ, 2013.
Донцов А.И. Психология коллектива. - М., 2010.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология.- М., 2010.
Зерниченко А.Н., Гончаров Н.В. Мотивационный процесс, структура личности и трансформация энергии потребностей.- М., 2008.
Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник для вузов /. А. П. Егоршин, 5-е изд., доп и перераб. – Н., 2005.
Карташова Л.В., Никонова Т.В. Организационное поведение. – М., 2007.
Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 410 с.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство стимулирования. Учебник – М.: НОРМА, 2013.
Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. - М., 2008.
Котова Л.В. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом [Текст] / Л.В. Котова // Кадровик. – 2012. – №12 – с. 44-50.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 2009.
Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб., 2009.
Машков В.Н. Психология управления.- М., 2012.
Музыченко В.В. Управление персоналом [Текст] / В.В. Музыченко. – М.: Академия, 2012. – 528 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 – 878 с.
Психологические механизмы мотивации человека / под ред. В.К. Вилюнаса, Ю.Б. Гиппенрейтер.- СПб., 2007.
Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М., 2006.
Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями.- СПб., 2010.
Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
Хекхаузен Х. Мотив и мотивация: восемь основных проблем.- М., 2007
Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализ зарубежной теории трудовой мотивации. - М., 2010.

Приложение 1

Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана)

Инструкция

Прочитайте ниже перечисленные мотивы профессиональной деятельности и дайте оценку из значимости для Вас по пятибалльной шкале.

	1	2	3	4	5
	в очень незначительной мере	в достаточно незначительной мере	в небольшой, но и в немаленькой мере	в достаточно большой мере	в очень большой мере
1. Денежный заработок
2. Стремление к продвижению по работе
3. Стремление избежать критики со стороны руководителя или коллег
4. Стремление избежать возможных наказаний или неприятностей
5. Потребность в достижении социального престижа и уважения со стороны других
6. Удовлетворение от самого процесса и результата работы
7. Возможность наиболее полной самореализации именно в данной деятельности

Обработка

Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии со следующими ключами.

ВМ = (оценка пункта 6 + оценка пункта 7)/2

ВПМ = (оценка п.1 + оценка п.2 + оценка п.5)/3

ВОМ = (оценка п. З + оценка п. 4)/2

Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное).