«Основные функции в системе менеджмента («Запсибкомбанк»)

Содержание:

Введение

Актуальность рассматриваемой темы состоит в том, что проблемы эффективности современного менеджмента в Казахстане стоят достаточно остро: существует традиционная система авторитарного управления, которая не ассимилировала зарубежные теории и концепции, несмотря на декларирование следования принципам современного управления.

Целью данной работы является анализ основных функций менеджмента.

Поставленная цель может быть достигнута последовательным выполнением задач:

− дать определение функций менеджмента;

−рассмотреть основные характеристики ключевых функций менеджмента;

− предпринять более детальное обоснование роли и места основных функций менеджмента;

−представить пути и возможности использования функций менеджмента в практике, на примере применения мотивационных теорий.

Объектом исследования в данной работе являются отношения по организации эффективного управления в организации.

Предмет анализа в данном исследовании составили основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Методы исследований, применяемые при анализе источников, можно отнести как к общенаучным, так и к специальным.

В процессе разработки темы были изучены и систематизированы различные источники: учебники и монографии по теории и практике менеджмента, аналитические материалы, размещенные в специальных периодических изданиях по изучаемой проблеме.

Глава 1. Сущность и взаимосвязь видов и функций менеджмента

1.1 Сущность функций менеджмента

В процессе функционирования любой организации (предприятия) ее сотрудники осуществляют определенные действия, которыми должен управлять корпус менеджеров.

Функции менеджмента (лат. functio − обязанность, работа, деятельность, внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений) — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности [2, с. 65].

Это означает, что для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными [там же, с. 67].

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, однако они почти всегда неразрывно связаны, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект [3, с. 110] .

Всю многообразную деятельность по управлению организацией как социотехнической системой можно представить в виде процесса выполнения ограниченного числа функций.

Функция – объективная составляющая управления, такая часть управления как целого, проявления которой становятся условием проявления этого целого.

Ключевыми функциями являются:

– планирование;

– организация;

– мотивация;

– контроль [3, с. 111].

Иногда указывается большее число функций, но любые иные виды управленческой деятельности работают на эти основные функции. Выполнение всех этих функций пронизано процессами принятия решений и процессами передачи информации (коммуникациями).

Вкратце можно определить содержание основных функций следующим образом.

Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия.

Организация. Эта функция нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Она предполагает формирование структуры организации или определение того, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, и также обеспечение всем необходимым для нормальной работы – персоналом, оборудованием, заданиями, денежными средствами и др.

Мотивация. Для обеспечения успешного выполнения работы и продвижения к намеченным в планах целям менеджер должен побуждать людей эффективно трудиться. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование, создаются условия для проявления активности работников и их саморазвития.

Контроль – управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными. Эта функция осуществляется через наблюдения, проверку всех сторон деятельности, учет и анализ. По данным контроля корректируются ранее принятые решения.

Все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями. Функции находятся в определенном круговороте и составляют замкнутый цикл менеджмента. Функции взаимно связаны и взаимообусловлены. Взаимосвязь функций и цикличность процесса управления проявляются в том, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и с мотивированием работающих.

Так, результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане всегда имеется стадия организации, т.е. создания реальных условий для достижения запланированных целей; без планов невозможно контролировать результаты; контроль для персонала может быть мощным мотивационным фактором и т.д.

1.2 Взаимосвязь видов и функций менеджмента

менеджмент планирование мотивация функция

Как показывает анализ теоретических основ менеджмента, управление касается всех видов производительной и общественной деятельности человека. Он управляет прежде всего собой, своими действиями, эмоциями, поведением и т.д. В быту и на производстве человек управляет приборами и механизмами, а также деятельностью других людей. Однако в то же время он сам является объектом управления. Например, управление океанским лайнером, подводной лодкой или самолетом осуществляется с помощью управления приборами и устройствами, установленными на них.

Действия специалистов, осуществляющих управление техникой, в свою очередь являются объектом управления для других людей, которые работают в портовых или аэродромных службах и занимаются наведением, оповещением, навигацией и метеорологией. Все данные службы также управляются своими руководителями и т.д.

Возникает сложная система управления, подчинения низших звеньев управления средним, а средних – высшим. Виды управления различаются по степени его сложности. Например, управление группой людей, занятых уборкой овощей, и управление компьютерной техникой или информационными системами значительно отличаются по степени сложности, специальности и квалификации управляющих.

Все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности.

Одним из таких видов является хозяйственное управление. Оно включает управление производственной, маркетинговой, финансовой и кадровой службами в государственных и частных предприятиях (организациях). Хозяйственное управление охватывает широкий крут вопросов жизнедеятельности данных юридических и физических лиц.

Тесно связано с этим видом техническое управление. В него входят управление техникой и технологиями; ремонт и профилактика машин, технических устройств и механизмов; замена устаревшей техники и технологии; обучение персонала приемам и методам работы; научная организация труда и ряд других вопросов.

Во всех организациях, где имеет место коллективный труд, возникла необходимость еще одного вида управленческой деятельности − управление социально-психологическими вопросами совместной деятельности людей. На производстве появились специалисты − социологи и психологи, объектом работы которых стал морально-психологический климат в коллективе, психологическое состояние отдельных работников, решение социальных вопросов, организация отдыха, повышение культурного уровня трудящихся и т.д.

Хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление как виды присущи внутрипроизводственной, внутренней жизни организаций.

Однако предприятия не изолированы от внешнего окружения, они связаны с деятельностью государственных, общественных и международных органов и организаций. Эта внешняя среда имеет свои виды управления: государственное управление, управление общественными организациями и др. [4, с. 16].

Под воздействием научно-технического прогресса создаются условия еще для одного самостоятельного вида управленческой деятельности − креативно-эвристического менеджмента. Менеджеры, работающие в научных и опытно-конструкторских организациях, руководят исследованиями и разработкой инновационных проблем, применением на практике научных и технических открытий и изобретений, математическим моделированием, разработкой программ для компьютерной техники и другими видами научной и опытно-конструкторской деятельности.

В сфере материального производства характерными являются следующие виды управленческой работы:

−управление производством − выбор основных параметров работы техники и применение технологий, определение объема выпуска продукции или оказания услуг, расстановка людей, организация подачи материалов и комплектующих изделий, инструментов, технической документации, обслуживание и ремонт машин и механизмов, контроль качества и т.д.;

−управление снабжением и сбытом произведенной продукции − заключение хозяйственных договоров на поставки и сбыт, организация хранения, упаковки, сортировки и работы транспортных средств, ведение учета и контроля. Сюда же необходимо отнести и управление маркетингом, осуществляющим изучение рынков сбыта и поставок сырья, материалов и энергии, конъюнктура рынка, выработка ценовой политики и организация рекламы;

−управление финансовой деятельностью − формирование и распределение финансовых ресурсов, составление бюджета и финансового плана, формирование портфеля инвестиций, оценка текущего и перспективного финансового состояния организации, работа с кредиторами и т.д.;

−управление кадрами − решение вопросов подбора, расстановки и обучения работников, улучшение условий их труда и отдыха, управление социально-психологическими процессами, создание необходимого морально-психологического климата на предприятии, организация работы с профсоюзами в разрешении трудовых споров и конфликтов;

−управление инновациями − организация процесса научных и опытно-конструкторских работ и разработок, использование в производстве новой продукции или услуг, новой организации производства и управления;

−управление эккаутингом − сбор и обработка информации, анализ хозяйственной деятельности отделов и служб, а также всей организации, сравнение действительных и плановых показателей, поиск резервов и ресурсов для улучшения работы и более эффективного использования потенциала предприятия [4, с. 18].

Данные виды и направления управленческой деятельности реализуются и проявляются в ее функциях. В зависимости от вида менеджмента содержание функций приобретает специфику, определенное содержание.

1.3.Характеристика основных функций менеджмента

Если говорить обобщенно, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации [5, с. 86]. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Так, стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании [6, с. 145].

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это − основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов.

Обобщая основные походы к решению этого вопроса, можно выделить следующие принципы планирования:

1) полнота планирования − при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации;

2) точность планирования − при составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов;

3) ясность планирования − цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве формулировки, доступные всем членам организации;

4) непрерывность планирования − это не одноразовый акт, а непрерывный процесс;

5) экономичность планирования − расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем [7, с. 78].

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства [9, с. 56].

Из всего множества значений термина «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1) организация − это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2) организация − это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации [2, с. 71].

Сущность функции организации состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы. Организовать − значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации — это те задачи, которые должен выполнять менеджер в процессе организации деятельности коллектива, т.е.:

1) формирование организационной структуры управления организацией исходя из размеров организации, ее целей, технологии, персонала и др.;

2) приспособление организационной структуры к целям и задачам организации;

3) подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации [10, с. 96].

Совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в организационной структуре управления, − уровень управления.

Выделяют три уровня управления:

− институциональный (определение миссии, целей организации и их ресурсного обеспечения);

−управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач);

− технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач) [Там же, с. 98].

Организационная структура управления выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, должностные инструкции и др.). Схематично формирование структуры организации в соответствии с ее целями и направлением деятельности отражено на рис. приложения Б.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы подразделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними. Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку менеджер достигает целей организации через своих подчиненных, то в этом смысле функция мотивации является самой существенной. Мотивация − процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации[17, с. 221 ]. Мотивация к труду, таким образом, понимается как причины, доводы, основания в пользу трудовой деятельности. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современными моделями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации разделяются на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации. Для понимания этих теорий необходимо уяснить смысл главных понятий − «потребности» и «вознаграждения».

Потребности работников в определенной степени различаются в зависимости от нескольких причин: от возраста работников, вида трудовой деятельности, уровня образования и профессиональной подготовки, от природно-климатических условий, национальных особенностей, традиций, обычаев, привычек, черт характера, семейного положения и т.д. Напомним определение потребности: это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Выделяют первичные и вторичные потребности. Первичные потребности − физиологические, они заложены генетически: потребность в пище, тепле, отдыхе, сексуальном удовлетворении и пр. Вторичные потребности по своей природе носят психологический характер, они возникают в ходе познания и обретения жизненного опыта. Их еще называют социальными потребностями: потребность в успехе, уважении, власти, принадлежности к чему-либо или кому-либо и др. [18, с. 243].

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию).

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение −это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения, которые даются организацией (денежные выплаты, продвижение по службе), и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы (чувство успеха при достижении цели, чувство содержательности и значимости выполняемой работы и др.).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, менеджер должен установить, каковы потребности работников. В этом состоит цель содержательной теории мотивации.

Из этой группы теорий можно выделить наиболее известные: теорию иерархии потребностей А. Маслоу, теорию двух факторов Ф. Герцберга и теорию приобретенных потребностей Ф. Мак-Клелланда.

Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. На рисунке приложения В изображена пирамида потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базовые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими.

Для достижения успеха мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, рост возможностей (возможность делового и творческого роста).

Как было сказано ранее, управление представляет собой повторяющийся круговорот осуществления функций и принятия решений. Это непрерывный процесс целенаправленных действий. Планы не всегда претворяются в жизнь так, как они первоначально были разработаны; люди не всегда четко и правильно выполняют задачи; внешняя среда меняется, и организация должна адаптироваться к ней.

Определение того, достигла ли организация своих целей, следует ли и когда следует начинать процесс адаптации, достигается с помощью контроля. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть.

Можно принять как рабочее следующее определение контроля: это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности [23, с. 165].

Контроль называют также обратной связью. Воздействуя на объект управления, получают информацию о новом состоянии. На основании этой информации принимают новые решения и осуществляют новые воздействия.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить и так: это процесс обеспечения организацией своих целей.

Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Скажем, предметом контроля производства является количество и качество продукции, соблюдение технологии, сроки выполнения работ. Менеджеры, отвечающие за финансы фирмы, контролируют доходы и расходы фирмы, сравнивают величину фактически полученной прибыли с ожидаемой. Менеджера по кадрам интересует все, что связано с людьми: например, нет ли опозданий, прогулов и других нарушений дисциплины, на какие работы нужен дополнительный персонал, довольны ли сотрудники своим положением в фирме.

Субъектами контроля выступают как менеджеры фирмы, так и государственные органы.

Формы контроля очень разнообразны. Например, на производстве контроль может осуществляться в виде наблюдения с использованием различных контрольно-измерительных приборов. Для контроля за денежными средствами применяют финансовые и бухгалтерские документы. Между контролем, бухгалтерским учетом и анализом хозяйственной деятельности существует тесное взаимодействие. Бухучет является информационной базой контроля, а анализ − методом его проведения. Своих подчиненных менеджер может контролировать в форме письменных отчетов о работе или проводить регулярные совещания и обсуждения проблем, возникающих в фирме или у отдельных работников [24, с. 143].

Виды контроля: предварительный; текущий; итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных − все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

Глав 2. Практические аспекты использования механизмов мотивации как одной из основных функций менеджмента

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ПАО «Запсибкомбанк»

Акционерный Западно-Сибирский коммерческий банк (ныне ПАО «Запсибкомбанк») - публичное акционерное общество, именуемый в дальнейшем Банк.

Место нахождения органов управления Банка: 625000, Тюменская область, г. Тюмень, ул. 8-е Марта, 1.

Банк несет ответственность по своим обязательствам, в том числе по вкладам граждан, всем принадлежащим ему имуществом. Банк не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, так же как и государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Банка. Акционеры Банка не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью Банка, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

В процессе осуществления своей деятельности Банк руководствуется законодательством Российской Федерации, нормативно-правовыми актами Банка России, а также настоящим Уставом.

В своей работе, Банк ориентируется на предприятия и организации различных организационно-правовых форм и отраслей экономики, а также населения, которым предлагаются современные продукты и новейшие технологии обслуживания.

Организационная структура Банка представлена в Приложении А.

Исследуемый Банк работает в высококонкурентной и постоянно изменяющейся среде, в условиях неопределенности и нестабильности, поэтому его деятельность носит рисковый характер. Это требует от персонала особой, повышенной ответственности и понимания того, что каждый отдельный работник своим трудом напрямую влияет на общие результаты деятельности банка, на его имидж и его судьбу.

Любой рядовой эпизод банковских будней (выдача денег из кассы, предоставление ссуды клиенту, зачисление денег на расчетный счет и т.д.) может привести банк, как к успеху, так и к банкротству. Это накладывает определенный отпечаток на специфику труда банковских работников, требует наличия у них соответствующих личностных качеств, необходимых для работы в стрессовых ситуациях.

Особые требования к персоналу предъявляются и в связи с необходимостью сохранения банковской тайны и другой конфиденциальной информации, связанной как с обслуживанием клиентских счетов, так и с денежно-кредитной и финансовой политикой самого банка. Выполнение данного условия в известной степени затруднено тем, что в банковском деле прямой доступ к такого рода данным имеют представители почти всех категорий персонала, поскольку считается, что информационное обеспечение каждого работника является важным фактором его успешной деятельности.

Для управления персоналом имеется кадровая служба - подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала». В данном положении определяются место службы персонала в общей организационной структуре банка, его подчиненность и функциональные обязанности, круг полномочий и ответственность, а также порядок назначения и смещения с должности руководителя службы.

В приложении к «Положению о службе персонала» содержится описание внутренней организационной структуры кадровой службы и дается полный комплект должностных инструкций ее работников. Численность службы персонала напрямую зависит от размера банка, общей численности его работников и от характера выполняемых операций.

Кадровая политика банка строится с учетом законодательства, регулирующего трудовые отношения. На основе общих законодательных норм банк разрабатывает собственные нормативные документы, регулирующие правила внутреннего распорядка и трудовой дисциплины, например: «Положение о служащих банка», «Положение о порядке приема на работу и перемещения по должности», «Правила внутреннего распорядка», «Штатное расписание», «Положение об оплате труда», «Положение о конкурсном отборе», «Положение о премировании», «Положение о порядке аттестации работников банка» и др. Формирование кадровой политики происходит также под влиянием внутрибанковских традиций, корпоративной культуры и сложившегося собственного имиджа.

2.2 Исследование системы управления персоналом ПАО «Запсибкомбанк»

Оценку человеческого капитала ПАО «Запсибкомбанк» проведем на основе анализа состава и структуры в % (таблица 2.1).

Таблица 2.1.

Показатели состава и структуры персонала за 2016-2018 г.г.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2018 г. к 2017 г.
				+,-	%
Персонал, в т.ч. :	202	179	135	-44	-24,58
-ведущие и главные специалисты	68	67	97	30	44,78
-специалисты	123	101	29	-72	-71,29
-руководители	11	11	9	-2	-18,18

Таким образом, в 2018 году состав ведущих и главных специалистов пополнился на 44,78%. Состав специалистов уменьшился на 71%, а руководителей - на 18,18%. В 2018 году была проведена оптимизация кадров, при которой наблюдается негативная тенденция - потеря больше половины состава специалистов.

Анализ динамики численности персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Санкт- Петербург (Коломяжский проспект, д. 20) показал, что в 2017 г. по сравнению с 2016 г. среднесписочная численность предприятия уменьшилась на 67 человек. Величина коэффициента прибытия на протяжении анализируемого периода превосходит величину коэффициента выбытия, что обусловливает положительный прирост численности персонала. К положительным сторонам можно отнести снижение коэффициента текучести кадров (таблица 2.2).

Таблица 2.2.

Показатели динамики численности персонала в ПАО «Запсибкомбанк» за 2016-2018 г.г.

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018г.	Изменение 2018 г. к 2017 г.
				Абсол., тыс. руб.	Относ. , %
Среднесписочная численность, чел.	202	179	13 5	-67	66,8
Принято, чел.	12	11	10	-2	83,3
Уволено, чел.	35	55	15	-20	42,8
в т.ч. по собственному желанию, чел.	25	41	9	-16	36
Коэффициент оборота по прибытию	0,06	0,061	0,074	0,014	123,3
Коэффициент оборота по выбытию	0,17	0,3	0,1	-0,07	58,8
Коэффициент текучести кадров, %	12,4	22,9	6,7	-5,7	-

Исследование состава персонала Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» в г. Санкт-Петербург (Коломяжский проспект, д. 20) по гендерному признаку показало, что всего в 2018 году среднесписочная численность персонала составила 135 человек, из них 116 женщин и 19 мужчин.

По сравнению с 2017 годом в 2018 году были уволены 35 женщин и 9 мужчин (таблица 2.3, рисунок 2.1).

Таблица 2.3.

Состав персонала Банка по половому признаку

Показатель	Год			Изменение в 2018 году по сравнению с 2017 годом
	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-44
Мужчин	171	151	116	-35
Женщин	31	28	19	-9

2016 2017 2018

Рисунок 2.1 - Состав персонала по гендерному признаку

Анализ состава персонала Банка по уровню образования показал, что 75 % персонала имеет высшее образование, 20% персонала - среднее специальное образование, 5% - среднее.

2016 2017 2018

Рисунок 2.2 - Состав персонала по уровню образования, чел.

Количество персонала с высшим образованием в 2018 году по сравнению с 2016 годом упало, это связано с сокращением 70% специалистов. Выросло количество работников имеющих среднее специальное образование, также возросло количество рабочих со средним образованием.

Крупной системной проблемой остается увязка оплаты рабочей силы и производительности труда. Оплата труда, адекватная квалификации и образованию, является важнейшим признаком развитости рынка труда. Четкие принципы оплаты труда, учитывающие многочисленные факторы, которые определяют его результативность (общеобразовательный и общекультурный уровень, профессиональная подготовка, степень использования трудового потенциала и т.д.), проявляются, в частности, в том, что доходы рабочей силы высокой квалификации и творческих возможностей значительно превышают прожиточный минимум.

Таблица 2.4.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов Банка

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. к 2016 г.		2018 г. к 2017 г.
				+,-	%	+,-.	%
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-23	-11,39	-44	-24,58
Объем оказанных услуг, тыс. руб.	126528	142172	163956	15644,6	12,36	21783,2	15,32
Фонд рабочего времени:
Дней	248	249	249	1	0,40	0	0,00
Часов	1736	1743	1743	7	0,40	0	0,00
Среднедневная выработка на одного рабочего, тыс. руб.	10,2	4,08	6,9	-6,12	-60,00	2,82	69,12
Среднечасовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб.	1,46	0,58	0,98	-0,88	-60,27	0,4	68,97
Трудоемкость, час.	0,014	0,012	0,011	-0,002	-14,29	-0,001	-8,33

Данные таблицы 2.4. свидетельствуют о росте за анализируемый период среднегодовой выработки на одного работника и на одного главного или ведущего специалиста. Среднедневная и среднечасовая выработки хотя и снижаются в 2017 году, в 2018 году они снова возрастают. Трудоемкость выполненных работ снизилась на 0,003 тыс. руб., т.е. в 2018 году по сравнению с 2016 годом для производства услуг на одну тысячу рублей потребовалось меньше времени.

Таким образом, сокращение трудоемкости является фактором повышения производительности труда, что в свою очередь выступает одним из главных критериев увеличения эффективности работы Банка.

Таблица 2.5.

Показатели использования фонда оплаты труда в Банке

Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение 2018 г. к 2016 г.
				+,-	%
ФОТ, тыс. руб.	21015	23700	26085	5070	124,13
Объем произведенных услуг, тыс. руб.	126527,8	142172,4	163955,6	37427,8	129,58
Среднесписочная численность, чел.	202	179	135	-67	66,8
Зарплатоотдача, руб./руб.	6,02	6,00	6,29	0,27	104,49
Зарплатоемкость, руб./ руб.	0,17	0,17	0,16	-0,01	-5,88
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	8,7	11,03	16,1	7,4	185,05

По данным таблицы 2.5. фонд оплаты труда за 2016-2018 гг. увеличился на 5070 тыс. руб. Показатель зарплатоотдачи увеличился на 4,49%, так на конец 2018 года на рубль фонда заработной платы пришлось 6,29 рублей выпущенной продукции. Зарплатоемкость снизилась на 5,88%, т.е. для выпуска рубля продукции затраты на заработную плату снизились с 17 до 16 копеек. Размер среднемесячной заработной платы увеличился на 7,4 тыс. руб. Таким образом, проведенный анализ показал, что трудовые ресурсы используются на предприятии эффективно. Об этом говорит рост показателей зарплатоотдачи, среднегодовой и среднечасовой выработки на 1 работника, снижение зарплатоемкости и трудоемкости, а также превышение темпов роста производительности труда над темпами роста заработной платы. Проведем факторный анализ среднегодовой выработки на 1 работника. При этом отдельно проанализируем 2017 год относительно 2016 года и 2018 год относительно 2017 года.

Таблица 2.6.

Исходные данные для факторного анализа среднегодовой выработки на 1 рабочего Банка

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
				2017 г. к 2016 г.		2018 г. к 2017 г.
				Абсол.	Относ ит., %	Абсол.	Относ ит., %
Среднегодовая выработка на 1 рабочего, тыс. руб./чел.	367511,2	141531,6	163981,44	-225979,6	38,51	22449,84	115,86
Численность рабочих, чел.	145	140	96	-5	96,55	-44	68,57
Количество рабочих дней в году, дн.	248	249	249	1	100,40	0	100,00
Продолжительность рабочего дня, час	7	7	7	0	100,00	0	100,00
Среднечасовая выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.	1,46	0,58	0,98	-0,88	39,73	0,4	168,97

За период 2017-2018 г.г. среднегодовая выработка на 1 работника увеличилась на 22449,84 тыс. руб./ чел., в том числе за счет изменения численности работающих уменьшилась на 44481,36 тыс. руб./чел., за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника увеличилась на 66931,2 тыс. руб./чел..

Таблица 2.7

Анализ использования фонда рабочего времени в Банке

Показатель	На одного рабочего			%
	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2017 г. 2016 г.	2018 г. к 2017 г.
1	2	3	4	5	6
Календарное количество дней	365	365	365	0,0	0
В том числе: праздничные и выходные дни	101	101	101	0,0	0
Номинальный фонд рабочего времени, дни	264	264	264	0,0	0
Неявки на работу, дни	39	49	51	25,6	4,1
В том числе: ежегодные отпуска	21	24	24	14,3	0
отпуска по учебе	1	2	2	100,0	0

Продолжение таблицы 2.4.

отпуска по беременности и родам	3	1	2	-66,7	100
дополнительные отпуска с разрешения администрации	5	8	8	60,0	0
Болезни	9	11,8	12,1	31,1	2,5
Прогулы	0	1,2	1,2		0
Простои	0	4	4		0
Явочный фонд рабочего времени, дни	248	249	249	0,4	0
Продолжительность рабочей смены, ч	7,78	7,78	7,79	0,0	0,1
Бюджет рабочего времени, ч	1929,44	1937,22	1939,71	0,4	0,1
Предпраздничные сокращенные дни, ч	20	20	20	0,0	0
Льготное время для подростков, ч	2	2,5	2,5	25,0	0
Внутрисменные простои, ч	20	80	80	300,0	0
Полезный фонд рабочего времени, ч	1755	1612,5	1612,5	-8,1	0
Сверхурочно отработанное время, ч	0	8	8		0
Непроизводительные затраты рабочего времени, ч	0	10	10		0

В 2018 году произошел положительный сдвиг за счет изменения среднечасовой выработки на 1 работника.

Важным резервом повышения производительности является экономия рабочего времени. Большая часть потерь [(492 + 197 + 656) -7,8 + 9840 = 20 330 ч.] вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, - что ложно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20 330 : 1755).

Существенны в Банке и непроизводительные затраты труда — они составляют 1640 ч. Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства услуг, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу.

На производительность труда влияют такие факторы, как конфликтность в трудовом коллективе. Для исследования причин конфликтности в трудовом коллективе было проведено анкетирование среди работников.

Рисунок 2.3 - Источники стресса, влияющие на производительность труда в

Наиболее распространенными источниками стресса в рабочей среде были названы следующие (рисунок 2.3):

большой объем работы (76 % респондентов);

плохие условия труда (63 %);

сжатые сроки выполнения заданий (60 %);

плохая организация коммуникативных каналов в организации (53 %); негативный морально-психологический климат (54 %).

Около 69 % респондентов, испытавших стресс на рабочем месте, заявили, что он снизил их степень удовлетворенности работой; 38 % - снизил их производительность, 47 % - нарушил их социальные отношения.

Среди основных причин организационных и межличностных конфликтов работниками были отмечены следующие:

• личная неприязнь - 6,6 % респондентов;
• возрастные различия - 12,4 % респондентов;
• различия в социальном положении - 16,3 %;
• различия в ценностных установках - 28 %;
• неэффективная организация труда персонала - 18,4 %;
• ошибки в построении организационной структуры предприятия - 10,8 %;
• неэффективная система материального стимулирования - 85 %.

Рисунок 2.4 - Причины организационных и межличностных конфликтов между работниками

В исследовании применялась шкала психологического стресса PSM-25 Лемура - Тесье - Филлиона. Цель - измерение стрессовых ощущений в соматических, поведенческих и эмоциональных показателях. По итогам анкетирования были выявлены следующие результаты: из 10 человек из 30 имеют средний уровень стресса (33,3 %), 20 человек - низкий уровень стресса (66,7 %) и ни один человек не имеет высокого уровня стресса. Рабочие стресс-факторы можно минимизировать с помощью следующих методов:

• соблюдение точного графика работы;
• формирование целевых ориентиров для работников и руководителей;
• обеспечение своевременной подготовки работников;
• планирование рабочего дня на уровне рядового персонала;
• совершенствование организации рабочего пространства;
• метод разъяснения требований к работе;
• метод постановки и использования общеорганизационных комплексных целей;
• ориентация мер стимулирования на внутреннюю мотивацию работников;
• метод формирования и использования адекватной системы вознаграждений;
• построение культуры эффективного труда;

реальное привлечение персонала к участию в принятии решений, связанных с модернизацией технологического процесса.

2.3. Анализ действующей системы мотивации персонала отделения ПАО «Запсибкомбанк»

Высококвалифицированный персонал Банка является одним из его основных ресурсов и конкурентных преимуществ.

Кадровая политика ПАО «Запсибкомбанк» направлена на формирование и совершенствование человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание высокоэффективной, профессиональной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка.

Как любая современная организация ПАО «Запсибкомбанк» большое внимание уделяет своим сотрудникам. В частности, большое внимание уделяется вопросу мотивации сотрудников. В 2008 году в Восточный стартовала новая программа развития - Производственная структура ВЭБ (ВЭБ). В рамках ВЭБ именно мотивации сотрудников отвелось большое место. Мотивация - один из шести модулей программы ВЭБ.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Должностные оклады руководителям, заместителям руководителей, специалистам устанавливаются в соответствии с должностью и квалификацией работника. Премирование работников осуществляется ежемесячно, и выплачивается с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей. Также, работникам организации выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Для поддержания уровня квалификации работников регулярно проводится обучение. По результатам обучения разрабатывается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые перестановки.

С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы.

Итак, система мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк» ориентирована на повышение эффективности и производительности труда. Заработная плата состоит из постоянной (окладной) и переменной части, которая зависит от достижения установленных ключевых показателей эффективности (КПЭ). В компании предусмотрены стимулирующие выплаты для молодых специалистов, а так же дополнительные нематериальные инструменты, такие, как корпоративный отдых, оздоровительные и спортивные мероприятия, дополнительное страхование.

В 2018 году в организации произошли серьезные изменения в сфере работы с персоналом. Некоторые из введенных инноваций могут быть примером даже для зарубежных специалистов.

Так, например, была введена система профильных компетенций для сотрудников Восточного, т.е. это те навыки и особенности поведения, которые помогают справиться с возникшими конфликтными ситуациями.

Таким образом, под конкретную должность можно сформировать некую идеальную модель работника, что позволит более рационально выбирать кандидатов на эту должность.

Получается, что создается стимул для уже действующих специалистов к самореализации для повышения по службе.

На основании полученных данных происходит подготовка персонала с использованием современных технологий. Подготовка служащих при их карьерном росте, либо же только для сохранения уровня квалификации происходит как непосредственно на рабочем месте, что, несомненно, дает практические знания и навыки, так и на специальных тренингах, семинарах, работе с компьютером, что имеет больше теоретическую направленность.

В ПАО «Запсибкомбанк» была создана система массовой оценки людей, а также вертикальных лифтов и наиболее объективных критериев для продвижения сотрудников по карьерной лестнице, четко организована система мотивации. Что, пожалуй, самое важное - это создание базы данных с досье на всех сотрудников, чтобы постоянно поощрять работников, чей потенциал выше, чем у остальных.

Стоит отметить, что в различных отделениях ПАО «Запсибкомбанк» довольно часто руководство нанимает специальных лиц для проведения небольших исследований, чтобы выяснить, на каком уровне сейчас находится мотивация персонала. Так, если мотивация сотрудников закреплена на физиологическом уровне, и персоналу просто-напросто не хватает времени на обед, то они не станут работать лучше при покупке новых кожаных кресел.

Введенная система KPI в ПАО «Запсибкомбанк» позволяет повысить конкурентоспособность и эффективность деятельности банка, так как дает возможность выявить проблемы и вовремя принять соответствующие решения. Примером показателей сотрудника банковского сектора может служить «уровень знания английского языка не ниже...», «количество новых клиентов не меньше...» и т.п. Достоинством системы KPI Пявляется то, что бонус сотрудников напрямую зависит от выполнения его личного KPI.

Система KPI внедрена не полностью, а только для членов правления ПАО «Запсибкомбанк».

Развитие личных качеств сотрудников, сохранение и укрепление их здоровья являются важным условием успеха работы ПАО «Запсибкомбанк».

ПАО «Запсибкомбанк» ввел очень эффективную систему мотивации, которая способствует объединению сотрудников, демонстрирует принадлежность и важность каждого из них, создает некую единую «корпоративную силу». Речь идет о внешнем виде сотрудников, а именно - об обязательном наличии у каждого работника синего шарфика на шее с зажимом на котором изображена эмблема Банка.

Также стоит отметить, что Восточный на различные празднества вручает своим сотрудникам медали, грамоты, благодарности.

С 2008 года ПАО «Запсибкомбанк» ввел в своих отделениях «особую систему мотивации, позволяющую сотрудникам непосредственно участвовать в жизни банка и предлагать свои концептуальные идеи по совершенствованию его работы». Так, Банк за отличную идею готов платить персоналу до 10% от экономического эффекта его предложения.

Подводя итоги проделанной работы, можно смело говорить о том, что мотивация банковского персонала ПАО «Запсибкомбанк» является залогом успеха его деятельности. Причем мотивация должна быть продуманной и направленной на достижение определенных целей. Только правильное и эффективное управление людьми позволит достичь максимальной отдачи от персонала. В настоящее время эта система далека от идеала, она постоянно совершенствуется. Для мотивирования персонала мы предлагаем использовать необычные методы, приведенные выше. Потому что стандартные методы уже являются приевшимися и вполне очевидными для сотрудников. Выход за рамки системы позволяет добиться больших результатов в виду своей новизны. Идею о мотивировании человек должен выработать сам, все же эти методы являются подталкиванием его к таким действиям. Если мотивирование сотрудников неявно, то оно более эффективно.

Система мотивации персонала - «одна из базовых составляющих системы управления организацией. Цели и методы мотивации непосредственно зависят от миссии и стратегии организации, взаимоотношений между владельцами и наёмным персоналом, используемого стиля управления. Различный характер идеологических основ организации, соотношение идеологии и практики управления определяют соотношение используемых материальных и нематериальных стимулов, использование поощрений и наказаний и т. п». На мотивацию сотрудников любой организации действуют многочисленные факторы как внутриорганизационного происхождения, так и внешние. Проведем анализ эффективности действующей системы оплаты труда в Банке.

Таблица 2.8.

Уровень и динамика средней ЗП ПАО «Запсибкомбанк»

Показатели	2016	2017	2018
Ср. ЗП: базисные т.р., в % к 2016 году Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	110,6 110,6	117,1 105,9
По спец.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	112.4 112.4	119,4 106,2
По рук.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	103.9 103.9	114,1 109,9
По др. служ.: базисные т.р., в % к 2016 г. Цепные т.р., в % к предыдущему году	100,0 100,0	111.9 111.9	131,7 117,6

Сравнивая эти две таблицы можно увидеть, что в среднем производительность труда сотрудников банка растет более высокими темпами, нежели заработная плата, а значит, соблюдается принцип обеспечения опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами повышения заработной платы.

Таблица 2.9

Динамика реальной ЗП в Банке

Показатели	2016	2017	2018
Ср. ЗП: в % к предыдущему году	100,0	102,2	98,1
по рабочим: в % к предыдущему году	100,0	104,6	97,6
По специалистам: в % к предыдущему году	100,0	103,9	98,3
По руководителям: в % к предыдущему г.	100,0	96,0	101,8
По др. служащим: в % к предыдущему г.	100,0	103,4	108,9

Рост реальной заработной платы наблюдался в 2017 году, кроме заработной платы руководителей. В 2018 году – рост реальной заработной платы наблюдался только у руководителей и других служащих.

Задолженности по заработной плате не у одной категории работников не было.

В Банке осуществляется строгий учет и контроль рабочего времени, а также необходимо особо высокое качество работ, так как деятельность организации связана с финансами физических и юридических лиц. Таким образом, применение повременной формы оплаты труда оправдано. Кроме того, каждый сотрудник может увеличить качественные результаты своей деятельность, а некоторые - и количественные, что способствует росту прибыли организации. Значит, применение системы оплаты труда оправданы.

Как было отмечено выше, и рост производительности труда, и уровень квалификации существенно влияют на оплату труда сотрудников, из этого можно сделать вывод, что работники заинтересованы в улучшении показателей своей деятельности и в своем профессиональном развитии.

В 2018 году в Банке были утверждены обновленные документы, регламентирующие корпоративную культуру банка. Это «Этический кодекс» и «Кодекс корпоративного управления». Этический кодекс закрепляет ключевые ценности, правила и нормы, обязательные для исполнения всеми сотрудниками банка. Кодекс корпоративного управления определяет принципы высшего менеджмента, систему внутреннего контроля соблюдения установленных норм, правила урегулирования корпоративных конфликтов.

До введения данных документов положения корпоративной культуры определялись Кодексом корпоративного поведения работников, действующим практически без изменений с 2007 года.

Для оценки и анализа организационной культуры в Дополнительном офисе мы провели анкетирование, используя модель ученого Г. Хофстеде. Все респонденты заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности предприятия:

• около 81 % респондентов имеют четкое представление о целях и миссии организации;
• 86 % респондентов ясно представляют себе организационную структуру учреждения;
• 71 % опрошенных работников не выражают несогласия с руководством;
• 63 % респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа;
• 92 % респондентов считают, что нормы и инструкции нарушать нельзя;
• 77 % респондентов очень часто испытывают профессиональный стресс.

Для 78 % респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 85 % работников придают большое значение возможности продвижения по службе. Более половины респондентов (62 %) ответили, что у них часто бывает плохое настроение, 68 % опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 81% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе.

2.4.Рекомендации по повышению эффективности системы мотивации персонала ПАО «Запсибкомбанк»

Анализ системы мотивации в Банке выявил такие проблемы в материальном стимулировании труда, как периодические задержки по выплате заработной платы, преобладание негативной мотивации (штрафных санкции, снижение премиальной части) над позитивной (дополнительное вознаграждение за инновационные разработки, предотвращение сбоев производственных процессов и т.д.), ограниченность премии 50-ю% от оклада. Для устранения обозначенных проблем предлагается реализовать три мероприятия:

1. ввести дополнительные вознаграждения за длительный, стабильный и качественный труд с помощью системы KPI
2. сформировать резервный фонд для выплаты заработной платы и социальных отчислений в ситуации финансовой нестабильности;
3. скорректировать график выплаты заработной платы;

Мероприятие 1. Внедрение системы KPI

Повышение эффективности и конкурентоспособности банковского бизнеса во многом зависит от мотивации сотрудников на достижение целей предприятия. Система оплаты труда в ПАО «Запсибкомбанк» должна быть устроена так, чтобы любой работник имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни, но только одним путем - через достижение целей бизнеса. Материальные доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов автосервисного предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на основе KPI. KPI или Кеу РегСэгтапсе Indicators - ключевые показатели выполнения.

В настоящее время диапазоны заработных плат выстраиваются на основе рыночных тенденций в сфере оплаты труда конкретных должностей, а также на основе имеющегося фонда оплаты труда компании. Относительные шаги в сетке окладов также должны иметь равное значение по горизонтали, и могут иметь отличные значения на каждой ступени по вертикали.

При формировании данных диапазонов должностных окладов автор руководствовался минимальным должностным окладом и равными шагами как по всей вертикали, так и по горизонтали - вертикальный шаг составил 15%.

Комплекс мероприятий по переходу на систему KPI должен обязательно включать формирование и обучение персонала ПАО КБ «Восточный», так как нововведения могут натолкнуться на сопротивление со стороны некоторых работников.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI в ПАО «Запсимкомбанк»:

1. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов.
2. KPI - непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.
3. Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI топ-менеджеров во главе с Генеральным Директором - критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать.
4. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена - то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения.
5. Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы.
6. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой — это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать.
7. Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.

Чтобы вовлечь коллектив в стремление достижения сформированных показателей и оптимизировать затраты на оплату неэффективного труда, базовая ставку заработной платы для специалистов рекомендуется снизить на 20%. На примере табеля выплаты заработной платы заместителя коммерческого директора ПАО «Запсибкомбанк» представим суть мотивации. Также для эффективности внедрения новой системы необходимо использование программы «KPI.BZ».

Система KPI в Дополнительном офисе ПАО «Запсибкомбанк» можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

Когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность. Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта.

Применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов. Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. 2.5.

Консалтинг

1. Обучение
2. Изучение стратегии, функций, и процессов сотрудников
3. Разработка целей компании, подразделений и декомпозиция до сотрудника
4. Определение KPI и процедур сборов
5. Помощь в разработке задач, проектов для достижения KPI
6. Автоматизация системы
7. Тестовая эксплуатация 3 мес.
8. «Положение о мотивации на базе KPI»

Рисунок 2.5. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI

Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. За долгие годы анализа опыта самостоятельного внедрения мы можем констатировать тот факт, что, как правило, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 - 10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы KPI».

Краткое описание проекта

1. Разработка системы KPI и системы мотивации на базе KPI.

Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом.

Таблица 2.9

Матрица KPI для кредитного отдела

Показатели	Весовой коэффици ент	План	Факт	% выполне ния плана	% с учетом вес. к- та
Загрузка отдела за отчетный месяц, %	30,0%	65%	68%	104,6	31,4
Выручка от реализации услуг , тыс. руб.	20,0%	5208,3	5285,8	100,4	15,1
Себестоимость, тыс. руб.	20,0%	3047,5	3645,3	97,9	9,8
Валовая маржа, %	15,0%	5,7	8,1	142,1	14,2
CSI - индекс удовлетворенности клиента (по 5-балльной шкале)	15,0%	4,5	4,45	98,9	14,8
ИТОГО	100,0%				105,6%

Разработка «Плана работ» под каждый KPI (самостоятельно подразделениями).

Подготовка документов к согласованию с руководством.

Согласование с руководством компании итоговых документов.

Автоматизация системы KPI в программе «KPI.BZ».

Рассмотрим матрицу KPI для кредитного отдела.

Расчет размера оплаты труда сотрудника кредитного отдела на основе использования системы KPI будет выглядеть следующим образом:

Таблица 2.10

Расчет размера оплаты труда сотрудника кредитного отдела на основе использования системы KPI

Показатель	Значение
Оклад 1 сотрудника, тыс. руб.	30,0
Итоговый процент превышения установленных значений KPI с учетом весового коэффициента, %	5,6
Размер премии в процентах от оклада при соответствующем превышении установленных значений KPI, %	7,0
Размер премии, тыс. руб.	2,1
Общая сумма, выплаченная сотруднику за месяц, тыс. руб.	32,1

Таким образом, общая сумма, выплаченная сотруднику кредитного отдела по системе KPI, за месяц составит 32,1 тыс. руб.

Для решения проблемы материального стимулирования работников Дополнительного офиса ПАО «Запсибкомбанк» необходимо ввести новую систему премирования, которая включает:

1. Индивидуальные премии за Кросс-продажи, которые должны выплачиваться при достижении дополнительного минимального порога в месяце в размере10 единиц и более для сотрудников.
2. Максимальный размер премии сотрудников не должен ограничиваться 50%.

Индивидуальная премия должна рассчитываться по формуле:

ИП = (Кр*НВк*Вк*НВв+(Кросс-продажи+ДБО)*НВкросс)*К, (3.1) где

Кр - сумма проданных кредитов, в том числе сумма страховых премий;

НВк - норматив вознаграждения для соответствующей подгруппы кредитов;

Вк - сумма привлеченных вкладов;

НВв - норматив вознаграждения для соответствующей подгруппы вкладов;

Кросс-продажи - продажа дополнительных услуг;

ДБО - дистанционное банковское обслуживание;

НВкросс - норматив ДБО;

К - коэффициент нарушений.

Для устранения причин, вызывающих неэффективное использование рабочего времени, руководителю Дополнительного офиса необходимо сформировать систему профессионального обучения и развития работников. Например, организовать обучение персонала методам персонального менеджмента, включающего в себя совокупность технологий планирования работы сотрудника организации, которые применяются работником для повышения эффективности использования рабочего времени. Для рационализации использования рабочего времени руководителю необходимо четко определить основные и вспомогательные подразделения организации.

Следующим шагом повышения эффективности труда является разработка измененного штатного расписания, в котором для структурных подразделений организации с учетом направления работы утверждаются должности, необходимые для выполнения поставленных задач. При распределении работ по должностям важно предусмотреть равномерную загрузку работников. Такой подход позволяет руководителю подразделения в дальнейшем значительно сократить свои трудозатраты на конкретизацию работ и организацию рабочего времени подчиненных. Одним из источников профессионального стресса может быть неоднородность организационной культуры. Организационный стресс порождается также несовпадением культурных ожиданий работников и формируемой модели организационной культуры. Самую весомую долю в структуре непроизводственных потерь Дополнительного офиса занимают ежегодные отпуска, далее — периоды временной нетрудоспособности (больничные).

Рисунок 2.6. Структура непроизводственных потерь рабочего времени в Банке

Дополнительное материальное стимулирование увеличит фонд оплаты труда, поэтому необходимо, чтобы данное мероприятие положительно повлияло на рост доходов ПАО «Запсибкомбанк». Дополнительными инструментами увеличения доходов является повышение профессионального уровня персонала, освоение персоналом современных технологий и оборудования автоматизированного труда, разработка и внедрение инновационных производственных решений. Этому

Второе мероприятие направлено на предотвращение ситуаций задержки выплаты заработной платы. Для того, чтобы защитить персонал от возможных финансовых кризисов, неплатежей и снижения доходности от коммерческой деятельности организации предлагается формировать резервный фонд оплаты труда. В резервный фонд необходимо отчислять часть от месячного фонда оплаты труда в объеме 5-10%.

Средства из резервного фонда оплаты труда могут быть направлены на дополнительную материальную помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной финансовой и жизненной ситуации, на поддержку и стимулирование молодых специалистов, оплату профессионального обучения и развития персонала, а так же дополнительное пенсионное страхование работников. Средства резервного фонда не могут быть направлены на покрытие долгов организации, образовавшихся в ходе коммерческой деятельности, оплату материалов и услуг сторонних организаций, налоговые платежи.

Реализация данного мероприятия предполагает согласования на уровне финансового директора, главного бухгалтера и генерального директора организации, так как предложение связано с перераспределением финансовых потоков внутри организации. Наличие резервного фонда оплаты труда позволит повысить финансовую защищенность персонала в ситуации внешней нестабильности, а также снизить риски предприятия по возникновению судебных разбирательств и штрафных санкций за нарушение трудового законодательства.

Третье мероприятие заключается в изменении графика выплаты заработной платы. В Банке установлен такой график расчетов с персоналом, при котором заработная плата делится на две неравные части. В срок до 20 числа текущего месяца производится выплата окладной части оплаты труда из расчета проработанных смен, до 10 числа месяца, следующего за расчетным, производится выплата премиальной части, а также окладной части за период с 20 по 30 числа месяца. Данная схема не являлась мотивирующей для персонала, так как у большинства сотрудников окладная часть значительно меньше премиальной, и выплата только части от оклада не позволяет покрывать всех текущих потребностей работников. К тому же, сотрудники не могут самостоятельно рассчитать окладные и премиальные суммы, поэтому часто обращаются в бухгалтерию или к руководителям по вопросам начисления заработной платы.

В то же время, данная схема была удобной для расчета, т.к. в случае, если сотрудник увольнялся до окончания месяца, из выплаченных средств не нужно было удерживать авансовые платежи.

Предложения по совершенствованию системы материальной оплаты труда нацелены на то, чтобы сотрудники работали в организации длительное время, поэтому предлагается изменить порядок формирования авансовых и премиальных сумм оплаты труда. В срок до 20 числа текущего месяца производить выплату окладной части за месяц в полном объеме, в срок до 10 числа следующего месяца производить выплату премиальной части в полном объеме. Такое деление оплаты труда, во-первых, делает более прозрачными и понятными начисления заработной платы, а во-вторых, позволяет сотрудникам равномерно распределять расходы, ориентируясь на сроки выплаты заработной платы.

Заключение

Резюмируя все изложенное в данной работе, можно сформулировать следующие обобщения из проведенного краткого обзора теоретических основ видов и функций менеджмента:

− функции менеджмента — это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности;

− все функции связаны между собой действиями менеджера по принятию решений и коммуникациями;

− все виды управленческой деятельности, имеющие для менеджмента наиболее важное значение, можно свести в несколько групп, в каждой из которых есть общие направления руководящей деятельности, а именно: хозяйственное, техническое и социально-психологическое управление; для каждой области характерны специфические качества функций управления, однако цикл менеджмента остается общим для всех областей применения.

Основными функциями менеджмента являются функции планирования, организации, мотивации, контроля.

о Анализ системы мотивации труда в ПАО «Запсибкомбанк» показал, что в компании сочетаются инструменты материальной и нематериальной мотивации. Заработная плата рассчитывается по окладно- премиальному или сдельно-премиальному типу. В организации реализуется комплексная социальная политика, направленная на поддержание достойного уровня жизни и здоровья сотрудников, а так же членов их семей.

Проблемами и ограничениями действующей системы мотивации ПАО «Запсибкомбанк» являются:

• Проблемой является невыполнение в полной мере защитной функции оплаты труда у сотрудников из-за необеспечения роста реальной заработной платы. Ограниченный максимальный размер премии (50%).
• Отсутствие четкой организационной культуры.
• Негативный морально-психологический климат.
• Большой объем работы.
• Неэффективное использование рабочего времени.

С целью развития материальной мотивации предлагается внедрить систему KPI.

Для совершенствования нематериальной мотивации предлагается ввести профессиональное обучение рядового персонала на рабочем месте, регулярно проводить встречи руководителей подразделений и отделов с персоналом с целью обсуждения актуальных вопросов и совместной выработки решений. Так же предлагается организовать работу «кружков качества», участники которых могли бы разрабатывать и внедрять инновационные решения, направленные на повышение качества работы, реализуя свои профессиональные способности и получая признание в коллективе.

Н

Список литературы

1. Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
2. Воропаев, С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
3. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2017. – 776 с.
4. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В. И. Гончаров. – Минск : Современная школа, 2016. – 635 с.
5. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт– Петербург: Питер; Питер Пресс, 2017. – 863 с.
6. Егоршин, А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
7. Исаченко, И.И. Основы самоменеджмента: Учебник / И.И. Исаченко. – М.: НИЦ ИНФРА– М, 2017. – 312 c.
8. Зиновьев, В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и Кº, 2016. – 477 с.
9. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2016. – 452 с.
10. Ковалев, В.В. Основы теории финансового менеджмента / В.В. Ковалев. – М.: Проспект, 2017. – 544 c.
11. Коротков, Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. – М.: Дашков и К, Академцентр, 2016. – 272 c.
12. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2017. – 334 с.
13. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2018. – 499 с.
14. Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. – М.: МОРКНИГА, 2017. – 267 c.
15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2016. – 672 c.
16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ– ДАНА, 2017. – 270 с.
17. Попов, В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Н. Попов, В.С. Касьянов. – М.: КноРус, 2016. – 320 c.
18. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2017. – 575 с.
19. Управленческие решения: учебник по специальности "Менеджмент организации" / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2018. – 366 с

Приложение