Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Социально-психологический портрет современного руководителя (Теоретические изучение стилей руководства современного руководителя)

Содержание:

Введение

Актуальность проблемы:

Проблема социализации личности руководителя особенно в трудовой деятельности остается актуальной и требующей разрешения. Там где есть проблема Личности руководителя, там есть проблема Лидерства. Современный лидер имеет все возможности руководства. Руководить и управлять можно всегда и всем. Однако не каждый гражданин общества может стать руководителем. Обучение в вузах так же не является гарантией того, что служащий сделает карьеру до уровня руководителя организации предприятия. Цеха, образовательного, медицинского учреждения, завода или фабрики. Потребность в грамотных руководящих кадрах остается актуальной. Так, подготовкой руководителей заинтересованы и государственные деятели. В связи с чем бизнес тренинги пользуются спросом. Личность руководителя яркая неординарная, умеющая вести за собой, требующая исполнения обязанностей договоров и всевозможных видов трудовой деятельности, не всегда сама защищена от психоэмоциональных нагрузок. Отсюда и высокий процент сердечно сосудистых, нервно-психологических нарушений. Руководители, в силу специфики деятельности и повышенной ответственности, составляют группу риска алкоголизации, суицидальности поведения. Возникает острая необходимость в тщательном поиске методов и методик выявления личностных деформаций спровоцированных стрессом, с целью их ранней профилактики.

Проблема подготовки руководящих кадров в условиях экономического кризиса является актуальной, как в области человекознания, так и в области научно технического прогресса. Все осуществляемые в стране реформы направлены на расширение возможностей Личности в реализации лидерского потенциала и развития общественного сознания. Интерес к Личности руководителя, его проблемам и потребностям является основным в деле развития экономического сектора страны. Демократизация процесса развития общества стало возможным именно благодаря развитию кадрового потенциала и приоритет руководящих структур в социальных отношениях.

Профилактика отклонений развития личности руководителя становится актуальным видом работы организационных психологов. В своем исследовании мы предлагаем изучить стиль руководства не только по средствам оценки подчиненных, но и по мнению самого руководителя. Осознание стиля руководства самим руководителем расширяет осознанность деятельности. Осознание сильных и слабых сторон деятельности руководителя снижает риски негативного воздействия деятельности на психоэмоциональное, соматическое состояние руководителя.

Статистика свидетельствует о том, что в коллективе старый руководитель воспринимается позитивнее, чем новый. Те сотрудники, которые оценивали руководителя негативно, после его увольнения (особенно по болезни или в связи с ухудшением состояния здоровья) оценивали его деятельность с позитивных позиций. Такие метаморфозы происходили почти в каждом втором коллективе. Это еще раз свидетельствует об особенностях и сложностях динамики группового развития в коллективах и трудовых организациях. Интересно, что один и тот же стиль руководства имеет тенденцию восприниматься по-разному, в зависимости от стажа и социометрического статуса подчиненного.

Цель исследования: изучить стиль руководства руководителя и выявить особенности восприятия подчиненными.

Гипотеза исследования: возможно, что имеются различия в восприятии стиля руководства подчиненными с различным профессиональным статусом (молодые педагоги, старшие преподаватели, научные деятели).

Предмет исследования: стиль руководства

Объект исследования: личность руководителей

Методы и методики исследования.

Беседа с подчиненными, целью разъяснения сути эксперимента.
Наблюдение за отношением руководителя к эксперименту.
Методика выявления стиля руководства трудовым коллективом разработана В.П.Захаровым на основе опросника А.А.Журавлева.
Статистический анализ данных.

Задачи исследования:

Специфика изучения стилей руководства руководителя.
Выявление особенностей психологических характеристик деятельности руководителя.
Описание психологических характеристик стиля руководства.

База экспериментального исследования:

Эксперимент проводился в ВУЗе. В эксперименте приняло участие 2 руководителей – заведующие кафедры (группа 1).Заведующие кафедр – женщины, средний возраст 45 лет. Стаж работы -13 лет.

А так же сотрудники педагоги кафедр по 10 человек в каждой группе: молодые специалисты (стажеры, магистранты, аспиранты) – группа 2, старшие преподаватели без ученой степени – группа 3, профессорский состав (кандидаты наук, доценты, профессора) – группа 4. Всего 30 педагогов. Разного пола, возраста.

Практическая значимость исследования: Специфика изучения стиля руководства руководителя заключается в поиске оптимальных условий для раскрытия резервных возможностей руководителей и создания оптимальных условий для них, с целью профилактики конфликтов в трудовой деятельности. В своем исследовании мы ориентировались на выявление особенностей восприятия стиля руководства руководителей в зависимости занимаемой должности подчиненных. Исследование раскрывает возможности практической реализации данных организационной психологии.

Глава 1. Теоретические изучение стилей руководства современного руководителя в социально психологических исследованиях.

1.1. Изучение стилей руководства в социально-психологических исследованиях.

Руководство людьми является одним из видов профессиональной управленческой деятельности. Это особая категория профессиональных стилей деятельности. Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт (С. Levin, R. Lippett, R. К. White, 1939) при исследовании особенностей руководства детским коллективом. Авторы выделили основные стороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Проблема изучения стилей руководства, является предметом исследования в социальной, педагогической и спортивной психологии. Особенно интенсивно вопрос изучался в 1970-1980-е гг. (В. Г. Афанасьев, 1977; И. П. Волков, 1973; А. Л. Журавлев, 1983; А. А. Русалинова, 1980, и др.). С точки зрения А. А. Русалиновой, стиль руководства - это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает:

выбор задач, принятие решений;
организацию группы и выбор методов побуждения;
осуществление контроля;
установление взаимоотношений с подчиненными;
регуляцию информационных потоков;
установление обратной связи с коллективом;
взаимодействие с общественными организациями.

Функции могут осуществляться разними руководителями совершенно различным образом, в связи с чем и говорят о стилях руководства. По А. А. Русалиновой, характеристики стиля таковы:

активность - пассивность;
единоначалие - коллегиальность в принятии решений;
директивный - попустительский характер воздействий;
ориентация на позитивную - негативную стимуляцию;
дистантные - контактные отношения с подчиненными;
централизация - децентрализация информационных потоков;
наличие - отсутствие обратной связи с коллективом.

Они не исключают друг друга, могут сочетаться в разных комбинациях, обусловливая степень выраженности того или иного стиля. А. Л. Журавлев и В. Ф. Рубахин (1976) под стилем руководства подразумевают индивидуально-типологические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций. Стиль руководства - интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой отражаются его личностные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности [Н. В. Ревенко, 1980]. Авторы отождествляют лидерство и руководство и, соответственно, стили первого и второго [ А. В. Либин (2000) ]. С позиции многих отечественных социальных психологов, разные социально-психологические феномены.

Классификации стилей руководства проводится на основании описания стилей руководства по следующим характеристикам:

комплекс систематически используемых методов принятия решения (И. П. Волков, А. Л. Журавлев, А. А. Русалинова и др.);
совокупность типичных и относительно устойчивых методов и приемов воздействия руководителей на подчиненных, т. е. стиль общения;
личностные качества руководителя, обусловливающие вибор тех или иных приемов и методов деятельности [Д. П. Кайдалов, Е. И. Сулименко, 1979; Д. Каунд [D. М. Cound, 1987];
совокупность норм и правил, которих придерживается руководитель по отношению к подчиненным [ Дж. Перселл П. Purcell, 1987];
ориентация на производственние задачи либо на человеческие отношения в коллективе [Ф. Фидлер [F. Fiedler, 1967]);
представления о человеческой природе как таковой [Д. МакГрегор [D. MacGregor, I960]).

Существует несколько классификаций стилей руководства, но наиболее распространена та, которая корнями уходит в представления К. Левина. Согласно ей выделяются: 1) автократический, 2) демократический и 3) либеральний (попустительский) стили, различающиеся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участия его и руководимого им коллектива в принятии решений.

1. Автократический стиль подразумевает жесткое руководство - распоряжения, инструкции, требующие от группы неукоснительного выполнения. Руководитель определяет всю деятельность группы, прописывает все технические приемы и действия. Для стиля характерны четкая постановка целей деятельности, энергичная форма распоряжений, приказаний, нетерпимость ко всему, что идет вразрез с мнением руководителя. Члены группы у такого руководителя постоянно находятся в состоянии неопределенности относительно своих будущих действий, знают только свои частные задачи. Связи между участниками сводятся руководителем до минимума, так чтобы они осуществлялись только через его посредничество или при его наблюдении. Руководитель при необходимости разбивает подчиненных на группы, не считаясь с их мнением. В похвалах и критике придерживается только своего мнения.

По мнению К. Левина, авторитарный стиль руководства - обезличенность и отчужденность, но не откровенная враждебность. Журавлев А. Л. выделяет промежуточные стили руководства: директивно-коллегиальный, директивно-попустительский, попустительско-коллективный, а при равенстве разных компонентов - промежуточный и смешанный. Кроме того, по степени выраженности компонентов каждый из них делится на невыраженный, оперативный и выраженный.

На нижнем уровне управления наиболее распространен смешанный стиль, на среднем и высшем - директивный и попустительский. Польский психолог Е. Старостяк выделил в авторитарном стиле 3 подтипа. Жесткий. Такой руководитель строг, но справедлив, поддерживает уже сложившиеся взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо относится к подчиненным, которые «знают свое место». Многие принимают данный способ руководства, так как оно уменьшает их личную ответственность за неудачу коллектива. При этом подчиненные считают, что выполняют лишь индивидуальные обязательства.

Хозяйский. Подобный руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяет внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные. Особенно часто стиль руководства встречается у тренеров спортивных команд. Преувеличенная защита и опека подчиненных может вызвать у тех ответную агрессивную реакцию. Они будут оказывать серьезное сопротивление руководителю. Другие привыкают к такой системе руководства. Этот стиль руководства снижает деловую и общественную активность и в ряде случаев лишает их умения вести самостоятельную жизнь. Непоследовательный. Неумелый, несобранный, как правило, деспотичный руководитель. Он проявляет видимость могущества, но не уверен в себе, предпочитает выдвигать в актив более слабого, но покорного, чем более знающего, но самостоятельного. Мелочно придирчив, готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

2. При демократическом стиле руководства группа в той или иной мере подключается к организации деятельности. Руководитель разрешает членам группы участвовать (и даже приветствует это) в определении содержания ее деятельности, распределяет между ними ответственность, поощряет и развивает отношения между подчиненными, стремясь уменьшить внутригрупповое напряжение; создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества. Все члены группы в общем виде знают все основные этапы деятельности. Когда кто-то просит совета, руководитель предлагает на выбор не один, а несколько способов достижения цели. Сотрудники разбиваются на группы по своему желанию. Руководитель старается быть объективным в своей похвале и критике их участников. Позицию руководителя, придерживающегося демократического стиля, можно охарактеризовать словами «первый среди равных». Его власть необходима для рационального выполнения стоящих перед коллективом задач, но не основывается на приказах и репрессиях. Такой руководитель более доступен для подчиненных, которые чувствуют себя с ним комфортно и общаются свободно и охотно. Предоставление подчиненным в ряде случаев самостоятельности и инициативы способствует формированию у них зрелого в социальном плане поведения. Однако отсутствие жесткости и агрессивности подобный руководитель должен компенсировать большей, чем обычно, включенностью в работу. Настойчивость, последовательность и такт - главное «оружие» руководителей, демонстрирующих этот стиль руководства. Одним из наиболее знаменитых был эксперимент по выяснению влияния авторитарного и демократического климата на отношения членов группы и групповые явления, проведенный Левином вместе с коллегами Липпитом и Уайтом в 1939 г. В одном случае лидер целиком определял деятельность группы, он должен бил говорить, что и как делать, распределять задания, формировать работающие пари, оценивать и критиковать работу; одним словом, доминировать над группой - так создавалась атмосфера авторитарного лидерства. Во втором случае цели и средства их достижения устанавливались в результате группового обсуждения, участники всегда имели право вибора действий, сами распределяли работу и подбирали себе напарников, в своих оценках руководитель стремился к объективности и старался быть скорее членом группы, чем ее руководителем, что в целом, по мнению исследователей, и составляло суть демократического стиля лидерства.

3. При попустительском (либеральном) стиле руководитель участвует в организации деятельности группы и вмешивается в нее только в том случае, когда члени этой группы обращаются к нему, причем его вмешательство реализуется в форме совета и объяснения. Членам группы дается полная свобода принимать свои собственные решения. Материалы и информация предоставляются им только тогда, когда они просят об этом сами. Руководители, демонстрирующие такой стиль, редко делают замечания. Существуют и иные классификации стилей руководства, в которых так или иначе учтены и вышеприведенные стили. Так, Е. С. Кузьмин и его соавторы (1971), предложив расширенный вариант, выделили 5 стилей:

дистанционный;
контактный;
целеполагающий;
делегирующий;
проблемно-организующий.

Л. Д. Кудряшова (1986) выделяет такие типы руководителей:

«регламентатор», его идеал - полная регламентация деятельности подчиненных в должностных инструкциях и приказах;
«коллегиал» видит залог успеха деятельности в коллективных формах принятия решений;
«спринтер» хорошо реагирует на быстро меняющиеся управленческие ситуации, своевременно принимает решения;
«объективист» главный упор делает на объективные факторы, влиянием которых объясняет успехи и неудачи;
«волокитчик» старается всячески оттягивать решение проблем и выполнение указаний;
«максималист» не признает «мелких» проблем руководства, не удовлетворен, если подчиненный выполнил задание просто хорошо, всегда стремится к максимально достижимому и требует этого;
«организатор» считает главным решение ключевых проблем, разработку эффективного и реально выполнимого плана;
«хлопотун», его девиз - «руководство состоит из мелочей»; такой руководитель держит в голове множество мелких дел, пунктуален, дисциплинирован, исполнителен, однако тонет в «текущих» делах, не может отличить главное от второстепенного.

Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, и руководитель, влияющий на представления подчиненных. Руководитель, взаимодействующий с подчиненными, обращает на это взаимодействие очень большое внимание. Руководители такого типа не свободны в своих действиях: для них важно, как они выглядят в глазах своих подчиненных. Принципиальное значение для такого контакта руководителя и подчиненных имеют восприятие последними способностей, компетентности и источников авторитета руководителя, а также те ожидания, которые они связывают с этими его качествами. Иными словами, поведение руководителя, взаимодействующего с подчиненными, зависит от того, что они думают о нем. Для осуществления своих функций руководители такого типа выявляют потребности своих подчиненных и за исполнение ими своих должностных обязанностей на определенном уровне адекватно вознаграждают их. Руководители, влияющие на представления своих подчиненных, более свободны в выборе действий, представления подчиненных их не ограничивают. Руководители такого типа не действуют в соответствии с ожиданиями своих подчиненных, они скорее работают над тем, чтобы трансформировать потребности последних и направить их мысли в другое русло. Такие руководители будоражат воображение подчиненных теми перспективами, которые могут открыться, если будут достигнуты поставленные цели. Они создают образ той корпоративной культуры, которая может бить создана, заражают своей верой подчиненных и стимулируют развитие их собственных способностей; при этом они не отказываются ни от обратной связи, ни от советов. Результаты изучения примерно 200 менеджеров (от супервизоров до управленцев высшего звена), представляющих разные отрасли промышленности, свидетельствуют о том, что у руководителей, влияющих на подчиненных, более высокие оценки по результатам тестирования таких личностных качеств, как экстраверсия и сговорчивость, чем у руководителей, взаимодействующих со своими подчиненными (Judge, Bono, 2000). Выявлены 3 компонента, которые характерны для стиля руководства, основанного на влиянии на подчиненных (Bycio, Hackett, Allen, 1995): Харизма руководителя - уровень доверия к нему и его умения воодушевить подчиненных. Забота о подчиненных - уровень внимания и поддержки, оказываемых руководителем подчиненным. Интеллектуальное стимулирование - в какой мере руководители убеждают подчиненных пересмотреть свои взгляды на исполнение ими своих должностных обязанностей. И. Ниномийя (J. S. Ninomiya, 1988) предложил следующую классификацию стилей руководства:

«патриарх» старается обеспечить полный контроль над всеми аспектами деятельности подчиненных, от которых требуется безоговорочная исполнительность. Подчиненные не привлекаются к подготовке решений;
«птица страус» ориентируется на свой статус, стремится избежать конфликтов, боится различий во мнениях. Для такого руководителя характерен высокий уровень компетенции; вместе с тем он более подходит на роль ассистента, поскольку ему не хватает инициативы и гибкости;
«индивидуалист» стремится все сделать сам; подчиненные у такого руководителя обычно лишены всякой инициативы, бистро теряют интерес к делу;
«педант» все желает знать в самих подробных деталях, выступает против коллективного принятия решений, нередко никому не доверяет;
«политик» не показывает, что имеет собственное мнение, хорошо чувствует конъюнктуру;
«посредник» хорошо знает людей, коммуникабелен, сторонник группового принятия решений и совместного творчества. Склонен к компромиссам в любой момент, не способен проявить волю, когда того требует обстановка;

И. Ниномийя считает, что эти стили руководства встречаются не изолированно друг от друга, а в различных комбинациях.

В создании подобных классификаций на западных психологов существенное влияние оказали представления Ф. Фишера. По его мнению, стили деятельности выделяются в зависимости от того, на что нацелен руководитель, - на решение задачи или на взаимоотношения с подчиненными. Используя этот подход, ряд психологов выдвинули свои классификации стилей руководства.

Р. Лайкерт (R. Likert, 1961) пишет о 4 стилях:

эксплуататорски-авторитарном;
благосклонно-авторитарном;
консультативно-демократичном;
основанном на участии.

Р. Херси и К. Бланшар (R. Hersey, К. Blanshard, 1982) считают, что стили руководства (лидерства) определяются «зрелостью» исполнителей: их желанием достичь поставленних целей, образованием и опитом, готовностью нести ответственность за свое поведение. В соответствии с этим они выделяют 4 стиля:

- «указания», когда исполнители незрелые, заметна высокая ориентация на задачу и низкая - на взаимоотношения;
- «продажи», когда уровень зрелости исполнителей средний и они ориентированы на задачу и на взаимоотношения;
- «ориентации на участие в принятии решений», когда зрелость исполнителей можно охарактеризовать как умеренно высокую, ориентация на взаимоотношения высокая, а на задачу - низкая;
- «делегирования», когда уровень зрелости исполнителей высокий, а ориентация на задачи и взаимоотношения низкая.

Американские исследователи Р. Хаус, Т. Митчелл (R. Hous, Т. Mitchell, 1974) выделили 4 типа руководства:

поддерживающее руководство (дружеское отношение руководителя к подчиненным, интерес к их потребностям и статусу);
директивное руководство (четкая регламентация действий подчиненных, контроль за выполнением задания);
разделяемое руководство (стремление консультироваться с подчиненными и учитывать их предложения);
руководство, ориентированное на достижение (акцент на высококачественное выполнение задания).

Р. Блейк и Дж. Мутон (R. Blake, J. Mouton, 1969) выделяют 5 стилей руководства:

управление в духе загородного дома: уделяется большое внимание удовлетворению потребностей людей, что создает благоприятную почву для создания в коллективе комфортной и дружелюбной атмосферы;
обедненное управление: прилагается минимум усилий для достижения необходимых производственных результатов;
власть - подчинение: человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени, главное - производственный результат;
организационное управление: балансирование между необходимостью в достижении производственных результатов и поддержанием на удовлетворительном уровне морального настроя рабочих;
групповое управление: производственные успехи определяются преданными своей работе людьми, взаимоотношения между которыми основаны на доверии, уважении и взаимозависимости.

Р. Танненбаум и У. Шмидт (R. Tannenbaum, W. Schmidt, 1973) выделили в континууме руководства - от ориентации на вышестоящего руководителя до ориентации на подчиненных - 7 стилей, согласно которым управляющий:

принимает решения, которые подчиненные выполняют;
должен разъяснять свои решения, чтобы добиться их выполнения;
выносит свои решения, но должен прислушиваться к вопросам подчиненных;
предлагает предварительное решения, которые могут бить изменены после внесения предложений подчиненными;
излагает проблему, получает советы от подчиненных, а затем принимает решение;
устанавливает пределы, в которых подчиненные принимают решения;
принимает решения совместно с подчиненными.

В. Врум и П. Йетон (V. Vroom, P. Yetton, 1973) различают 5 стилей, говоря о континууме от авторитарно-консультативного до полного участия подчиненных в управлении.

М. Джеймс (М. James) указывает 7 отрицательных типов руководителей:

излишне критически настроенный руководитель, считающий, что добиться положительных результатов в работе подчиненных можно лишь в том случае, если постоянно выражать недовольство ими. Такая манера поведения отрицательно сказывается на эффективности работы подчиненных, поскольку избыточной критикой подрывается вера людей в их возможности, нарушаются взаимоотношения, слабеет доверие и растет протест по отношению к руководителю;
излишне «патерналистски» настроенный руководитель, оберегающий своих подчиненных от всяких затруднений. Он подавляет развитие деловых качеств подчиненных тем, что снимает с них ответственность;
непоследовательный руководитель, который в течение коротких промежутков времени с легкостью меняет свои требования к подчиненным или, вопреки ранее высказанным требованиям и заданиям, заставляет их отчитываться за такие результаты работы, достижение которых не предусматривалось;
уклоняющийся от непосредственного руководства, стремящийся переложить полномочия и ответственность на подчиненных;
«сверхорганизованный» руководитель, единственной и абсолютной ценностью для которого является выполнение подчиненными работы в соответствии с установленными им требованиями. Такие руководители все силы отдают тщательному регламентированию работы, ее планированию, поэтому у них не остается времени на реализацию задуманного. Этот стиль формирует у подчиненных индифферентное отношение к работе, хотя сами руководители относятся к ним дружественно и оказывают поддержку;
руководитель, стремящийся охватить все вопроси. Он создает вокруг себя атмосферу беспокойства, порождает у подчиненных чувство неуверенности и напряженности, вызванное постоянной готовностью к неожиданным требованиям;
руководитель, конфликтующий с другими руководителями, создает множество затруднений для подчиненных, так как последние опасаются установления хороших отношений с любим из руководителей, боясь вызвать недовольство одного из них. (Надо отметить, что это вряд ли можно рассматривать как стиль руководства.)

Выделение стилей руководства возможно и на других основаниях, предложенных В. В. Радаевим (1994). Он выделяет 4 стиля: бюрократический, патерналистский, фратерналистский и партнерский. Для бюрократического стиля характерна административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Осуществляется постоянный контроль над работой подчиненных. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов. При этом стиле руководитель принимает на себя роль начальника.

При патерналистском стиле руководства четко выражена иерархичность отношений. Руководитель принимает решения единолично, от подчиненных ожидает проявления лояльности, единство в организации поддерживает через утверждение личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. При этом ответственность за провалы - коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных входят в сферу заботы руководителя. При этом стиле руководитель выполняет роль хозяина. Фратерналистский стиль руководства предполагает большую степень сглаживания иерархии в отношениях, решения принимаются коллегиально с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненными. Подчинение в процессе работы имеют значительную самостоятельность. Регулярные проверки их работы не предусматриваются. Возможна помощь не только коллег, но и самого руководителя. Отношения подчеркнуто неформальные, проблемы не делятся на рабочие и нерабочие. Руководитель выступает здесь в роли лидера. Партнерский стиль характеризуется не выраженной явно иерархией. Решения принимаются на основе общего обсуждения. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий контроль не предусматривается, но при этом каждый работник несет персональную ответственность за конечный результат своей работы. Отношения деперсонифицировани, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы. Руководитель выполняет роль координатора.

Анализ исследований социальный аспектов руководства и стилей реализации профессиональных задач показал, что современный руководитель нуждается в освоение методов руководства направленные на совместное разрешение проблем.

1.2. Отношение подчиненных к различным стилям руководства

Отношение к различным стилям руководства у подчиненных обусловливается многими факторами. Н. Ф. Федотова, например, показала, что авторитарный стиль руководства воспринимался членами группы как должный в случаях, когда:

условия деятельности группы били неопределенными, вероятностными;
в группе нормой являлась безынициативность, привычка к пассивному выполнению распоряжений;
существовал лимит времени для принятия решения;
группа обладала жесткой структурой, функции каждого били строго ограничены, каждый член группы «знал свой маневр»;
группа выполняла простые задания;
численный состав группы бил небольшим;
члени группы оказались неуверенными в себе; в ситуации напряженности они чувствовали себя спокойнее при наличии авторитарного руководства.

По мнению Р. Хауса и Т. Митчелла, предпочитаемость подчиненными стиля руководства зависит от личных качеств субъектов деятельности и требований среди. Так, стиль, ориентированный на достижения, более соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки; ориентированный на участие - когда они стремятся участвовать в процессе управления; инструментальный стиль предпочтительнее при неосознанном ими характере задач; стиль поддержки - когда задача достаточно структурирована.

В исследованиях А. Ю. Максакова (1990) и Д. А. Мишутина (1992) показано, что восприятие того или иного стиля руководства, демонстрируемого учителем или тренером, зависит от успешности учащихся в учебе по данному предмету. Школьники и спортсмена с хорошими успехами воспринимают руководство учителя и тренера как менее авторитарное, а с плохими - как более авторитарное. Последние лучше относятся к демократическому стилю руководства, чем к авторитарному и либеральному.

Типы подчинения. Р. Б. Гительмахер (1988) описал 3 типа подчинения:

человек воспринимает его как вынужденное и внешне навязанное отношение. Эти люди отличаются плохим пониманием таких мотиваторов, как долг, необходимость. Требования к подобному человеку целесообразно облекать в форму просьбы или совета;
человек вполне удовлетворен своим положением подчиненного, так как ото освобождает его от необходимости принимать ответственные решения; им исповедуется принцип «пусть думает начальник»;
человек осознает необходимость подчинения; оно у него переходит в привычку (ото называют еще «чувством долга»). Однако не заглушается его инициативность. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Ожидания руководителя: эффект Пигмалиона. Ожидания руководителей в отношении результатов труда подчиненных оказывают влияние на эти результаты. Руководители, которые ожидают хороших результатов, получают хорошие результаты, а руководители, настроенные на плохие результаты, получают именно их.

Воздействие подобных ожиданий руководителей на эффективность труда их подчиненных получило название эффекта Пигмалиона по имени легендарного скульптора, царя Кипра, влюбившегося в изваянную им статую прекрасной женщины Галатеи. Боги услышали молитвы Пигмалиона и оживили статую.

Эффект Пигмалиона более ярко проявляется в мужских коллективах, нежели в женских (Мс Natt, 2000).

В. А. Кан-Калик (1987) описал следующие стили общения:

«совместное творчество»: ставятся общие для общающихся цели, решения отыскиваются совместными усилиями;
«дружеское расположение»: основан на искреннем интересе к личности партнера по общению, уважительном к нему отношении, открытости контактам;
«заигрывание»: основан на стремлении завоевать ложный, дешевый авторитет у партнера по общению, понравиться аудитории;
«устрашение»: следствие неуверенности лица с более высоким статусом, чем у партнера по общению, или же результат неумения организовать общение на основе продуктивной совместной деятельности. Такое общение жестко регламентировано, загнано в формально-официальные рамки;
«дистанцированность»: этот стиль имеет различные вариации, но суть его состоит в подчеркивании различий между партнерами по общению, связанных со служебным, социальным положением, возрастом и т. д.;
«менторство»: разновидность предидущего стиля, когда один из партнеров («бывалий») принимает на себя роль наставника и беседует с другим назидательно-покровительственним тоном.

Важный момент в общении - самопрезентации. А. Шут (A. Schutz, 1998) выделила 4 стиля самопрезентации:

ассертивний;
агрессивный;
защитный;
оправдывающийся.

Они создаются двумя координатами: стремление получить социальное одобрение - стремление избежать значимых потерь в социальном одобрении; активность – пассивность. Агрессивная самопрезентация предполагает использование агрессивного способа представления желаемого образа. Этот стиль характеризуется большей активностью, чем ассертивний. Люди, его использующие, стремятся доминировать, чтобы выглядеть благоприятным образом. Способами реализации данного стиля самопрезентации служат: задействование принижающих оппонента оценок и сравнений; ирония, критические суждения, в том числе в адрес критикующего, ограничение теми дискуссии, направленное на изменение предметов обсуждения.

Защитная самопрезентация означает пассивное стремление избегать негативного впечатления. Люди, придерживающиеся такого стиля, часто избегают тревожащих, смущающих их ситуаций и таким образом отказиваются от возможности сформировать благоприятное впечатление и укрепить самооценку. Эти субъекты стремятся не привлекать к себе публичного внимания, самораскриваться по минимуму; осторожно описывают себя, в чем сказывается желание не афишировать свои способности. Для них характерны минимизация социального взаимодействия, стремление сохранять молчание, дружелюбное, но пассивное взаимодействие.

К способам, реализующим самопрезентацию оправдания, относятся: отрицание («Ничего не произошло, ничего страшного не случилось»); переиначивание («Все было не так»); диссоциация («Это не я»); извинение и оправдание («Я не мог ничего сделать», «Так надо било поступить»); уступка, предполагающая принятие всей ответственности за негативные события; демонстрация раскаяния, обещание, что подобные действия больше не повторятся.

Другую классификацию стилей самопрезентации предлагает Е. Джонс (E.Jones, 1964, 1990). Он выделил запугивание, ориентацию на пример (образцовое поведение), «просительство» и инграциацию (заботу о привлекательности собственных личностных качеств, с тем чтобы оказать влияние на другого человека). Для осуществления стратегии инграциации используются ряд тактик: позитивные высказывания субъекта о самом себе; превозношение персоны, выступающей в качестве цели, с помощью лести, комплиментов и других позитивных подкреплений; проявление к этому субъекту интереса; конформность по отношению к нему; оказание каких-либо услуг. Использование запугивания присуще субъектам, обладающим определенной властью, полномочиями в лишении каких-либо благ, изменении условий жизни персоны, служащей целью. В данном случае человек, применяющий такой стиль самопрезентации, зачастую угрожает адресату воздействия, чтобы добиться от него требуемого поведения. Стратегия образцового поведения предполагает демонстрацию моральных достоинств субъекта самопрезентации. Это реализуется благодаря следующим поведенческим тактикам: самоотречение, пренебрежение собственными интересами, борьба за «правое дело», оказание помощи. «Просительство» - это стиль тех, кто не обладает большой властью и предполагает демонстрацию собственной беспомощности и обращение с просьбой к объекту самопрезентации. Как отмечает Е. Джонс, реализация каждого из данних стилей связана для субъекта с определенным риском. Например, человек, преимущественно демонстрирующий своим поведением стратегию запугивания, рискует прослыть «буйным, слабым, нерезультативным». Человек придерживающийся инграциации - «льстецом, угодливым, конформистом». А при использовании стратегии образцового поведения - «лицемером», а «просительства» - «ленивым, слабым».

Выводы по главе 1.

Изучение основных направлений стилей руководителей дает возможность определения необходимых действий по формированию эффективности взаимодействия между Руководителем и подчиненным.
Из существующих типов руководства и подчинения наиболее оптимальный это варианты ассертивного и агрессивного стиля руководства.
Агрессивное руководство отличается активностью, однако задевает достоинство подчиненного.
Оптимальный стиль руководства это делегирование полномочий, сотрудничество.
Делегирование прав, как основа коллегиальности принятия решения проффесиональных задач является оптимальным стилем руководства.

Глава 2 Экспериментальное выявление и изучение особенностей стиля руководства

2.1. Описание методики исследования стиля руководства трудовым коллективом

Методика выявления стиля руководства трудовым коллективом разработана В.П.Захаровым на основе опросника А.А.Журавлева. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Порядок тестирования содержится в инструкции^[1].

Инструкция: опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквой - А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Методика применяется в групповом тестировании.

В нашем варианте мы давали тест подчиненным для оценки стиля руководства руководителя и самому руководителю с инструкцией №2. опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих Ваши деловые качества как руководителя. Каждая группа состоит из 3 утверждений, обозначенных буквой - А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему стилю руководства. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой.

Захаров В.П. и Журавлев А.Л. представляют три типа руководства по преобладающему компоненту:

Директивный компонент - «Д». Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент пассивного вмешательства – «П». Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент – «К».

Требовательность и контроль сочетается с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе с сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность. Демократичность в принятии решений.

Полученные ответы обрабатывались по ключу. Исходя из которого, каждый компонент имеет максимальное количество выбора – 16, что соответствует 100%. Тогда минимальное число выборов, составляет 20%, что соответствует 3 балом; средний балл – 50% равен 8. Таким образом мы можем выделить три степени выраженности компонентов:

0т 0 до 20% (от 0 до 3,2 балов)- низкий показатель выраженности компонента;

От 21% до 50% (от 3,3 до 8 балов) – средний показатель выраженности балов;

От 51% до 100% (от 8,16 до 16 балов) – высокий показатель выраженности компонента.

Эксперимент проводился в каждой группе отдельно. Эксперимент проводился в одно и то же время, одновременно все участники заполняли опросный лист по методике в разных аудиториях. В это же время руководители не зная о том, что их оценивают подчиненные оценивали свой стиль руководства.

1 этап – Сбор информации о стиле руководства.

Группа 1 – Руководители оценивают свой стиль руководства.

Группа 2–-Группа 1 молодые специалисты оценивают стиль руководства. Двое руководителей по 5 подчиненных.

Группа 3 – Группа 1 старшие преподаватели. Двое руководителей по 5 подчиненных.

Группа 4 - Группа 1 профессорский состав оценивает руководителя. Двое руководителей по 5 подчиненных.

2 этап – Анализ полученных данных. Выявление совпадений в выбранном и представленным стилем руководства.

3 этап – Выявление связи между стилем руководства руководителя (идеальное представление) и тем как его воспринимают подчиненные различного статуса. Поиск расхождений.

4 этап – Заключение о стиле руководства.

2.2. Описание результатов исследования

Анализ стиля руководства испытуемых группы 1 – Руководители. Эксперимент проводился в ВУЗе. В эксперименте приняло участие 2 руководителей – заведующие кафедры (группа 1).Заведующие кафедр – женщины, средний возраст 45 лет. Стаж работы -13 лет.

Данные тестирования обрабатывались по ключу^[2] и занесены в таблицу №1. «Преобладающий тип руководства по преобладающему компоненту».

Таблица 1

Испытуемые	Директивный «Д»	Попустительский «П»	Коллегиальный «К»
Рук1	5-31%	3-19%	8-50%
Рук2	2-12,5%	2- 12,5%	12-75%

Диаграмма №1

При оценке своего стиля руководства испытуемый руководитель отметил у себя средне выраженный (50%) коллегиальный компонент. Требовательность и контроль сочетается с сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделять ответственность не всегда получается. Демократичность в принятии решений имеет место быть. Хотя иногда приходится быть авторитарным. Директивные методы позволяют поддержать авторитет и статус своего положения -31%. Ориентируется на собственное мнение и оценки. Уверенность в себе, склонность к дисциплине, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Контроль за действиями подчиненных.

Имеет место быть и попустительский компонент пассивного вмешательства (19%). Снисходительность к работникам, иногда позволяет либеральность.

Диаграмма 2

Испытуемый №2 оценивает себя с позиции ярковыраженного стремления к коллегиальному компоненту руководства -75%. Это выражается в стремлении демократического принятия решения, поддержки инициативы подчиненных и их творческого потенциала. Особенно интересно решается задача поддержки дисциплины и предъявления требований. Роль делегирования обязанностей признает, но считает, что до конца не владеет этим стилем. В равной степени выражается компонент попустительский и директивный по 12,5%. Из беседы с руководителем мы получили информацию о том, что в зависимости от настроения или ситуации надо уметь переключаться на жесткий или слишком мягкий тон. Не всегда получается ровно держать отношения.

График 1

Сравнительный анализ данных показал, что у испытуемых руководителей имеют место все три компонента стиля руководства.

Руководители стремятся к коллегиальному стилю, желают в идеале освоить способом делегирования и демократического принятия решения. Однако не всегда так получается надо быть жестким – директивным, но потом подключается либеральность и заигрывание.

Выводы:

Выявлено наличие у испытуемых руководителей всех трех компонентов руководства.
Преобладающим (в идеале) является коллегиальный стиль руководства.
Делегирование полномочий один из эффективных способов взаимодействия. Однако в реальности имеются трудности в его реализации.
В реальности руководители испытуемые используют директивный способ решения профессиональных задач в трудовом коллективе.
Попустительский стиль воздействует, как «прощение после наказания».
Технология «кнута и пряника» актуальна для испытуемых руководителей.

Анализ оценки стиля руководства испытуемого руководителя №1 со стороны подчиненных

Данные тестирования обрабатывались по ключу^[3] и занесены в таблицу №1. «Преобладающий тип руководства по преобладающему компоненту».

Таблица 1

Испытуемые П = 16	Директивный «Д» 16=100%	Попустительский «П» 16=100%	Коллегиальный «К» 16=100%
Руководитель №1	31%	19%	50%
Группа 2 молодые специалисты п=5	100%	-	-
Группа 3 старшие преподаватели п=5	75%	-	25%
Группа 4 профессорский состав п=5	-	15%	85%

Гистограмма 1.

Сравнительные данные в оценки стиля руководства и его компонентов представлены на графиках. График №2. Молодые специалисты считают, что испытуемый руководитель №1- деспотичен. Он не признает инициативу, резок.

График №2

Ориентируется только на свое мнение и оценки. Стремится к власти, уверен в себе, склонен к жесткой дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать своих ошибок. Игнорирует инициативу. Единолично принимает решение. Контроль за действиями подчиненных.

Данные по группе старших педагогов без ученной степени представлен на графике №3.

Педагоги считают, что руководитель излишне директивен. По мнению педагогов этой группы такое отношение помогает им держать себя в тонусе. Они добиваются успехов благодаря контролю и строгости, требовательности своего руководителя. Дисциплина важна, а свобода и творчество им не нужны. Они положительно оценивают директивность. И считают, что в нужный момент их руководитель может быть демократичным (25%).

Анализ данных по группе профессорского состава, отражен на графике №4.

Испытуемые профессорского состава считают, что их руководитель демократичен, имеет уважение и стимулирует творческий потенциал педагогов, создает для них рабочие условия и коллегиально решает проблемы и профессиональные задачи. Среди испытуемых этой группы и руководителем имеют место неформальные отношения.

Анализ оценки стиля руководства испытуемого руководителя №2 со стороны подчиненных

Данные тестирования обрабатывались по ключу^[4] и занесены в таблицу №1. «Преобладающий тип руководства по преобладающему компоненту».

Таблица 1

Испытуемые П = 16	Директивный «Д» 16=100%	Попустительский «П» 16=100%	Коллегиальный «К» 16=100%
Руководитель №2	13%	12%	75%
Группа 2 молодые специалисты п=5	0%	30%	70%
Группа 3 старшие преподаватели п=5	0%	50%	50%
Группа 4 профессорский состав п=5	10%	70%	20%

Гистограмма №2.

График №5.

Испытуемые молодые специалисты и стажеры, считают руководителя № 2 лояльным, стимулирующим творческие возможности. Попустительский компонент пассивного вмешательства им импонирует. Снисходительность к молодым специалистам дает уверенность в себе. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность создает условия для роста научного потенциала. Молодые специалисты считают, что требовательность и контроль сочетаются у руководителя с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе с сознательным соблюдением дисциплины. Демократичен.

На графике №6 представлены данные о компонентах руководства.

Старшие педагоги в оценки стиля руководства своего руководителя разделились на две группы, те кто считает, что развит больше коллегиальный стиль или же попустительский. Эти стили руководства создают возможность для личностного роста. Они оправдывают действия руководителя и избегают осуждений, хотя большинство работы они выполняют сами.

На графике №7 представлены данные относительно оценки профессорского состава стиля руководства испытуемого №2:

Профессорский состав недоволен стилем руководства испытуемого №2 (заведующего кафедрой), считая, что попустительский стиль нарушает субординацию и приравнивает всех, что совершенно не приемлемо. В результате на плечи профессоров взваливается нагрузка.

Выводы по главе 2:

Выявлено расхождение в показателях компонентов руководства. Так молодые специалисты считают основным компонентом руководства – директивный, за счет подавления инициативы и творческой активности в сочетанием с контролем.
Старшие педагоги без ученой степени более зависимы от руководителя они оправдывают директивность рациональными суждениями.
Профессорский состав напротив высоко оценивает навыки коллегиальной деятельности. Особенно оценивается неформальное общение.
Выявлены расхождения между идеально представленным стилем руководства испытуемого №2 и реальной оценкой со стороны подчиненных.
Молодые специалисты выражают благодарность испытуемому №2 и считают его стиль руководства оптимальным для решения профессиональных задач.
Старшие педагоги оправдывают то, с чем столкнулись и находят позитив в сложившейся ситуации.
Профессорский состав осуждает испытуемого №2 и считает его стиль разрушающим субординацию, уважительность и приводящим к распаду кафедры. Сам испытуемый так не считает.
Исследование показало, что то что испытуемый считает коллегиальностью на самом деле рассматривается как попустительство ( в группе профессоров) и так же считается коллегиальностью в группе молодых специалистов.
Коллегиальный стиль руководства необходим как для молодых специалистов, для стимулирования творческого потенциала, так и в отношении к профессорскому составу. То что молодые специалисты считают коллегиальностью, профессорский состав считает попустительством.
Старшие педагоги без ученой степени привыкают к стилю руководства и оправдывают любой компонент. Они избегают осуждений руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Руководство людьми является одним из видов профессиональной управленческой деятельности. Это особая категория профессиональных стилей деятельности. Понятие о стилях руководства предложил К. Левин, Р. Липпит и Р. Уайт при исследовании особенностей руководства детским коллективом. Авторы выделили основные стороны руководства: содержание решений, предложенных лидером группе, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. Проблема изучения стилей руководства, является предметом исследования в социальной, педагогической и спортивной психологии. С точки зрения А. А. Русалиновой, стиль руководства - это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных, так и субъективных условий управления, личных особенностей руководителя.

Исследование показало, что стиль руководства воспринимается как некоторый набор коммуникативных навыков. Навыки руководителя создают условия, либо припятсвуют реализации потребности подчиненных в трудовой деятельности. Мы проводили исследование на примере кафедры ВУЗа. В качестве руководителя выступал заведующий кафедры. Заведующий кафедры специалист управленец не просто трудовой деятельностью, но и стимулятор роста научного потенциала. В деятельности организационного психолога можно использовать методики представленные в Приложении 1.

Как показали данные исследования один и тот же стиль руководства рассматривается иначе от научного статуса и должностного уровня подчиненных.

Молодые специалисты, аспиранты, магистры воспринимают требовательность, критичность, контроль негативно считают, что это проявление директивных отношений. Директивные отношения по мнению молодых специалистов препятствуют развитию творческого потенциала. Дисциплина по их мнению мешает свободной реализации. Тогда как профессорский состав видит за этим верные демократические взаимоотношения. Проявление субординации усиливает статусное положение тех, кто имеет место в научной среде. Старшие преподаватели без ученной степени имеют тенденцию бесконфликтного приспособления. Они равно положительно могут относится к директивному, коллегиальному либо попустительскому стилю руководства.

Коллегиальность в отношении молодых специалистов негативно воспринимается профессорским составом. Тогда как директивный способ взаимодействия с молодыми специалистами приветствуется со стороны профессорского состава, но вызывает конфликтные отношения молодых специалистов с руководителем.

Коллегиальный, попустительский стиль руководства по мнению молодых специалистов стимулирует творческий потенциал, что по мнению профессорского состава не верно. Первостепенным для них является дисциплина и выполнение требований руководства.

Данные исследования могут быть обсуждены на специализированном семинаре при подготовке кадрового научного резерва, либо при работе с заведующими кафедр при повышение квалификации руководителей.

Литература

Айзенк Г.Проверьте свои способности. М.Мир 1990.
Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания..- Л.: Лгу 1990
Артемьев А. Вероятностные методы в психологии. М., 1986.
Бжалова И.Т. Новые методы экспериментального исследования установки.
Введение в экспериментальную психологию личности. М.1980
Глас Дж.Математическая статистика в педагогики и психологии.
Годфруа Ж. Что такое психология? М.Мир, 1992, т2
Немов Р.С. Психодиагностика с элементами математической статистики. М., 1997
Давлетшин М.Г. Общая психология. Тексты лекций, Т. 2002
Елисеев О.П. Конструктивная типология и психодиагностика личности.П.1994.
Живица О.В. Практикум по дисциплине «Практикум по психодиагностике» для специальности «Психология». «MC».// МФПУ «Университет», 2014// Проективные методики диагностики. – с.58 – 83.
Мельников В.М. Основы построения психологического эксперимента М.Просвещение 1985.
Методика изучения экспертной оценки психологических характеристик личности руководителя. \\ Большая энциклопедия психологических тестов. Москва, Эксмо,2009С.282 -285
Практикум по экспериментальной и прикладной психологии. Л.1990
Практикум по социальной психологии. П. 2001
Психология личности. Тексты. М.1982.
Психологические исследования. Тбилиси, 1973
Рогов В.Е Настольная книга практического психолога. 2 тома. М.2001
Рубинштейн С.Л. Принципы и пути развития психологии. М. Мир.1989
Русалов В.М. Биологические основы индивидуально-психологических различий.
Стивенс С. Экспериментальная психология. М.Мир, 1996
Шевандрин Н.И. Психодиагностика, коррекция, развитие личности, М., 1998.
Шванцара Й. Диагностика психического развития. М.1978
Экспериментальная психология. М. 2001
Ямпольский В.М. Введение в экспериментальную психологию личности. М.1985
Шпарь В.Б. Практическая психология. Инструментарий.-Ростов н\ Дону:из-во «Феникс», 2005.-768 с. // Методика незаконченных предложений. – с. 176 -177; 415.
Шпарь В.Б. Практическая психология. Инструментарий.-Ростов н\ Дону:из-во «Феникс», 2005.-768 с. // тест «Дом.Дерево,Человек». – с. 511 - 569. – с. 511 -569.

Http :encike/by/ru

Http :defacto/exzamen/ru

ПРИЛОЖЕНИЕ

Приложение 1. Методики для работы с руководителями.

Лидерские качества руководителя

В результате обследования методами психодиагностики сотен лучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:

 волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели (экстернал);

 настойчив, умеет разумно рисковать. Терпелив (готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу);

 инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим; психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;

 хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям; самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи;

 требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу; критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;

 надежен, держит слово, на него можно положиться;

 вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;

 восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами;

 стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях;

 оптимистичен, относительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам; решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать

 решения, в критической ситуации брать ответственность на себя;

 способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать, и подбодрить.

Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязан уметь вовремя «включать» нужные качества. Даже тогда, когда условия работы ненормальны, а окружающие не вызывают симпатий. Трудность заключается еще и в том, что настоящему лидеру приходится совмещать в себе противоположные качества. Например, он должен уметь:

 широко мыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета;

 понимать и использовать противоположные точки зрения, оставаясь верным своим принципам;

 не поддаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников; не соглашаться, сохраняя нормальные отношения с противниками;

 принимать новые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством;

 рисковать - и как можно реже ошибаться;

 быть вежливым и тактичным, сохраняя требовательность.

Современному лидеру необходимо быть хорошо психологизированным. Речь идет, конечно, не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, с кем имеешь дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлять себе такие его качества как:

 степень общительности - то есть способность поддерживать деловые отношения с партнерами независимо от их характера;

 манеру поведения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки;

 деловые и профессиональные качества;

 наконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могут проявиться.

Тест «Лидер»

Инструкция. Вам предлагается 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его на бланке ключа.

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да;

б) нет.

2. Считаете ли Вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да;

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да;

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

а) да;

б) нет.

5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-либо, кто вам до этого возражал?

а) да;

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да;

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся личностей»?

а) да;

б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который бы мог направить вашу профессиональную активность?

а) да;

б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да;

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие, когда вы видите, что окружающие побаиваются вас?

а) да;

б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (рабочее собрание, дружеская компания) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом, чтобы оно позволяло вам легче всего контролировать ситуацию и привлекать к себе некоторое внимание?

а) да;

б) нет.

12. Считаете ли обычно, что ваша внешность производит внушительное (импозантное) впечатление?

а) да;

б) нет.

13. читаете ли вы себя мечтателем?

а) да;

б) нет.

14. Легко ли вы теряетесь, если люди, которые вас окружают, не согласны с вашим мнением?

а) да;

б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих (спортивных, развлекательных и т.п.) групп?

а) да;

б) нет.

16. Если мероприятие, которым вы занимаетесь, не дает намечавшихся результатов:

а) вы рады, если ответственность возложат на кого-то другого;

б) умеете взять на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений приближается к вашему собственному?

а) настоящий руководитель должен сам делать дело, даже в мелочах;

б) настоящий руководитель должен уметь управлять.

18. С кем вы предпочитаете работать ?

а) с людьми покорными;

б) с людьми строптивыми.

19. Стараетесь ли вы избегать горячих дискуссий?

а) да;

б) нет.

20. Всегда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да;

б) нет.

21. Умеете ли вы в профессиональной дискуссии провернуть на свою сторону тех, кто раньше с вами был несогласен?

а) да;

б) нет.

22. Представьте такую сцену: во время прогулки с друзьями в лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер. Нужно принять решение:

а) Вы считаете, что вопрос должен решить человек, наиболее компетентный в группе;

б) Вы просто полагаетесь на решение других.

23. Есть выражение: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Если бы вы делали выбор, то что бы вы предпочли:

а)Быть первым в деревне;

б)Быть вторым в городе.

24. Считаете ли, что вы человек, сильно влияющий на других людей?

а) да;

б) нет.

25. Может ли неудачный прошлый опыт заставить вас никогда больше не проявлять значительной личной инициативы?

а) да;

б) нет.

26. С вашей точки зрения, истинный лидер группы тот, кто:

а) самый компетентный;

б) у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли Вы стараетесь понимать (оценивать) людей?

а) да;

б) нет.

28. Умеете ли вы уважать дисциплину вокруг вас?

а) да;

б) нет.

29. Какой из двух типов руководителей кажется вам более значительным (предпочтительным)?

а) Тот, который все решает сам;

б) Тот, который постоянно советуется.

30. Какой из двух типов руководства, по вашему мнению, является наиболее благоприятным для хорошей работы предприятия?

а) Коллегиальный тип;

б) Авторитарный тип.

31. Часто ли у вас бывает впечатление, что другие вами злоупотребляют?

а) да;

б) нет.

32. Какой из двух следующих портретов больше приближается к вашему образу?

а) Громкий голос, экспрессивные жесты, за словом в карман не полезет;

б) Негромкий голос, неторопливые ответы, сдержанные жесты, задумчивый взгляд.

33. На рабочем совещании вы один имеете мнение, противоположное мнению других, но вы уверены в своей правоте. Как вы поведете себя?

а) Будете молчать;

б) Будете отстаивать свою точку зрения.

34. Указывают ли вас человеком, который подчиняет и свои, и чужие интересы только интересам дела?

а) да;

б) нет.

35. Если на вас возложена очень большая ответственность за какое-то дело, то испытываете ли вы при этом чувство тревоги?

а) да;

б) нет.

36. Что вы предпочли бы в своей профессиональной деятельности?

а) Работать под руководством хорошего руководителя;

б) Работать независимо.

37. Как вы относитесь к такому утверждению: «Чтобы семейная жизнь была удачной, нужно, чтобы важные решения принимались одним из супругов»?

а) Это верно.

б) Это неверно.

38. Случалось ли вам покупать что-то, в чем вы не испытывали необходимости, под влиянием мнения других лиц?

а) да;

б) нет.

39. Считаете ли вы, что ваши организаторские способности выше средних?

а) да;

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, встретившись с трудностями?

а) Трудности обескураживают.

б) Трудности заставляют действовать активнее.

41. Часто ли вы делаете резкие упреки сотрудникам, когда они их заслуживают?

а) да;

б) нет.

42. Считаете ли, что ваша нервная система успешно выдерживает напряженность жизни?

а) да;

б) нет.

43. Если вам предстоит произвести реорганизацию, то как вы поступаете?

а) Ввожу изменения немедленно.

б) Предлагаю медленные, эволюционные изменения.

44. Если это необходимо, сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника?

а) да;

б) нет.

45. Согласны ли вы с такой мыслью: «Чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да;

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый из людей, благодаря своим человеческим способностям, должен сделать что-то выдающееся?

а) да;

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вам в молодости хотелось стать?

а) Известным художником, композитором, поэтом и т.д.

б) Руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятней слушать?

а) торжественную, могучую;

б) тихую, лирическую.

49. Испытываете ли вы некоторое волнение при встрече с важными личностями?

а) да;

б) нет.

50. Часто ли вы встречаете человека с более сильной волей, чем вас?

а) да;

б) нет.

Ключ

Вопрос

Ваш ответ

вопрос

Ваш ответ

10.

11.

12.

13.

14.

29.

30.

31.

32.

33.

34.

35.

36.

37.

38.

39.

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

15.

16.

17.

18.

19.

20.

21.

23.

24.

25.

26.

27.

28.

40.

41.

42.

43.

44.

45.

46.

47.

48.

49.

50.

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

а б

б а

Результат. Подсчитайте количество набранных баллов. При ответе на вопрос вы получаете балл, только за вариант («а» или «б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов: лидерство выражено слабо;

до 26-35 баллов: средняя выраженность лидерства;

36-40 баллов: лидерство выражено в сильной степени;

свыше 40 баллов: склонность к диктату.

Тест «Администратор или лидер»

Автор В. Жариков.

Инструкция. Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцатибалльной шкале (0,1,2, 3,4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих клетках регистрационного бланка. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1. Я доверяю людям.

2. Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3. Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

4. Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

5. Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6. Все люди хотят одного - власти; я не исключение.

7. Я склонен и готов вступиться за членов коллектива, всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8. Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

9. Я за полную гласность.

10. Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении - умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

11. Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12. Я отдав) команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13. Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14. Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15. Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

16. Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

17. Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

18. Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19. Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20. Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения «нарваться на неприятности».

Регистрационный бланк

(лидер)

(администратор)

Ключ.

1) Суммируйте все баллы по шкале Л (нечетные высказывания, итог запишите)

2) Ту же операцию с А, итог запишите.

Результат. Отношение Л/А отражает соотношение в вашей деятельности черт лидера и администратора.

Например: Л=9О. А=60, значит на 60% лидер и на 40% администратор.

Тест «Лидер или администратор»

Инструкция: Тест аналогичен предыдущему. Оцените приведенные высказывания по одиннадцатибалльной шкале от 0 до 10.

1. Я за то, чтобы любой коллектив сам выбирал себе руководителя.

2. Когда нужно, я умею заставить людей работать.

3. Мне доверяют свои личные тайны.

4. Все стремятся к власти, и я не исключение.

5. Я вступаюсь за своих товарищей всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

6. «Если лошадь» везет плохо, ее надо бить» - верная пословица.

7. Поспорившие обычно обращаются ко мне как к арбитру.

8. Думаю, что людям полезно иметь твердого руководителя, непреклонного и жесткого.

9. Я могу ладить с людьми, даже если они мне не по душе.

10. Главное - уметь любыми средствами заставить людей делать то, что нужно.

11. Обычно я готов действовать ради общего блага.

12. Люди разные, но приказ для всех должен быть одинаков. 13. В интересах дела я готов согласиться с мнением, противоположным моему.

14. Успеха добьется лишь тот, кого боятся.

15. Стараюсь, чтобы каждый мог проявить свои способности наилучшим образом.

16. Обсуждение даже важного для всех вопроса займет слишком много времени. Думаю, что не ошибусь, если приму решение сам.

17. Мне удается повести за собой людей, даже если они независимы от меня.

18. Когда надо, я умею поставить себя так, что со мной предпочитают соглашаться.

19. Нередко мне доверяют действовать от имени коллектива.

20. Полное единоначалие - вот секрет успеха коллектива.

Результат. Подсчитайте сумму баллов по четным строкам (А) и нечетным (Л) - и вы узнаете соотношение в себе административного и лидерского начал. Отложите полученные баллы по соответствующим осям А и Л.

Если точка с заданными координатами попала в первый квадрант, то это значит, что лидерские способности в вас сочетаются с административными, которыми также не следует пренебрегать. Точка во втором квадранте свидетельствует опреобладании в вас лидерских качеств. Попав в третий квадрант, можете сделать вывод, что пока на роль руководителя вам претендовать не стоит. Ненамного почетнее оказаться и в четвертом квадранте - там заповедник администраторов вчерашнего дня.

Тест «Какой Вы руководитель»

Инструкция. «Ответьте «да» или «нет» на приведенные ниже вопросы».

1. Охотно ли Вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения?

2. Трудно ли вам было отказаться от тех приемов управления, которыми Вы пользовались, работая на более низкой должности?

3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавлявшемуся вами подразделению, уйдя на повышение?

4. Стремитесь ли Вы к тому, чтобы выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций?

5. Умеете ли Вы (в основном безошибочно) дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировав их как сильных, средних или слабых руководителей?

6. Легко ил Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых назначениях?

7. Считаете ли Вы, что универсального стиля управления нет и нужно уметь сочетать Различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций?

8. Считаете ли Вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?

9. Хочется ли Вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении?

10. Часто ли отказывается верным Ваше первое интуитивное впечатление качествах человека как руководителя?

11.Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективны неблагоприятными факторами (нехваткой жилья, перебоями в материально-техническом снабжении и т. п.)?

12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективной работы Вам не хватает времен)

13. Считаете ли Вы, что, если бы имели возможность чаще бывать на объектах, эффективность Вашего руководства значительно бы повысилась?

14. Предоставляете ли Вы подчиненным Вам сильным руководителям значителы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и и другие имеют один и тот же должностной статус?

Ключ. Определите количество набранных баллов по следующей таблице:

N вопроса

Да

Нет

Если Вы набрали (максимально возможное количество баллов - 20):

От 0 до 5 баллов - по складу характера Вы больше специалист, % чем руководитель, и если представится возможность перейти на такую должность, как, например, главный специалист, главный инженер и т. п., - не надо колебаться!

От 6 до 10 - нельзя сказать, что Вы сильный руководитель, но если в возглавляемом вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не предпринимать коренных реорганизаций. Не нужно также соглашаться перейти в другой коллектив. Вам следует больше прислушиваться к мнению вышестоящих руководителей и коллектива, больше внимания уделять кадровым и перспективным, вопросам, шире использовать коллективные формы принятия решений, стремиться создать и упрочить традиции в коллективе.

От 11 до 15 - Вы относитесь к типу «руководителя-организатора», умеете сконцентрировать свои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого)плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом вами подразделении, как правило, идут успешно. Вам можно дать один совет: не запускайте текущие дела. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

От 16 до 20 - Вы можете вывести из прорыва отстающее подразделение, но Вам трудно работать в «текучке». Вы ищите острых ситуаций, стремитесь к перестройкам и преобразованиям, ориентированы на деловую карьеру. Обладая необходимыми управленческими способностями, не всегда успешно адаптируетесь, так как Вам мешает излишняя категоричность в оценках и суждениях, а также, возможно, излишняя резкость в отношениях с вышестоящими руководителями.

Тест «Характеристика»

Тест предназначен для оценки деловых и личных качеств руководителя при составлении характеристики.

Инструкция. Оцените каждое высказывание от 0 до 10.

Мышление

 Проблемное (способен заранее обнаруживать трудности и находить пути их преодоления).

 Системное (умею учитывать все, что влияет на результат).

 Опережающее (предвижу последствия принимаемых решений).

 Профессиональное (активно применяю специальные знания).

 Гибкое (способен использовать предложения, противоположные собственным).

 Аналитичное (умею отличать мнение от фактов).

 Безынерционное (опыт и знания не мешают мне принимать оригинальные решения).

 Оперативное (быстро реагирую на изменение обстановки).

 Методичное (умею последовательно, не отклоняясь от цели, осмысливать ситуацию).

Психические черты

 Настойчив.

 Способен к разумному риску.

 Терпелив (готов к однообразной и трудной работе).

 Инициативен (способен самостоятельно выдвигать идеи и осуществлять их).

 Целенаправлен (не увлекаюсь нереальными предложениями).

 Умею видеть себя глазами других.

 Адаптивен (быстро приспосабливаюсь к меняющимся условиям).

 Владею собой (умею сдерживаться в сложной эмоциональной обстановке и настраиваться на любую работу).

 Надежен (внутренне настроен на выполнение обещанного).

Этические характеристики

 Принципиален в конфликтных ситуациях. Требователен прежде всего к себе.

 Самокритичен.

 Не пользуюсь сплетнями для оценок других людей.

 Оцениваю чужие предложения независимо от личных симпатий.

 Вовремя отказываюсь от своих неверных решений.

 Составляя мнение о людях, отделяю случайное от главного.

 Не вспоминаю старое, если человек исправил ошибку.

 Бдителен, когда слышу лесть.

Отношение к работе

 Если надо, готов работать сверхурочно.

 Неудачи в работе воспринимаю как личные.

 Поддерживаю любые начинания, способствующие успеху.

 Не бросаю работу, пока не закончу.

 Не гоняюсь за количеством в ущерб качеству.

 На первое место ставлю интересы дела.

 Умею работать, даже если это скучно.

 Не люблю бездельничать.

 Делаю больше, чем требуется.

 Умение принимать решение

 Важные решения обсуждаю с коллективом.

 Ответственность за выполнение беру на себя.

 Решения принимаю быстро и смело.

На основе такой системы методик составляется подробная психодиагностическая характеристика. Например:

«Тов. К способен мыслить проблемно, заранее обнаруживать возможные трудности; умеет учитывать все факторы, предвидеть последствия принимаемых решений. Профессионален, накопленные опыт и знания не мешают ему принимать оригинальные решения. Настойчив, способен к разумному риску, инициативен. Вместе с тем ему недостает способности быстро реагировать на изменение обстановки. Склонен увлекаться нереальными предложениями; в критических ситуациях бывает несдержан...»

Такой документ, как видим, куда подробнее и объективнее привычных характеристик, демонстрирующих не столько внутренний мир человека, сколько равнодушие к нему администраторов.

Методика определения стиля руководства трудовым коллективом// Большая энциклопедия психологических тестов. М.Эксмо.2003.-с.280-282. ↑
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом// Большая энциклопедия психологических тестов. М.Эксмо.2003.-с.282. ↑
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом// Большая энциклопедия психологических тестов. М.Эксмо.2003.-с.282. ↑
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом// Большая энциклопедия психологических тестов. М.Эксмо.2003.-с.282. ↑