Содержание технологии RP (ОАО «КУМЗ»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. В странах с развитой рыночной экономикой логистика – основа успешного функционирования субъектов хозяйствования, а формирование логистической системы обеспечивает повышение эффективности экономических процессов и снижение общих затрат предприятий.

В России количество предприятий, работает на основе концепций логистики является небольшим. В основном это предприятия с иностранными инвестициями, которые имеют отдельные отделы логистики и хорошо сложившуюся логистическую систему. Отечественные предприятия недостаточно используют в своей деятельности логистические подходы и концепции. Это обусловлено, прежде всего, слабым развитием в России логистики как науки, хотя существуют все предпосылки для ее применения.

Основными причинами, которые приостанавливают широкое применение системы логистики как основы организации предпринимательской деятельности предприятий является сложность организации процесса ее формирования и поэлементное применения логистики в различных участках предприятия.

Еще одним важным препятствием широкого внедрения логистических концепций в деятельности предприятий является хозяйственно-организационные особенности отечественной экономики.

Для комплексного и практического применения концепций логистики, формирования логистических систем предприятий необходимыми являются соответствующий уровень развития и уровень развития экономики общества в целом.

Учитывая то, что целью создания логистической системы является гармонизация интересов производителей, поставщиков и потребителей, то ее основными направлениями являются: совершенствование параметров входных потоков ресурсов на основе улучшения связей с поставщиками; совершенствование внутренних потоков, то есть результатов и согласованности действий подразделений предприятия; совершенствование связей с потребителями, обеспечение наиболее точного соответствия выходных потоков товаров и услуг с их требованиями.

Приходится констатировать, что в условиях изменчивости рынка и недостаточно наработанных учеными систем эффективного управления логистической деятельностью, формирование логистической системы часто происходит спонтанно и неэффективно. Все приведенное выше определяет актуальность темы работы по данной проблематике.

Целью курсовой работы является анализ содержания технологии RP.

Предметом курсовой работы являются теоретические и практические основы применения технологии RP на предприятии.

Объектом курсовой работы является логистическая система ОАО «КУМЗ».

Задачи курсовой работы:

- проанализировать сущность, элементы и свойства концепции/технологии RP;

- изучить создание и функционирование логистической системы предприятия;

- дать оценку эффективности развития логистической системы предприятия;

- дать общую характеристику деятельности предприятия ОАО «КУМЗ»;

- провести диагностику структуры логистической системы предприятия;

- провести анализ использования технологии RP в ОАО «КУМЗ»;

- разработать пути улучшения складского хозяйства в ОАО «КУМЗ»;

- рассчитать оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические основы содержания концепции/технологии RP

1.1. Сущность элементы и свойства концепции/технологии RP

Одной из наиболее популярных в мире логистических концепций, на основе которой разработано и функционирует большое количество микро логистических систем, является концепция «планирование потребностей/ресурсов» (requirements /resouce planning, RP).

Концепцию RP часто противопоставляют логистической концепции «точно в срок», имея в виду, что на ней (в отличие от ЈIТ-подхода) базируются логистические системы «толкающего» типа. Базовыми микро логистическими системами, которые основываются на концепции «планирования потребностей/ресурсов», в производстве и снабжении являются системы «планирования потребности в материалах/ производственного планирования потребности в ресурсах» (materials / manufacturing requirements / resource planninig, МRР I / МRР II), а в дистрибьюции (распределении) — системы «планирования распределения продукции/ресурсов» (distribution requirements / resource planninig, DRP I / DRP II). [9]

Практические приложения, типичные для систем МRР, имеющиеся в организации производственно-технологических процессов вместе с закупками материальных ресурсов. Согласно определению американского исследователя, Дж. Орлиски, одного из главных разработчиков системы МRР I, система «планирования потребности в материалах (система МRР) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, решающих правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», которые синхронизированы во времени, а также запланированного покрытия этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения расписания.

Система МRР перепланирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в характеристиках продукта» [1]. Системы МRР оперируют материалами, компонентами, полуфабрикатами и их частями, спрос на которые зависит от спроса на специфическую готовую продукцию.

Хотя сама логистическая концепция, заложенная в основу системы МRР И, сформирована достаточно давно (с середины 1950-х годов), но только с появлением быстродействующих компьютеров ее удалось реализовать на практике. В то же время революция в микропроцессорных и информационных технологиях стимулировала бурный рост различных приложений систем МRР в бизнесе.

Основными целями систем МRР I являются:

- удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства, и доставки потребителям;

- поддержание низкого уровня запасов материальных ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции;

- планирование производственных операций, графиков доставки, закупочных операций. [4]

В процессе реализации этих целей система МRР обеспечивает поток плановых количеств материальных ресурсов и запасов продукции на горизонте планирования. Система МКР сначала определяет, сколько и в какие сроки необходимо произвести конечной продукции. Затем система определяет время и необходимые количества материальных ресурсов для выполнения производственного расписания. Входом системы МRР I являются заказы потребителей, подкрепленные прогнозами спроса на готовую продукцию фирмы, которые заложены в производственное расписание (графики выпуска готовой продукции). Таким образом, как и для микро логистических систем, которые основываются на принципах концепции «точно в срок», в МRР I ключевым фактором является потребительский спрос.

База данных о материальных ресурсах содержит всю необходимую информацию о номенклатуре ее основных параметрах (характеристиках) сырья, материалов, компонентов, полуфабрикатов и т. п., необходимых для производства (сборки) готовой продукции или ее чаще. Кроме того, в ней содержатся нормы расхода материальных ресурсов на единицу произведенной продукции, а также файлы моментов времени поставки соответствующих материальных ресурсов в производственные подразделения фирмы.

В базе данных также идентифицированы связи между отдельными входами производственных подразделений по используемым материальным ресурсам и по конечной продукции [6]. База данных о запасах информирует систему и управленческий персонал о наличии и величине производственных, страховых и других требуемых запасов материальных ресурсов в складском хозяйстве фирмы, а также о близости их к критическому уровню и необходимости их пополнения. Кроме того, в этой базе содержатся сведения о поставщиках и параметрах поставки материальных ресурсов.

Программный комплекс МRР I основан на систематизированных производственных расписаниях (графиках выпуска конечной продукции) в зависимости от потребительского спроса и комплексной информации, получаемой из баз данных о материальных ресурсах и их запасах.

Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально переводят спрос на готовую продукцию в требуемый общий объем исходных материальных ресурсов. Затем программы вычисляют цепь требований исходных материальных ресурсов, полуфабрикатов, объема незавершенного производства, основанные на информации о соответствующем уровне запасов, и размещают заказы на объемы входных материальных ресурсов для участков производства (сборки) готовой продукции [5]. Заказы зависят от специфицированных по номенклатуре, объемам требований в материальных ресурсах и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады.

После завершения всех необходимых вычислений в информационно-компьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы МRР I, который в документальном виде передается производственным и логистическим менеджерам для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства фирмы необходимыми материальными ресурсами.

1.2. Создание и функционирование логистической системы предприятия

Глобальная интернационализация экономических отношений и высокий динамизм инновационных процессов стимулируют предпринимательские структуры (от мелкого бизнеса до крупных транснациональных корпораций) оптимизировать собственную транспортно-логистическую сеть путем поиска все новых механизмов улучшения существующей модели сбытовой деятельности [7]. Яркими подтверждениями существования таких тенденций является появление принципиально новых технологий в сфере транспорта и навигации, активное развитие интермодальных перевозок и новых систем учета и организации размещения ресурсов.

Среди основных предпосылок внедрения и развития системного логистического подхода к управлению предприятием можно выделить:

– новые тенденции развития рыночных отношений, обусловливающих использование логистики как стратегического элемента обеспечения высокого уровня конкурентоспособности субъекта хозяйствования;

– развитие современных условий интеграции участников хозяйственных операций между собой, разветвленность связей и взаимоотношений между ними;

– необходимость снижения уровня затрат, связанных с движением материальных и информационных потоков, что достигается с помощью применения инновационных технологических возможностей в сфере управления логистическими системами. [2]

Анализируя деятельность любого предприятия на основе процессного подхода, прежде всего концентрируем внимание на качестве и эффективности организации бизнес-процессов, протекающих в условиях осуществления обычной деятельности. Сам бизнес-процесс является упорядоченной совокупностью логических операций и последовательных действий, а его конечным результатом является готовая продукция или технологически завершенный компонент, необходимый потребителю (внешнему или внутреннему).

Часто в научной литературе встречается разделение бизнес-процессов на основные (производственные, сбытовые, маркетинговые процессы) и вспомогательные (кадровый, ресурсный, логистический менеджмент) [3]. Соответствующее распределение важности бизнес-процессов является крайне условным и не несет должной смысловой нагрузки, что обусловлено спецификой деятельности каждого конкретного предприятия, для которого отдельные вспомогательные процессы могут приобретать характер основных.

Под понятием логистических бизнес-процессов следует понимать совокупность процессов, обеспечивающих организацию движения товарно-материальных ценностей: от закупки ресурсов и производства готовой продукции к их последующей реализации потребителям или торговым партнерам.

Сейчас существует необычайное количество разнообразных концепций и подходов к организации систем управления логистическими процессами на предприятии, имеют свои преимущества и недостатки. Далее предлагаем рассмотреть наиболее весомые концепции, имеющие практическую ценность по их имплементации в существующую производственно-хозяйственную структуру отечественных предприятий. Одной из таких систем, что широко используется в логистических системах наиболее успешных транснациональных компаний, является концепция “Just in time” [18].

Прямой перевод с английского языка («точно в срок») дает базовое представление о содержание подхода: необходимый объем запасов, комплектующих, продукции или товаров должен поступать в строго определенном количестве в строго определенное место и время. Концепция призвана сбалансировать все структурные элементы логистической системы, обеспечив синхронизацию моментов возникновения потребности в определенном компоненте и его удовлетворения в необходимом объеме.

Наиболее известной компанией, которая первая смогла эффективно внедрить систему «точно в срок» в любом аспекте хозяйственной деятельности, является «Toyota». Первые попытки сформировать целостную концепцию появились еще в начале 70-х годов прошлого века, а уже в течение 80-х годов идея находила свое практическое воплощение на предприятиях Японии, фрагментарно в деятельности американских и европейских компаний [22]. Формированию этой концепции в ее нынешнем виде поспособствовал ряд исторических предпосылок, а именно финансовый кризис, сократила возможности тогдашних предприятий США по производству большого количества инвентарных запасов, отсутствие достаточной площади складских помещений в японских предпринимателей и низкий уровень развития трудовых отношений в Японии.

Основой концепции “Just in time” является работа по следующим направлениям:

– сбалансированность производственного процесса, что предполагает разработку адекватной производственной программы предприятия, согласованной между всеми его структурными подразделениями, изменение которой может быть обусловлена только изменениями в потребительском спросе;

– достижение производственной эффективности, ориентация на минимизацию брака и продукции с дефектами, совершенствование имеющейся последовательности производственных операций в контексте их оптимизации;

– оптимальная структура запасов, направления всего объема запасов, что возникает в процессе производственной деятельности предприятия, до нуля;

– организация эффективного рабочего пространства путем обеспечения эргономичности рабочей среды, сокращение времени ожидания, формирование надлежащей системы координации между последовательными процессами;

– тесное сотрудничество с поставщиками (обеспечение выполнения жесткого графика поставок) в соответствии с количеством и установленного срока доставки. [20]

Сегодня прогрессивными предприятиями, ориентированы на оптимизацию логистической составляющей, внедряется модернизированный вариант “Just in time” (“Just in time” – JIT II), главной целью которого остается минимизация запасов параллельно с полной ориентацией на потребителя и обеспечения высокого качества продукции, что предусматривает интеграцию всех логистических функций предприятия [16].

Современные логистические системы комбинируются из различных вариантов распределительных и производственных систем, основанных на минимизации запасов и гибком автоматизированном производстве.

Одним из ныне эффективных инструментов организации логистики является так называемый кросс-докинг («борт к борту»), что предполагает получение и передачу груза непосредственно без размещения ее на складе, при этом в процессе передачи возможна переработка товара [8]. Успешным примером применения кросс-докинга является транснациональная компания «Волмарт».

Учитывая особенности отечественной практики хозяйствования и специфики социально-экономических условий осуществления такой деятельности основным средством воплощения описанных выше концепций является проведение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Такой процесс предусматривает кардинальную перестройку имеющейся организационной структуры предприятия в соответствии с оптимальной конфигурацией производственно-хозяйственных процессов. В этом случае проведение реинжиниринга логистических бизнес-процессов даст возможность повысить эффективность сбытовой деятельности путем уменьшения затрат времени; повысить качество продукции параллельно с оптимизацией структуры себестоимости; обеспечить качественно новый вектор развития компании направлен на полное удовлетворение потребностей потребителей.

Мировая практика знает много примеров успешного проведения логистического реинжиниринга. Компания “Unisys Corporation” завершила полугодовой проект по реинжинирингу в отделе транспорта [12]. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. дол.

На основе рассмотренных выше концепций совершенствования бизнес-процессов логистических систем можно выделить ряд практических рекомендаций для отечественных предприятий:

– формирование гибкой системы организации производственных процессов;

– разработка развитой сети надежных поставщиков;

– разработка производственных программ, ориентированных на экономное, бездефектное производство с оптимальной последовательностью производственных операций;

– организация непрерывного процесса контроля качества и анализа возможных производственных потерь;

– ориентация компании на полное удовлетворение потребностей потребителей;

– формирование высокого уровня корпоративной культуры в компании вместе с полным пониманием, принятием миссии и главных целей организации как со стороны высшего руководства, так и со стороны основного персонала компании. [14]

1.3. Оценка эффективности развития логистической системы предприятия

В современных условиях осуществляется переход к рыночным формам хозяйствования, формируется соответствующая инфраструктура экономики с новыми формами отношений между предприятиями, государством, к управлению привлекаются специалисты новой формации и меняется сама концепция управления предприятиями [11]. Использование логистики как функции управления экономическими потоками (товары, информация, документация) помогает рационализировать и оптимизировать управление такими потоками на всех фазах сбытового процесса.

Логистическое управление – это деятельность конкретного предприятия по планированию, реализации и контроля движения товаров от производителя к потребителю с целью удовлетворения спроса и получения прибыли. [10]

Исследуя вышеуказанную проблему, прежде всего стоит рассмотреть подходы к оценке эффективности управления предприятием, так как некоторые из них применяются на промежуточных этапах оценки эффективности логистического управления (эталонный, операционный). [13]

По нашему мнению, наиболее целесообразно применять системный подход к оценке эффективности логистического управления предприятием, поскольку именно этот подход позволяет учесть различные аспекты управления логистической деятельностью предприятия оптовой торговли, так как системный подход является базовым для логистической концепции управления предприятием, а использование в рамках системного логистического подхода к оценке эффективности управления дает возможность исключить большинство недостатков указанного подхода (рис. 1.1).

Главное основы организации логистического управления составляет интеграция отдельных логистических систем и оптимизации их взаимодействия для раскрытия потенциала имеющихся у предприятия ресурсов и максимизации уровня его развития [15]. При этом при интеграции логистических систем звенья выбираются изначально в пределах одного субъекта хозяйствования, а потом – за его пределами, поэтому целесообразно было бы одной из составляющих эффективности логистического управления на предприятии взять оценку функционирования логистической системы, созданной в рамках предприятия.

Стоит отметить, что в специальной литературе нет единого мнения по вопросу определения эффективности функционирования логистической системы Чаще всего основным критерием такой эффективности считают минимизацию логистических затрат [19]. Без сомнения, ориентация на минимизацию издержек является актуальной, но при условии достижения необходимого уровня логистического сервиса. Фактическая величина расходов, связанных с выполнением определенных логистических операций, в наибольшей степени отражает результаты логистической деятельности.

Рис. 1.1. Составляющие системного подхода к оценке логистического управления на предприятии оптовой торговли [15]

Метод анализа логистических затрат предполагает установление стоимостного критерия для каждой логистической функции на предприятии. Сравнением общих затрат с расходами по отдельным направлениям определяет меру различия по конечным результатам [17]. За значимыми отклонениями вносятся необходимые поправки и дополнения в деятельность службы логистики. Осложнения в оценке эффективности логистики связаны, главным образом, с существующими методами учета затрат на предприятиях, не позволяющих выделять и контролировать логистические затраты, и, следовательно, оценивать результативность соответствующих функций, осуществляемых предприятием.

Определение временных рамок при исчислении логистических издержек по видам деятельности также является достаточно сложным и неоднозначным. Например, некоторые логистические операции могут выполняться из расчета на осуществление следующих действий в будущем, что часто выходит за рамки данного периода. Стремление управлять эффективностью и оптимизировать затраты требует системного подхода к определению и снижения логистических затрат [21]. Кратко остановимся на основных зонах выявления логистических издержек (то есть потерь, вследствие отклонения технико-экономических факторов от принятых при разработке планов).

1. Затраты на планирование (спроса и поставок), то есть расходы, связанные с планированием спроса, поставок, обработки товаров и координацией процессов планирования по всей цепи поставок, включая все каналы. Применение логистики снижает затраты времени на разработку планов. Совершенствование логистических процессов и повышение качества планирования позволяют более эффективно использовать оборудование и сократить операционные потери, уменьшая связанные с ними постоянные и переменные операционные расходы.

2. Затраты на логистическое администрирование. Расходы связанные с организацией службы логистики, управлением логистическими затратами, ценообразованием, планированием, анализом, контролем и аудитом логистических функций, операций и издержек.

3. Расходы на содержание запасов. Сюда включаются складские расходы и затраты на управление складом, хранение товаров, грузопереработку, комплектацию и погрузку. Кроме того, сюда входят расходы, связанные с платой за оборотные средства в запасах и оборотные фонды складов. Рассчитываются расходы для товаров. Большинство предприятий имеет неиспользованную возможность значительно снизить прямые логистические затраты на рабочую силу даже на тех складах, где уже применяются системы управления складами [23]. Новейшие технологии и передовой опыт позволяют достичь большей эффективности, чем было возможно в недавнем прошлом.

4. Транспортно-экспедиционные расходы. Они значительно варьируются в зависимости от использованного предприятием вида транспорта и системы управления транспортом. Включают все транспортные расходы по доставке товаров (в том числе экспедиция, страхование и т. п.).

5. Расходы по вводу и обработке заказов. Включают расходы на поддержку предприятий розничной торговли, прием новых заказов и их добавление в систему, дальнейшую модификацию заказов, резервирование и выделение запасов, отчетность по процессу и инициализацию процесса поставки, подготовку соответствующих документов и тому подобное.

6. Расходы на информационное сопровождение и обслуживание предприятия оптовой торговли.

7. Расходы на закупку товаров. Включают все расходы на закупку товаров, выбор товаропроизводителя и обсуждение контрактов, подготовку, размещение и отслеживание заказов на закупку, расходы на доставку, операционные расходы.

8. Показатели операционных издержек дают возможность измерить эффективность цепочки поставок. Они могут измеряться как в денежном выражении, так и в процентном (по отношению к полученных за период доходов).

2. Исследование функционирования логистической системы ОАО «КУМЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «КУМЗ»

Открытое акционерное общество «Каменск-Уральский металлургический завод» (далее по тексту – Общество) - известная марка, с богатой историей, с большим багажом опыта и знаний, в отчетном 2017 году в очередной раз подтвердило свою ориентацию на качественное удовлетворение запросов высокотехнологичных отраслей.

В настоящее время ОАО «КУМЗ» - это сильное, динамично развивающееся предприятие, с принадлежащей ему долей рынка, со сложившейся репутацией адежного партнера и большим потенциалом на будущее. Продукция предприятия поставляется в Бельгию, Германию, Голландию, Италию,

Полное наименование эмитента: Открытое акционерное общество «Каменск-Уральский металлургический завод»

Сокращенное наименование эмитента: ОАО «КУМЗ»

Юридический адрес: 623405 Свердловская область г. Каменск-Уральский ул. Заводская 5

Фактический адрес: 623405 Свердловская область г. Каменск-Уральский ул. Заводская 5

Дата государственной регистрации: 30.11.1992г.

Капитал: Уставный капитал Общества составляет 10 694 595,5 (Десять миллионов шестьсот девяносто четыре тысяч пятьсот девяносто пять рублей 50 коп).

Состоит из: 21 039 063 (двадцать один миллион тридцать девять тысяч шестьдесят три) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 50 (Пятьдесят) копеек каждая, 350 128 (триста пятьдесят тысяч сто двадцать восемь) штук привилегированных именных акций типа А номинальной стоимостью 50 (Пятьдесят) копеек каждая

Все акции общества выпущены в бездокументарной форме.

Общество является коммерческой организацией, правовое положение Общества, права и обязанности его акционеров определяются Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» (далее – Федеральный закон), прочими законами Российской Федерации и иными правовыми 3 актами Российской Федерации, принятыми соответствующими государственными органами в пределах их полномочий, а также Уставом.

В случае последующего изменения федеральных законов и иных правовых актов Российской Федерации, настоящий Устав действует в части, не противоречащей их императивным нормам. По вопросам, не нашедшим отражения в настоящем Уставе, Общество руководствуется действующим законодательством Российской Федерации.

Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является хозяйственным обществом в форме открытого акционерного общества.

Общество имеет печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, а также указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

В отношении Общества специального права на участие Российской Федерации, субъекта Российской Федерации или муниципального образования в управлении указанным Обществом («золотая акция») не используется.

Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Для достижения основной цели деятельности Общество вправе осуществлять любые иные виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством Российской Федерации.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то Общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Количество акций, принадлежащих одному акционеру, и их суммарная номинальная стоимость, а также максимальное число голосов, предоставляемых одному акционеру, не ограничены.

Уставный капитал Общества может быть уменьшен путем уменьшения номинальной стоимости акций или сокращения их общего количества, в том числе путем приобретения части акций, в случаях, предусмотренных Федеральным законом.

Органы управления Общества:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Исполнительные органы.

Высший орган управления Общества - Общее собрание акционеров Общества.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом и Уставом к компетенции общего собрания акционеров общества и исполнительных органов Общества.

Советом директоров Общества может быть назначен высший исполнительный орган – Президент Общества. К компетенции Президента относятся стратегические вопросы деятельности Общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется исполнительным органом Общества – Генеральным директором Общества, назначаемым Советом директоров.

Компания придает большое значение методам корпоративного управления и прозрачности деятельности, поэтому в нашей работе мы стремимся руководствоваться лучшими практиками и раскрытием информации в отрасли.

В Компании внедрена система корпоративного управления, частью которой является сбалансированный состав совета директоров, обладающий опытом работы в отрасли.

2.2. Диагностика структуры логистической системы предприятия

Производственно-технологическая цепь ОАО «КУМЗ» - это совокупность взаимосвязанных последовательных и параллельных технологических операций (бизнеспроцессов), которые ориентированы на качественное преобразование предметов. Логистическая цепь ОАО «КУМЗ». - это совокупность взаимосвязанных последовательных и параллельных операций (бизнес-процессов) с логистического обеспечения процесса создания и доведения до потребителя. Звеньями логистической цепи являются операции или бизнес-процессы ОАО «КУМЗ». Логистическую цепь (цепь логистического обеспечения) создание и доведение до потребителя готовой продукции в логистической системе ОАО «КУМЗ» представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Логистическую цепь создание и доведение до потребителя готовой продукции в логистической системе ОАО «КУМЗ»

В соответствии с определенных цепей логистического обеспечения организационная структуризация логистической системы, как составная часть внутренней деятельности определяется общей стратегией предприятия, а также конкурентной стратегии ОАО «КУМЗ».

Организационная структура управления логистической системой предприятия определяется той целью и задачами, которые она призвана решать. Ее цель максимизация прибыли на долговременный период за счет эффективного участия в осуществлении логистических функций. Организационная структура управления логистической деятельностью ОАО «КУМЗ» постоянно развивается и совершенствуется, приспосабливается к изменениям во внешней среде и сфере управления. Организационная структура управления логистической системой предприятия ОАО «КУМЗ» представлена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Организационная структура управления логистической системой ОАО «КУМЗ»

Следовательно, управление логистической деятельностью ОАО «КУМЗ» предусматривает сочетание двух важных функций: поставки товаров от производителя и сбыт товаров определенным контрагентам (субъектам рынка). Основой формирования логистической системы ОАО «КУМЗ» следует считать деятельность отдельного структурного подразделения – отдела логистики.

Отдел логистики является самостоятельным структурным подразделением ОАО «КУМЗ» и подчиняется начальнику службы МТО. Отдел логистики создан по приказу руководителя ОАО «КУМЗ». Отдел логистики возглавляется начальником отдела, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности руководителем ОАО «КУМЗ» в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации. Цель отдела логистики ОАО «КУМЗ» заключается в следующем:

1. Организация на качественном уровне логистической деятельности предприятия для повышения его конкурентоспособности.

2. Своевременное обеспечение потребителей высококачественными товарами в определенном месте в определенное время в необходимом количестве с минимальными затратами с учетом персонифицированности потребностей клиентов по доступной цене.

Структуру и штат отдела логистики утверждает руководитель ОАО «КУМЗ» с учетом нормативов численности, объемов работы и особенностей деятельности отдела. В состав отдела логистики входят: руководитель, логист по складированию, логист по продажам, монтажники.

2.3. Анализ использования технологии RP в ОАО «КУМЗ»

Алгоритм формирования логистической деятельности в ОАО «КУМЗ» сведен к ряду этапов, последовательность проведения и содержание которых приведены на рис. 2.3.

Рисунок 2.3 - Алгоритм формирования логистической системы управления материальными ресурсами в ОАО «КУМЗ»

Цель первого этапа состоит в формировании общих контуров логистической информационной системы. С одной стороны, как уже отмечалось ранее, внедрение логистического подхода к управлению ОАО «КУМЗ» начинается из сферы снабжения, как таковой, что обеспечивает вход материального потока в микрологистической системе ОАО «КУМЗ». С другой стороны, одним из важнейших факторов эффективности логистических систем являются материальные ресурсы.

Логистическая система управления материальными ресурсами ОАО «КУМЗ» предназначена для управления материальными ресурсами на стадии поставки, то есть запасами материальных ресурсов. В связи с тем, что запасы являются статичным материальным потоком, необходимо четко обозначить границы этого потока (от момента его зарождения до момента перехода в другую форму).

Несмотря на то, что материальный поток ОАО «КУМЗ» является сквозным и неделимым, он на протяжении своего существования проходит три стадии: снабжение, производство, сбыт. Начальной точкой снабженческого материального потока является поставщик, а конечной - состав материальных ресурсов предприятия.

Логистическая система ОАО «КУМЗ» заключается в отборе и закупке сырья по соответствующей цене в нужное время.

При этом соблюдается оптимальный размер запасов поскольку хранение стоит денег, причем много купленного сырья при длительном хранении могут испортиться.

При выборе поставщиков менеджеры учитывают следующие факторы:

- репутация поставщика;

- цена и их качество;

- объем партии (даже минимальный объем партии может оказаться чрезмерным)

- условия оплаты (желательно без предоплаты);

- стоимость доставки, расстояние до клиента.

Используют как долгосрочные контракты с поставщиками, так и разовые закупки.

Менеджер по снабжению отвечает за присутствие необходимых материальных ресурсов для предоставления услуг на складе, распределяет их между подразделениями организации, договаривается с поставщиками.

Механизм распределения закупок и запасов.

Процесс закупки происходит следующим образом:

1. Все службы ОАО «КУМЗ» подают в хозяйственную службу заявки оговариваются размер, вес и т.д.

2. Менеджер хозяйственного отдела, рассматривает предложения поставщиков (цена, возможны скидки, формы оплаты и т.д.), выбирает лучшего поставщика и оформляет заказ.

3. При доставке товара накладной его проверяют, регистрируют, оформляют возврат непригодного товара.

4. При доставке от поставщика счета-фактуры его проверяют, регистрируют и передают на оплату в бухгалтерию.

Таблица 2.1

Объемы отгрузок на склад ОАО «КУМЗ» за 2018 год, тыс. руб.

Период	1	2	3	4	5	6	7	8	Всего
Декабрь 2017 - февраль 2018	51	43	32	10	70	-	14	10,1	230,1
Март - май 2018	31,3	59	-	16,2	12	-	12,55	19,1	150,15
Июнь - август 2018	86,2	40	-	0,4	6	-	1,55	1,8	135,954
Сентябрь - декабрь 2018	34,39	37	132	5	15	2,4	16	22	263,796

Таким образом, как видим, склад загружен различными материальными ресурсами.

Организация складских операций на ОАО «КУМЗ» включает следующие основные элементы: прием, хранение, учет и контроль за отпуском материальных ценностей.

Прием материалов является количественным и качественным, в котором принимают участие работники складов и специалисты, имеющие дело с принятыми материальными ресурсами. Например, в приемке оборудования участвуют работники ОГМ, в приеме основных материалов для производства продукции работники ОТК.

К материальным ресурсам, поступающим на склады, прилагаются соответствующие документы (накладные, счета-фактуры, спецификации). На складах проверяют, насколько количество и качество материальных ценностей, поступающих соответствует сопроводительным документам. Материалы, поступившие без накладных или актов ОТК о приемке, хранятся отдельно до их оформления.

На принятые материалы составляют приемные акты или ордера на забракованные материальные ценности - оперативно-технические акты, в дальнейшем является основанием для предъявления рекламаций поставщикам.

Непринятые материалы поступают на ответственное хранение до получения указаний от поставщика об их дальнейшем использовании. Правильное определение количества и качества принимаемых материальных ценностей устраняет возможность злоупотреблений, а также способствует борьбе с потерями материалов.

Весь учет материальных ресурсов и операции по их движения ведутся учетно-операционным отделом и отражаются в программе складского учета «1С: Склад». В соответствии с международной сертификации стандартам ISO 9001 по каждой группе товарно-материальных ценностей на складах закрепляют определенное место. При этом обеспечивается:

- удобство выполнения приемных и отпускных операций;

- максимальная механизация и автоматизация загрузки, погрузки и перемещения;

- сохранность количества и качества;

- противопожарная безопасность;

- легкость проверки качества и количества;

- наиболее полное использование площади и кубатуры складских помещений.

Бухгалтерия ОАО «КУМЗ» контролирует и анализирует работу всех заводских и цеховых складов, следуя принципу материальной ответственности складских работников за правильное использование доверенных им ценностей. Предприятие в полной мере обеспечен складскими помещениями, поэтому основная задача, стоящая перед предприятием, является эффективное использование имеющихся складских площадей.

Проведенный анализ позволил сделать вывод, что организация логистического процесса на складе ОАО «КУМЗ» обеспечивает:

- четкое и своевременное проведение количественной и качественной приемки товаров, эффективное и рациональное применение средств механизации;

- складирование товаров осуществляется с максимальным использованием площади и емкости складов, а также полной сохранности товарно-материальных ценностей;

- рациональную организацию работ по отбору, комплектованию и подготовке к отпуску товаров, включая работу залов товарных образцов;

- четкую работу экспедиции и организацию централизованной доставки товаров;

- применяются современные формы организации труда, создание нормальных условий труда и техники безопасности.

В то же время возникают следующие проблемы:

- выбор между собственным складом или складом общего пользования;

- эффективное использование складских помещений (предназначенных в качестве сырья и материалов, так и готовой продукции);

- оптимальное количество складов и место их расположения;

- выбор системы складирования;

- способы размещения продукции на складах.

Эффективное и своевременное решение данных проблем позволит предприятию максимально оптимизировать работу склада и повысить эффективность реализации всех логистических процессов на нем.

Для ОАО «КУМЗ» развитие ВЭД означает новые возможности использования преимуществ международной производственной кооперации, рост свободы в принятии экономических решений и выбора путей решения поставленных задач. Качество продукции соответствует стандартам ДСТУ, ГОСТ, техническим условиям, стандартам (ISO) и европейским нормам. За осуществление внешнеэкономической деятельности в ОАО «КУМЗ» отвечает отдел экспорта, который входит в состав департамента продаж. В состав отдела экспорта входят руководитель отдела, менеджер ВЭД и менеджер по развитию новых экспортных рынков.

Начальная стадия развития внешнеэкономической деятельности предприятия характеризуются большим трудом и малым количеством партнеров. Итак, одним из крупнейших партнеров предприятия является США. Более наглядно данную ситуацию проиллюстрирует рис. 2.4.

Рис. 2.4. Географическая структура экспорта ОАО «КУМЗ»

Как видим, в 2014 и 2015 годах показатель сбыта товара в США достигал отметки 70%. Это было связано с тем, что на тот момент предприятие имело не мало тесных связей с другими странами. В 2016 и 2017 годах количество экспортируемой продукции в США уменьшилась почти в 2 раза. Невозможность экспортировать товары в США заставила компанию искать выход на новые рынки. В 2018 году экспорт в США составил 50%. В Канаду увеличился экспорт и преодолел отметку в 36%. С 2014 по 2017 экспорт в другие страны не превышал 1%, а в 2018 этот показатель поднялся до отметки 15%.

Несмотря на то, что экспорт металлургической продукции на территорию США уменьшился в последние годы, к концу 2018 году США вновь стал основным импортером ОАО «КУМЗ». На 2017 год предприятием планируется продолжение сотрудничества со своими иностранными партнерами, а также поиск новых рынков сбыта в Западной Европе.

Международная торговля, по сравнению с внутренней, более рисковой, что определено экономическими, политическими, правовыми и социальными условиями в разных странах, их традициями и обычаями, а также большими расстояниями между торговыми партнерами. В результате часто бывает целесообразно, а иногда просто необходимо использовать дистрибьюторов для проведения международных торговых операций.

Кроме продаж через дистрибьюторов, предприятие реализует свою продукцию путем прямых продаж. Соотношение между ними по рынкам сбыта продукции приведены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Основные формы продажи металлургической продукции ОАО «КУМЗ» за 2018 г., тыс. руб.

Форма продаж	США	Канада	Китай	Бразилия	Другие страны
Прямые продажи	987520,2	0	0	698014,0	145879,6
Дистрибьюторы	801298,9	578125,1	784268,3	0	0

Как видно из таблицы 2.2, предприятие имело широкую дилерскую сеть только на рынках США. Целесообразно рассмотреть структуру сбыта продукции по наибольшим экспортерам, какими были и сейчас остаются США и Канаду.

ОАО «КУМЗ», как правило, применяет типовые контракты, представляющие собой примерный договор или ряд унифицированных условий, выраженных в письменной форме, сформулированных заранее с учетом практики торговли или обычаев, принятых договаривающимися сторонами. ОАО «КУМЗ» при заключении договоров использует твердую цену, которая устанавливается в момент подписания контракта и остается неизменной в течение действия контракта. В этом случае в контракте оговаривается: «цена твердая, изменению не подлежит».

Экспорт играет важную роль в деятельности ОАО «КУМЗ». С 2014 по 2016 гг. количество экспортируемой продукции только растет, а в 2018 году наблюдается спад (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Доля экспорта в общем объеме продаж ОАО «КУМЗ»

Как показывает рис. 2.4, в 2018 году доля экспорта достигла показателя 36%. Однако, наибольшее значение показатель экспортируемой продукции приобрел в 2017 году - 63%.

Экспорт приносит значительную долю выручки ОАО «КУМЗ» в последние годы. Однако в начале своей деятельности компания имела ряд проблем, связанных с внешнеэкономической деятельностью.

Таблица 2.3

Динамика прибыли ОАО «КУМЗ» от осуществления ВЭД

Показатели	Года					Отклонения 2018 г. к 2014 г.
	2014	2015	2016	2017	2018	+/-	%
Чистая выручка, млн. руб.	2,93	5,72	43,6	81,63	37,11	34,18	1064,61
Валовая прибыль, млн. руб.	0,23	0,72	3,7	12,74	10,21	9,98	4149,84
Прибыль, млн. руб.	0,21	0,63	3,19	10,7	9,2	8,99	4228,22
Рентабельность экспорта, %	130.4	1,373	1,31	1,422	1,657	0,353	26,93

Чистая выручка в отчетном году составила 37,11 млн. руб., что на 34,18 млн. руб. больше, чем чистая выручка за 2014 г. Валовая прибыль также выросла - с 230 тыс. руб. в 2014 г. до 10,21 млн. руб. в 2018 г. Прибыль в отчетном году составил 9,2 млн. руб. (на 8,99 млн. руб. больше, чем в 2014 г.). Рентабельность экспорта, которая рассчитывается как отношение дохода от экспорта в себестоимости экспортируемой продукции, в отчетном периоде - 1,657, а в базисном - 1,304.

Итак, внешнеэкономическая деятельность ОАО «КУМЗ» можно считать эффективной. Несмотря на то, что выручка от экспорта продукции в 2018 г., была меньше, чем в 2017 г., эффективность экспорта в 2018 г. была выше.

3. Основные направления повышения эффективности логистической системы предприятия

3.1. Пути улучшения складского хозяйства в ОАО «КУМЗ»

Существует несколько отдельных проблем относительно эффективности работы складских операций, решение которых гарантирует эффективное функционирование складского хозяйства, его расположения, количества систем складирования и размера складской сети, выбор между складом общего пользования или собственным.

Применение системы WMS имеет смысл не только в крупных логистических центрах, но и в сравнительно небольших складских хозяйствах, распределительных центрах, архивах и на производстве. В складском хозяйстве при большом количестве операций и недостаточной автоматизации к потере управляемости приводят такие процессы, как учет товаров, их хранение и перемещение, сбор заказов и подготовка к отправке, инвентаризация. А управление масштабным складским хозяйством сегодня не может быть эффективным без системы управления складом (WMS).

Сегодня современный рынок предлагает много решений для совершенствования складского хозяйства: от простых, как на базе 1С, до дорогих западноевропейских систем. Для максимального удовлетворения потребностей бизнеса необходимо автоматизировать склад и логистику.

WMS-система включает в себя: программное обеспечение (основная часть, ответственная за логику и алгоритм работы WMS-системы), оборудования (терминалы сбора данных, принтеры штрих-кода и аппликаторы этикетки, сканеры штрих-кода, рабочие места работников склада, логистическая этикетка и т. п), концептуальное решение по организации системы управления, разработанное для конкретного предприятия.

Прежде всего, необходимо выявить проблемы, для решения которых планируется внедрить систему автоматизации склада. Выбирая и внедряя эту систему, необходимо понять и описать все проблемы, которые работникам трудно решить всеми существующими способами и средствами. Цели внедрения и функциональные требования к системе необходимо четко определить, осуществить анализ функциональных возможностей, стоимости и сроков внедрения, затрат на дальнейшую эксплуатацию, оценить объем возможных доработок, количество успешных проектов также и на предприятиях схожей направленности. Увеличить пропускную способность складских помещений, ускорить складские процессы, а также избежать потери товара позволит автоматизация склада. Предлагаемую систему оптимизации состава применяли и изучали на базе ОАО «КУМЗ», которое является одним из самых масштабных предприятий данной отрасли.

Значительными преимуществами внедрения этой системы для ОАО «КУМЗ» являются: сокращение времени на приемку, комплектацию и отгрузку заказов в несколько раз; совершенствовать точность выполнения заказов, сократить численность персонала; снизить расходы, связанные со сроком годности или условиями хранения; увеличить ассортимент товара за счет повышения точности работы; увеличить управление складом одним или двумя операторами; сократить затраты, связанные с простоями, благодаря сокращению времени на обучение персонала.

Предприятия, которые модернизируют и автоматизируют складские помещения, должны решить ряд вопросов: совершенствование выполнения операций на складе, хранение и анализ операций по принятым, отгруженным товаром, а также отображение в удобном для операторов виде информации о состоянии склада в реальном времени. Затраты на закупку и внедрение системы автоматизации склада должны окупиться за один-полтора года работы.

Система WMS распределяет по штрих-коду производителя товар по своим местам в зависимости от условий их хранения, учитывая совместимость товаров, изготовителей и потребителей.

Данная система следит за нужными условиями хранения продукции и регулирует температуру, влажность, освещение, при необходимости дает задание работникам склада для устранения недостатков, формирует задание для каждого работника состав индивидуально в виде поэтапных команд и сообщает об этом на терминал.

Для выполнения любой операции система выбирается механизм, который отвечает задачам учитывая расстояние до места расположения конкретного товара. Выбирая маршрут перемещения товара, эта система выбирает самый оптимальный путь. Сканирование штрих-кода – это подтверждение выполнения операции, что сокращает до минимума ошибки работников склада при перемещении груза.

Любой участок состав контролируется диспетчером через современные методы видеонаблюдения. Система предоставляет информацию в виде отчета о поступлении товаров на склад или отгрузки и их отправку. К любой современной системы управления складом готовой продукции закладывается контроль качества, что является одной из важнейших функций. Персонал сертификации занимается этим контролем. Нарушение или наличие полной остановки технологических процессов возникает из-за отсутствия взаимодействия между персоналом, осуществляющим контроль качества продукции и управляющим персоналом склада.

Внедрение системы класса WMS дает возможность предприятию ОАО «КУМЗ» контролировать наличие сертификатов на продукцию. Такой процесс, как отгрузка продукции, которая не прошла после производственный контроль качества, система WMS позволяет отслеживать отбор проб, необходимых для этого контроля и отправку проб в лабораторию сертификации. Исследуемое предприятие ОАО «КУМЗ» получит эффект от внедрения данной системы в двух направлениях: – автоматизированный учет готовой продукции.

В любой момент времени видно остатки для проверки и оперативного контроля в системе, что позволяет проводить независимо от других процессов инвентаризацию. Рабочие избавятся от необходимости фиксировать в Excel отгрузка за день для выведения остатков, что освобождает временные затраты персонала склада. Появляется возможность проверить движение каждого поддона по партии в любой момент времени по каждой произведенной и отгруженной партии. Такая возможность позволяет максимально точно провести анализ, в случае возникновения нештатных ситуаций.

Исключает возможность ошибки во время загрузки и перемещения товара за счет применения штрих-кодов для поддонов с готовой продукцией.

Товар отгружается со склада автоматически по FIFO. II – управление персоналом и контроль выполненных работ: Любое перемещение на складе выполняется автоматически, команды передаются на терминал с помощью интерфейса системы WMS с рабочего места, при этом остается режим, который позволяет перемещать товар, получая команды в устной форме, на основании печатных форм. Система управления складом ОАО «КУМЗ» оптимизирует работу и позволяет избежать крупных ошибок. Кроме того, внедрение данной системы позволит увеличить производительность труда и улучшить качество работы.

На предприятии ОАО «КУМЗ» размещение грузов с помощью подъемно-транспортного оборудования с использованием WMS-системы работа становится эффективнее почти на 25 %, приемка товара – на 80 %, размещение грузов с ручной выкладкой – на 35 %, набор штучного товара – на 90 %. Также исследовано, что рабочий состав предприятия на приемку грузов без использования системы WMS тратит 2 часа. В результате использования данной системы выполнения этой же операции занимает менее 50 минут. Следовательно, скорость выполнения задачи возрастает более чем на 30 %.

Модернизация складских помещений ОАО «КУМЗ» на базе внедрения WMS - системы предоставляет возможность: усовершенствовать технологические процессы работы с материальными потоками; обеспечить постоянный контроль над перемещением товаров благодаря верным стратегиям относительно размещения грузов, уплотнения и использования ячеек с разной высотой, своевременное получение полной информации относительно загрузки склада; сроков хранения и стоимости обработки грузов позволит оперативно управлять материальными потоками, а применение новых ИТ-технологий позволит это делать из любой точки мира.

Следовательно, в ОАО «КУМЗ» установлено, что внедрение данной системы увеличивает конкурентоспособность и платежеспособность предприятия за счет снижения расходов, связанных со сроком годности или условиями хранения; увеличение ассортимента товаров и полный контроль за наличием сертификатов на продукцию. А также система полностью контролирует: рабочий график работников, количество и время, затраченные на перемещение готовой продукции, время, затраченное на выполнение «внешних» задач и увеличивает эффективность этих операций на складе почти на 60 %.

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Теперь проведем оценку эффективности всех разработанных предложений.

Расчет сметы на проведение разработанных предложений представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Расчет сметы на проведение разработанных предложений

№	Мероприятия	Стоимость, тыс. руб.
1	Внедрение регулярной диагностики по предотвращению кризисных явлений в управлении логистических процессов	10
2	Улучшение системы складских операций	5
3	Совершенствование регламентов	5
5	Итого	20

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений приведены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Исходные данные для расчета экономической эффективности разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Усл. обозначение	Значение
Численность персонала до внедрения мероприятия	чел.	Ч1	75
Численность персонала после внедрения мероприятия	чел.	Ч2	75
Доходы (выручка) до внедрения мероприятия	тыс. руб.	О1	253280
Производительность одного работающего	тыс. руб.	ПТ1	389,46
Расходы (себестоимость) после внедрения мероприятия	тыс. руб.	З	253300
Единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия	тыс. руб.	З ед.	20

Ч1 – численность персонала до внедрения мероприятия – 75 человек;

Ч2 – численность персонала после внедрения мероприятия – остается без изменений, т.е. 75 человек;

О1 – доходы до внедрения мероприятия – 253280 тыс. руб.

ПТ1 – производительность одного работающего (1):

ПТ1 = выручка / численность персонала (1)

ПТ1 = 253280 тыс. руб. / 75 чел. = 1422,92 тыс. руб.;

З ед – единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия = 20 тыс. руб.

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Расчет показателей экономической эффективности разработанных предложений

Показатели	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет
Увеличение доходов после внедрения мероприятия	тыс. руб.	О2 = О1+∆О	260878,4
Производительность работника после внедрения мероприятия	тыс. руб.	ПТ2 = О2/Ч2	1462,61
Прирост производительности труда после внедрения мероприятия	%	∆ПТ = В2/В1*100-100	3,0

О2 – доходы после внедрения мероприятия (равны доходы до внедрения мероприятия + прогнозируемое экспертами увеличение доходности):

Возьмем средний процент –3,0%. 253280*0,03 = 7598,4 тыс. руб.

253280 + 7598,4 = 260878,4 тыс. руб.;

ПТ2 – производительность работника после внедрения мероприятия (находится путем деления выручки после внедрения мероприятия на численность работников):

260878,4 тыс. руб. / 75 чел. = 1462,61 тыс. руб. на чел.;

∆ПТ – прирост производительности труда после внедрения мероприятия (2):

∆ПТ = ПТ2/ПТ1*100-100 (2)

∆ПТ = 1462,61 / 1422,92 * 100 – 100 = 2,79%;

Годовой экономический эффект найдем, учитывая, что единовременные затраты на проект составляют 20 тыс. руб.

Эг – годовой экономический эффект, который рассчитывается по формуле (4):

Эг = ∆Д – Зед, (3)

Эг = 7598,4 тыс. руб. – 20 тыс. руб. = 7578,4 тыс. руб.

Целесообразность предложенных мероприятий подтверждается тем, что экономический эффект от их проведения составит 7578,4 тыс. руб.

Предложенные рекомендации должны обеспечить повышение эффективности управления логистическими процессами в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам разработанных направлений формирования эффективной логистической системы предприятия можно сделать следующие выводы:

1. Определено, что основной проблемой разработки эффективной логистической системы предприятия следует считать необходимость внедрения действенных методик оценки главных факторов влияния (логистических рисков) и формирования эффективной системы мер их нейтрализации и устранению. В этом направлении на основе обобщения опыта ведущих производственных компаний по оценке рисков развития логистической системы предложена авторская методика оценки и нейтрализации рисков развития логистической системы ОАО «КУМЗ».

2. Как видно из расчетов, в плановом периоде наибольшая величина присуща риска возникновения сбоев в поставках, также большой размер риска выявления недостачи при инвентаризации, повышении цен на сырье и возникновении проблем с ее качеством. Именно эти риски требуют наибольшего внимания при разработке мероприятий по их минимизации на предприятии ОАО «КУМЗ».

3. Доказано, что одним из важнейших элементов управления рисками в логистической системе ОАО «КУМЗ» есть методы минимизации рисков, которые помогают предприятию минимизировать последние с целью уменьшения негативных последствий от их реализации, а также избежать этих рисков. Для управления рисками развития логистической системы на ОАО «КУМЗ» необходимо также разработать меры их минимизации.

4. Определено, что логистическая информационная система (ЛИС) ОАО «КУМЗ» – это определенным образом организованная совокупность взаимосвязанных средств вычислительной техники, различных справочников и необходимых средств программирования, обеспечивающая решение тех или иных функциональных задач по управлению материальными потоками. Так же, как и любая другая система, информационная система должна состоять из упорядоченно взаимосвязанных элементов и характеризоваться определенной совокупностью интегративных признаков.

На данный момент ОАО «КУМЗ» испытывает острую потребность в использовании современных информационных решений в системах управления складом. Благодаря этому появляется возможность наладить эффективные взаимоотношения с клиентами, значительно увеличить оперативность выполнения заданий, осуществлять контроль операций в режиме реального времени. Залог успеха и конкурентоспособности предприятия прежде всего зависит от правильного выбора логистики. Скорость и качество работы, доходность предприятия зависят от правильной организации складского учета на каждом этапе.

Неслаженная или плохо контролируемая работа склада влечет за собой денежные расходы. Внедрение системы автоматизации склада сегодня является одним из главных решений данных проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев А.Н., Алексашина Т.В. Инновационная деятельность: организация системы контроля. Вестник АКСОР. 2015. № 3 (35). С. 117-120.
2. Алексеев, А. А. Инновационный менеджмент: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры: для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / А. А. Алексеев ; С.-Петерб. гос. экон. ун-т. - Москва : Юрайт, 2015. - 247 с. 5экз.
3. Алпатова Д.Ю., Кондрашова А.С. Планирование, организация и управление инновационной деятельностью предприятия. В сборнике: Перспективы развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам Международная научно-практическая конференции: в 8 частях. ООО «АР-Консалт». 2015. С. 132-133.
4. Антонов И. Ю. Стимулирование инновационного развития России в стратегическом периоде [Электронный ресурс]: научное издание / И. Ю. Антонов. - Москва: Маркетинг, 2013. - 88 с. http://znanium.com/go.php?id=514124
5. Бакиева М.Ю. Особенности управления инновационной деятельностью строительно-монтажных организаций. Российское предпринимательство. 2015. Т. 16. № 18. С. 3139-3148.
6. Белозерцева И.Б. Организация учета и стратегического управления инновационной деятельностью. В сборнике: Инновационный потенциал бухгалтерского учета и экономического анализа Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции. Под ред. А. А. Шапошникова; Новосибирский государственный университет экономики и управления. 2014. С. 71-80.
7. Беляев, Ю. М. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по направлениям подготовки «Экономика» и «Менеджмент» (квалификация «бакалавр») / Ю. М. Беляев. - Москва: Дашков и К°, 2013. - 220 с. http://znanium.com/go.php?id=415047
8. Брюханова О.И. Влияние сфер организаций на инновационную деятельность. Экономические науки. 2015. № 125. С. 44-48.
9. Голубков, Е. П. Инновационный менеджмент [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению 080200.65 «Менеджмент» (квалификация (степень) - «бакалавр») / Е. П. Голубков. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 184 с. http://znanium.com/go.php?id=407403
10. Дятлов, С. А. Регулирование экономики в условиях перехода к инновационному развитию [Электронный ресурс]: монография / С. А. Дятлов, Т. А. Селищева. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 246 с. http://znanium.com/go.php?id=499900
11. Ершова И.Г., Андросова И.В. Внедрение менеджмента знаний в инновационную деятельность организаций. Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2018. № 8. С. 282-284.
12. Инновационная экономика [Электронный ресурс]: научно-методическое пособие для аспирантов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / [М. В. Кудина [и др.]; под ред.: М. В. Кудиной, М. А. Сажиной ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр. - Москва: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2014. - 304 с. http://znanium.com/go.php?id=460469
13. Инновационное предпринимательство [Текст] : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры : для студентов вузов, обучающихся по экономическим направлениям и специальностям / [В. Я. Горфинкель [и др.] ; под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. – Москва: Юрайт, 2015. - 523 с. 3экз.
14. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями: монография / Б.З. Мильнер [и др.]; под ред. Б.З. Мильнера. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 624 с. http://znanium.com/go.php?id=398726
15. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / [В. Я. Горфинкель [и др.] ; под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2012. - 460 с. 2 экз.
16. Инновационный менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров / [А. И. Базилевич [и др.]; под ред. В. Я. Горфинкеля, Т. Г. Попадюк. - Москва: Проспект, 2014. - 422 с. 1экз.
17. Котванова С.Г., Котванов М.В. Влияние системы контроля на инновационную деятельность персонала организаций. В сборнике: Модернизация современной экономики: тенденции и перспективы Материалы Международной научно-практической конференции. 2018. С. 132-137.
18. Мыльникова Л.А. Инновационная деятельность. В сборнике: Социально-экономическое развитие региона: опыт, перспективы, инновации Материалы III международная научно-практическая конференции. Смоленский институт экономики НОУ ВПО «Санкт-Петербургский Университет Управления и Экономики». 2015. С. 109-114.
19. Набоков В.И. Условия и факторы, влияющие на инновационную деятельность организаций. В сборнике: Наука и образование: история и современность. Сборник научных трудов по итогам очной внутривузовской научно-практической конференции. 2018. С. 75-78.
20. Некрасов К.В. Управление инновационной деятельностью организаций. Аграрное образование и наука. 2018 г. № 3. С. 10.
21. Осташевский С.М. Организация системы мониторинга и контроля управления инновационной деятельностью. В сборнике: Актуальные научные вопросы и современные образовательные технологии Сборник научных трудов по материалам Международная научно-практическая конференция 28 июня 2013 г.: в 7 частях. 2013. С. 123-125.
22. Полетаев, В. Э. Бизнес в России: инновации и модернизационный проект [Электронный ресурс]: монография / В. Э. Полетаев. - Москва: ИНФРА-М, 2017. - 624 с. http://znanium.com/go.php?id=702815
23. Проскурин, В. К. Адаптация инновационной стратегии компаний к изменениям внешней среды [Электронный ресурс]: [монография] / В. К. Проскурин; Финансовый ун-т при Правительстве Рос. Федерации. - Москва: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. - 257 с. http://znanium.com/go.php?id=543884
24. Савенко В.Г. Инновационная деятельность организаций. В сборнике: Инновационное развитие АПК: механизмы и приоритеты Сборник материалов международной научно-практической конференции. 2015. С. 274-279.
25. Уваров, В. В. Инновационное развитие российских компаний на основе международной интеграции [Электронный ресурс]: Монография / В. В. Уваров. - Москва: Магистр: ИНФРА-М, 2013. - 224 с. http://znanium.com/go.php?id=413993

Приложения

Приложение 1

Расчет денежных потоков от реализации проекта внедрения CRM-системы на ОАО «КУМЗ», руб.

№ п/п	Показатели	Года
		1	2	3	4	5
1	Начальные инвестиции, руб.	700000	-	-	-	-
2	Денежные поступления от реализации продукции, руб.:	4800000	4800000	4800000	4800000	4800000
	Оптимистичный (вероятность 10%)	5280000	5280000	5280000	5280000	5280000
	Реальный (вероятность 70%)	4800000	4800000	4800000	4800000	4800000
	Пессимистический (вероятность 20%)	4080000	4080000	4080000	4080000	4080000
3	Ожидаемые денежные поступления от реализации продукции	4704000	4704000	4704000	4704000	4704000
4	Текущие затраты на реализацию продукции при соответствующих состояний экономики, руб.:	650000	650000	650000	650000	650000
	Оптимистичный (вероятность 10%)	585000	585000	585000	585000	585000
	Реальный (вероятность 70%)	650000	650000	650000	650000	650000
	Пессимистический (вероятность 20%)	747500	747500	747500	747500	747500
5	Ожидаемые текущие расходы на реализацию продукции	663000	663000	663000	663000	663000
6	Логистические расходы, руб.	500000	500000	500000	500000	500000
7	Ожидаемая прибыль до налогообложения, руб.	3541000	3541000	3541000	3541000	3541000
8	Ожидаемая чистая прибыль, руб.	2939030	2939030	2939030	2939030	2939030
9	Ожидаемый чистый денежный поток, руб. (р.8 + р.6)	3439030	3439030	3439030	3439030	3439030
10	Дисконтированный чистый денежный поток(р. 9/(1+i)t)	2698241,33	2117023,20	1661003,10	1303212,60	1022492,42
11	Кумулятивный дисконтированный денежный поток	2698241,33	4815264,53	6476267,63	7779480,23	8801972,65