Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Сегодня весьма трудно назвать наиболее значимую, а также многогранную сферу деятельности, чем управление, либо менеджмент, от которого в существенной мере зависят как эффективность производства, так и качество обслуживания населения.

Так, реорганизовываются старые структуры управления и власти в государственной экономике, тем самым применяют западные модели управления. Но механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в иную, слепое копирование опыта того либо иного государства практически невозможно и приводит как к тяжелым экономическим, так и к социальным последствиям. Менеджмент определен такими основными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений.

Таким образом, современные менеджмент представляет область профессиональной деятельности, одна из основополагающих образовательных дисциплин. При этом он означает функцию, однако также и людей, ее исполняющих, он указывает как на социальное, так и на должностное положение. Собственно менеджмент содействует как экономическому, так и социальному развитию. Оно и есть его результат.

Степень разработанности темы подтверждается работами таких авторов как Е.Н. Кнышова, М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский, А.К. Семенов, В.И. Набоков, Ф.П. Ходеев и др., которые раскрывают в своих работах сущность и характеристики места и задач менеджмента в рыночной экономике.

Целью курсовой работы выступает исследование менеджмента как организационно-целевое управление.

Объектом курсовой работы служит место и задачи менеджмента в рыночной экономике, а предметом – их характеристика.

С целью реализации главной задачи необходимо выполнить такие основные задачи как:

• раскрыть сущность, надобность и содержание менеджмента, характеристика его главных видов в рыночной экономике;
• дать характеристику организации как объекта управления: сущность, порядок и принципы ее проектирования;
• рассмотреть главные элементы проектирования организации;
• охарактеризовать менеджмент как процесс управления организацией;
• дать характеристику контролю как функции управления: сущность, необходимость, виды;
• изучить специфики и основные типы бюрократических организационных структур.

Методологической основой курсовой работы выступают методы, примененные в работе, для раскрытия темы курсовой, метод анализа и синтеза.

Практическая значимость работы состоит в возможности наиболее глубокого изучения темы, посвященной месту и задачам менеджмента в рыночной экономике.

Структура работы содержит в себе такие части как введение, две главы, заключение, глоссарий, список использованных источников и приложения.

Глава 1 Характеристика менеджмента и организации: сущность, содержание, виды, порядок, принципы и элементы проектирования

1.1 Сущность, надобность и содержание менеджмента, характеристика его главных видов в рыночной экономике

Менеджмент (от англ. яз Management - управление, заведование, организация) представляет собой управление производством либо коммерцией; совокупность, как принципов, методов, средств, так и форм управления, которые разрабатываются и используются для повышения эффективности производства и роста прибыли.[10]

Так, современный менеджмент содержит две неотъемлемые части, а именно:

- теорию руководства;

- практические способы эффективного управления, либо искусство управления.

Отметим, что понятие “ менеджмент “ прочно вошло в нынешнюю будничную жизнь, а также стало привычным для деловой жизни. Но нужно учитывать, что речь идет о новой философии, где функционируют другие системы как ценностей, так и приоритетов.

Наряду с этим необходимо подробно остановиться на значимости термина «менеджмент». Так адекватной экономическим основанием менеджмента выступает рыночный тип хозяйствования, реализовываемый на основе индустриальной организации производства либо коммерции.

Итак, термин “менеджмент“ употребляется применительно к управлению хозяйственной деятельностью, тогда как у иных целей применяются другие термины.

В современных условиях необходимо использовать термины «организация», «управление» и «администрирование». Однако, государственные, общественные и другие организации также должны применять как принципы, так и методы менеджмента, если желают достичь собственных целей при минимуме затрат.

С целью чтобы назначить понятие менеджмента, значимо уточнить некоторые входящие в него положения, в первую очередь целевое содержание. [5, С. 18]

Наряду с этим задачами менеджмента как науки выступают разработка, экспериментальная проверка, а также использование на практике научных подходов, принципов, а также методов, предоставляющих как устойчивую, надежную, перспективную, так и эффективную деятельность коллектива (индивидуума) посредством выпуска конкурентоспособного товара.

Вместе с тем конечной целью менеджмента как практики эффективного управления выступает предоставление прибыльности организации посредством целесообразной организации производственного процесса, при этом включая управление производством (коммерцией), а также развитие технико-технологической базы.

Основные цели и задачи менеджмента представлены в Приложении А курсовой работы.

На основании выше сказанного, главнейшей задачей менеджмента выступает организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основании имеющихся ресурсов. Тем самым к основным задачам менеджмента также относятся: [3, С. 25]

1) переход к применению работников, располагающих высокой квалификацией;

2) стимулирование сотрудников организации посредством формирования для них соответствующих условий, как труда, так и системы его оплаты;

3) установление нужных как ресурсов, так и источников их обеспечения;

4) разработка стратегии развития организации и реализация;

5) назначение определенных целей развития организации;

6) постоянный поиск, а также освоение новых рынков;

7) выработка системы мероприятий с целью достижения назначенных целей;

8) реализация контроля за эффективностью деятельности предприятия, за исполнением назначенных задач.

Отметим, что задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере увеличения как масштабов, так и развития производства, а также коммерции. Исполненные задачи и достигнутые, назначенные цели оцениваются на рынке.

Тем не менее, развитие теории управления, а также разработка экономико-математических методов дали возможность множество качественных решений задач дополнить либо заменить точными количественными оценками либо решениями, а развитие средств вычислительной техники и коммуникаций содействовало росту эффективности управления. Множество задач, которые ранее не могли решаться в реальном либо допустимом масштабе времени вследствие трудоемкости расчетов, стали повседневной реальностью.

Итак, менеджмент пронизывает всю организацию, а также затрагивает практически все сферы ее деятельности. Но при всей разнообразности взаимодействия менеджмента и организации можно довольно четко назначить границы деятельности, которая составляет содержание менеджмента, и выделить его отдельные виды:

Производственный менеджмент представляет собой комплексную систему обеспечения конкурентоспособности выпускаемого товара на конкурентном рынке. Она содержит вопросы построения как производственных, так и организационных структур, выбора организационно – правовой формы управления производством, а также сбыта и фирменного обслуживания товара в соответствии с предыдущими стадиями жизненного цикла.

Финансовый менеджмент представляет комплексную систему устойчивости, а также надежности и эффективности управления финансами. Она содержит как создание, так и планирование финансовых показателей с соблюдением научных подходов и принципов менеджмента, баланса доходов и расходов, показателей эффективности использования ресурсов, рентабельности работы и товаров.

Инновационный менеджмент - это комплексная система управления инвестициями, которые вкладываются собственниками в развитие всех видов инноваций. Она содержит построение организационных структур, выбор направленностей инноваций, оптимизацию инвестиций, различные аспекты управления персоналом.

Кроме перечисленных выше видов специального менеджмента сегодня разрабатываются иные виды, а именно: [2, С. 36]

а) менеджмент социальной сферы;

б) банковский менеджмент;

в) налоговый менеджмент;

г) организационный менеджмент;

д) международный менеджмент;

е) и др.

1.2 Характеристика организации как объекта управления: сущность, порядок и принципы ее проектирования

Самое простое определение организации – это процесс, в результате которого люди работают друг с другом с целью достижения общих назначенных целей.

В данном определении полагается наличие четырех составляющих его понятий, а именно: ряда людей, надобных с целью, что никто не сможет сделать в одиночку, того, что они должны работать вместе с целью объединения как способностей, так и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами, а также со способностями и единства цели, которое ориентирует их индивидуальные усилия.

Различают как формальные, так и неформальные организации. Формальная организация представляет собой предварительно спланированную структуру, как полномочий, так и функций, которые определяются на основании сформировавшегося взаимодействия между компонентами организации. Она направлена на достижение, как приемлемых уровней производства, так и общих целей организации. Формальная структура назначает всю систему, как отношений, так и набор функций, которые дают возможность реализовывать целеустремленную деятельность. [6, С. 54]

Множество видов взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Имеется сеть неформальных организациях, располагающих собственными неформальными структурами, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее как спроектированного, так и директивно определенного характера, а возникают из действия разнообразных факторов - таких как общий интерес группы работников, объективная надобность сотрудничать, личная безопасность и т.п.

Структура управления организацией, либо организационная структура управления (ОСУ) - одно из основных понятий менеджмента, которые тесно связаны с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, как категорий, так и профессиональной специализации. Структуру можно сопоставить с каркасом здания управленческой системы, которые построены с целью, чтобы все текущие в ней процессы реализовывались как своевременно, так и качественно. Из этого следует то внимание, которое руководители организаций уделяют как принципам, так и методам построения структур управления, выбору их типов, а также видов, исследованию тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления разумеется упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, которые предоставляют как функционирование, так и развитие организации как единого целого. Тем самым организационная система управления назначается также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой реализовывается процесс управления согласно соответствующим функциям, ориентированным на решение назначенных задач, а также достижение назначенных целей. Согласно данным позициям структура управления представляется в виде системы наилучшего распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и функционирующими в них людьми.

Однако то, что выступает оптимальным для одной организации, может не быть таковым для другой, а также то, что хорошо для организации в данном году, может не устраивать ее в следующем, не говоря уже о том, что будет через 10 лет.

Таким образом, существует не только одна подходящая для назначенной организации структура: в зависимости от определенных условий из нескольких разнообразных структур одна может быть более, а иная менее подходящей. Ни одна из них, по всей видимости, не будет абсолютно эффективной, однако отдельные из них будут отвечать необходимостям организация больше, чем другие.

Отметим, что Бернс назначил два основных вида структур организации: механистические и органические. Он полагал, что в различных случаях подходящими будут разнообразные структуры. В органических структурах инструкций существенно меньше. Также полагается, что люди, принимая во внимание относящуюся к делу как информацию, так и советы, решают вместе, как оптимальным образом достичь целей организации. Органические структуры поддерживают всякие как связи, так и взаимодействие, по вертикали либо по горизонтали, которые способствуют исполнению работы.

Континуум между механистической и органической структурами дает возможность отыскать в его рамках место различным структурам, первая из которых пригодна при стабильных условиях, а вторая - при управлении инновациями, а также в условиях неопределенности. [9, С. 72]

Согласно Бернсу, организацию необходимо исследовать как совокупность трех социальных систем, а именно: формальная система руководства, структура карьеры и политическая система.

В случае если в организации будет избрана одна из неподходящих структур, тогда в результате появятся структурные проблемы, которые ведут к понижению производственных характеристик организации и станут источником стрессов для сотрудников организации. Зачастую вопрос не в том, "все либо ничего", "эта структура либо другая", существенно чаще имеет место случай, когда некоторые элементы структуры уже не годятся.

Данные утверждения представляют главные положения так именуемой "ситуационной теории организационной структуры". Весьма широко принятые в настоящее время, данные идеи противоположны многим ранее написанным работам по вопросам организации, целью которых было определение универсальных принципов правильного управления, используемых при всяких обстоятельствах. Ситуационная теория ориентирована на исследование главных специфик ситуации, в которой находится организация особенностей самой организации и ее окружения - которые будут назначать тип структуры, наиболее либо наименее подходящей для данной организации.

Так, в целом, то, какие структуры будут подходящими, а какие - не будут, назначается целым рядом взаимосвязанных факторов, таких как: размер организации, тип рынка сбыта, технология - на которых создана деятельность организации.

При этом к структуре управления предъявляется множество требований, которые отображают ее основное для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, основные из данных принципов могут быть сформулированы следующим образом. [4, С. 30]

1. Организационная структура должна, в первую очередь, отображать как цели, так и задачи организации, а значит, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Необходимо предусматривать наилучшее разделение труда между органами управления и некоторыми работниками, предоставляющее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также соответствующую специализацию.

3. Создание структуры управления надлежит связывать с установлением, как полномочий, так и ответственности любого работника и органа управления, с определением системы вертикальных, а также горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, нужно поддерживать соответствие, нарушение которого ведет к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, проявляющей значительное воздействие на решения относительно уровня, как централизации, так и детализации, распределения, как полномочий, так и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это обозначает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в иных социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Осуществление данных принципов обозначает надобность учета при создании (либо перестройке) организационной структуры множества разнообразных факторов влияния на организационную структуру управления.

Основной фактор, который "задает" вероятные как контуры, так и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются согласно множествам критериям. Огромное многообразие организаций предназначает множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы данные разнообразны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, которые находятся на различных стадиях жизненного цикла, имеют различный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Несомненно, что организационная структура крупными предприятиями наиболее сложна в сопоставлении с той, какая необходима небольшой организации, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет надобности проектировать формальные структурные параметры. Наряду с этим по мере роста организации, а означает, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья, слаженная работа коих вызывает координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко назначены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом. [1, С. 28]

Значимо обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, зачастую забывают проектанты и специалисты, которые решают задачу улучшения управленческих структур. Тем самым на стадии зарождения организации управление зачастую реализовывается самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления зачастую реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада часто разрабатываются мероприятия по улучшению управленческой структуры в соответствии, как с потребностями, так и с тенденциями в изменении производства. И наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура либо, целиком, разрушается, либо происходит ее реорганизация.

На создание организационной структуры проявляют воздействие изменения организационных форм, в которых действуют организации. Таким образом, при вхождении организации в состав какого-нибудь объединения, ассоциации, концерна и т.д., происходит перераспределение управленческих функций, тем самым изменяется и организационная структура организации. Впрочем, даже если организация остается как самостоятельным, так и независимым, однако становится частью сетевой организации, которые объединяют на временном основании целый ряд взаимосвязанных организаций (зачастую с целью применения благоприятной ситуации), ему приходится вносить в собственную управленческую структуру целый ряд изменений. Это во многом связано с надобностью усиления функций, как координации, так и адаптации к системам менеджмента иных организаций, которые входят в сеть. [7, С. 45]

Значимый фактор создания управленческих структур - уровень развития на организации информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", а именно к росту количества персональных компьютеров при одновременном расширении применения на уровне предприятия локальных сетей, приводит к ликвидации либо сокращению объема работ по целому ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, в первую очередь, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности некоторых сотрудников. Прямым результатом применения локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей в результате сокращения количества уровней управления в организации.

1.3 Главные элементы проектирования организации

Основными понятиями структур управления выступают элементы, связи (отношения), уровни, а также полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как некоторые работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то либо иное количество специалистов, исполняющих назначенные функциональные обязанности. Имеются две направленности специализации элементов организационной структурой управления: [5, С. 64]

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, реализовывающие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.д.;

б) исходя из характера общих функций, исполняемых в ходе управления, создаются органы, которые занимаются планированием, которые организуют производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Тем самым отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято разделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и выступают одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Надобность в них появляется при иерархичности построения системы управления, а именно при наличии самых разнообразных уровней управления, на любом из которых преследуются собственные цели.

При двухуровневой структуре формируются верхние звенья управления руководство организацией в целом и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и наиболее уровнях в организационной структуре управления создается так именуемый средний слой, который тем самым может состоять из нескольких уровней.

Наряду с этим в структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу, как принятия, так и реализации управленческих решений, а также движения информации между так именуемыми линейными руководителями, а именно лицами, целиком отвечающими за деятельность организации либо ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми либо иными функциями менеджмента. Несомненно, применяется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей предоставляют право решать все вопросы развития вверенных им организаций, а также подразделений, и отдавать распоряжения, обязательные с целью исполнения иными членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать либо помогать, однако не приказывать иным членам организации исполнять их распоряжения. Если тому либо иному работнику управленческого аппарата дается право принимать решения, а также совершать действия, зачастую исполняемые линейными менеджерами, он получает так именуемые функциональные полномочия. [9, С. 70]

Между всеми выше названными составляющими организационной структуры управления имеются сложные отношения взаимозависимости: изменения в любой из них вызывают надобность пересмотра всех остальных. Таким образом, в случае если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, необходимо одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него нужную информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть определены между новым отделом и другими отделами?

Рост числа, как элементов, так и уровней в организационной структуре управления неизбежно ведет к многократному росту количества и сложности связей, которые возникают в процессе принятия управленческих решений; результатом этого зачастую выступает замедление процесса управления, что в нынешних условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Глава 2 Характеристика менеджмента как организационно-целевое управление

2.1 Характеристика менеджмента как процесса управления организацией

Отметим, что все менеджеры, независимо от их должности, зачастую располагают одним и тем же кругом функций в организации всякого типа. Даже в самых небольших организациях и на первоначальном этапе становления организации, а также в процессе его функционирования менеджеры занимаются планированием, организационными вопросами, руководством и контролем. Знакомясь с нижеследующим описанием процесса управления, не стоит забывать о том, что разнообразным уровням управления соответствуют разнообразные комплексы обязанностей на любой стадии данного процесса.

Несомненно, планирование выступает главной функцией управления, от которой главным образом зависят все иные функции. Менеджер, который занимается планированием, назначает цели организации, а также пытается назначить оптимальные способы их достижения. Он анализирует бюджеты, расписания, информацию о состоянии отрасли и экономики в целом, ресурсы, которые она в состоянии приобрести. При этом главнейшим аспектом планирования выступает тщательная оценка исходных данных. Потому как организация развивается тем либо иным назначенным образом под воздействием условий, сформировавшихся в прошлом, потому как их изменение определяет надобность новых методов деятельности организации. Данная функция вызывает от менеджера владения аналитическими навыками. [8, С. 75]

Предназначение организации – это ее генеральная цель. Она воплощается в ответе на вопрос: ”Что полагает делать данная организация?”. Девиз либо формулировка предназначения, представляет собой словесное выражение целей организации и очерчивает сферу ее деятельности, что дает возможность всем ее сотрудникам сосредоточить усилия в одной направленности.

Главная цель организации - служить необходимостям общества, при этом обеспечивая потребителей, как продукцией, так и услугами наивысшего качества по умеренной цене.

В ходе планирования назначение организации должно быть подкреплено выработкой соответствующих как целей, так и задач. Цели – это широкие долгосрочные направления организации. Задачи — это определенные краткосрочные ориентиры. Но оба термина зачастую употребляются как синонимы. Система мероприятий, которая ориентирована на достижение назначенных целей и задач, именуется планом. Как цели, так и планы разделяются несколько взаимосвязанных уровней.

С целью чтобы функционировать эффективно, менеджеры предназначают перед организацией определенные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на назначенный период времени. Выработка эффективных целей увеличивает побудительные мотивы, определяет четкие как стандарты, так и направленности деятельности и формирует ясную картину поджидаемых результатов.

Так, менеджеры высшего уровня определяют стратегические цели, которые ориентированы на решение масштабных проблем, а также относятся к организации в целом. Данные цели должны охватывать 8 главных областей: рынок, нововведения, человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, материальные ресурсы, производительность, социальная ответственность и прибыль. Менеджеры среднего звена определяют тактические цели, которые ориентированы на решение проблем подразделений, и описывают результаты, нужные с целью достижения стратегических целей организации. Менеджеры нижнего уровня определяют оперативные цели, которые связаны с решением текущих проблем, и описывают результаты, надобные с целью достижения как тактических, так и стратегических целей организации. [1, С. 70]

Необходимо сказать, что цели сами по себе — это еще не результат, а лишь средства с целью его достижения: а именно, даже если целиком осуществили назначенные цели, значимо, поможет ли это вышестоящему руководству реализовать его собственные цели. Так, достижение оперативных целей содействует достижению тактических целей, а это, тем самым, содействует достижению стратегических целей.

Назначая перед организацией цели, менеджеры формируют поле деятельности, нужное с целью их реализации. Без планирования данной деятельности вероятность достижения назначенных целей довольно мала. Любому уровню целей соответствует собственный уровень планов, в которых назначаются определенные направления достижения этих целей.

Стратегические планы представляют действия, ориентируют на достижение стратегических целей. Стратегические планы зачастую выступают долгосрочными и назначают действия на период от двух до пяти лет. Они разрабатываются менеджерами высшего уровня после консультаций с членами совета директоров и управляющими среднего звена. Тактические планы представляют собой действия, которые ориентированы на достижение, как тактических целей, так и на поддержку стратегических планов. Они разрабатываются менеджерами среднего звена, обсуждающие планы с менеджерами нижнего звена, прежде чем представить их высшему руководству. Оперативные планы представляют действия, которые ориентированы на исполнение оперативных целей, а также на поддержку тактических планов. Оперативные планы зачастую охватывают период времени меньше года. Они разрабатываются менеджерами нижнего звена при консультативном участии менеджеров среднего звена. [3, С. 68]

Тем не менее, организационная функция, как и планирование, вызывает от менеджера свободного владения аналитическими навыками. Организационная работа (организация) представляет собой процесс распределения ресурсов с целью исполнения планов. На данной стадии менеджер должен учесть все виды деятельности, исполняемые работниками, — от программного обеспечения компьютеров организации до работы водителей грузовиков и отправки корреспонденции, — а также все технические средства и оборудование, применяемые работниками в собственной деятельности.

Основная проблема, с которой сталкивается менеджер на стадии организационной работы, — это выбор более подходящего как для целей, так и для задач организации варианта разделения труда, а также дальнейшее комплектование штата, содержащего в себе соответствующие должности, а именно как поиск, так и подбор людей, которые могут справиться с определенными обязанностями. Иными значимыми составляющими данной работы выступают установление размера оплаты труда работников, помощь им в приобретении, как навыков, так и оценка качества их труда.

Все больше организаций применяют в качестве "строительных кубиков" для собственной организации не отдельных людей, а команды. Команда представляет собой двое либо более людей, функционирующих вместе с целью исполнения назначенной задачи. Команды можно обнаружить на всяком организационном уровне. Они могут быть как формальными, так и постоянными (сформированными как часть постоянной организационной структуры), могут быть как неформальными, так и временными (сформированными для наиболее активного вовлечения работников в дела организации), а могут быть чем-нибудь промежуточным. Команды представляют собой мощный инструмент управления: они содействуют непосредственному участию работников в принятии решений, а также определению обратной связи, при этом усиливая воздействие служащих в организации благодаря тому, что как повышается число поступающей от них к менеджерам информации. Похоже, что при этом команды увеличивают степень удовлетворенности служащих собственной работой, производительность организации в целом, а также качество производимой продукции. Вместе с тем вдобавок расширение обязанностей работников делает организацию наиболее гибкой. Некоторые специалисты указывают на успех "безличностных" корпораций, при этом утверждая, что команды располагают большей ценностью для организации, чем гений-одиночка. [4, С. 90]

Зачастую на высшем уровне управления назначается организационная структура организации в целом, и комплектуются штаты высшего уровня. Менеджмент среднего звена исполняет те же функции, однако, зачастую только в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются созданием организационной структуры, однако, тем самым, они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как найм, а также обучение новых рабочих.

Организационный процесс сложен, потому как данная область постоянно подвержена переменам. Уходят старые сотрудники, их место занимают новые. Выбывает из строя испорченное либо устаревшее оборудование вызывает замены действующее. Как вкусы, так и интересы потребителей изменяются, таким образом, не должны оставаться неизменными и цели организации. Вновь возникающие как политические, так и экономические тенденции могут повлечь за собой сокращения, реорганизации, а вероятно, и расширение производства. Любой месяц всякая структура являет собой новую картину, таким образом, организационные задачи руководства, никогда не могут быть исчерпаны.

В назначенные как должности, так и взаимоотношения с людьми, которые диктуются организационным процессом, вступают люди с разнообразным опытом прошлого, с индивидуальными интересами, устремлениями, а также личными целями. С целью чтобы сплотить как сотрудников, так и организацию в целом в эффективную рабочую команду, менеджер должен успешно овладеть третьей сферой управленческой деятельности — руководством. Руководство — сложная функция, цель которой — побудить людей работать эффективно и с желанием. При этом руководя подчиненными, управляющие могут давать задания, показывать, как исполнять работу, отдавать распоряжения, оценивать труд работников, а также исправлять их ошибки. Исполняя функцию руководства, менеджер применяет собственные коммуникативные навыки. [4, С. 65]

Руководство состоит из двух взаимосвязанных процессов. Во-первых, оно содержит в себе мотивацию, а именно формирование у работников стимулов трудиться с полной отдачей. Во-вторых, руководство содержит в себе наставничество, когда руководитель знакомит работника с тем, что и как он должен делать, показывая ему определенные приемы исполнения работы, а также демонстрируя собственное личное отношение, а также подход к труду.

2.2 Характеристика контроля как функции управления: сущность, необходимость, виды

Исполняя функцию контроля, менеджеры проверяют работу служащих. Контроль связывает воедино все функции управления, она выступает завершающей, потому как дает возможность менеджерам поддерживать приемлемое положение дел, а также корректировать неверные шаги посредством перепланирования, реорганизации либо переориентации.

В менеджменте контроль — это наблюдение за тем, как организация движется к назначенной цели, пересмотр ее курса, а также корректировка отклонений от принятого курса. При этом исполняя функцию контроля, а именно, сравнивая результаты, которые достигнуты организацией, с теми, что она должна была достичь, менеджеры применяют собственные технические навыки. В случае если дела идут гладко, тогда контроль дает возможность поддерживать данный приемлемый ход. Если же результаты намного хуже ожидаемых, тогда контроль помогает внести нужные коррективы.

Контроль представляет собой процесс, который обеспечивает достижение целей организации. Он нужен с целью, как обнаружения, так и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут довольно серьезными, и может также применяться с целью стимулирования успешной деятельности. [2, С. 78]

Отметим, что процесс контроля состоит из установки стандартов, при этом изменения фактически достигнутых результатов и осуществления корректировок в том случае, если достигнутые результаты значительно отличаются от определенных стандартов.

Руководители начинают реализовывать функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали как цели, так и задачи и сформировали организацию. Контроль весьма значим, с целью, чтобы организация функционировала успешно.

Функция контроля представляет собой такую характеристику управления, которая дает возможность раскрыть как проблемы, так и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как данные проблемы перерастут в кризис.

Одна из главнейших причин надобности реализации контроля заключается в том, что всякая организация, несомненно, обязана располагать способностью своевременно фиксировать собственные ошибки, а также исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

Равно значимой выступает и положительная сторона контроля, которая состоит во всемерной поддержке всего того, что выступает успешным в деятельности организации. Иными словами, один из значимых аспектов контроля заключается в том, чтобы назначить, какие собственно ориентиры деятельности организации более эффективны. Назначая как успехи, так и неудачи организации, а также их причины, получается возможность довольно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Отметим, что контроль не только дает возможность выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть назначенных целей, однако и позволяет руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности конкретной организации.

Контроль представляет критически значимую и сложную функцию управления. Одна из главнейших особенностей контроля, которую необходимо учитывать, прежде всего, заключается в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. При этом любой руководитель, независимо от собственного ранга, должен реализовывать контроль как неотъемлемую часть собственных должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль выступает фундаментальным элементом всего процесса управления в целом. Ни планирование, ни формирование организационных структур, ни мотивацию нельзя исследовать целиком в отрыве от контроля. Несомненно, фактически все они выступают неотъемлемыми частями общей системы контроля в этой организации. Имеется три главных вида контроля, а именно: предварительный, текущий и заключительный. По форме реализации все данные виды контроля схожи, потому как располагают одной и той же целью: содействовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к необходимым результатам. Различаются они лишь временем реализации.

Главными средствами реализации предварительного контроля выступает осуществление назначенной политики, процедур, правил, а также линий поведения. В первую очередь, он используется в отношении как к трудовым, материальным, так и к финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях посредством тщательного анализа как деловых, так и профессиональных навыков, а также отбора более как подготовленных, так и квалифицированных людей. Во множествах организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в процессе курса обучения. [1, С. 52]

Так, контроль материальных ресурсов реализовывается посредством выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и осуществления физических проверок соответствия поступающих материалов данным требованиям. При этом к методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне необходимом с целью, чтобы избежать дефицита.

Главнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов выступает бюджет (текущий финансовый план), который дает возможность также реализовывать функцию планирования. Бюджет выступает механизмом предварительного контроля в том смысле, что предоставляет уверенность: когда организации потребуются наличные средства, данные средства у нее будут.

Текущий контроль. Как это собственно вытекает из его наименования, текущий контроль реализовывается непосредственно в процессе проведения работ. Текущий контроль зачастую осуществляется в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Текущий контроль не проводится буквально вместе с исполнением самой работы. Скорее он основывается на измерении фактических результатов, после осуществления работы. Текущий контроль базируется на обратных связях. Управляющие системы в организациях располагают разомкнутой обратной связью, потому как руководящий работник, выступающий в отношении к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, при этом изменяя и цели системы, и характер ее деятельности.

Заключительный контроль реализовывается после того, как работа закончена либо истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и реализовывается слишком поздно с целью, чтобы отреагировать на проблемы в момент их появления, при этом, он располагает двумя значимыми функциями. Одна из них заключается в том, что заключительный контроль предоставляет информацию, нужную с целью планирования в случае, если аналогичные работы полагается осуществлять в будущем. Вторая функция заключительного контроля заключается в том, чтобы содействовать мотивации. [3, С. 80]

2.3 Специфики и основные типы бюрократических организационных структур

Бюрократический тип структур управления располагает множеством разновидностей, однако более распространенной выступает линейно-функциональная организация, до сих пор широко применяемая организациями всего мира. [3, С. 91]

Основание линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения, а также специализация управленческого персонала согласно функциональным подсистемам организации.

Согласно любой подсистеме создаются "иерархия" служб ("шахта"), которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты деятельности всякой службы аппарата управления оцениваются показателями, которые характеризуют реализацию ими собственных как целей, так и задач. С целью оценки служб, реализовывающих управление персоналам, применяются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно основывается и система материального поощрения, направленная, в первую очередь, на достижение высоких показателей любой службой. Наряду с этим конечный результат деятельности организации в целом становится как бы второстепенным, потому как полагается, что все службы в той либо иной мере функционируют на его достижение.

Так, многолетний опыт применения линейно-функциональных структур управления показал, что они более эффективны там, где аппарату управления приходится исполнять большое количество рутинных, зачастую повторяющихся как процедур, так и операций при относительной стабильности управленческих как задач, так и функций: путем жесткой системы связей обеспечивается четкая работа любой подсистемы, а также всей организации в целом. Вместе с тем раскрылись и значительные недостатки, среди которых, прежде всего, отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, в особенности под влиянием научно-технического, а также технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации в результате множества согласований; замедление прогресса управленческих решений.

Тем не менее, еще одной разновидностью бюрократического типа выступает структура, которая в зарубежной литературе получила наименование дивизиональной структуры. Создание данного вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Тем самым стремясь повысить как гибкость, так и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие организации начали выделять из собственного состава производственные отделения с предоставлением им назначенной самостоятельности в реализации оперативного управления. Вместе с тем все главнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, как научных исследований, так и разработок. [7, С. 94]

Так, введение данного типа структуры управления сопрягалось с созданием объединений. Тем самым в их состав включались самые разнообразные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли собственную самостоятельность. Управление объединениями основывалось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, осуществляющих общую цель. Но имело место значительное различие в уровнях централизации: вместе с объединениями, в которых управление было целиком централизовано и реализовывалось аппаратом головной организации, практиковались и децентрализованные структуры, в особенности там, где организации сохраняли собственную как хозяйственную, так и юридическую самостоятельность.

Основными фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Наряду с этим структурирование организации согласно отделениям производится, в основном, согласно одному из трех критериев, а именно: согласно видам выпускаемой продукции либо предоставляемых услуг (продуктовая специализация), согласно направленности на те либо на иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Данный подход предоставляет наиболее тесную связь с потребителями и рынком, при этом значительно ускоряя реакцию организации на изменения, проистекающие во внешней среде.

Отметим, что мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основании своей остается линейно-функциональной, однако вместе с тем усиливается ее иерархичность, а именно управленческая вертикаль. В результате значительно понижается нагрузка на верхний эшелон управления, который концентрируется на стратегическом менеджменте всей организации в целом. Вместе с тем отделения, которые обретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают функционировать как "центры прибыли", активно применяющие предоставленную им свободу с целью повышения эффективности собственной деятельности. [8, С. 76]

Так, в целом структура управления оказывается усложненной, в первую очередь посредством промежуточных (средних) уровней менеджмента, сформированных с целью координации работы разнообразных отделений. Дублирование функций управления на различных уровнях в конечном итоге привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Тем самым аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, использовавшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления увеличивало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, а также удлиняло сроки, как согласований, так и потоки циркулирующей управленческой информации. Однако важным негативом выступало то, что не произошло поджидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями направляла, в первую очередь, на исполнение как краткосрочных, так и оперативных планов, а также задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, в основном, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не имелось и прямой заинтересованности, как в их постановке, так и в решении, потому как оценка работы производилась, как и раньше, согласно результатам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это негативно отразилось на производительности труда, а также на эффективности деятельности объединений. Переход к наиболее как простым, так и гибким структурам, лучше адаптированным к динамичным изменениям в экономике, стал как объективной, так и настоятельной надобностью.

Заключение

Термин «менеджмент» довольно прочно вошел в нашу жизнь, при этом заменяя, а порой и отменяя «управление». Данная деятельность в равной мере свойственна и крупнейшим корпорациям с сотнями тысяч работников, и некоторым лицам. В ее рамках назначаются как направленности, так и масштабы работы, реализовываются ее планирование, контроль, руководство людьми, их стимулирование.

Во-первых, это принципы менеджмента и самые разнообразные подходы к ним, которые тоже нельзя назначить однозначно потому, как имеются самые разнообразные виды менеджмента для любого из которых можно выделить собственные особые принципы.

Во-вторых, данные цели менеджмента, содержание которых тем самым во многом зависят от назначенных факторов. Требования к их формулировке, и согласно, каким признакам их можно квалифицировать.

В-третьих, это функции менеджмента, которые предоставляют возможность осмыслить для чего же он необходим.

Так, с целью создания всякого экономического продукта необходимо применять ресурсы производства, а именно: рабочую силу, основные средства, сырье, материалы, информацию, денежные средства. Таким образом, управление предприятием содержит управление работниками, средствами производства, материальными ресурсами, финансами. С целью функционирования производства на конкретном предприятии оно должно получать исходные материалы и осуществлять выпущенную продукцию. Из этого вытекает надобность управлять как снабжением, так и сбытом, иметь на предприятии соответствующие службы.

В руководстве конкретным предприятием значимы все стороны управления, однако ведущее место, бесспорно, принадлежит управлению персоналом, кадрами. Итак, менеджмент можно с полным основанием назвать” искусством получить необходимые вещи путем управления людьми”.

Список использованных источников

1. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 422 с.
2. Иванова, Т.Ю.Теория организации: Учебник. - Спб.: Питер, 2014. - 272 с.
3. Кнышова, Е.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: 2015. - 304 с.
4. Мескон, М. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Вильямс, 2015. - 704 с.
5. Орлов А. И.Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство «Изумруд», 2013. - 298 с.
6. Переверзев М. П. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд.,доп. и перераб. - ("Высшее образование") - М.: ИНФРА-М, 2014. – 358 с.
7. Продиус, Ю.И. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Харьков: ООО «Одиссей». – 2014. – 416 с.
8. Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд. «Дашков и К°», 2015. - 556 с.
9. Ходеев, Ф.П. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2012. - 224 с.

Приложение 1

Рисунок 1 – Основные цели и задачи менеджмента