Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения

Содержание:

Введение

В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это результат коллективного творческого труда, оно всегда носит социальный, общественный характер; даже когда руководитель один разрабатывает решения, то коллективный интеллект неявно влияет на этот процесс.

Труд по разработке управленческих решений должен быть высоко профессиональным, использующим теоретические и методические наработки отечественных и зарубежных ученых, а также накопленный и систематизированный практический опыт.

В области моделирования бизнес-процессов, как одного из инструментов для поддержки принятия решений руководителя, наиболее популярными являются стандарты описания семейства методологий IDEF (Integration definition for function modeling). Но вместе с тем, что данной методологией уже вряд ли кого-то удивишь, в ее применении остаются актуальными проблемы именно для руководителей.

Актуальность выбранной темы курсовой работы обуславливается тем, что в настоящее время независимо от должности, каждый человек должен принимать свои управленческие решения.

Целью курсовой работы является изучение построения модели принятия управленческих решений путем моделирования процессов управления в стандарте Idef –системы. В результате поставленной цели будут решены следующие задачи:

- рассмотрено понятие управленческих решений;

- дана теоретическая оценка моделирования процессов управления в стандарте Idef –системы;

- на примере компании «Калинка» рассмотрено моделирование процессов управления в стандарте Idef –системы.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты принятие управленческих решений. Моделирование процессов управления в стандарте Idef –системы

1.1 Организация процесса разработки и реализации управленческих решений

Необходимо иметь надежную методику организации работ по подготовке и реализации управленческих решений. Однако, учитывая, что эффективность управленческих решений зависит от множества различных факторов, установить общую процедуру, пригодную для всех случаев принятия и реализации решений, невозможно.

Существует типовая форма организации процесса разработки и реализации принятия управленческого решения. Она не является четким алгоритмом, а лишь наиболее приемлемым способом организации эффективного процесса разработки и реализации управленческого решения. Она включает в себя следующие этапы:^[1]

Предварительная формулировка существующей проблемы, определение целей проблемы и критериев для оптимального решения выявленной проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, которая требует решения. Задача менеджера на этой стадии состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптомов "болезни", изучении ситуации и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Выявление и установление препятствий. Ограничения встречаются различные и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

-ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);

-кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);

-финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);

-ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);

-рыночные ограничения (жесткая конкуренция);

-правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);

-ограничения полномочий.

Составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных.

Сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем.

Точное формулирование поставленной задачи.

Анализ и выбор метода решения задачи и разработка алгоритма решения.

Разработка модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы.

Оценка альтернатив и выбор наиболее эффективных.

Принятие решения.

Доведение решения до исполнителей.

Выполнение решения и оценку результата (обратная связь).

На успешную и эффективную организацию, исполнение и контроль принятого решения влияют многие факторы, один из которых взаимодействие между подразделениями организации.

Исполнители должны обладать:^[2]

1. Высокой компетентностью в вопросах, относящихся к реализуемому решению.

2. Правомочностью исполнения конкретных работ, предусмотренных решением. В том числе исполнители должны быть наделены необходимыми полномочиями и правами, которые соответствующий руководитель делегирует им по должности или на период исполнения решения (в этом случае такое делегирование должно тоже отражаться в самом решении).

3. Способность осуществлять контроль. Деление сотрудников аппарата на руководителей и исполнителей часто является условным, так как исполнение решения, как правило, требует принятия соответствующих дополнительных управленческих решений. Таким образом, исполнитель выступает одновременно и в роли лица, принимающего решения.

Таким образом, организация процесса разработки и внедрения управленческого решения – неотъемлемая часть работы по оптимизации работы всего предприятия и осуществлению эффективного взаимодействия подразделений организации.

1.2 Моделирование процессов управления

Само по себе моделирование бизнес-процессов или наличие информационной системы ничего не значат с точки зрения поддержки процесса управления, пока руководителем явно не будет поставлена цель "включить меня в процесс".

Руководитель, взяв в руки готовые схемы бизнес-процессов, построенных, например, в стандарте IDEF0, для регламентации деятельности исполнителей или для разработки на данном уровне (настройки) ИС вполне может обнаружить следующее:

- результат описания представляет собой набор схем текущей операционной деятельности, структурированных в лучшем случае по выполняющим процессы подразделениям или модулям ИС,

- отсутствие среди участников процесса себя, руководителей отделов, аналитиков, плановиков и т.п.,

- единственным набором изложенных правил (наполнение управляющих стрелок), в соответствии с которыми должно функционировать предприятие, является набор отдельных положений и должностных инструкций.

В результате крайне трудно использовать данные схемы, например, при:

- построении процессов стратегического планирования и бюджетирования;

- разработке нормативов и систем оценок качества выполнения ключевых процессов, определяющих, например, конкурентоспособность предложения компании;

- построении контроля процесса и отчетности для руководителей;

- определении целесообразности существования самого процесса, направления развития бизнеса, реструктуризации и т.д.

Кроме того, становится невозможной реализация в деятельности руководителя (а значит и деятельности предприятия) свойства целостности, хотя при построении схем бизнес-процессов компании это является необходимым условием. Из имеющегося опыта можно сделать заключение, что данное свойство наиболее сложно реализуемо, так как можно представить следующую формализацию:

C = Целостность (П, И, Н, Д),

где:

С - смысл деятельности,

П - предмет деятельности,

И - инструментальная оснащенность, при ее отсутствии не может быть формализована сущность деятельности,

Н - непротиворечивость деятельности,

Д - полнота и дискретность, предельная ясность деятельности в каждой конкретной ситуации.

На рис. 1 в качестве справки приводится принцип моделирования процессов в стандарте IDEF0, подробное описание которого не входит в цели статьи (полный вариант описания можно найти в соответствующей литературе).

Рисунок 1 - Стандарт IDEF0

Очевидно, чтобы получить схему, отвечающую обозначенным выше требованиям, необходимо сменить точку зрения (определяющую основное направление развития модели) при описании бизнес-процессов. И вот здесь возникает проблема в применении существующих и, главное, освоенных стандартов к описанию бизнес-процессов с целью управления организацией, с целью связать схемы текущей операционной деятельности с деятельностью руководителей, аналитиков и т.д. Это отсутствие при описании понимания компании как системы, сути процессного подхода (как следствие некорректная постановка задачи описания) и неэффективное использование самих моделей. В лучшем случае моделирование деятельности руководителя ограничивается одной функцией с множеством входов и выходов, что не помогает в преодолении трудности достижения целостности. К сказанному можно добавить слова американского исследователя М. Месаровича:^[3]

"В настоящее время уже довольно ясно, что систему нужно проектировать как целое, а не начинать с процесса и затем лишь добавлять необходимое управление. Несмотря на то, что можно привести примеры, в которых при проектировании технологии процесса учитывается и наличие управляющих подсистем, общесистемный подход, не делающий никакого разделения, все еще не реализован".

Хотя об этом много говориться, но сегодня вряд ли многие понимают актуальность и необходимость поддержания целостности выстраиваемого объекта, деятельности. Второй момент, препятствующий достижению высокой результативности работы аналитика бизнес-процессов управления, состоит в многоцелевой, разнохарактерной по направлению и предметам деятельности руководителя, в результате чего складывается впечатление отсутствия "профессиональной" целостности (впрочем, отсутствие так таковой целостности - далеко не исключение), причем как в понимании аналитика, так и самого руководителя.

Для того чтобы решить данную проблему предлагается графическое представление (рисунок 2), которое отражает поведение компании как системы и является своеобразным шаблоном при моделировании деятельности организации, позволяя разложить стратегические цели компании на отдельные составляющие и довести их до функций конечных исполнителей.

Вся деятельность разбивается на три уровня: цели, окружающая среда, внутренняя организация, а далее организуются обратные связи между этими уровнями. Важно заметить следующее. Во-первых, такое разбиение не подразумевает соответствия выделенных уровней и организационных единиц (сотрудников), их иерархий. Второй важный момент заключается в том, что под "организацией" подразумевается не только компания целиком, а может рассматриваться служба, отдел и т.д. То есть упомянутые три уровня (цель, окружающая среда, внутренняя организация) присутствуют как на уровне всей системы, так и на уровне каждой подсистемы. Другое дело, что целями подсистем являются результаты процессов "верхнего" уровня, а окружающая среда может включать и другие подсистемы.

Чтобы лучше понять суть подхода, приводится сквозной пример моделирования гипотетического процесса "Продажа", который наверняка присущ в том или ином виде практически для любой организации, если его понимать как формирование потока обязательств между организацией и окружающей средой. Необходимо отметить, что описание проводится с ориентацией на руководителя, с целью выделить предмет и содержание его работы и их место в общей деятельности компании (которые и должен зафиксировать аналитик). Таким образом, то, что описание третьего уровня, на котором осуществляется основная "по объему" деятельность предприятия, будет рассматриваться только в общих чертах - не является случайностью или упущением.

Рисунок 2 - Модель бизнес-процессов

Цели:

Процессы данного уровня формулируют проблемную ситуацию, которую решает организация, и ставят глобальную цель для всей компании, решающую данную проблемную ситуацию (в долгосрочной и краткосрочной перспективе):

- формулируется востребованность организации так таковой и необходимость удовлетворения данной востребованности, другими словами следует ответ на вопрос "зачем" создается организация и "что" она должна делать;

- выбираются метрики, описывающие деятельность предприятия (например: финансовая, экономическая, продуктовая, кадровая, технологическая и т.д.);

- формулируется глобальная цель предприятия в выбранных метриках.

Причем, практика показывает следующее: чем больше внимания будет уделено разработке процессов данного уровня, тем меньше проблем будет с отчужденностью руководителя от его подчиненных, которая изначально возникает как проявление отсутствия понимания и достаточной информированности подчиненных относительно содержания и проблем работы руководителя. Результат формируется в виде документов:^[4]

- миссия, видение, философия организации и кадровая политика,

- направление развития бизнеса (стратегия),

- ключевые показатели, релевантные для оценки достижения глобальной цели (рост, прибыльность, эффективность и пр.).

Данный результат формализуется в виде учредительных документов, регламентирующих систему управления. Сразу хочется акцентировать внимание на следующем: из ниже излагаемого материала станет очевидным, что данные документы не только доводятся до каждого сотрудника компании, но также фактически регламентируют все остальные процессы, включаясь как обязательный компонент управляющей информации каждого процесса, каждой функции.

Окружающая среда.

Процессы данного уровня координируются результатами процессов первого уровня и связывают, с одной стороны, текущую деятельность подразделений и исполнителей с формализованными целями организации, а с другой стороны, дают необходимую аналитическую информацию для процессов верхнего уровня. В отношении деятельности руководителя главным здесь является определение действий компании в выбранной совокупности метрик, в которых определена цель, и построение концептуальной модели компании (используя произвольные средства представления), удовлетворяющей обозначенной цели.

Таким образом, суть данных процессов составляет:

- SWOT-анализ, то есть выявление угроз, возможностей, слабых и сильных сторон, и стратегический анализ и выработка стратегических альтернатив деятельности компании,

- выбор способов достижения поставленной глобальной цели для формирования конкурентоспособного предложения на рынке,

- определение точек контроля, нормативных значений параметров, характеризующих качество выполнения последующих процессов текущей операционной деятельности, исходя из сопоставления целей организации и анализа окружающей среды (клиенты, поставщики, государственные службы и пр.). Причем, строится структура не только финансовых показателей, но и показателей, вообще являющихся релевантными для достижения поставленной цели организации (в том числе нефинансового характера, например, маркетинговые и организационные показатели).

Результат процессов данного уровня также формализуется в виде нормативных документов.

Внутренняя организация.

Данный уровень является логическим продолжением предыдущего. С точки зрения процесса управления и руководителя главное на данном уровне - делегирование и распределение между ним и привлеченными в компанию сотрудниками текущей деятельности предприятия (или руководителя, так как в данной концепции деятельности руководителя и управляемой им структуры тождественны), которая рождается в результате процесса формализованной трансформации концептуальной модели предприятия в конкретную деятельность сотрудников.

После того как определен набор функций и вместе с тем набор требований как совокупность качественных и количественных значений показателей, которые должны выполнять эти функции, выполняется следующее:

- выявляются и формируются элементы организации,

- определяются отношения между элементами, реализующие целенаправленное функционирование организации, причем все требования второго уровня детализируются для каждого выделенного элемента,

- выбираются способы реализации связей между элементами,

- множество образованных связей и отношений между элементами упорядочивается в структуру организации, а характеристики выбранных способов связей и основные требования к функционированию элементов являются требованиями к информационной системе (не обязательно компьютерной), которая будет осуществлять данную связь.

- проектируются процессы текущей операционной деятельности, отчетность, документооборот.

К перечисленному списку необходимо добавить, а вернее выделить вообще из всех трех уровней, но что было бы невозможно без описания последнего уровня, аспект персонала.

Данный аспект представляет собой требования к персоналу, которые входят в состав "механизма", и учитывает проектирование процессов обучения, мотивации и адаптации персонала с учетом сложившегося менталитета, так как именно он формирует корпоративную культуру организации.

Как было установлено ранее, повышение конкурентоспособности предложения на рынке свелось к минимизации времени выполнения процесса "Продажа" и максимизации точности исполнения заказа, а для этого необходимы соответствующие технологии, процесс обучения персонала (причем как обучение в предметных областях их деятельности, так и общекорпоративные занятия, где озвучивается развитие, стратегия и т.д.), разработка (настройка) ИС, автоматизация и т.д.

В результате такого моделирования строятся управляющие процессы, являющиеся ортогональными к процессам оперативной деятельности. То есть переход от уровня к уровню понимается именно как процесс, а на графической схеме получается два ортогональных направления процессов: одно (горизонтальное) оперативное, второе (вертикальное) управления. Причем информацией для вертикального процесса, кроме внешней информации, является результат процессов последующих уровней, в то время как результат процесса предыдущего уровня является управляющей информацией для процессов последующего уровня, следовательно, реализуется управляющая обратная связь.

Таким образом, при описании в виде схемы любой бизнес-процесс не должен пониматься плоским и однонаправленным, каждый процесс должен быть связан с другим ортогональным управляющим процессом. Именно такой управляющий процесс, решающий перспективные, стратегические проблемы организации и является в принципе приоритетным для руководителя, а не операционные процессы, решающие текущие вопросы. Хотя, как подчеркивалось выше, к такому пониманию в первую очередь необходимо придти самому руководителю. Теперь вернемся ко второй проблеме. Допустим, что аналитик (разработчик, проектировщик бизнес-процессов) изобразил все описанные выше процессы, используя методологию IDEF, где отобразил руководителей, плановиков и т.д.

Практически неизбежным вопросом будет представление данных схем самим участникам процессов, что особенно актуально при внесении изменений в процесс и необходимости их согласований в нескольких подразделениях компании.

Для решения данной проблемы, связанной с недостатком выразительности методологии IDEF, предлагается разработать правила переноса схем процессов в другое представление, называемое "SWIM-LINE". Фактически внутри компании разрабатывается внутренний стандарт презентации процессов, который описывает, в том числе, и данные правила конвертирования из одного представления, удобного для разработчиков, в другое, удобное для менеджера.

На первый взгляд конвертирование из одного представления в другое может занять много времени аналитика.

Во-первых, перевод IDEF в SWIM-LINE выполняется только лишь для проведения презентации процесса менеджерам, то есть выполняется не так часто, как может показаться. ^[5]

Во-вторых, как показывает практика, данные затраты времени аналитика окупаются при проведении самой презентации, что выражается не только многократным сокращением времени ознакомления менеджеров с материалом и времени его обсуждения, но и значительным повышением качества принимаемых решений, что в конечном счете и является целью всех проводимых мероприятий.

Стоит отметить, что, с одной стороны, для отражения изменяющейся и адаптируемой к внешней среде сущности организации схемы бизнес-процессов постоянно должны актуализироваться аналитиком (проектировщиком) параллельно с изменениями, происходящими в процессе управления, а с другой стороны, полученная схема не должна быть жестким правилом выполнения процесса. Одним из вариантов, используемым автором на практике, является создание так называемых "сценариев" процессов или динамически вызываемых вариантов выполнения процесса, реализующих характерное при процессном управлении смещение принятия текущих управленческих решений "вниз по иерархии", которое в рамках текущей деятельности заключается в частности в выборе сценария процесса, но это тема следующей отдельной статьи.

Глава 2 Принятие управленческих решений путем моделирования бизнес процессов в деятельности ООО «Калинка»

2.1 Проектирование системы сбалансированных показателей (миссия, SWOT-анализ, потребительская ценность, карта ССП)

ООО «Калинка» была основана в 1998 году. Изначально основным видом деятельности организации была торгово-закупочная деятельность, но в процессе развития предприятия стало выпускать корпусную мебель.

Фабрика мебели ООО «Калинка» при этом работает в сфере выпуска корпусной мебели уже более 10 лет. На протяжении всего указанного периода времени она пользуется устойчивым спросом на территории Российской Федерации. Основной целью деятельности ООО «Калинка» является получение максимального дохода в результате достаточно рационального использования основных денежных и материальных ресурсов учредителя. Руководство фабрики ООО «Калинка» в своей деятельности ориентируется на изучение основных имеющихся потребностей и запросов потребителей с ограниченным бюджетом. В своей деятельности ориентируется на клиентов со средним уровнем достатка. Обладая собственной экспериментальной базой, данной организации достаточно быстро удалось создать коллекцию детской мебели, которая выгодно отличается от мебели других производителей и пользуется большим спросом на территории Российской Федерации.

Ассортимент представляемой в ООО «Калинка» продукции включает в себя более 100 наименований. ООО «Калинка» при этом постоянно модернизирует имеющуюся продукцию и разрабатывает новые модификации изделий, ориентируясь на покупательский спрос и требования времени. Нестандартный дизайн, активное применение совершенных технологий, экологически чистых и безопасных материалов, создает возможность для изготовления мебели на качественно высоком уровне и делает мебель данного предприятия легко узнаваемой. При этом гордостью достижений ООО «Калинка» является изготовление стенки для книг, пособий и игрушек, которые достаточно функциональны, имеют модульную конструкцию и интересный (креативный) дизайн. Также в ТОО «Калинка» для активного обеспечения игровой и развивающей сфер в детской комнате на постоянной основе выпускаются комплекты игровой мебели, мебели «уголок ученика». Также в ассортимент мебели данной организации входят спальные гарнитуры, изготовление мебели для кухни и специальных рабочих мест для парикмахерских.

В настоящее время практически 40% от имеющегося производственного потенциала ТОО «Калинка» занимает изготовление нестандартной и эксклюзивной мебели, которая при этом является практическим воплощением в жизнь основных творческих замыслов клиентов данной организации. Основную деятельность имеющегося на балансе организации ООО «Калинка» производственного оборудования обеспечивает специализированная компьютерная программа, что позволяет достаточно эффективно и качественно обеспечить использование сырья и осуществлять контроль качества выпускаемой продукции.

Для оценки общей эффективности деятельности данной организации необходимо провести анализ технико-экономических показателей «ТОО Калинка». Чтобы более подробно рассмотреть и понять деятельность фирмы, были изучены следующие ее экономические показатели, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Технико-экономические показатели деятельности предприятия (тыс. рублей)

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013	Отклонение 2013г.от 2009г.
Показатели	2009	2010	2011	2012	2013	(+/-)	%
Товарная продукция, тыс. тг.	213540,9	230661,8	213726,7	227886,8	235440,2	21899,3	9,30
Валовая продукция, тыс. тг.	213540,9	230661,8	213726,7	227886,8	235440,2	21899,3	9,30
Реализованная продук-ция, тыс. тг.	213540,9	230661,8	213726,7	227886,8	235440,2	21899,3	9,30
Себестоимость товарной продукции, тыс. тг.	194304,4	199414,4	178648,1	179414	183461	-10843,4	-5,91
Среднесписочная численность работающих, чел	20	19	19	19	19	-1	-5,26
В том числе:
- рабочие	11	10	10	10	10	-1	-10
- служащие	6	6	6	6	6	-	-
-руководители	3	3	3	3	3	-	-
Фонд оплаты труда, тыс. тг.	11856	11019	11337	11692	12053	197	1,63
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. тг.	21256,4	11186,5	6690,4	6991	6513,4	-14743	-226,35
Валовый доход, тыс. тг.	19236,5	31247,4	35078,6	48472,8	51979,2	32742,7	62,99
Чистый доход, тыс. тг.	18602	17435,9	23836,5	31743	34154	15552	45,53
Затраты на 1 тг. товарной продукции, тг.	0,91	0,86	0,84	0,79	0,78	-0,13077	-16,78
1	2	3	4	5	6	7	8
Среднемесячная выработка 1 работающего, тг.	889,8	1011,7	937,4	999,5	1032,6	142,832	13,83
Среднемесячная заработная плата 1 работающего,тыс.тг	49,4	48,3	49,7	51,3	52,9	3,46404	6,55
Фондоотдача, тг.	10,05	20,6	31,9	32,6	36,1	26,0971	72,20
Фондоемкость, тг.	0,09	0,05	0,03	0,031	0,028	-0,06234	-225,32
Фондовооруженность, тыс. тг.	1062,82	588,76	352,13	367,95	342,81	-720,009	-210,03
Фондорентабельность, %	8,75	155,9	356,3	454,1	524,4	515,615	98,33
Рентабельность, %	9,57	7,56	11,15	17,69	18,62	9,04285	48,57

В таблице 1 представлены основные имеющиеся данные технико-экономических показателей, характеризующие хозяйственную деятельность ООО «Калинка». Представленная товарная продукция равна реализованной, так как предприятие ООО «Калинка» производит продукцию на заказ в 80% случаев, то есть сразу же после изготовления реализовывает ее заказчику. При этом валовая продукция охватывает как конечную, завершенную, так и промежуточную, незавершенную продукцию, включая комплектующие изделия, полуфабрикаты, продукцию, изготовление которой только начато. На основании представленных данных в таблице 4 наглядно видно, что наблюдается общая тенденция увеличения стоимости валовой, товарной и реализованной продукции с 2009 года. Данная особенность вызвана постепенным увеличением общего числа заказов мебели, производимой предприятием. Себестоимость товарной продукции за анализируемые 5 лет при этом снизилась на 5,91%, за счет приобретения новых средств производства

За счет увеличения спроса на продукцию, за период в пять лет, объем ее производства увеличился на 9,3%. Используемый фонд оплаты труда в период с 2009 по 2013 год увеличился, за счет увеличение выпуска продукции и увеличения заказов. При этом ООО «Калинка» постепенно повысила заработную плату своим сотрудникам, в связи с повышением эффективности работы предприятия. Анализ показателей таблицы 2 также отображает данные о том, что за анализируемый период среднегодовая стоимость основных фондов сократилась на 14743 тыс.тг , в связи с начислением амортизации. К 2013 году общая валовая прибыль очень сильно возросла за счет увеличения объема реализации. По сравнению с 2009 годом, к 2013 году чистая прибыль увеличилась за счет уменьшения административных и прочих расходов, а так же на изменение чистой прибыли определенное влияние оказала налоговая нагрузка. Затраты на 1 тг. товарной продукции к 2013 году снизилась на 16,78 % так как так как снизилась себестоимость данной продукции, сырье упало в цене. Выработка за представленный период с 2009 по 2013 год увеличилась на 791 тыс.тг. в связи с тем, что увеличился объем товарной (реализованной и валовой) продукции. Фондоотдача в 2013 году повысилась на 72,2%, что говорит об осуществлении плановой экономии основных фондов и оценивается положительно. За счет роста фондоотдачи при этом имеет место прирост продукции. Фондоемкость в отчетном году снизилась на 225,32 %, что говорит об увеличении объема производства мебели и уменьшении стоимости основных фондов. Данный фактор также оценивается положительно.

Фондовооруженность в 2013 году имеет тенденцию к уменьшению, что оценивается отрицательно. Указанный показатель отражает оснащенность одного работающего и рабочего основного производства соответственно всеми основными средствами. Уровень фондорентабельности, зависит от фондоотдачи, удельного веса реализованной продукции и ее рентабельности. Фондорентабельность в 2013 году по сравнению с 2009 годом возросла на 95,33 %, так как увеличилась чистая прибыль предприятия. Основной имеющийся уровень рентабельности зависит от объема произведенных работ и себестоимости их выполнения, рационального использования основных и оборотных средств предприятия. Анализируемый показатель рентабельности при этом позволяет сделать вывод, что к 2013 году он повысился и составил почти 19%. Тогда как в 2009 он составлял 0,87%. Таким образом, на основании анализа имеющихся экономических показателей можно сделать выводы, что предприятие развивается, наращивает темпы производства, внедряя новые линии производства. Реализованная продукция при этом является основой для определения основной потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах и вместе с тем она занимает соподчиненное положение по отношению к прибыли. Общий анализ объема всей реализованной продукции при этом является качественно важной предпосылкой планирования в ООО «Калинка». Он также позволяет установить основные количественные и качественные показатели работы в текущем (предплановом) периоде, которые впоследствии могут служить определенным основанием для плановых расчетов на предстоящий период. Для осуществляемого анализа объема реализованной продукции используют статистическую отчетность, а также основные оперативные данные о выполнении плана. Важным этапом проводимой аналитической работы является анализ по ассортименту. Анализ объема реализованной продукции по отдельным товарам и товарным группам проводится при этом по основным имеющимся данным оперативного учета о реализации товаров. Данные о динамике реализованной продукции ООО «Калинка» за последние пять лет приведены в таблице 2.

Таблица 2 – Выпуск товарной продукции в стоимостном выражении (тыс. руб)

Показатели	2009	2010	2011	2012	2013	Темпы роста, %
Показатели	2009	2010	2011	2012	2013	2010/2009	2011/2010	2012/2011	2013/2012
Стул мет. мягк	4670	5074,5	4702	5692,3	6712	108,7	92,7	121,1	117,9
Стул мет. жестк.	16230	17530	16243	18921	19023	108,0	92,7	116,5	100,5
Стол офис.	128800	139053	128877	134566	138943	108,0	92,7	104,4	103,3
Шкаф офис.	43350	46824	43386	45162	44153	108,0	92,7	104,1	97,8
Тумба	10890,6	11800,3	10900	12452	13951,8	108,4	92,4	114,2	112,0
Кровать	9600,3	10380	9618,7	11093,5	12657,4	108,1	92,7	115,3	114,1
Итого	213540,9	230661,8	213726,7	227886,8	235440,2	108,0	92,7	106,6	103,3

Исходя из данных таблицы 2, в целом ООО «Калинка» характеризуется как достаточно стабильно развивающееся предприятие, в рассматриваемом периоде при этом имели место незначительные колебания в реализации продукции. Стабильностью продаж при этом отличаются основные товарные единицы: «Стол офис», «Тумба», «Кровать». Данный фактор связан напрямую с тем, что предприятие ООО «Калинка» работает на рынках офисной и бытовой мебели, с покупателями с ограниченным бюджетом, нуждающимися в первую очередь именно в этих изделиях.

Чтобы проследить основное изменение структуры в динамике за последние 5 лет, необходимо провести анализ данных по конкретным торговым единицам. Подробный анализ при этом представлен в таблице 3.

Таблица 3 - Структура реализованной продукции ООО «Калинка»

Товарные единицы	Удельный вес, %					Абсолютное отклонение, %
Товарные единицы	2002	2003	2004	2005	2006	2003/ 2002	2004/ 2003	2005/ 2004	2006/ 2005
Стул мет. мягк	2,19	2,20	2,20	2,50	2,85	1,006	1,000	1,135	1,141
Стул мет. жестк.	7,60	7,60	7,60	8,30	8,08	1,000	1,000	1,092	0,973
Стол офис.	60,32	60,28	60,30	59,05	59,01	0,999	1,000	0,979	0,999

Шкаф офис.	20,30	20,30	20,30	19,82	18,75	1,000	1,000	0,976	0,946
Тумба	5,10	5,12	5,10	5,46	5,93	1,003	0,997	1,071	1,085
Кровать	4,50	4,50	4,50	4,87	5,38	1,001	1,000	1,082	1,104
Итого	100	100	100	100	100	-	-	-	-

Основные результаты работы предприятия ООО «Калинка» помимо имеющихся объемов и представленной структуры реализации различных видов продукции могут быть при этом охарактеризованы следующими тремя основными показателями: валовой объем продаж во времени, ассортиментный состав продукции, занятая предприятием доля рынка. Целью проведения анализа внешней среды данного предприятия является оценка состояния и перспектив развития, существенных для стабильного функционирования организации для ООО «Калинка» факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Непосредственное воздействие на деятельность «Калинка» оказывают поставщики материалов.

ООО «Калинка» в большинстве случаев работает без посредников со стабильными и ответственными организациями по предоставлению материалов. Среди основных поставщиков для предприятия ООО «Калинка» можно выделить ИП Мартыненко И.Л., ТОО «АдалСервис М», ТОО «ASMUR», ТОО «ALIAN-Маркет». С перечисленными выше организациями ООО «Калинка» работает на договорной основе на протяжении пяти и более лет. При этом осуществляя выбор основных поставщиков в первую очередь уделяется внимание стабильности фирмы, качеству поставляемых материалов, своевременной доставке, цене, экологичности материалов и фурнитуры. Для повышения общего уровня объема заказов,а следовательно объем выпуска продукции и эффективность работы предприятия, при этом необходимо уделять большое внимание стимулированию сбыта.

Комплекс мероприятий по осуществлению стимулирования сбыта при этом может преследовать различные цели, к которым возможно отнести продвижение на рынок товара-новинки и побуждение покупателя к совершению первого заказа. К сожалению, использованию рекламных возможностей в ООО «Калинка» уделяется мало внимания. Чтобы заинтересовать и привлечь большее число клиентов данный аспект необходимо совершенствовать. В настоящее время ООО «Калинка» подвержена значительной конкуренции со стороны других компаний, которые осуществляют дизайн, изготовление и реализацию мебели, в том числе и по индивидуальным заказам. Определим основные фирмы, которые можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов для исследуемого предприятия (таблица 4).

Таблица 4- Основные конкуренты ООО «Калинка»

Название предприятия	Сфера деятельности
Ателье Корпусной Мебели	Компания, специализирующаяся на создании корпусной мебели на заказ
«Мебельвам»	Мебель на заказ. Шкафы-купе, кухни, детская мебель, офисная мебель, торговое оборудование.
Цех нестандартной мебели	Изготовление встроенной и корпусной мебели
ТОО «Ригель»	Изготовление мебели на заказ
ИП « Красильников»	Мебель из дуба,ольхи кухни,спальни,гостинные,кабинеты,библиотеки-индивидуальные заказы,мебель со склада
«Vostorg, Тоо»	Изготовление мебели на заказ

На основании данных, представленных в таблице 4, можно выявить основные рыночные доли организаций по производству мебели и проанализировать занимаемую рыночную долю ООО «Калинка».

Таблица 5- Рыночные доли основных конкурентов на рынке мебельной продукции

Основные конкуренты	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год	Абсолютное отклонение 2013 к 2009
Ателье Корпусной Мебели	13	13	12	11	12	-1
ООО «Калинка»	11	10	11	9	10	-1
«Мебельвам»	11	12	10	8	9	-2
Цех нестандартной мебели	10	11	9	8	9	-1
ТОО «Ригель»	9	11	8	10	7	-2
ИП « Красильников»	12	10	10	10	11	-1
«Vostorg, Тоо»	34	33	40	43	42	8
Итого	100	100	100	100	100	-

Представленные данные таблицы 5 наглядно при этом показывают, что региональный рынок мебельной продукции характеризуется достаточным уровнем конкуренции. Основные позиции на рынке занимают 6 фирм, которые предлагающих свою продукцию (мебель) потенциальным потребителям, доля каждой из них изменяется в течение последних лет нестабильно, но в 2013 году позиции ослабились у всех, что объясняется выходом на рынок новых производителей и продавцов офисной и мягкой мебели.

Все имеющиеся конкуренты представляют собой прямое конкурентное воздействие на ООО «Калинка», поскольку предлагаемые ими товары аналогичны товарам предприятия, их предложение соответствует масштабам предложения предприятия и осуществляется на тех же сегментах, что продукция исследуемого нами предприятия. Анализ оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Калинка» относительно выявленных конкурентов лучше всего систематизировать в виде таблицы (см. табл. 6) В таблице должны быть указаны основные факторы и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов. При этом каждая из этих переменных должна получить оценку (от 0 до 5 баллов) как вашего предприятия, так и для основных конкурентов (двух или трех). Оценки выставляются в каждом из столбцов, а затем суммируются.

Таблица 6 - Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия (ООО «Калинка»)

Факторы

конкурентоспособности

Ваше предприятие

Конкуренты

Ателье Корпусной Мебели

«Мебельвам»

Менеджмент предприятия

Предпринимательская культура

Цели и формулируемые стратегии

Система мотивации сотрудников

Производство

Оборудование

Гибкость производственных линий

Качество производственного планирования и управления

Научные исследования

Интенсивность и результаты

Ноу-хау

Использование новых технологий

Маркетинг

Фаза «жизненного цикла» у важнейших товаров

Ценовые стратегии

Организация сбыта

Продвижение товаров

Кадры

Возрастная структура

Уровень образования

Финансы

Доля собственного капитала

Возможности получения кредитов

На основании полученной информации наглядно видно, что конкурентными преимуществами в данный момент времени обладает предприятие «Ателье корпусной мебели». Рынок состоит из разных категорий покупателей, услуг и потребностей. Покупателей можно классифицировать и обслуживать по – разному, ориентируясь на различные признаки: возраст; географические; демографические; психографические; поведенческие. Процесс разбиения рынка на отдельные группы покупателей с различными потребностями, характеристиками или поведением, для каждой группы из которых требуются различные товары или маркетинговые комплексы, называется сегментированием рынка. Объектом конкуренции является потребитель и покупатель, и в этом качестве он имеет возможность сказать свое последнее и решающее слово на рынке. Сложившаяся система отношений фирмы со всеми субъектами рынка (поставщиками, посредниками, конкурентами, прессой, властными структурами, общественными организациями, деловыми кругами, клиентами и т.д.) формирует конкурентную среду фирмы.

Для оценки конкурентоспособности предприятий, осуществляющих услуги в области выставочной деятельности были выделены следующие критерии: наличие квалифицированной рабочей силы; наличие рекламных мероприятий; оборудование, механизмы и используемая во время производства техника на современном уровне; информативность предоставляемой услуги через прайс – листы; уровень обслуживания потенциальных клиентов (качество выполняемой услуги по производству мебели, соблюдение сроков и т.д.).

Превосходство в умении

Превосходство в ресурсах:

Рисунок 3 - Определение конкурентных преимуществ фирмы (предприятия) ООО «Фирма «Леонтьев»

Каждую составляющую необходимо оценивать по 5-ти балльной системе и определять при этом с точки зрения потребителя.

5 – отлично; 4 – хорошо;

3 – удовлетворительно;

2 – неудовлетворительно; 1 – плохо.

Результат представлен в виде таблицы 7

Таблица 7 - Таблица конкурентоспособности

Критерий	«Ателье корпусной мебели»	ООО «Калинка»	«Мебельвам»
1.Качество производимой продукции	4	4	3
2. Квалифицированный персонал	4	3	3
3.Осуществление рекламных мероприятий	2	2	2
4.Использование современной техники и оборудования	4	3	4
5.Уровень обслуживания потенциальных клиентов	4	4	3

Итого: 16 баллов 15 баллов 15 баллов

На основании полученной информации можно сделать вывод, что предприятие ООО «Калинка» занимает достаточно высокое место в рейтинге предприятий, осуществляющих выставочную деятельность среди потенциальных покупателей. Большое количество баллов набрало также предприятие «Ателье корпусной мебели».

Основными преимуществами конкурентов при этом являются: качество проводимых выставок; квалифицированный персонал;

осуществление комплекса рекламных мероприятий.

STEP – анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы (см. табл. 8):

Таблица 8 - STEP- анализ ООО «Калинка»

Факторы	Возможные воздействия факторов
Демографические факторы	Увеличение численности населения (в последнее время население увеличилось на 3 тысячи человек) Изменения возрастной структуры населения (увеличивается количество людей более старшего возраста) Перемены в семье (растет количество неполных семей) Рост количества образованных людей (увеличивается образовательный ценз, большее количество людей получает второе высшее образование)
Экономические факторы	Уровень доходов населения (доходы населения за последние 5 лет увеличились на 12%) Займы и доступность кредитов (более доступной становится система кредитования, т.к. имеется возможность выбрать вид кредита – 10% - 10% - 10 ; 0% - 0% - 10 и т.д.). Имеется возможность получения кредитов жителям области
Природные факторы	Удорожание энергии (Повышаются тарифы на электроэнергию) Загрязнение окружающей среды (Необходимость создания экологически чистого производства)
Научно-технические факторы	Ускорение научно технического прогресса (внедрение прогрессивных технологий в производственные процессы) Усиление контроля за качеством продукции (контроль сплошной и выборочный) Увеличение ассигнований на проведение исследований (большее внимание уделяется научно – техническим разработкам и ноу – хау)
Культурные факторы	Приверженность культурным ценностям Изменение культурных ценностей
Политические факторы	Законодательство по регулированию коммерческой деятельности Рост числа групп по защите интересов общественности

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Выбрав целевые сегменты, предприятие должно принять решение, какую стратегию охвата рынка выбрать.

Таблица 9 - Сравнительный анализ трех стратегий охвата рынка

Стратегия маркетинга	Внешние условия (рынок)	Внутренние условия (фирма)	Основные преимущества			Основные недостатки
Недефференцированный маркетинг	1.Рынок не насыщен (дефицит) 2.Высокая чувствительность к цене 3.Низкая платежеспособность	1.Массовое или крупносерийное производство 2.Доступность сырьевых источников 3.Возможность экономии на масштабах	1. Низкая себестоимость товара. Возможность безболезненного снижения цен для удержания рынка. Сравнительно низкие затраты на маркетинг.			Потеря рынка при изменении вкуса потенциальных потребителей (покупателей данного типа товара), моды, технологии изготовления. Отсутствие навыка диффиренциации (гибкости) при насыщении рынка.
Концентрированный маркетинг	1.Низкая чувствительность к ценам или высокая чувствительность к качеству 2.Высокая платежеспособность клиентов 3.Наличие группы клиентов, которых другие фирмы обслужить не могут или не хотят (им не выгодно)	Ограниченные производственные мощности	Может делать то, что другие не могут и за это назначают повышенную цену. Невысокие затраты на маркетинг.			Ниша – это всегда сильная зависимость от своих клиентов и их предпочтений.
Дифференцированный маркетинг	1.Насыщенные рынки 2.Высокая степень конкуренции 3.Экономически развитое общество	1. Гибкая организация и производственная структура. 2. Развитый НИОКР		Минимизация рисков, т.к. на различных сегментах существует различная рыночная конъюнктура. Высокая рыночная устойчивость	Высокие затраты на производство. Невозможна экономия на масштабах. Высокие затраты на маркетинг. Для каждого сегмента – своя стратегия деятельности.

Выбрав целевой сегмент, предприятие должно решить для себя, какую позицию ему следует занять в каждом сегменте. Позиция услуги характеризует место, занимаемое конкретной услугой в сознании потребителей по отношению к услуге конкурента. Позиционирование – это искусство доминирования в рыночном сегменте. Для успешного позиционирования должны быть определены предпочтения потенциальных потребителей.

В данном случае, позиционирование производства мебели (корпусной, мягкой, под индивидуальные заказы) должно основываться на: отличительном качестве услуг; выгодах потребителей или решении проблем, связанных с подведением коммуникаций, энергоснабжением; определенной категории потребителей; образе жизни потенциальных потребителей (проживание в мегаполисе); особом способе использования производства мебели; чувстве патриотизма. Целями рекламы служат: определение наиболее эффективных методов распространения рекламы по реализации услуг в области выставочной деятельности; создание креативного плана рекламной кампании; подготовка и осуществление рекламной кампании.

Целями маркетинговых исследований служит постоянное исследование потребительских предпочтений и конкуренции. Стратегия маркетинга включает в себя три составные части: стратегия сегментирования или выбора целевого рынка; стратегия позиционирования и создание конкурентного преимущества; стратегия - микс, которая состоит из комплексных мероприятий, касающихся услуги, цены, продвижения и распределения. Цель маркетинга: увеличение объема реализации продукции (резиновых уплотнителей); разработка новых перспективных рыночных сегментов. Для последующей реализации маркетинговых мероприятий необходимо создание маркетингового плана как последовательного и систематизированного комплекса. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем: обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы; внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений; объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми; больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах; получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования; поднять уровень участия и обязательности высшего руководства.

Позитивные и негативные особенности процесса жизнедеятельности ООО «Калинка» возможно наглядно увидеть после проведения SWOT – анализа деятельности предприятия. На основании матрицы SWOT – анализа можно определить основную проблему данного предприятия (см. лист матрицы). Необходимо проанализировать определенный уровень конкретных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз ООО «Калинка» (таблица 10).

Таблица 10 - Результаты SWOT – анализа ООО «Калинка»

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Высокое качество изделий	Высокая себестоимость изготовления
Своевременное выполнение работ	Высокие издержки на обслуживание
Квалифицированный персонал	Однородность рекламы для всех сегментов потребителей
Внедрение нового оборудования	Значительная часть устаревшего оборудования
Возможности (О)	Угрозы (Т)
Повышение имиджа предприятия	Снижение цены у конкурентов
Повышение рыночной доли до 13%	Увеличение цен на сырье и материалы
Снижение затрат	Увеличение числа конкурентов
Расширение ассортимента услуг	Снижение уровня доходов населения

Самым большим недостатком фирмы является высокая себестоимость, а также издержки, связанные с обслуживанием клиентов. Эти показатели существенно снижают конкурентоспособность фирмы.

Согласно выявленным возможностям самыми вероятными являются: расширение ассортимента услуг; повышение имиджа предприятия; повышение рыночной доли до 13%.

Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих: снижение цены у конкурентов; снижение уровня доходов населения; увеличение цен на сырье и материалы.

Из проведенного SWOT-анализа (таблица 10) можно сделать вывод, что самой серьезной угрозой для фирмы является снижение уровня доходов населения. Так как спрос на услуги фирмы напрямую зависит от покупательской способности потребителей. ООО «Калинка» сможет легко справиться с такими угрозами как: увеличение числа конкурентов; снижение цены у конкурентов. Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться такой возможностью, как снижение затрат. Это возможность пока не в поле досягаемости деятельности фирмы. На основе анализа можно сделать вывод, что компания ООО «Калинка» достигла успехов ,существуя на рынке более 10 лет благодаря тому, что предприятие оказывает большое внимание качеству услуг, ведется отбор квалифицированных кадров. Заделы лидерства ООО «Калинка» заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала цены и расширяла ассортимент продукции. На следующем этапе работы охарактеризуем основные достоинства и недостатки предприятия ООО «Калинка». Достоинства: высокое качество предоставляемых услуг; наличие собственной проектной группы; высокая степень осведомленности о фирме

Недостатки: отсутствие магазина; отсутствие имиджа фирмы ООО «Калинка»; отсутствие услуг, оказываемых фирмами-конкурентами.

Исходя из проведенного анализа достоинств и недостатков фирм-конкурентов, можно сделать следующие выводы. Предприятие ООО «Калинка» не имеет мощной производственной базы. Данная компания не проводит активную коммуникационную политику, направленную на поддержание имиджа и привлечение новых клиентов. Это слабые стороны фирмы, которые могут стать препятствием в борьбе за привлечение клиентов. Налицо достаточное число факторов, которые можно отнести к достижению успеха данной организации, это квалифицированный персонал, высокое качество услуг, способность справиться с любыми объемами работ в нормативные сроки, собственная производственная база, наличие своего цеха.

Собранных вторичных данных относительно конкурентной ситуации на рынке, характеристик потребителей, вопросов маркетингового управления оказалось недостаточно для формирования полной картины и принятия обоснованных решений, поэтому было принято решение о проведении маркетингового исследования регионального рынка мебели.

2.2 Разработка бизнес-процессов компании (IDEF0), базовые процессы, оперограмма процессов, схема организационной структуры

Этапы стратегического и тактического планирования в деятельности ООО «Калинка» выглядят следующим образом. Рассмотрим методику проведения этих этапов более подробно на примере формирования элементов товарно-рыночной стратегии.

Этап 1. Организационная подготовка процедуры стратегического планирования в ООО «Калинка». Для успешного осуществления процедуры стратегического планирования необходимо заблаговременно (не менее чем за неделю до начала установочных собеседований): известить руководящих работников предприятия о необходимости формирования кратких (не более 1 страницы) предложений по стратегии развития предприятия, указав на предпочтительность коллективных предложений; известить весь коллектив предприятия о начале работ по стратегическому планированию и предложить всем заинтересованным работникам сформулировать свои предложения по стратегии (в краткой форме, не более 1 страницы) и передать назначенному для их сбора представителю администрации; здесь также полезно подчеркнуть предпочтительность коллективных предложений; предложить не позднее чем за 2 дня до объявленного срока начала установочных собеседований (плановых сессий).

Этап 2. Установочные собеседования с руководящими работниками предприятия ООО «Калинка». Назначение данного этапа – выработка согласованного «языка», ознакомление руководства (как функциональных, так и линейных руководителей) с основными категориями, с помощью которых осуществляются разработка, обсуждение и выбор варианта стратегии развития предприятия.

В ходе установочных собеседований с группами руководителей (и других работников ООО «Калинка», проявивших интерес к стратегическому планированию и являющихся лидерами тех или иных статусных либо неформальных групп работников предприятия) консультанты разъясняют участникам совещаний содержание упомянутых понятий, отвечают на вопросы, задают проверочные вопросы, необходимые для контроля правильности понимания используемых понятий. До сведения участников собеседований доводятся также общая логика и содержание последующих этапов работы, разъясняются назначение и особенности организации отдельных этапов. При этом очень важно объяснить, какую роль играет и может сыграть стратегия в реальной жизни предприятия, убедить в необходимости затратить время и усилия для ее совместной разработки. Поскольку содержание установочных собеседований предполагает достижение достаточно тесного контакта консультантов и будущих стратегических плановиков, такие занятия целесообразно проводить относительно небольшими группами по 7–8 человекю

Этап 3. Уточнение руководящими работниками ООО «Калинка» своих основных позиций и желательных вариантов стратегии развития. Данный этап, равно как и последующие этапы 4–6, реализуется в форме совместного заседания (совещания) всех участников процесса стратегического планирования. Соединение достаточно большого числа людей требует для обеспечения действенности процедуры четкой организации всей работы, дисциплины в реализации отдельных действий и шагов. Достижение этих условий предполагает: участие в процедурах первого лица предприятия, обеспечивающего строгое следование установленному порядку, без отклонений и уходов в иные этапы и процедуры.

Этап 4. Выработка согласованных представлений о целях развития. При соблюдении сформулированных выше организационных условий реализация данного этапа нацелена на установление субординации критериев, по которым участники процедуры будут осуществлять оценку и отбор вариантов стратегии.

Под критериями в данном контексте понимаются признаки (свойства) вариантов стратегии, по значениям которых последние сопоставляются друг с другом для определения среди них наилучшего. Примерный (исходный) перечень критериев, по которым обычно оцениваются варианты стратегий, следующий: степень (уровень) достижения целевых ориентиров предприятия; экономическая эффективность; надежность реализации; социальная приемлемость; экологическая приемлемость; технологическая осуществимость.

Этап 5. Обсуждение возможностей формирования вариантов товарно-рыночной стратегии в соответствии с целями предприятия и с учетом анализа потенциала ООО «Калинка». На данном этапе обсуждаются ограничения, учитываемые при формировании вариантов, отбрасываются заведомо нереалистичные и не соответствующие принятым направлениям развития предприятия.

Этап 6. Выработка частично согласованных вариантов стратегий. Опыт показывает, что исходное многообразие конкретных стратегических вариантов может быть путем уточнений, обобщений или переопределений сведено к сравнительно небольшому числу ясно различимых вариантов.

Этап 7. Оценка вариантов и выбор наилучшего варианта стратегии. Данный этап состоит из двух подэтапов: оценки вариантов стратегий по каждому из выработанных ранее критериев и собственно выбора. Лучше, если при этом будет использована система компьютерной поддержки принятия решений или стратегического планирования деятельности ООО «Калинка».

Этап 8. Анализ выбранного варианта, его детализация и определение первоочередных задач. Наиболее целесообразно, чтобы работы данного этапа выполнялись первоначально консультантами, которые, исходя из основных положений выбранного варианта стратегии, разворачивают и детализируют его в соответствии с методологией и методикой стратегического планирования в совокупность вариантных действий (программ и подпрограмм), осуществление которых руководящими работниками предприятия позволит начать реализацию выбранной стратегии функционирования и развития ООО «Калинка».

Чтобы минимизировать издержки производства необходимо выявить резервы снижения затрат, связанные с производством и реализацией продукции.

Снижение себестоимости продукции имеет большое значение для повышения эффективности производства. Основным источником резервов снижения себестоимости продукции является увеличение объема производства и сокращение затрат на ее производство.

Рисунок 4 - Схема базового процесса компании ООО «Калинка» с вариантами исполнения

Преимущества решения для отрасли: сокращение сроков исполнения клиентских заказов; повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки материалов и оптимизация транспортных расходов; повышение контроля цепочек поставок из-за рубежа, контроль комплектации грузов в пути и на контрольных точках; сокращение объемов складских запасов; обеспечение финансового контроля стоимости клиентских заказов и объемов скидок; контроль рентабельности производства и себестоимости заказов; планирование и обеспечение своевременности финансовых взаиморасчетов с контрагентами.

Основные пользователи решения: руководство компании; финансовые службы; отдел логистики; склад.

Отличительные особенности

Решение "НОРБИТ: Microsoft Dynamics AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" позволяет осуществлять полный контроль жизненного цикла заказа: от принятия заказа и формировании спецификации до его отгрузки и оценки финансового результата. Решение охватывает все типовые задачи управления финансами и логистикой производственного предприятия, а также позволяет автоматизировать отраслевые бизнес-процессы планирования, снабжения и учета мебельной компании. Основные задачи управления в деревообрабатывающей и мебельной отрасли: повышение точности планирования и оперативная корректировка объема закупаемых материалов; сокращение сроков поставки МПР; снижение транспортных расходов; сокращение объемов производственных запасов; обеспечение своевременного резервирования складских запасов под клиентские заказы; сокращение сроков выполнения клиентских заказов; повышение прозрачности и контроля финансовых потоков; снижение затрат на производство.

Рисунок 5 - Схема решения с учетом отраслевой специфики

Отраслевая функциональность

Логистический контур: ведение прайс-листов по поставщикам; формирование и ведение спецификаций по заказам; планирование закупок для производственных и хозяйственных нужд; управление цепочками поставок по российским и зарубежным поставщикам; комплектация, консолидация и разбиение грузов; контроль транспортировок (таможня, прохождение контрольных пунктов); отражение транспортировки на промежуточных складах; обработка несоответствий, учет брака и пересортицы; контроль статусов заказа на протяжении всего жизненного цикла.

Финансовый контур: финансовый контроль заказов; управление скидками и ценообразованием; контроль кредитных лимитов дилеров; планирование платежей и формирование платежного календаря; расчеты с клиентами и поставщиками; учет входящих платежей по всем каналам поступления денежных средств (салоны, дилеры, центральный офис); валютные операции, учет курсовых разниц; расчет нормативной и фактической себестоимости; получение управленческой отчетности, OLAP-отчетность.

Интеграция с внешними информационными системами: дизайнерские системы/ оформление и ведение клиентских заказов; производственные системы; дилерские учетные системы; корпоративные учетные и платежные системы; заказ на закупку

Рисунок 6 — Функциональная схема осуществления процесса закупок

Рисунок 7 — Функциональная схема контроля осуществления грузоперевозок

Логический выбор оформляется в виде пересечения ячейки диагональной чертой из левого верхнего угла в правый нижний, при этом ячейка как бы делится на две части – часть для решения типа «ДА» и часть для решения типа «НЕТ». Из части для решения типа «ДА» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «ДА». Стрелка должна начинаться жирной точкой, для быстрого наглядного определения решения типа «ДА». Из части для решения типа «НЕТ» должна исходить стрелка, указывающая на следующую операцию в случае принятия решения типа «НЕТ». Используется обычная стрелка, как для простой связи. Схема обмена данными между AX для управления финансами и логистикой мебельного производства" и внешними системами выглядит следующим образом.

Пунктиром оформляется только место ветвления (начало и завершение ветвления сценариев развития событий), все стрелки в операциях внутри ветвления оформляются по стандартным правилам. Следует учесть, что каждое ветвление и его условия должны быть однозначно описаны в примечании к операции, которая является для ветвления начальной.

Рисунок 8 — Схема обмена данными

При этом в содержании операции передачи, в которой процесс разветвляется, не перечисляются субъекты, которым осуществляется передача информации или документов, а в операции получения, куда сходится несколько разветвлений процесса, не перечисляются субъекты, от которых информация была получена.

Рисунок 9 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Калинка»

Ветвление процесса может быть одноуровневым, когда результат текущей операции используется несколькими субъектами одной последующей операции.

Рисунок 10 — Схема осуществления исполнения договора поставки готовой продукции потребителям со стороны ООО «Калинка» (одноуровневая)

2.3 Теория архитектуры компании ООО «Калинка» в принятии решений

Различают два вида связей между разнесенными операциями: связи между операциями, разнесенными на текущей оперограмме; связи между операциями, разнесенными на разных оперограммах

1. Если при распечатке оперограммы связанные операции попадают на разные листы, или множество простых связей, пересекающих одну ячейку, затрудняет прочтение оперограммы, то связь между разнесенными операциями текущей оперограммы может быть представлена короткими ссылками:

- входящие связи в ячейку, обозначаются горизонтальной стрелкой, направленной из поля, содержащего краткий адрес ячейки-отправителя:

Рисунок 11 — Элемент процесса передачи клиенту заявки на закупку товара (мебели)

Исходящие связи из ячейки, обозначаются горизонтальной стрелкой, указывающей на поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата:

Рисунок 12 — Элемент процесса получения со склада определенной информации о производимой отгрузке продукции (мебели)

Поле, содержащее краткий адрес ячейки-адресата/отправителя, формируется при выборе пиктограммы «Надпись» на панели «Рисование». Следует изображать краткие ссылки на оперограмме таким образом, чтобы стрелка входа в операцию заканчивалась в верхней области ячейки, а выхода – начиналась из нижней. ^[6]

Для улучшения читаемости для отображения связей можно использовать изогнутые стрелки: при этом тип стрелки определяется типом связи (простая, ветвление, логический выбор).

Рисунок 13 — Элемент процесса получения заказа и последующее согласование по ассортиментным позициям продукции (мебели)

Изогнутая стрелка между разнесенными операциями формируется с использованием пункта "Автофигуры" на панели инструментов, при этом в диалоговом окне выбирается раздел "Линии" и активизируется опция "Кривая". Направление стрелки связи формируются при рисовании: первый щелчок мыши – начало, второй – конец стрелки. Изменить направление стрелки можно при выборе пиктограммы «Вид стрелки» на панели «Рисование» и последующем выборе нужного формата стрелки. Связи между разнесенными операциями, описываемыми разными оперограммами, обозначаются следующим способом: исходящая и входящая связь ячейки текущей оперограммы с ячейкой другой оперограммы обозначается прямоугольником со стрелкой с указанием кода процесса из спецификации оперограмм, наименования процесса и адреса адресуемой ячейки:

Рисунок 14 — Элемент процесса формирования позиций прайс — листа для потенциальных потребителей продукции (мебели)

Миссия: Сформулируйте предназначение бизнеса/организации (при наличии формализованной миссии приложите на отдельном листе): получение максимальной прибыли мебельной компании при условиях удовлетворения потребителей в качественной мебельной продукции.

Таблица 11 - Основные принципы и установки по отношению к основным заинтересованным группам

1.	По отношению к акционерам	Создание наиболее благоприятных условий для получения девидендов акционерами в случае формирования пакета акций (если произойдет реорганизация компании по юридическим параметрам определения формы собственности)
2.	По отношению к клиентам	Создание условий для увеличения ассортиментной линейки производимой продукции (мебель для офиса, мягкая мебель, мебель для школы, корпусная мебель, кухонная мебель) Учет основных сегментов рынка при формировании ценовой политики
3.	По отношению к сотрудникам	Создание условий качественной и плодотворной работы специалистов всех звеньев управления посредством осуществления контроля качества производимой продукции, улучшения кадровой политики, повышения социальной ответственности в ООО «Калинка», создания системы мотивации и стимулирования, создания системы профессионального развития сотрудников

Таблица 12 - Профиль организационной культуры компании ООО «Калинка»

Клановая культура
Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура
Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура
Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура
Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Модель стратегического планирования 3К (3C) была разработана Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), известным японским специалистом в области корпоративных стратегий. Модель 3К является попыткой стратегического взгляа на факторы, необходимые для успеха компании на рынке.

В рамках этой модели, выделяется 3 ключевых фактора успеха компании, на которых должен сконцентрироваться специалист, занимающийся разработкой стратегии - это три главных игрока в процессе реализации стратегии 3К (3C): Компания (Crorporation) Клиент (Client) Конкуренты (Competitors). Только объединив эти три фактора (Корпорация, Клиент и Конкуренты) в т. н. "стратегический треугольник" (strategic triangle), можно достичь устойчивого стратегического конкурентного преимущества. Соответственно, на основе этих факторов, Омаэ выделяет возможные типовые стратегии, направленные на достижение устойчивого конкурентного преимущества для компании.^[7]

Компания

Стратегия Компании должна быть нацелена на максимизацию преимуществ Компании относительно Конкурентов в областях, наиболее критичных для достижения успеха в отрасли.

1. Выборочность и последовательность.

Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне.

2. Решение вопроса "производить или покупать".

В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса.

3. Повышение эффективности затрат.

Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: принимаемых заказов от Клиентов; производимых продуктов; выполняемых функций.

Это предполагает избирательный подход к наиболее важным для компании видам экономической деятельности, так что даже при ликвидации отдельных направлений, общие издержки будут снижаться быстрее, чем доходы.

Клиент

Ориентация на клиента является основой любой стратегии. "Нет сомнений, что первоочередной задачей корпорации должны быть интересы ее клиентов, нежели акционеров или других заинтересванных сторон. В долгосрочной перспективе, корпорации искренне заинтересованные в своихклиентах будут представлять интерес и для инвесторов."^{^[8]}

1. Сегментирование по целям.

Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения.

2. Сегментирование по охвату рынка.

Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. Относительные маркетинговые издержки должны не превышать уровень аналогичных издержек основных конкурентов.

3. Ре-сегментация рынка.

В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов.

Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка.

Конкуренты

По К.Омае, стратегия может быть построена на поиске возможностей дифференциации Компании от Конкурентов в сфере, отличной от разработки продукции, его технических характеристик а также непосредственно продаж и обслуживания.

1. Сила образа.

Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации образом. Однако на примере Швейцарских часов мы уже убедились, что стратегия диффренециации образом может быть рискованной и нуждается в постоянном мониторинге внешней среды.

2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек.

Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постояных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение.

3. Тактика для легковесов.

Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

4. Hito-Kane-Mono (яп.: Люди-Деньги-Вещи)

Это - любимая фраза японских бизнесменов. Они верят, что целенаправленное корпоративное управление создается тогда, когда эти тринтных критически важных ресурса сбалансированы - без превышения или нехватки. Например, избыточные финансовые ресурсы при нехватке компетных руководителей будут растрачены впустую.

Рисунок 14 — Матрица стратегии развития ООО «Калинка»

Стратегические границы	Стратегическое преимущество
	Неповторимость продукта (в широком смысле) с точки зрения потребителя			Преимущества в себестоимости
	Варианты стратегий
Вся отрасль	Дифференциация (лидерство по продукту или близость к клиенту)			Лидерство по издержкам (операционное превосходство)
Один (несколько) сегмент рынка	Концентрация на сегменте
		Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта	Скорее за счет близости к клиенту		Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество»

Потребительская ценность товара — это соотношение между преимуществами, которые получает потребитель в результате приобретения и использования товара, и затратами на его приобретение и использование.

Уровень удовлетворенности потребителя зависит от того, насколько характеристики и свойства товара соответствуют его представлению о потребительской ценности. Таким образом, если достоинства товара ниже ожиданий, то потребитель останется неудовлетворенным. Если товар оправдывает ожидания, потребитель удовлетворен. Если достоинства превосходят ожидание, то потребитель в восторге. Лидирующие в области маркетинга компании знают, что удовлетворенный клиент приходит совершать покупки снова и снова, поэтому они стараются максимально полно реализовать ожидания клиента. Они обещают только то, что могут выполнить, но выполняют немного больше обещанного.^[9]

Удовлетворенность потребителя

Удовлетворенность потребителя — отражает степень совпадения характеристик и свойств товара, с ожиданиями, связанными с этим товаром.

Удовлетворенность потребителя непосредственно связана с качеством товара.

Качество определяется не только отсутствием дефектов.

Качество — это совокупность характеристик и свойств товара или услуги, благодаря которым товар или услуга способы удовлетворять нужды потребителя.

Качество начинается с выявления нужд потребителя и заканчивается их удовлетворением. Одной из задачей маркетинга является внедрение программ управления качеством, с целью достижения полного удовлетворения потребителя.

Заключение

Шагом по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ООО «Калинка» может стать кадровая психодиагностика.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности-субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений.

Кадровая психодиагностика должна быть направлена на изучение таких качеств работника, которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ на химическом предприятии должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

Необходимо принять решение об использовании в консультационной работе при оценке персонала психологических тестов означает необходимость включения технологической цепочки, состоящей из ряда последовательно реализуемых этапов:

Этап 1 - профессиографический. Осуществляется изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности. Результатами такого анализа будут являются:

профессиограмма - комплексное описание профессиональной деятельности, составленное с учетом выдвигаемых администрацией завода целей (например, профотбор, разработка системы обучения и повышения квалификации, автоматизация технологических процессов и пр.);

психограмма - список психологических профессионально важных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достижения профессионально значимого результата.

Этап 2 - критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволят сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при: 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора; 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников завода; 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала.

Этап 3 - технологический. Осуществляется разработка технологии психологического обследования. Под критерии психологической оценки подбираются методики, составляется «тестовая батарея», разрабатывается алгоритм анализа и интерпретации результатов, разрабатываются форма и структура представления результатов.

Конечным результатом психологической диагностики будет являться описание свойств оцениваемого работника - экспертное заключение. Можно выделить два аспекта, существенно влияющих на эффективность его дальнейшего звания. Первый из них имеет содержательный характер с параметрами описания результатов. Второй связан с формой (видом) представления результата.

Параметры описания. При реализации технологического подхода к кадровой психодиагностике существенное значение имеют состав и содержание системы критериев, по которым осуществляется оценка сотрудника (кандидата); структура изложения результатов диагностики; терминология, которая используется для описания. Для того чтобы экспертное заключение могло быть использовано администрацией в качестве основания для принятия кадровых решений, оно должно быть представлено в критериях, совпадающих по содержанию с перечнем свойств (качеств), включенных в психограмму. Однако применяемые в психодиагностике стандартизированные методики предполагают получение результата в виде баллов по шкалам, содержание которых практически никогда полностью не совпадает с содержанием свойств и качеств, которые требуется оценить (измерить) в рамках практической задачи. Следовательно, существенной становится задача «перевода» промежуточных результатов с языка шкал психодиагностических тестов на язык критериев, на основании которых строится итоговое экспертное заключение. Описанный процесс перевода должен приниматься во внимание и при подборе методик, и при составлении «тестовой батареи». Возможны следующие подходы к преодолению указанных трудностей на рассматриваемом нами предприятии ООО «Калинка»:

1) использование специалиста-психодиагноста в качестве «черного ящика», в который «на входе» загружаются промежуточные результаты диагностических методик с получением «на выходе» итоговых результатов в структуре и терминах необходимых критериев и психологических качеств. В этом случае консультанту необходимы: а) очень высокая квалификация; б) хорошее знание той профессиональной деятельности, для которой осуществляется профотбор;

2) разработка формального механизма пересчета промежуточных результатов (данных тестов) в итоговые с применением аппарата математической статистики (корреляционный и регрессионный анализ). Такой подход позволяет обрабатывать большой объем информации о результатах оценки при минимальных затратах времени, однако требует серьезной и продолжительной исследовательской работы, существенных затрат на разработку и большого объема данных для верификации. Описанный подход удобен при необходимости многократного решения идентичных задач с большим числом обследуемых при профессиональном отборе кандидатов в организацию.^[10]

В кадровом консультировании можно использовать четыре основных вида представления результатов диагностики, удобные с точки зрения принятия кадровых решений.

1) Расчет баллов по критериям оценки. Дает информацию о степени выраженности качеств - критериев оценки. Наиболее распространенная форма представления таких данных - «профиль» качеств, представленный в графической или табличной форме. Результаты тестирования в виде баллов по критериям оценки могут эффективно использоваться представителями администрации только при четком и однозначном понимании ими критериев оценки. При такой форме представления результатов возникают трудности при необходимости быстро сравнивать результаты отдельных респондентов из большой выборки друг с другом, особенно при большом количестве критериев оценки. Положительным моментом является простота последующего использования методов статистического анализа информации по большому количеству обследованных.

2) Результаты ранжирования (рейтинг, место в списке). Поручаются путем сравнения результатов разных людей на основе интегрального (комплексного) балла. Этот способ представления результатов наиболее очевидно представляет положение человека по отношению к другим оцениваемым из данной группы. Он позволяет выбрать лучшего из имеющихся.^[11] Однако скрываются индивидуальные специфические особенности отдельного человека, минимизируется возможность анализа его индивидуального стиля деятельности. Кроме того, необходимость использования единого интегрального балла создает технические проблемы при его расчете:

а) определение «вклада» каждого из разнородных по содержанию показателей в общую оценку;

б) определение степени влияния на интегральный балл того или иного диапазона шкалы исходных показателей. В итоге существенно повышается вероятность ошибки со стороны кадрового консультанта и возрастает его ответственность за конечный результат, в связи с чем предъявляются более высокие требования к его квалификации.

3) Результаты категоризации (отнесение к той или иной группе, классу). Такой способ представления результатов представляет собой диагноз в его элементарном варианте («больной» - «здоровый»; «пригоден» - «не пригоден»). В той или иной форме содержит готовое решение, что упрощает использование результата диагностики и в максимальной степени увеличивает ответственность эксперта, а также снимает проблему интегрирования разнородных показателей. Одна из основных проблем - выбор границ для групповой дифференциации. Кроме того, существует вероятность ошибочного отнесения к группе людей, результаты категоризации которых находятся в промежуточной («пограничной») области. В реальной консультационной практике кадровый консультант-диагност получает право на такое заключение только при абсолютном доверии к нему со стороны заказчика и делегировании соответствующих полномочий, а также в тех случаях, когда имеются нормативные документы, которые регламентируют процесс «постановки диагноза».^[12]

4) Содержательное описание (заключение, портрет, характеристика). Наиболее сложная работа для консультанта, требующая синтезировать имеющиеся у него данные психодиагностики в качественное описание личности. В этом случае ожидается получение целостного «психологического портрета» каждого из оцениваемых. В результатах, представленных таким образом, вероятность технических ошибок ниже, поскольку заключение строится на основе прямого содержательного анализа и описания полученных данных. Вместе с тем этот способ требует значительных (по сравнению с другими формами представления результатов) временных ресурсов. Другой проблемой может стать субъективное восприятие представленной информации лицом, которое использует результаты диагностики. Как правило, в этом случае значительно увеличивается время, необходимое для восприятия и понимания результата, а также усложняется процесс сравнения результатов различных людей между собой.

Итак, в данной главе были рассмотрены основные методы совершенствования системы управления человеческими ресурсами на рассматриваемом предприятии. Сам процесс управления человеческими ресурсами - довольно сложный и трудоёмкий как физически, так и морально, поэтому просто необходимо помощь психолога - консультанта, который сможет распознать наиболее развитые способности потенциального работника и посоветовать руководителям кадровой службы предприятия на что лучше направить его труд. В мировой практике уже не ново применять различные тестовые задания, кейсы, кроме стандартного собеседования. И поэтому, на данном предприятии необходимо применять такую систему, это поможет как работодателям: повысит эффективность труда, так и работникам: смогут лучше реализовать свои способности и самоутвердится в жизни.

Удовлетворенность потребителя является одной из целей существования организации. Как известно, она зависит от соотношения ценности продукции и ее стоимости. Сегодня выделяют четыре стратегии удовлетворенности потребителей:

-«устаревшее производство» — стратегия, базирующаяся на низкой ценности (качестве) и низкой стоимости продукции;

-«плохой бизнес» — стратегия, основанная на низкой ценности и высокой стоимости продукции;

-«ниша» — стратегия, основанная на высокой ценности и высокой стоимости продукции;

-«вызов конкурентам» — стратегия, базирующаяся на высокой ценности и низкой стоимости продукции.

Характер изменения соотношения ценности-стоимости продукции возможен не только при условии изменения новейших технологий и совершенных материалов, но и оптимальной системы обеспечения требуемого потребителем качества продукции, одновременно гарантирующей высокую ценность изделия и относительно низкую его стоимость.

Ценность продукции определяется: степенью ее необходимости для потребителя; уровнем качества (наличием требуемых характеристик качества и их значений, соответствующих ожиданиям потребителей); приверженностью потребителя торговой марке предпочитаемой продукции; доверием к информации о продукции, получаемой от личных и безличных контактов.

Потребитель, учитывая ценность продукции, принимает решение о ее приобретении с учетом того, насколько реальная стоимость этого изделия соответствует предполагаемым им затратам на его приобретение и последующую эксплуатацию.

Список использованной литературы

1. Алексеев Н.Т. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. – 2002 г.-321с.

2. Бреддик У. Менеджмент в организации. Инфра - М, 2011 г.

3. Володин А.Б. Стратегическое управление.- М.:Гардарики, 2010. - 236с

4. Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В.Д.

5. Еремина С.А.Международная ассоциация «Агрообразование». - Москва: КолосС, 2010. - 246с.

6. Герасимова Н.Н.Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 2000 г.

7. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. – 2003 г.

8. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2011. - 600с.

9. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «Форум», «Инфра-М», 2011.- 536 с.

11. Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с.

12. Ильина В.Н. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 5.- 115с.

13. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров / Сост.В. В. Травин, В.А. Дятлов. М.: «Дело Лтд», 2009.-176 с.

14. Кановалова Основы менеджмента; Новое знание; Мн. – 2011г. - 456с.

15. Каплан Р, Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.

16. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005 г.

17. Миронов А.В. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011. – 512 с.

18. Маркитус Д. Мак-Гоуэн К. «Методология структурного анализа и проектирования SADT» Москва, Метатехнология, 2010.

19. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост. В. И. Яровой; Под ред. Г. В. Щёкина. — К.: МАУП, 2010.-920 с.

20. Турков О.Л. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: «Дело», 2010.-572 с.

21. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Д. Перова., Д.И. Голубева .2-е изд., перераб. и доп. М.: «Инфра-М», 2011.-716 с.

22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. К.Е. Кротковского. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА- М, 2011. – 638с.

23. Сенигова В.Ю. Выбор оптимальных параметров в задачах с разными критериями, 2011 г.-417с.

24. Сюртуков А.А. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. 2010 г.-167с.

25. Яськова П.Р. Управление персоналом организации: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2011. - 416 с.

Турков О.Л. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие.4-е изд. М.: «Дело», 2010.-572 с. ↑
Зиновьев В. Н. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кº, 2010. - 477 с. ↑
Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании» ↑
Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании» ↑
Журнал BYTE/Россия №9/2011. Лощилина Ирина Валерьевна. «Сбалансированная система показателей как инструмент формулирования стратегии компании» ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑
Шабанова Г.П. Создание системы оплаты труда и компенсаций/ Оплата труда и мотивация персонала. - 2011. - №2. - 45 с. ↑