Ситуационный подход в менеджменте (Основные положения ситуационной теории управления)

Содержание:

Введение

В наши дни для того, чтобы сохранить свои позиции на рынке, организация должна иметь определенные характеристики. Она должна быть, прежде всего, гибкой, динамичной и адаптивной. Однако не каждому руководителю под силу успешно изменить направление компании, чтобы она смогла выжить на рынке, сохранить свою конкурентоспособность и достичь новых высот и целей. В этом руководителям помогает множество приемов из теории управления. Одним из таких приемов считают ситуационную теорию и ситуационный подход в менеджменте.

Данный подход гибок, адаптивен и универсален, а также может использоваться как во внутренней среде компании, так и во внешней. С помощью ситуационного подхода руководитель может изменить структуру, стратегию или цели организации, чтобы достигнуть больших успехов во внешней среде, или изменить свой стиль управления и лидерства, чтобы преуспеть во внутренней среде компании путем увеличения мотивации сотрудников, эмоциональной поддержки подчиненных или другими способами.

Руководитель должен обладать необходимыми знаниями в ситуационной теории, чтобы грамотно и в нужное время использовать необходимые ситуационные подходы на благо своей компании. Эти знания помогут ему точно определить суть проблемы, выявить конструктивное и эффективное решение.

Ситуационные подходы являются довольно простыми для понимания, а возможности для их применения в повседневной деятельности компаний огромны.

Актуальность ситуационной теории состоит в том, что она получила наибольшее применение, так как носит универсальный характер. В современном мире каждый день происходит что-то новое и гораздо проще развиваться с помощью решения отдельных ситуаций или моделей (кейсов), чем искать общий выход для всей организации.

Поэтому целью этой работы является раскрытие ситуационного подхода к управлению с помощью популярных моделей.

Предметом исследования в этой работе является применение ситуационных подходов в рамках различных ситуаций.

Воздействие решений на деятельность организации, согласно различным моделям ситуационного подхода, является объектом исследования.

Для достижения цели, нам необходимо изучить историю возникновения ситуационной теории, раскрыть суть ситуационного подхода, а также рассмотреть его конкретные модели и их применение в организациях.

Курсовая работа состоит из введения, 2х глав, заключения, списка литературы.

Во введении обоснован выбор и актуальность темы исследования, цель, предмет и объект исследования.

В первой главе рассказывается о понятии ситуационного подхода к управлению, история возникновения подхода, а также ученых, занимавшихся исследованиями в этой сфере.

Во второй главе можно посмотреть, к каким выводам пришли исследователи и на основании каких моделей действуют современные руководители, а также как именно их решения могут влиять на результаты организации в целом.

В заключении отмечена важность ситуационного подхода в современных реалиях, указаны основополагающие моменты этого подхода, а также озвучены условия успешного применения ситуационного подхода на практике.

ГЛАВА 1. Теоретические и методологические подходы к ситуационному менеджменту

• 1. Понятие и история ситуационной теории в управлении

Огромный вклад в теорию управления внес ситуационный подход. Основой этого подхода является ситуация. Ситуация — это конкретный набор обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в настоящий период времени. Огромную роль в ситуационным подходе в менеджменте играет “ситуационное мышление”. Руководители, обладающие им, лучше понимают, какие именно шаги следует предпринимать, чтобы достигать максимальной эффективности в достижении целей организации в конкретной ситуации.

Впервые понятие “ситуационной теории управления” было введено Р. Моклером. Тем не менее он считал, что суть этого подхода не является принципиально новой. Исследованием ситуации занимались уже 1920х. М. Фоллет говорила о “законе ситуации”, который требует различных знаний в различных условиях. Она утверждала, что руководитель должен обладать необходимыми знаниями, но всегда разные обстоятельства требуют разных знаний. В связи с этим, те, кто соответствует требованиям ситуации, будет лучшим руководителем.

В 1948 году Р. Стогдилл выяснил, что навыки и черты лидеров выявляет именно ситуация. П. Дракер в своей книге “Практика управления”, которая вышла в 1954 году, описал основные принципы ситуационного подхода.

Исследования Джоаны Вудворд внесли значительный вклад в формирование ситуационного подхода. В 1950х годах Вудворд с коллегами из Технологического университета Южного Эссекса проанализировали 100 британских предприятий. Предметом этого исследования являлась связь технологии и структуры организации. На основе анализа было выявлено 3 типа технологий: штучное производство, массовое производство и непрерывное производство. Также было выявлено, что используемые технологии тесно связаны со структурой организации и процессом ее управления.

Фирмы с типом штучного производства показывали гибкость в системе управления “начальник - подчиненный”, принятие решений было децентрализовано, в подчинении у одного руководителя находилось небольшое количество работников, специализация внутри одного подразделения была низкой. Для фирм с типом серийного производства были характерны централизация, жесткость организационной структуры, высокая степень специализации подразделений, у руководителя в подчинении находилось большое количество сотрудников. Фирмы с непрерывным процессом производства были больше похожи на фирмы со штучным производством: их структура было гибкой, принятие решений было децентрализованным, а степень специализации - низкой.

После исследований, Вудворд сделала вывод, что технология определяет характер организационной структуры.

Однако становление ситуационного подхода в серьезную теоретическую позицию началось в конце 1950 - начале 1960х годов.

В 1964 году в Американской академии менеджмента на конференции была принята резолюция о создании “единой теории управления”. Объединяющей концепцией была названа ситуационная теория управления.

Авторство названия принадлежит Р. Моклеру, который и сформулировал основные принципы и понятия ситуационной теории в 1971 году в статье “Ситуационная теория менеджмента”. Он считал, что мало раз и навсегда установленных принципов управления, рассчитанных на общее понимание, и что лучше всего будет разработать условные и ситуационные принципы, которые будут полезными в определенных конкретных ситуациях.

Важной ступенью для создания ситуационной модели стали исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960-1961 гг. на 20 машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Англии и Шотландии. Они выделили два типа окружения - изменчивое и стабильное, и два типа организационной структуры - механическую и органическую. Исследователи обнаружили, что организации, окружающая среда которых стабильна, как правило, имеют механическую и формальную структуру, а те, которые сталкиваются с непрерывными изменениями в окружении, предпочитают органическую и неформальную модель.

Основателями ситуационного подхода также являются американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш. В 1969 году они проводили исследование на шести предприятиях, которые производили пластмассу, а позже продолжили исследование, анализируя наиболее и наименее успешные предприятия в трех отраслях: производство пластмасс, пищевая и контейнерная промышленность. Целью этого исследования было проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. В результате исследования ученые пришли к выводу, что от характеристик внешнего окружения зависят цели, структура, технологии и персонал организации, т.е. внутренние составляющие организации.

В ходе анализа предприятий, исследователи сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации - производство, маркетинг (продажи) и исследования. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой подсистемы подчиняются следующему правилу: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.

Исходя из исследования, были сформулированы основные идеи:

• Эффективность организации зависит от степени ее соответствия внешней среде.

Чтобы организация была высокоэффективной, характеристики каждого подразделения, такие как степень формализации структуры, цели, отношения между сотрудниками должны соответствовать объективным условиям их деятельности.

• Структура организации.

Чем сильнее степень определенности среды, тем более формализована и жестка структура организации.

• Структура подразделений.

Чем сильнее степень неопределенности и чем разнообразнее задачи, решаемые подразделением, тем менее формализованной должна быть ее структура. К примеру, инновационное подразделение будет иметь менее формализованную структуру, чем производственное подразделение.

• Межличностная ориентация.

Если процесс принятия решений характеризуется высокой неопределенностью или наоборот, полной определенностью, то ориентация на задачу окажется важнее, чем ориентация на людей.

• Временные рамки.

Чем выше неопределенность, тем шире временные рамки. К примеру, задачи производства чаще всего носят краткосрочный характер.

• Цели.

Чем больше степень определенности процесса принятия решения между функциями, тем выше специфичность целей каждого из этих функций.

• Зона регулирования.

Чем больше, многообразнее и более непредсказуемые задачи, тем больше сотрудников находится в подчинении у руководителя.

• Координация.

В условиях определенности и предсказуемости, координация достигается с помощью формально закрепленных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

Таким образом, очевидно, что выводы Лоренса и Лорша совпадают с выводами Бернса и Сталкера - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, а изменчивом окружению - менее жесткие и неформальные.

Развитие всех концепций ситуационного подхода имеет одну общую цель - укрепить этот подход как общий принцип, который будет применяется во всех областях менеджмента. Ведь ситуационный подход не связан с какой-то определенной школой или направлением теории управления, а носит универсальный характер, так как применяется практически повсеместно.

Очевидно, что ситуационный подход стал трендом в теории управления. Этот подход превращается в всеобщий метод исследования проблем организации и управления.

• 1. Основные положения ситуационной теории управления.

Как уже говорилось ранее, центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, конкретный набор обстоятельств, которые оказывают сильное влияние на организацию в данное конкретное время.

Основные принципы ситуационного подхода в менеджменте:

• • Универсального подхода к управлению не существует. Каждая ситуация уникальна и требует индивидуального решения;
  • Руководитель должен верно интерпретировать ситуацию, понимать какие факторы являются ключевыми в данной ситуации, какие методы стоит выбирать для конкретной ситуации, какие последствие повлечет то или иное решение. Все значимые ситуационные факторы будут учитываться при разработке стратегий, структур и процессов организации;
  • Каждая из моделей ситуационного подхода имеет как сильные, так и слабые стороны. Задачей руководителя является прогнозирование вероятных последствий после применения конкретной методики или концепции в определенной ситуации;
  • Основой ситуационного подхода в менеджменте является взаимодействие меду внутренней и внешней средой организации, а также влияние внутренних и внешних факторов на нее;
  • Уникальна не только каждая ситуация, но и каждая организация, так имеет другой набор переменных: другую структуру, стратегию, персонал, позицию на рынке и т.д. Для разных компаний, находящихся в одинаковой ситуации, могут не совпадать управленческие решения, принятые в данной ситуации. Более того, эти решения могут кардинально отличаться друг от друга;
  • Достигнуть цели можно разными путями. Существует более одного правильного управленческого решения. Главным инструментом для определения эффективного управленческого решения является ситуационной анализ.

Ситуационный анализ — это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Технология такого анализа предполагает выявление клишированных ситуаций во внешней среде и их объединением в блоки на основе похожие стратегий и действий руководства. В таком случае, главной задачей будет являться распознавание ситуации и ее сравнение с клишированной. Это позволит предвидеть дальнейшее развитие событий.

Ситуационный подход можно представить в виде процесса, который состоит из 4х шагов:

• 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
  2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции.
  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо верно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект, положительный или отрицательный, может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
  4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Основным из этих шагов является третий шаг, ведь если неправильно интерпретировать ситуацию, не учесть переменные или неверно оценить влияние этих переменных, то успешно применить ситуационный подход к конкретной ситуации не получится.

К сожалению, невозможно определить абсолютно все переменные, оказывающие влияние на организацию. Любое ранее принятое управленческое решение, каждый сотрудник организации, каждая личность со своими чертами характера, знаниями и умениями, и абсолютно все события во внешней среде, в том числе и те, которые неизвестны руководителю, будут являться переменными и влиять на принятое организацией решение. На практике рассматриваются лишь наиболее значимые для организации факторы и те, которые смогут оказать влияние на конечный результат.

Итак, ситуационный подход может использовать одни и те же функции управления по-разному в разных ситуациях. Задачей руководителя является всесторонний анализ факторов и последующее применение необходимых решений возникших проблем, учитывая как их достоинства, так и недостатки.

Реализация ситуационного подхода, как уже говорилось ранее, требует от руководителя огромного багажа знаний, умений и опыта, чтобы успешно ориентироваться, оказавшись в изменчивой ситуации.

Ситуационный подход позже стал применяться и в области изучения лидерства. Когда попытки найти идеального лидера закончились, была предложена первая модель такого рода. Ее автором был Ф. Фидлер. Затем, ситуационная теория лидерства превратилась в самостоятельную область исследования и в ней зародилось множество новых теорий. Эти теории отталкиваются от того, что в разных ситуациях поведение и стиль управления руководителя будет различаться.

Множество этих теорий имеют место в современном мире и используются компаниями, поэтому перейдем к рассмотрению некоторых из этих моделей.

ГЛАВА 2. Ситуационные теории и модели управления

2.1. Ф. Фидлер и теория ситуационной эффективности

В теории лидерства Ф. Фидлера ситуационный подход получил свое развитие. Главное идеей теории было утверждение, что лидерское поведение отличается в различных ситуациях.

Для оценки стиля лидерства Фидлер использовал шкалу из 8ми баллов, которая позволяла построить образ наименее предпочитаемого работника (НПР). Те лидеры, которые набрали высокие баллы, т.е. описали НПР позитивно, были нацелены на отношения (стиль с высоким НПР), а те, кто набрал более низкие баллы, нацелены на работу (стиль с низким НПР). На практике, стиль лидеров остается неизменным и практически не меняется в зависимости от ситуации, так как в основе мотивации лидера находится либо нацеленность на отношения, либо нацеленность на результат.

Модель Ф. Фидлера содержит 3 наиболее важные переменные:

• 1. Отношения между коллективом и руководством.

Они могут быть либо плохие, либо хорошие. Переменная отражает лояльность, поддержку, уважение, доверительность - признание лидера в коллективе;

• 1. Структурированность работы.

Она может быть либо высокая, либо низкая. Переменная отражает ясность цели, то, как много средств существует для ее достижения, и обоснованность решений;

• 1. Должностная власть.

Может быть либо сильной, либо слабой. Переменная показывает уровень формальной власти у лидера, необходимый для использования инструментов вознаграждения или наказания.

В ходе развития теории, Фидлер выяснил, что эффективность достигается в том случае, когда:

• 1. Лидеры в наименее благоприятной ситуации или наиболее благоприятной ситуации используют стиль, нацеленный на работу (стиль с низким НПР);
  2. Лидеры в ситуации с умеренной благоприятностью используют стиль, нацеленный на отношения (стиль с высоким НПР). В таком случае, все задачи структурированы, но позиция лидера недостаточно сильная, поэтому лидер должен проявлять интерес к эмоциям своих подчиненных.

Различные сочетания переменных могут дать 8 потенциальный стилей руководства. В ситуациях 1,2,3,8 сможет работать руководитель, нацеленный на работу. В ситуациях 4,5,6 сможет работать руководитель, нацеленный на отношения. В ситуации 7 оба руководителя смогут эффективно работать. См. Рис.1

Рисунок 1.

Из восьми ситуаций - ситуация №1 будет являться наиболее благоприятной для руководителя. В ней максимально хорошо структурированы задачи и цели организации, большие должностные полномочия, благоприятные отношения между руководителем и подчиненными. Обратной этой будет ситуация 8. Она наименее благоприятна, у руководителя небольшие полномочия, а задачи и цели организации не структурированы. Поэтому эффективнее будет использовать лидеров, нацеленных на работу.

В ситуациях с умеренной благоприятностью эффективнее использовать лидеров, нацеленных на отношения, поскольку они имеют больше возможностей оказывать влияние на подчиненных, так как руководитель заботится о них и поддерживает хорошие отношения с коллективом, стимулирует и личную заинтересованность подчиненных в работе и уменьшает необходимость строгого контроля.

По мнению Фидлера, практическая значимость этой модели состоит в том, что организация должная подбирать руководителя в зависимости от ситуации. Основным критерием подбора будет считаться соответствие стиля лидера с той ситуацией, в которой организация находится.

2.2. Модель “путь-цель”

Эта модель была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно ей, руководитель оказывает влияние на пути достижения целей организации через своих подчиненных, увеличивая их личную выгоду от достижения ими целей организации. Руководитель может сделать путь к этой выгоде легче, объясняя возможные методы и средства для достижения цели организации, а также предупреждая о возможных ловушках, препятствиях и помехах на пути к цели.

В этой модели есть 2 типа факторов, которые будут анализироваться: характеры последователей и факторы организационной среды.

К факторам первого типа относятся: локус контроля, самооценка способностей и потребность в принадлежности.

Сотрудники с внутренним локусом контроля эффективнее работают под началом лидера, который использует партнерский стиль, а люди с внешним локусом контроля работают эффективнее, если лидер использует директивный стиль. Сотрудники с высокой самооценкой не смогут эффективно выполнять свои обязанности, так как не примут директивное руководство. Однако люди с низкой самооценкой будут нуждаться в таковом. Аналогично люди, у которых есть сильная необходимость в достижениях, предпочтут лидеров, ориентированных на результат, а люди, которым нужно чувство принадлежности, предпочтут лидеров, нацеленных на стиль “поддержки”.

Факторы второго типа — это факторы организационной среды, которые касаются работы. К ним относятся содержание и структура работы, формальная система власти в организации и культура группы. В зависимости от влияния факторов первого типа будет эффективно использовать один из следующих стилей управления:

• • Стиль поддержки

Стиль поддержки — это стиль, нацеленный на межличностные отношения и внимание к сотрудникам, коллегам. Оказание поддержки, наставничество, устранение сковывающих помех;

• • Инструментальный или директивный стиль

Инструментальный или директивный стиль — это стиль, нацеленный на работу или определенную задачу, и имеет конкретные указания для персонала;

• • Партисипативный стиль

Партисипативный стиль — это стиль, поощряющий участие в принятии решений. Руководитель обсуждает ситуацию с подчиненными, давая им всю необходимую информацию, а затем совместно с коллективом принимает решение. Стиль нацелен на групповое принятие решения. Формирует у подчиненных потребности, которые могут быть удовлетворены;

• • Стиль, нацеленный на результат или достижение.

Руководитель с таким стилем управления мобилизует все возможности подчиненных и ставит перед ними напряженную цель, которую они должны выполнить. Удовлетворяет потребности подчиненных при достижении цели.

Примеры применения данной модели находятся на рисунке 2.

Рисунок 2

2.3. Теория жизненного цикла Поля Херсея и Кена Бланшарда

Ключевым фактором этой модели является зрелость последователей. Она определяется наличием у них знаний и умений, а также желанием выполнять поставленную перед ними руководителем задачу.

Зрелость последователей состоит из 2х частей: профессиональной и психологической.

Профессиональная часть — это знания, умения и навыки, приобретенные сотрудником. Если уровень этой составляющие высок, это говорит о том, что сотруднику не нужны приказы и указания руководителя.

Психологическая часть — это стремления последователя выполнять работу. Другими словами, психологическая часть является мотивацией сотрудника. Если есть высокая мотивация, то руководителю не придется прикладывать большое количество усилий на воодушевление подчиненных.

Также выделяются 2 характеристики поведения руководителя:

• 1. Управленческое (задачецентрическое) поведение. Такое поведение показывает, что руководитель предпочитает использовать одностороннюю коммуникацию с подчиненными, когда ставит перед ними задачи и объясняет как именно эту задачу стоит выполнять.
  2. Поддерживающее (антропоцентрическое) поведение. Показывает, что руководитель предпочитает использовать двустороннюю коммуникацию с подчиненными, когда оказывает им эмоциональную поддержку.

В модели жизненного цикла П. Херсея и К. Бланшарда выявлено 4 стадии зрелости последователей:

• 1. Не способные и не желающие работать ввиду некомпетентности или неуверенности в себе. M1.
  2. Не способные, но желающие работать. У них есть мотивация, но не хватает знаний, навыков и умений. M2.
  3. Способные, но не желающие работать. M3.

Они не удовлетворены условиями работы, тем что предлагает им руководитель

• 1. Способные и желающие работать. M4.

От степени зрелости зависит алгоритм выстраивания руководителем гармоничных отношения с подчиненным, а также структура работы подчиненного.

Лидеры, нацеленные на работу, проводят разъяснительные беседы с подчиненными, инструктируют их относительно навыков и умений, средств и методов, технологий и организации выполнения задачи в нужные сроки. Они помогают структурировать задачи и осуществляют контроль над работой подчиненного.

Лидеры, нацеленные на отношения, прислушиваются к подчиненным, оказывают им необходимую эмоциональную поддержку, мотивируют и привлекают к участию в управлении.

Каждой стадии зрелости соответствует свой наиболее эффективный стиль управления: указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий. Эти стили основаны на 3х факторах, которые были перечислены выше: степень зрелости подчиненных, управленческое или поддерживающее поведение руководителя.

Указывающий стиль (S1) лучше всего подойдет для подчиненных с низкой зрелостью. Лидеру необходимо контролировать и тщательно руководить подчиненными. Тем самым он помогает подчиненным взять на себя ответственность и устранить неуверенность сотрудников.

Убеждающий стиль (S2) наиболее эффективен при умеренно низкой зрелости последователей. Руководитель с этим стилем отдает указания своим сотрудникам и в должной мере поддерживает тех, кто еще не способен, но желает работать.

Участвующий стиль (S3) соответствует умеренно высокой степенью зрелости. Подчиненные нуждаются в поддержке лидера, его участии в роли партнера. Таким сотрудникам предоставляется возможность участвовать в принятии управленческих решений на своем уровне управления.

Делегирующий стиль (S4) соответствует высокой степени психологической зрелости. Признаками этого стиля являются: незначительная директивность, низкой поддержкой сотрудников. Таким образом подчиненные имеют возможность взять на себя максимум ответственности за выполнение задач. Также, делегирующий стиль способствует развитию у подчиненных творческого подхода к работе.

Когда стоит использовать тот или иной стиль управления нарисовано на рисунке 3.

Рисунок 3.

Как и другие модели, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда показывает, что стиль управления руководителя должен иметь адаптивный и гибкий характер в зависимости от конкретной ситуации.

2.4. Ситуационная модель принятий решений Врума-Йеттона-Яго

Данная модель является одной из самых современных. Она была создана Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, а позже значительно дополнена Артуром Яго. В концепции этой модели находится утверждение, что стиль поведения руководителей зависит от ситуации, и один руководитель может пользоваться разными моделями поведения в зависимости от ситуации. См. рисунок 4.

Рисунок 4.

Изначально Врум и Йеттон обозначили семь ситуационных факторов:

• • Требования к качеству принятия решения;
  • Требования к приверженности подчиненных;
  • Информированность руководителя;
  • Структура задачи;
  • Вероятность поддержки подчиненных;
  • Согласованность целей организации и ее членов;
  • Конфликт между подчиненными.

Позже, Артур Яго и Виктор Врум добавили в эту теорию еще три фактора:

• • Информированность подчиненных;
  • Ограничение во времени;
  • Географический разброс подчиненных.

В зависимости от ситуационных факторов, руководитель использовал один из следующих пяти стилей управления:

• • Авторитарный 1. Руководитель принимает решение автономно, самостоятельно;
  • Авторитарный 2. Руководитель получает всю необходимую информацию от подчиненных и, после этого, сам принимает решение;
  • Консультативный 1. Руководитель советуется с каждый из своих подчиненных индивидуально, а затем самостоятельно принимает решение;
  • Консультативный 2. Руководитель советуется с группой подчиненных, а после самостоятельно принимает решение;
  • Групповой. Руководитель ставит задачу перед группой и вместе с ней принимает решение.

2.5. Теория 7-S

Одной из причисляемых к ситуационным моделям управления является популярная в 1980-е годы теория «7-S». Ее описали Уотерман, Питере и Филлипс в статье “Structure is not organisation”, т.е. структура не является организацией.

Суть этой модели состоит в том, что эффективная организация образуется на базе семи взаимосвязанных компонентах:

• • Стратегия.

Включает в себя планы и действия, которые определяют распределение ресурсов, фиксирующие обстоятельства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей организации;

• • Структура.

Это внутренняя часть организации. Она отражает разделение компании на компоненты, подразделения, а также их иерархию и власть, распределенную между ними;

• • Системы.

Другими словами, это процессы и процедуры, которые происходят в организации;

• • Штат.

Включает в себя ключевых сотрудников и группы персонала, которые существуют в организации. Они охарактеризованы по признакам: пол, возраст, образование, стажу работы и т.д.

• • Стиль. Под стилем подразумевается способ управления организацией. Также сюда относится и организационная культура;
  • Квалификация. Т.е. отличительные возможности ключевых сотрудников организации.
  • Разделенные ценности. Под разделенными ценностями понимается смысл и содержание основных направлений деятельности организации, которые доводятся до всех сотрудников.

В английском языке все эти компоненты начинаются с буквы «s», от этого модель и получила свое название – «7-S».

Изменив хотя бы одну из составляющий, придется менять и все остальные, поэтому задачей менеджмента является поддержание всех компонентов в гармонии друг с другом. См. рис.5

Рисунок 5.

Несмотря на то, что не одна модель не получила полного подтверждения в исследованиях, очевидным остается то, что руководители должны выбирать стиль руководства в соответствии с конкретной ситуацией. По сути, все эти модели являются дополнениями друг к другу в понимании ситуационного лидерства.

2.6. Ситуационный подход на примере компании Nokia.

Nokia – финская транснациональная компания, ведущий поставщик оборудования для различных мобильных и IP сетей.

Компания была образована в 1865 году и имела сразу 5 основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии.

В 1980х компания попадает в кризисное состояние. Рассмотрим основные ситуационные факторы:

• Общий спад мировой экономики
• 25% экспорта было ориентировано на СССР, который в 1991 году распался
• Сокращение числа потребителей из-за доступности азиатских изделий
• Технологии дизайна сотовых телефонов были похожи во всем мире и не отличались креативностью
• В 1988 году глава Nokia умирает
• Множество конфликтов в топ-менеджменте организации ввиду натянутости взаимоотношений.

В 1992 году глава мобильного подразделения компании, Йорма Оллила становится главой всей компании.

Проведя анализ, он пришел к следующему решению:

• Сфокусироваться на телекоммуникационных технологиях
• Отказаться от производства всего, кроме телекоммуникаций
• Провел реорганизацию, сменив руководство
• Провел анализ рынка мобильных устройств и взял курс на создание креативного дизайна для своих устройств, чтобы каждый потребитель чувствовал индивидуальность, приобретая телефон от Nokia

Результатом его деятельность стало возрождение компании, возврат огромной части рынка, а также получение компанией статуса одной из крупнейших производителей сотовых телефонов.

Спустя время, грянул мировой экономический кризис 2008-2009 года. Появились новые ситуационные факторы:

• Подчиненные хотели реализации своих творческих идей в своей работе и хотели обсуждать свои идеи с руководством
• В сфере сотовых телефонов наблюдалось падение спроса из-за кризиса
• Потребители хотели недорогие, но при этом трендовые смартфоны с сенсорным дисплеем
• Ситуация на рынке менялась очень быстро

Руководство приняло решения:

• Перемещать людей внутри компании горизонтально, чтобы у них было много опыта в различных сферах деятельности компании
• Удовлетворять потребности своих сотрудников, позволив им предлагать свои идеи, повышается внимание к личным интересам сотрудников
• Создается новая система бонусов для успешных сотрудников
• Снижаются цены на продукцию
• Nokia начинает производить продукцию только на своих заводах

Результат: в разгар кризиса компании удается продать рекордное количество своего первого сенсорного аппарата Nokia 5800 XpressMusic

Таким образом, руководство Nokia применяет ситуационный подход к управленческим решениям. Оно анализирует сложившуюся ситуацию и лишь затем осуществляет действия, выбирая наиболее эффективные пути достижения целей организации.

2.7. Алгоритм рассмотрения ситуации и принятия решения

Изучив все модели, мы можем составить алгоритм рассмотрения ситуации и принятия решения руководителем. Данный алгоритм будет полезен не только менеджерам высшего звена, ведь принятие решений ввиду сложности, гибкости и динамичности организаций приходится принимать всем руководителям, в том числе и менеджеры любого уровня.

Сложность принятия решения заключается в невозможности использовать какую-либо математическую модель или формулу, хоть это и очень привлекательно и просто. На практике, в реальном мире, процесс принятия решения гораздо сложнее и многограннее. В математическом подходе отсутствуют такие аспекты как эмоции, предрассудки, сомнения и другие иррациональные вещи. В реальности, менеджеры совмещают рациональный и иррациональный подход, используя сильные стороны каждого из них, и на основе математических вычислений, анализа, своего опыта, интуиции и видения, и приходят к эффективному решению. Ситуационная теория является синтезом математического анализа и человеческих чувств. Она совмещает рациональное и иррациональное, создавая нечто большее и более эффективное.

Поэтому мир бизнеса, стремительно меняющийся в настоящее время, заинтересован в разработке и совершенствовании прикладных инструментах ситуационной теории управления. Эти инструменты будут пользоваться крайне высоким спросом, так как заставляют действовать всю организационную структуру в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, а грамотные действия организационной структуры будут обеспечиваться рациональными и эффективными управленческими решениями менеджеров.

Алгоритм принятия решений в ситуационном менеджменте содержит следующие действия:

• • Обнаружение и контроль за проблемой;
  • Сбор информации о ситуации;
  • Последующий анализ этой ситуации;
  • Диагностика проблемы и ситуации, в которой придется эту проблему решать;
  • Определение целей управления ситуацией при решении проблемы;
  • Разработка критерий оценки эффективности решения исходя из всех важных переменных;
  • Создание возможных управляющих воздействий по отношению к источнику проблемы;
  • Прогнозирование последствий этих воздействий для ситуации;
  • Подтверждение и оценка вариантов решения;
  • Принятие решения;
  • Оформление и передача необходимых инструкций исполнителям. Контроль выполнения решения.

Ситуационный подход фокусируется на пригодности различных методов и стилей управления к конкретной ситуации. Именно поэтому одними из самых важных этапов этого алгоритма являются этапы сбора информации и анализа информации о ситуации, определение целей управления ситуацией при решении проблемы и прогнозирование последствий воздействий для ситуации.

Руководители, пользующиеся ситуационным подходом, должны знать об ограничениях, которые существуют внутри организаций. Существуют три вида основных ограничений:

• • Технологические

Они определяются гибкостью и типом организационных средств производства. Различные организации требуют разное оборудование для производства. Если это оборудование обходится организациями очень дорого (пример: оборудование для производства и сбора автомобилей), им сложно быстро изменить свою технологию производства, для удовлетворения новых потребностей организации.

• • Человеческие

Они определяют знания, умения и компетенции сотрудников организации. Главным аспектом здесь является мотивация сотрудников. В чем они заинтересованы? В стабильной работе, со стабильным графиком, с гарантией работы или же они хотят развиваться, совершенствоваться и идти по карьерной лестнице, а также повышать профессиональное отношения к себе.

• • Ограничения в постановке задач

Эти ограничения возникают из-за характера работ, которые придется проводить сотрудникам. Некоторые из сотрудников могут работать лишь в том направлении, в котором привыкли. К примеру, повар, готовящий превосходно мясные блюда, не сможет справиться с тем же успехом с приготовлением птицы или десертов.

Важно не забывать, что ситуационные теории лишь дают рекомендации по отношению к тому, как стоит поступить в конкретной ситуации. Для эффективного управления, руководитель должен выполнить четыре обязательных шага:

• 1. Руководитель должен знать, как использовать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Руководитель должен понимать процесс управления, индивидуальное и групповое поведение сотрудников, систему анализа, методы планирования и контроля.
  2. Руководитель должен предвидеть возможные последствия применения управленческих методик и концепций к конкретной ситуации. Важно осознавать и понимать сильные и слабые стороны каждой из методик.
  3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо грамотно определить, какие именно переменные и факторы являются наиболее важными в данной конкретной ситуации.
  4. Руководитель должен уметь соотносить методики и средства, наносящие наименьший урон организации или имеющие меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. Так обеспечивается достижение целей организаций наиболее эффективными путями в условиях ситуаций.

С точки зрения ситуационного подхода, управление — это способность менеджеров понимать и видеть конкретную ситуацию, понимать все ее характеристики и переменные, выбирать необходимый, максимально эффективный стиль управления и следовать рекомендациям, которые являются универсальными и носят обобщающий характер.

Заключение

Сегодняшние представления о менеджменте включают в себя опыт всей западной практики за все время ее существования. Одним из наиболее эффективных и распространенных методов управления в настоящее время является ситуационный подход. Его суть заключается в том, что все действия, происходящие в организации, отталкиваются от конкретной ситуации. Все использующиеся методы, средства, стили управления, задачи исходят именно от нее. Ситуационный подход универсален и при этом может дополнять любые другие подходы. Позиция этого подхода такова: нет неверных решений, не существует плохих или хороших методов и стилей управления, существует лишь их соответствие или несоответствие текущей конкретной ситуации.

Итак, основополагающим элементом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в настоящее время могут оказывать или уже оказывают значительное влияние на деятельность организации. Для любой ситуации существует свой метод управления, ведь в каждый ситуации существует свой набор факторов и переменных, влияющих на деятельность организации. Наиболее эффективным методом будет являться тот, который больше всех подходит к данной ситуации.

Применение ситуационного подхода к управлению напрямую зависит от способности руководителя точно определить самые значимые факторы и переменные, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации и процесс принятия решений. Важно не забывать полностью оценить ситуацию перед тем, как принимать какие-либо управленческие решения.

Список литературы:

• Веснин, В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – Москва: Проспект, 2015. 
• Радушин А.А. «Основы менеджмента» М.: Центр.1998г.
• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». «Дело». Москва.1993г.
• Чудновская С.Н. Управленческие решения, М.: Дело, 2007. – 257 с.
• Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. – М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007
• Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001
• Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш; М.: Эксмо, 2006
• Волков И. Nokia – в условиях кризиса сильный становится сильнее (опубликовано 25.11.2008) Mobiset.ru
• История компании Nokia. - www.nokia.com