Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что сегодняшняя ситуация в мире заставляет компании меняться, чтобы хотя бы сохранить имеющийся уровень и при благоприятном стечении обстоятельств и точности подобранных подходов выйти на новый. Управление изменениями значит «придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество». Термин «управлять» означает «умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции». Применительно к организациям под термином «изменения» понимается внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Иными словами, управление изменениями — это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании.

Реинжиниринг является важным инструментом антикризисного управления, т.к. он направлен на перестройку (перепроектирование, обновление) бизнес-процессов для достижения улучшения деятельности бизнеса. В свете сложившейся нестабильной экономической ситуации в мире управление не может иметь другой основы, нежели поиск и активное использование новых форм, методов, приемов, сфер бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают. Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Сотрудники всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение сложности бизнес-систем неизменно ведет к росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса так, чтобы они были адекватно восприняты персоналом и прижились в организации, не нарушив согласованности работ, корпоративной культуры компании, совместимости программных и аппаратных решений и т. д.

При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Основа управления бизнес-процессами заключается в упорядочивании организационной структуры, всех ее ресурсов и рисков.

Основная цель работы состоит в изучении управлений качественными изменениями в бизнесе, изучении целей, задач, методов и инструментов реинжиниринга, анализе бизнес-процессов предприятия и определения ключевых элементов бизнес-процессов, требующих оптимизации.

Задачи работы:

1. Отразить понятие и сущность изменений в бизнесе, раскрыть основные теоретические аспекты реинжиниринга;

2. Определить особенности реинжиниринга и управления качественными изменениями в бизнесе;

3. Отразить подходы реинжиниринга в бизнесе;

4. Дать краткую характеристику реинжинирингу по полученным от предпринимателей данным;

5. Определить качественные изменения в компаниях;

6. Разработать рекомендации по внедрению качественных изменений.

Объект исследования: бизнес.

Предмет исследования: изменения в бизнесе.

ГЛАВА I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ РЕИНЖИНИРИНГА. ПРИМЕНЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА В ТЕОРИИ.

• 1. Понятие, применение и свойства реинжиниринга.

Для начала рассмотрим понятие реинжиниринга. Реинжиниринг бизнес-процессов (англ. Business process reengineering) — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами.

Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др. [11]

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название «реинжиниринг», появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, «прорывного» роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Пример: Ещё 10-15 лет назад не все компании имени собственный веб-сайт. Сейчас же невозможно представить себе деятельность компании в любой сфере бизнеса без наличия представительства в интернете. Представительство компаний в социальных сетях несколько лет назад казались всего лишь элементом имиджа и PR и несли исключительно представительские и развлекательные функции, а сейчас многие компании применяют их как отдельный и эффективный инструмент продаж и раскрутки бизнеса [11].

Объектами реинжиниринга становятся бизнес-процессы создания товаров и их продажи, оказание услуг, выполнения работ, межфирменной конкуренции, межфирменного сотрудничества, внутрифирменных конкуренции и сотрудничества. Прежнее состояние этих процессов может оказаться устаревшим, не соответствующем уровню новых потребностей, состоянию рынка и достижениям конкурентов. Поэтому реинжиниринг бизнес процессов представляет собой внесение изменений в систему операционных действий на фирме, в то, как команда бизнеса «делает дело».

Бизнес-процесс — это система целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством последовательного целенаправленного воздействия, с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, т.е. результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (рис.1) [12].

Рисунок 1. Типичные бизнес-процессы, проектируемые совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности.

Смысл реинжиниринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

Определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);

Определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Изменения могут затрагивать производственную и коммерческую деятельность фирмы, а также её аналитическую деятельность, деятельность по подготовке управленческих решений, методы планирования, стимулирования, организации бизнеса и его контроля. Отдельными направлениями реинжиниринга бизнес-процессов выступают внесение изменений в действие фирмы по развитию партнёрства в совместном бизнесе, сотрудничества и по взаимодействию с конкурентами [15]. Общим для реинжиниринга бизнес-процессов является его нацеленность на включение в бизнес-процессы операционных инноваций, которые, в свою очередь, стимулировали бы инновационное развитие фирмы в конкурентной среде. Бизнес-процессы делятся на (рис.2):

Рисунок 2. Классификация бизнес-процессов.

Эффективность бизнес-процессов зависит от ряда показателей, таких как численность потребителей продукции, издержки от её производста, длительность выполнения типовых операций, размер вложений в её производство и др. (рис. 3).

Рисунок 3. Показатели эффективности бизнес-процессов.

Современный реинжиниринг бизнес-процессов во всём мире базируется на технологических инновациях, обусловленных широким внедрением информационных и коммуникационных технологий в бизнес-процессы.

С помощью веб-сайтов фирмы можно, например, обеспечить распространение рационализаторских предложений и положительного опыта работы подразделений.

С помощью корпоративных информационных систем можно административно перестроить всю систему внутрифирменного обмена информации, своевременно вовлекая в предметные, технологические и иные инновации коллектив сотрудников.

Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение [13]. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.

Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга:

1. Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм.

2. Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес.

3. Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Реинжиниринг компании, как правило, может осуществляться в нескольких направлениях. Все они призваны максимально упростить процесс, систематизировать большие объемы информации [12]. Для этого важно научиться правильно управлять бизнес-процессами, особенно на этапе их перехода к более совершенным стадиям. На рисунке 4 отражены возможные направления улучшения управления бизнес-процессами (рис.4):

Рисунок 4. Направления улучшения управления бизнес-процессами

• 1. Современное состояние реинжиниринга и тенденции развития реинжиниринга.

Основные этапы реинжиниринга:

Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения.

Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается (реконструируется) система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг.

Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса. Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ.

Главной целью бизнес-реинжиниринга является резкое ус­корение реакции предприятия на изменения в требованиях по­требителей (или на прогноз таких изменений) при многократ­ном снижении затрат всех видов.

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполнявшиеся различными сотрудниками задачи теперь интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс.

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно.

Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса [6]. Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию.

Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. Реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня.

Минимизируется количество согласований. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм «уполномоченного» менеджера применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды. «Уполномоченный» менеджер играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. [4]

Преобладает смешанный централизованно/децентрализованный подход. Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными.

Методологии, которые применяются в реинжиниринге:

1. Методология структурного анализа и проектирования (SASD). Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем. Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. 

2. Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. 

3. Методология IDEF. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки (например, маркетинг или финансы), различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.

4. Методология ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: организационной, функциональной, обрабатываемых данных и структуры бизнес-процессов. При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации, описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей [14]. 

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы. Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира.

Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем. Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. П.Хармон  отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем [4].

В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе.

CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления. Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств [5].

1. Средства управления проектом.

        Назначение: Используются на подготовительном этапе BPR для планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта (контроля и корректировки планов выполнения работ). Кроме того, средства этой категории могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания модели бизнес-процесса в виде последовательности работ.

Основные функции:

Формирование календарных графиков работ, построение диаграммы Ганта и сетевых графиков. При этом можно задавать различные связи между работами: выполнение работы может допускаться по завершении другой работы, при наступлении определенного момента времени и доступности ресурса и т.д.;

Управление ресурсами, включающее возможность задавать распределение ресурсов между работами во времени, строить диаграммы ресурсов, проводить анализ их загруженности, автоматически перераспределять ресурсы;

Управление затратами, позволяющие рассчитывать финансовые показатели проекта, например, составление бюджета проекта, учитывающего затраты труда, расход материалов и накладные расходы.

        2. Средства создания диаграмм.

       Назначение: Это средства, используемые на этапах визуализации, обратного и прямого реинжиниринга для формирования статических моделей существующего и нового бизнеса. Кроме того, средства этой категории используются при разработке информационной системы нового бизнеса.

       Основные функции:

Формирование функциональной модели бизнеса или информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод SADT, позволяющий описать бизнес-процесс или процесс в ИС в виде иерархии функций, связанных между собой входящими/исходящими потоками, управляющими воздействиями, исполнителями;

Формирование информационной модели бизнес-процессов, в том числе выделение объектов бизнеса, описание их поведения и связей друг с другом. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты, их свойства, отношения с другими объектами;

Анализ эффективности организации бизнеса, включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и распределения ресурсов. Наиболее распространенный метод реализации данной функции – метод ABC (Activity Based Costing – функционально-стоимостной анализ) – метод определения стоимости и других характеристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах

3. Средства имитационного моделирования/анимации.

  Назначение: Средства этой категории используются на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

Основные функции:

Построение потоковых диаграмм, в которых представлены основные рабочие процедуры бизнеса и описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними. При описании потоков учитываются различные метрики (например, частота появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.д.);

«Проигрывание» моделей в сжатом времени или пошаговом режиме, изменение характеристик потоков и распределения ресурсов по принципу «что - если». При этом используются анимационные эффекты для демонстрации работы модели.

      4. Средства создания информационных систем.

Назначение: Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов.

      Основные функции:

Формирование функциональной структуры (архитектуры) информационной системы. Наиболее распространенный метод реализации данной функции - DFD (Data Flow Diagrams – диаграммы потоков данных) -  методология структурно-функционального анализа, описывающая внешние по отношению к системе источники и адресаты данных, логические функции, потоки данных и хранилища данных;

Структурирование (моделирование) данных, в том числе: создание концептуальной модели структуры базы данных, автоматическая генерация физической модели БД и др. Наибольшее распространение получили: метод построения ER (Entity-Relationship)-диаграмм Чена и методология Уорнера-Орра DSSD (Data Structured Systems Development);

Быыстрая разработка приложений (визуальное программирование). Средства, обеспечивающие данную функцию называются RAD-средствами (Rapid Application Development) [7]. Они представляют собой визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств.

        5. Интегрированные многофункциональные средства.

Назначение: Это средства, автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового бизнеса.

Основные функции:

Спецификация бизнес-процессов, построение и анализ функциональной, структурной моделей бизнеса (поддержка методологии IDEF, потоки работ в сочетании с объектной ориентацией и т.д.);

Возможности имитационного моделирования;

Включение средств разработки приложений или стыковка с RAD-средствами.

Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют методы инженерии знаний (экспертных систем), позволяющие представлять в моделях плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

ГЛАВА II. ОПЫТ РЕИНЖИНИРИНГА В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ.

2.1. Реинжиниринг на реальных кейсах российских организаций.

Практические примеры проведения реинжиниринга.

Опыт салона лазерной эпиляции «Сахарница».

Отвечает основатель студии лазерной эпиляции «Сахарница» - Кашина Виктория.

«Салон существует относительно недавно – чуть более 2 лет. К тому моменту продажи косметики стабильно росли, и мне хотелось расширить сферу деятельности. Салон стал моим первым опытом открытия бизнеса в офлайн. Я понимала, что подводных камней будет немало, но все же решилась на этот шаг.»

- Как вы переживали COVID-19?

«Когда в начале марта ВОЗ объявил о пандемии, до конца в нее никто не верил. Было ощущение, что до последнего все думали, что это обычный грипп, и зачем вообще сидеть дома... Часть людей самоизолировались сразу, однако оттока клиентов до момента объявления «всеобщих выходных» мы не ощутили. Когда в конце месяца нам пришлось закрыть салон на карантин, большинство клиентов еще не осознали серьезность ситуации и продолжали нам звонить и предлагать: «Может, пока на карантине, мы к вам на эпиляцию придем?». Как и многие коллеги по рынку, когда вышло распоряжение Мэра Москвы о том, что салоны с медицинской лицензией могут возобновить работу, я была, мягко говоря, удивлена. Во-первых, если говорить именно о салонах красоты, а не о косметологических клиниках, то мало у кого есть эта лицензия, и во-вторых, не понятно, как это должно помочь массовой самоизоляции при том, что штрафы за выход из дома никто не отменял? Как клиент вообще должен дойти до салона в таких условиях? Я считаю, что возобновлять работу в таких условиях просто опасно, и не хочу этой опасности подвергать своих клиентов и сотрудников.»

- Как вам меры принятые государством для поддержки малого и среднего бизнеса?

«Меры, принятые государством для поддержки малого и среднего бизнеса, по факту не снижают финансовую нагрузку на предпринимателей, а лишь повышают ее в долгосрочной перспективе. Возьмем, к примеру, арендные каникулы: предприниматель вправе сейчас обратиться к своему арендодателю и получить отсрочку по аренде до 1 октября. При этом с 1 января 2021 года он обязан рассчитаться с собственником по отсроченным платежам в полном размере, что, по сути, означает увеличение арендной платы. То же самое касается и налоговых выплат. Кроме того, помимо налогов и аренды у большинства в связи с падением рубля вырастут цены на закупку материалов, особенно у тех, кто закупается у зарубежных поставщиков. Каким будет потребительское поведение после карантина – вернутся ли к вам ваши клиенты, и какой объем прибыли они вам принесут – тоже предугадать крайне сложно.»

- Что делать с сотрудниками?

«Поскольку эпиляция – не та услуга, которую можно перевести в онлайн, своих сотрудников на период карантина мы отправили в отпуск. Мы сохранили весь свой штат в полном составе, теперь все будет зависеть от спроса. Сокращение сотрудников – крайняя мера, и ни один работодатель не хотел бы с этим столкнуться. Работу студии пришлось полностью остановить до мая. В этом отношении малому бизнесу, возможно, было чуть легче, чем большим сетевым компаниям, поскольку объем фиксированных платежей: зарплат и той же арендной платы у нас значительно ниже».

- Какие меры по перестройке и оптимизации бизнесс-процессов вы применяли во время карантина и какие планируете применять в дальнейшем?

«Наблюдала за тем, как многие бизнес-тренеры призывают строить свой онлайн-бизнес. На самом деле 90% онлайн-бизнеса поддерживает офлайн. Тогда упали продажи почти у всех, и у магазинов одежды, и косметики, и у флористов. Выросла выручка у доставки, но зарабатывали на ней только компании-интеграторы типа Яндекс.Еда и Deliveroo – но никак не сами рестораны, даже если они работают на вынос. Кроме того, очень многие онлайн-бизнесы не запускают рекламу, идет сокращение кадров по этому направлению, потому что сейчас от этого выгоды просто никакой. Многие говорят о росте продаж инфопродуктов в период самоизоляции: отчасти это правда, но люди покупали дешевые продукты, вроде тренировки за 200 рублей или онлайн-курса за 500. Мы думали запускать онлайн-обучение от нашего салона, это единственное что пришло в голову чтобы хоть как-то удержать ситуацию».

Кстати блогеры массово снижали цены на рекламу во время пандемии, так что одним из вариантов было относительно недорого выйти на свою аудиторию и основательно ее «прогреть», и уже потом, когда карантин закончится, выйти на рынок, имея пул потенциальных потребителей. Поскольку работать мы не могли».

- Как сохранить бизнес в условиях пандемии?

«Ситуация неожиданная для рынка, прогнозировать что-то и давать советы довольно трудно. Думаю, в случае с малым бизнесом «выживаемость» реально зависит от целевой аудитории. Если ваши покупатели, например, работники крупных корпораций, которым продолжат платить зарплату на карантине, то у вас есть шанс пережить этот кризис относительно безболезненно. Поэтому единственный совет, который я могу дать— расширять аудиторию и, конечно, не терять контакт с уже имеющимися клиентами, активно взаимодействовать с ними онлайн при возможности. Мы также давали людям что-то полезное, например, запускали прямые эфиры на нашей странице в инстаграмм, марафоны, давали советы, таким образом повышая лояльность на будущее».

Большинство опрошенных предпринимателей отметили, что карантин значительно повлиял на ход работы, так что прибегать к реинжинирингу и перестройке работы в компании пришлось практически всем. Карантин и кризис поставил компании в положение, которые просто принудило их к переменам.

2.2. Проблематика и рекомендации

По мнению руководителей компании, сегодня легче создать новое производство, чем вносить изменения в предприятие с большими основными фондами и сформированной под их обслуживание системой управления. Для того чтобы достичь целей с помощью реинжиниринга, необходимо также обеспечить должную мотивацию высшего звена управления, поскольку без его уверенности в необходимости перестройки компании невозможно добиться конечного результата реинжиниринга.

Практика показывает, что при реинжиниринге бизнес-процессов многие компании сталкиваются с проблемами непонимания сути и цели ведения данной программы. В результате многие проекты оказываются неудачными. Проблема кроется в следующих основных причинах:

• Нереальные сроки для реализации проекта по проведению реинжиниринга;
• Непонимание и препятствие персонала организации к изменениям бизнес-процессов;
• Неэффективное использование инструментов моделирования бизнес-процессов;
• Неучастие во внедрении бизнес-процесса управленцев высшего звена компании;
• Отсутствие четких целей.

Некорректная постановка руководителем целей проекта является важнейшей проблемой. Зачастую по причине искаженного понимания основ процессного подхода от рабочей группы требуют огромных результатов, но не хватает либо времени, либо ресурсов, либо интереса руководства.

Все ответственные за реинжиниринг лица должны быть наделены соответствующими полномочиями, в противном случае они будут отторгнуты средним звеном управления, выполняющим текущие функции. Работа по реинжинирингу должна широко освещаться в средствах внутренней информации предприятия, что обеспечивает понимание всеми того, что делается.

Как показывает практика, для реализации намеченной программы важно четко определить и распределить роли, обязанности и ответственность каждого участника для обеспечения реализации целей программы. В ходе реализации работ по реинжинирингу следует четко выделять достигнутые результаты. А в программе реинжиниринга следует четко различать мероприятия, улучшающие бизнес, и мероприятия, составляющие элементы реинжиниринга, в корне меняющие эффективность бизнеса.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложение основных, наиболее существенных результатов проведенного анализа, сформулированных в виде выводов, соответствующих цели. Опираясь на изученный материал, следует отметить, что были достигнуты поставленные цели и задачи.

Современный деловой мир отличается высокой динамичностью, что само по себе обусловило необходимость реинжиниринга. Постоянные преобразования в рынках сбыта, потребностях, технологиях стали обычным явлением, и предприятия, пытаясь повысить свою конкурентоспособность, вынуждены часто в корне пересматривать свою стратегию и тактику.

Результаты проведенного нами анализа позволяют сделать некоторые частные выводы, представляющие интерес для нашего исследования. Во первых, длительное функционирование компании без проведения реинжиниринга практически невозможно. Любая компания, независимо от рода своей деятельно и размеров, нуждается в проведении реинжиниринга время от времени. В условиях современной экономики постоянно изменяется конъюнктура рынка, что, в свою очередь, требует оперативной адаптации к новым условиям, сокращения временных и производственных издержек. Естественно, в исключительных условиях, некоторые компании успешно функционируют не прибегая к РБП. Однако, такие игроки, как правило, безусловные монополисты на своем рынке.

Во-вторых, проведение реинжиниринга должно быть напрямую связано со стратегиями компании: рыночной, деловой и организационной. В ином случае, даже внедрение самой современной технологической базы не окажет значительного влияния на эффективность деятельности предприятия. Более того, в худшем случае предприятие может понести дополнительные издержки. Ответственные за проведение РБП специалисты, а также высший менеджмент компании должны детально понимать, как интегрировать свои проекты и программы с рядов важных действий, направленных на совершенствованию организации, к примеру, на достижение лидерских позиций в вопросах качества, удовлетворения потребностей клиентов, повышения экономической добавленной стоимости. Сказанное позволяет полагать, что привлечение опытного специалиста по проведению реинжиниринга является необходимым. В особенности, это касается российских предприятий, намеревающихся в корне изменить свою деятельность.

Профессиональный консультант потенциально может предложить частную методику, подходящую для конкретной компании в определенных рыночных условиях. Также следует отметить, что для успешного реинжиниринга необходимо создать лояльность персонала компании к грядущим существенным изменениям.

Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий используется в случаях, когда необходимо принять обоснованное решение о реорганизации деятельности: радикальных преобразованиях, реструктуризации бизнеса, замене действующих структур управления на новые и пр. Предприятие, стремящееся выжить или улучшить свое положение на рынке, должно постоянно совершенствовать технологии производства и способы организации деловых процессов.

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит  на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной  борьбе.  Необходимо  умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

• Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
• Требования к работникам изменяются: от  контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
• Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• Изменяется оценка эффективности работы и  оплаты  труда:  от  оценки деятельности к оценке результата.
• Критерий  продвижения  в  должности  изменяется:  от  эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• Изменяется  цель  исполнителя:   от   удовлетворения   потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
• Организационная  структура  меняется  от  иерархической   к   более «плоской».
• Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

Известен опыт большинства американских корпораций, которые, не выдержав конкуренции  со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли  перестроиться  и  восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались,  был реинжиниринг. Этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России. Большинство промышленных предприятий, созданных в период  СССР,  нуждается  в   коренной   перестройке   своей   работы.   Для подтверждения этого достаточно просто посетить ближайший завод.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон от 24.07.2007 № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» [Электронный источник] // http://www.consultant.ru/ (дата обращения 16.06.2020)
2. Федеральный закон от 01.04.2020 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» в целях развития национальной гарантийной системы поддержки малого и среднего предпринимательства» // http://www.consultant.ru/ (дата обращения 16.06.2020)
3. Указ Президента РФ от 05.06.2015 № 287 «О мерах по дальнейшему развитию малого и среднего предпринимательства» [Электронный источник] // http://www.consultant.ru/ (дата обращения 16.06.2020)
4. Блинов, А.О. Управление изменениями: Учебник для бакалавров // 2015. – с. 304
5. Зуб, А.Т. Управление изменениями: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры // 2016. – с. 284
6. Кожевина, О.В. Управление изменениями: Учебное пособие / 2016. – с. 286
7. Коротков, Э.М. Управление изменениями: Учебник и практикум для академического бакалавриата // 2015. – с. 278
8. Павлюк А. К. Применение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях // 2015. - с. 265-267.
9. Рубин Б.Ю. Управление собственным бизнесом // 2018. - с. 801-802
10. Хаммер М. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов // 2017. – с. 356
11. Ренижиниринг – [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://sites.google.com/site/upravlenieznaniami/upravlenie-znanij-i-reinziniring-biznesa/reinziniring/ (дата обращения: 04.06.2020)
12. Реинжиниринг бизнес-процессов на предприятии: мировая и российская практика – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://finuni.ru/reinzhiniring-biznes-processov-na-predpriyatii/ (дата обращения: 04.06.2020)
13. Реинжиниринг бизнес-процессов - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.immf.ru/upload/Metodicheskoe / (дата обращения: 04.06.2020)
14. Реинжиниринг бизнес-процессов - [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.elma-bpm.ru/product/bpm/reinzhiniring-biznes-processov.html / (дата обращения: 04.06.2020)
15. Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://bgoal.ru/blog/articles/articles_45.html (дата обращения: 04.06.2020)