Содержание:

Введение

В современном мире, где рынок, предпочтения потребителей, факторы, влияющие на экономическую составляющую постоянно изменяются, компаниям требуется достаточное внимание и быстрое реагирование, чтобы избежать плачевных последствий, таких как: понесение существенных убытков или даже банкротства. Поэтому тема ситуационного подхода в наше время очень актуальна.

Цель работы - изучить ситуационные теории и методики их применения на практике.

Объект исследования - ситуационный подход в менеджменте.

Предмет исследования - практическое применение ситуационного подхода.

Вытекающие из цели задачи исследования:

• • • Проанализировать понятие “Ситуационный подход
    • Найти преимущества ситуационной теории
    • Рассмотреть концепции ситуационного лидерства

Глава 1. Содержание и специфика ситуационного подхода к менеджменту

История возникновения

Понятие бизнеса появилось одновременно с понятием товаро-денежных отношений, то есть на общинном этапе развития человечества. Когда обмен был основной формой торговли между людьми, появились кочевники, которые перемещались между общинами и выменивали различные товары с выгодой для себя. Можно предположить, что именно с этого момента появился дух предпринимательства.

С развитием товаро-денежных отношений развивался и бизнес. Во времена рабства активна стала процветать торговля. Позднее, во время активизации натурального хозяйства и феодализма значение торговли пошло на спад, однако с перестроением деревень в города и развитием ремесла торговля снова приобрела первоначальное значение. Во времена капитализма и накопления капитала стало процветать финансовое, и чуть позднее, промышленное предпринимательство.

В середине XIX века предпринимательство приобрело новую форму. Если до этого момента управленцем был хозяин, то в этот момент управленцы стали частью наемных рабочих. Именно на этом этапе начал развиваться менеджмент, вид которого нам хорошо знаком и в котором смысле все привыкли воспринимать его.

Понятие “Ситуационная теория управления” впервые было использовано и введено на общее обозрение Р. Моклером. Но сам Моклер говорит, что сущность этого подхода не является чем-то принципиально новым. Многими теоретиками отстаивалась необходимость конкретного анализа ситуации для принятия максимально правильных решений.

Появление ситуационного подхода к вопросам организации и управления специалисты объясняют не только стремлением создать общую схему управления, но и следствием переориентировать схему управления в направлении практики предпринимательства.

Таким образом, появление “Ситуационного подхода” прямо связывается с недостаточной практической эффективностью существующих теорий управления. Предприниматели критикуют теории управления за их непрактичность. Моклер, объясняя причины такого отношения к теории, говорит, что конкретные ситуации в жизни менеджера настолько разнообразные, что современные теории оказались неудовлетворительными для практиков, которые ищут в теории практическое руководство.

Сегодня “Ситуационный подход” затрагивает почти все основные школы и направления теории управления. Не ограничивается областями организационных структур.

Ситуационный подход 1960-1970 годов поспособствовал дальнейшему развитию теории управления, позволив использовать прямое приложение науки к конкретным ситуациям.

Развился Ситуационный подход в результате применения концепции школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях.

Ситуационный подход начинает доминировать в теории управления. Конкретный подход к изучению какой-нибудь проблемы управления является непосредственным условием научности.

Ситуационный подход сегодня является одним из перспективных в современной науке об управлении. С одной стороны, он хорошо разработан для комплексного анализа ситуации принятия важный управленческих решений, с другой стороны, он позволяет выявить основные тенденции, определяющие динамику развития.

Основные положения ситуационного подхода

Менеджерам нужно найти решение, которое будет без осечек помогать им в определенной ситуации и поможет достичь поставленных целей. В качестве примера можно взять менеджеров фабрики, производящей спортивную одежду. Столкнувшись с задачей увеличения объёма выпускаемой продукции, менеджеры, которые руководствуются ситуационным подходом, анализируют и научное управление, и поведенческие доходы. После ищут, какие методы будут наиболее эффективными.

Затем, предположим, что менеджеры проанализируют время, которое будет затрачено на производство одежды в классическом стиле Тейлора или Гилбреттов, подбирая техническое решение путём разделения труда.

В случае, если увеличение объёма является временной, менеджеры могут искать административное решение, например введя сверхурочные работы.

На примере фабрики, производящей спортивную одежду, было показано, что ситуационный подход предполагает использовать такой метод, который лучше подойдет к возникшей проблеме. Также ситуационный подход обращает внимание на отношения между внутренней и внешней средой организации.

Системный подход придаёт особое значение объединению связей между различными организациями. Актуализировал эту проблему, заостряя свое внимание на характере этих связей. В результате, ситуационный подход на сегодняшний день является одним из передовых подходом в управлении. Но так же этот подход подвергается критике: Некоторые считают, что в нём недостаточно теоретического обоснования, которое проявляется в отсутствии базы для познания.

Ситуационные теории управления дают несколько рекомендаций относительно поступках в определенных ситуациях. При этом выделяется четыре шага, которые должны быть выполнены менеджером для эффективного управления в каждой ситуации:

Первый шаг - руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления. Это подразумевает понимание процесса управления, системного анализа, группового и индивидуального поведения, количественных методов принятия решения, методов планирования и контроля.

Второй шаг - Руководитель должен предвидеть вероятные негативные и позитивные последствия своих управленческих решений. Знать, что каждая управленческая методика имеет свои сильные и слабые стороны.

Третий шаг - Руководитель должен правильно разобрать ситуацию. Необходимо определить, какие факторы будут являться наиболее важными в определенной ситуации и какие последствия могут быть после изменения одной или нескольких переменных.

Четвёртый шаг - Руководитель должен использовать приёмы, которые дадут наименьшие отрицательные последствия и имели меньшее количество недостатков, тем самым обеспечив быстрое достижение целей.

Ситуационные теории отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие общих принципов построения. Из этих теорий можно сделать вывод, что управление - это в первую очередь умение менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее загадки и выбрать соответствующее управление; во вторую очередь следовать научным рекомендациям, носящих универсальный характер.

Современные модели лидерства

Концепции атрибутивного лидерства

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной произошедшего. Атрибутивный подход исходит из того, выводы и лидера, и поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его рабочих. Наблюдая за работой своих подопечных, управляющий получает информацию о том, насколько эффективно выполняется работа. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого сотрудника и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение рабочего. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает понимание лидера и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Модели и концепции, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности самостоятельно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер выполняет работу информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему-то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих:

1)личность

2) сама работа

3) организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности:

Первый связан с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания.

Второй говорит о том, что лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется.

В третьем виде лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть, является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру, как результат его личностных характеристик «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

В модели имеются две важные связки:

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности.

Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

1. Подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители - в подчиненных;

руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

2) плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

3) серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя, скорее всего к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

4) уклонение «с объяснением» подчиненного от ответственности или его извинения за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

5) неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, то есть подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего.

При этом в зависимости от эффективности лидерства, спираль отношений лидер последователь может раскручиваться вверх «отношения дают большой эффект» или вниз «отношения дают меньший эффект». Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками: увольнению работника или уходу руководителя.

Концепция харизматического лидерства

Имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая - ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей «фокуса простые и драматического характера цели», упор на большие ожидания, проявление доверительности у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная - связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера - преобразователя или лидера реформатора.

Концепция преобразующего лидерства

Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы/организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Ситуационные теории и модели управления

Модель ситуационного лидерства Фидлера.

Модель ситуационного лидерства Фидлера позволяет предположить, насколько будет эффективная работа группы, управляемая лидером. Она даёт возможность определить уровень благоприятных последствий, уровень контроля ситуации для определенного стиля лидерства.

Этот уровень определяется тремя переменными:

• • • Уровень поддержки и уважения, которые последователи испытывают и проявляют по отношению к лидеру.
    • Структурированность работы (уровень структурированности заданий, выполняемых группой)
    • Должностная власть (уровень формальной власти лидера, которую он получил занимаемой им должности)

Для определения лидерского стиля Фред Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу, которая характеризует наименее предпочитаемого работника (Приложение 2). Респонденты отмечают баллы по каждой из позиций шкалы, тем самым описывая личность, с которой они бы работали наименее успешно. Лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, обладают стилем, который ориентирован на отношения. Лидеры-респонденты, набравшие более низкие баллы, обладают стилем, который направлен на работу.

Благоприятность ситуации по отношению к конкретному стилю определяется чере три, ранее рассмотренные, переменные. Они, в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (Приложение 3)

Лидеры с высоким НПР (наименее предпочитаемый работник) будут более эффективными в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-7). Это ситуации, когда отношения с лидером напряженные. В этом случае лидер должен сам проявить интерес к подчиненным. Либо ситуации, когда у лидера хорошие отношения с подчиненными, но задание слабо структурированно. В этом случае лидеру необходимо переключится с поддержки отношений на работу.

Лидеры с низким НПР будут более эффективными в условиях наибольшего благоприятствования (ситуации 1-3) и при наименее благоприятных условиях (ситуация 8). Эти лидеры будут направлены в оснеовном на установление хороших отношений с подчиненными и при этом принимают во внимание благоприятность ситуации.

Континиум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта

Данная модель говорит о том, что лидер в зависимости от степени воздействия на отношения лидерства, выбирает один из семи возможный образцов поведения.(Приложение 1)

Факторами являются:

• Лидер
• Последователи
• Сложившиеся ситуация

В этой модели существует несколько вариантов выбора:

• Демократическая альтернатива
• Авторитарная альтернатива

Демократическая альтернатива придерживается тому, что демократу власть дается от его последователей, люди способны к самоуправлению при правильной мотивации, а значит, у них есть возможность участвовать в управлении.

Авторитарная альтернатива придерживается тому, что автократу власть дается его позицией в организации, люди не способны правильно настроится, управлять собой, следовательно лидер должен определить цели, политику и средства достижения целей.

Модель Хауза и Митчелла

Авторы этой модели считают, что рабочие довольны и максимально производительны тогда, когда имеется плотная связь между их усилениями и результатами работы, и, между результатом работы и вознаграждением.

Модель утверждает, что эффективный лидер - это тот, кто помогает своим подопечным идти к поставленной цели. При этом возможно несколько вариантов поведения лидера. Это зависит от ситуации (Приложение 5)

Директивное лидерство - высокий уровень структурированности работы, объяснение подчиненным их задачи и поставленные цели.

Поддерживающее лидерство - большое внимание уделяется нуждам работников, развитие и поддержка дружественной обстановки в коллективе, обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление притягательных целей, большое внимание уделяется качеству выполняемой работы.

Участвующее лидерство - руководитель советуется с подчиненными, привлекает их к управлению.

Предполагается, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или несколько стилей одновременно.

Эффективная комбинация стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации используются два типа ситуационных факторов:

1. Характеристика последователей

• Вера в предопределенность происходящего от действий подчиненного
• Склонность к подчинению
• Способности

1. Факторы организационной среды

• Структура и содержание работы
• Формальная система власти в организации
• Групповая динамика и норма

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда

В данной модели делается упор на ситуативность лидерской эффективности. Важным фактором является зрелость последователей, то есть большие знания, опыт, навыки, высокий уровень мотивации работника.

Авторы выделяют четыре стадии зрелости:

М1 - Люди не могут и не хотят работать

М2 - Люди не могут, но хотят работать

М3 - Люди могут, но не хотят работать

М4 - Люди способны и хотят работать

В зависимости от уровня зрелости работников лидер менять свой поведенческий стиль (Приложение 4)

Сочетание этих двух типов лидерства позволило выделить четыре лидерских стиля:

S1(Указывающий стиль) - Лидер проявляет высокую директивность

S2 (Убеждающий стиль) - Лидер проявляет высокую директивность и поддержку тем, кто не может, но хочет работать

S3 (Участвующий стиль) - Лидер дает возможность участвовать в управлении

S4 (Делегирующий стиль) - Лидер слабо проявляет директивность

Руководители проявляют высокий интерес к данной модели, поскольку она достаточно проста и гибкая при выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости работников. Однако модель имеет и минусы, например: модель не объясняет, что делать, если под руководством есть работники с различным уровнем зрелости.

Модель ситуационного лидерства Стинсонса и Джонсона

Согласно этой модели, уровень интереса к работе со стороны рабочих должен определяться руководителем в зависимости от характеристик последователей, характера самой работы.

Высокий интерес к работе со стороны руководителя эффективен, когда:

• Последователи испытывают сильную потребность в достижении цели, структурированность работы высокая, опыт и навыки у работников высокие
• У последователей отсутствует потребность в достижении цели при отсутствии у них большого опыта и навыков работы, работа плохо структурирована

Низкий интерес к работе эффективен для лидера, когда:

• У последователей отсутствует потребность в достижении цели при наличии у них большого опыта и навыков работы, работа хорошо структурирована
• Работа плохо структурирована, но у последователей есть сильная потребность в достижении цели при наличии у них больших навыков и опыта работы

Ситуационная модель принятия решений Врума, Йеттона, Яго

Данная модель является одной из современных. Главной особенностью модели является ориентированность на один аспект лидерского поведения - привлечение работников к управлению. Руководителю требуется концентрация на проблеме, возникшей в определенной проблеме. После анализа проблемы лидер определяет, какой стиль ему лучше использовать.

В модели предлагается использовать пять стилей:

• Автократический. Руководитель сам принимает решение
• Автократический. Руководитель самостоятельно принимает решение, при этом он привлекает рабочий на этапе сбора информации.
• Консультативный. Руководитель делится своими мыслями с подчиненными, имеющими отношение к проблеме, с целью получения от них предложений, идей. При этом руководитель не собирает работников в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться как на его выводах, так и на предложениях работников.
• Консультативный II. Руководитель представляет проблему группе подчиненных, выслушивает, а затем сам принимает решение.
• Групповой. Руководитель собирает группу, объясняет проблему и совместно пытаются найти выход из ситуации.

В шести рассмотренных моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Модели имеют существенные отличия по набору выделяемых лидерских стилей, ситуационных факторов и способам нахождения взаимосвязи между ними. Можно сказать, что все вышеописанные модели прекрасно дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

Ограничения в применении ситуационной теории

Управляющие, которые используют в управлении ситуационный подход, должны знать о сдерживающих факторах, которые существуют внутри организаций. Ситуационный подход имеет три основных ограничения:

1) Технологическое

Технологическое ограничение определяется гибкостью организационных средств производства товаров или услуг. Из-за больших издержек при смене оборудования многим компаниям сложно быстро изменить технологию для удовлетворения рынка.

2) Ограничение в постановке задачи

Ограничение в постановке задачи возникает из фактического характера работ, которые выполняю рабочие. Некоторые Сотрудники работают с небольшой вариацией своих действий или вовлечены в более комплексные и менее регламентированные работы.

3) Человеческое ограничение

Человеческое ограничение отражает уровень компетенции рабочих, насколько они мотивированы производить пользу организации.

Глава 2. Ситуационный подход к менеджменту в современных условиях Примеры практического применения ситуационного подхода на примере компании «Вимм-Билль-Данн»

Общая характеристика ОАО «Вимм-Билль-Данн»

Компания «Вимм-Билль-Данн» является ведущим производителем в сферах безалкогольных напитков, детского питания, молочных продуктов на территории Российской Федерации и странах СНГ. В расположении компании 37 перерабатывающих заводов, расположенных в России, Средней Азии, Грузии и Украине, торговые сети в России и странах СНГ, которые обслуживают около 280 миллионов потребителей. На сегодняшний день в компании числится более 19500 человек. «Вимм-Билль-Данн» вносит значительный вклад в пищевую индустрию в регионах, тем самым возрождая их былую мощь. На заводах, присоединившихся к семье компании, резко возрастают показания в объёмах производства, повышается качество продукции. Все предприятия «Вимм-Билль-Данн» работают по единым высоким стандартам производства.

Одно из главных конкурентных преимуществ компании является то, что она является общенациональным российским производителем. Стратегия «Вимм-Билль-Данн» - производить молочные продукты в том регионе, где они потребляются. Хорошие экологические условия и низкие издержки транспортировки помогают компании поставлять на российский рынок лучшие молочные продукты по приемлемой цене.

В 1993 году компания запустила производство йогуртов. В это время вид этой молочной продукции только начинал завоёвывать популярность среди покупателей.

В 1996 году компания расширила линейку брендов и начала выпускать молочные продукты под брендом «Домик в деревне». Сегодня этому бренду доверяют сотни тысяч покупателей по всей России, а сам бренд является лидером рынка молочной продукции. Ежегодно “Домик в деревне” получает премию “Товар года”, отмечен премией “100 лучших товаров России”, включен в список самых ценных российский брендов interbrand, по рейтингу Forbes входит в ТОП-10 самых крупных российских брендов.

В 1998 году компания начинает активную региональную экспансию, приобретая предприятия в России.

В 2001 году была открыта управляющая компания ОАО «Вимм-Билль-Данн Продукты питания». Задачами этой компании является руководство предприятий, контроль над работой, определение стратегических направлений.

С 2002 года «Вимм-Билль-Данн» приобретает успешные профильные предприятия в российских регионах и СНГ и делает значительные инвестиции в модернизацию и в этом же году становится первой пищевой отечественной компанией, чьи акции были размещены на Нью-Йорской бирже.

В феврале 2011 года компания «Вимм-Билль-Данн» присоединяется к семье PepsiCo. С этого момента компания стала крупнейшей в России по производству продуктов питания и напитков.

Все сотрудники «Вимм-Билль-Данн» руководствуются принципами Кодекса, среди которых:

• уважение на рабочем месте
• добросовестное ведение бизнеса
• этика в деловой деятельности
• ответственность перед нашими акционерами

Использование ситуационных концепций компанией

В истории компании произошло две ситуации, в которых руководителям пришлось применять ситуационный подход.

Первая ситуация произошла в 2006 году. Основными факторами стали:

• Значительный рост «Вимм-Билль-Данн». Расширение компании требовало увеличения рабочих станций, количества рабочих, повышение надежности систем производства, возникает необходимость внедрения систем мониторинга и управления
• Положение компании на рынке. Доля компании в отрасли производства соков и молочных продуктов уменьшается. Допускается ряд маркетинговых просчетов
• Сырье, используемое компанией значительно растет в цене
• Конкуренты проводят достаточно агрессивную политику

Тони Майер, ставший во главе компании сосредоточился на оптимизации расходов. Под его руководством в «Вимм-Билль-Данн» были предприняты следующие решения:

• Сокращение юридической структуры компании. Число юридических лиц снизилось с 68 человек до 34.
• Обновлена команда менеджеров и добавлены новые позиции. За направление в области напитков стал руководить Сильвио Попович из “Coca-Cola”, в отрасли детского питания руководителем стал Гари Собел из “Dirol Cadbury”, а новую позицию, директор по маркетингу и инновациям, занял Грант Уинтертон, который так же пришел из “Coca-Cola”.
• Были централизованы функции подразделений “управление закупок”, “юридический департамент”, “отдел по работе с ключевыми клиентами”, “департамент по управлению информационными технологиями”.
• Объединение молочных активов компании
• Закрыты неперспективные направления: завод по производству воды “Заповедник Валдай” и молочный завод в Новокуйбышевске.
• Приобретен столичный производитель молока “Очаковский молзавод”, “Первоуральский городской молочный завод”, входящий в топ-10 предприятий данного сегмента в этой области, приобретено крупное сибирское предприятие “Манрос”.

В результате этих реализованных решений компания показала существенный рост и заняли лидирующие позиции в отраслях “детское питание”, “напитки”, “молочные продукты”, “премиальные сыры”.

Вторая ситуация происходила в 2008-2009 годы. Основными факторами стали:

• Активная политика конкурентов как с постсоветского пространства, так и из-за рубежа.
• Повышение налогов и заморозка цен на продукты питания
• Снижение спроса на дорогую продукцию из-за кризиса
• Стоимость сырья значительно выросла
• Долг компании $644 млн

Из этого положения компания решила выходить полностью перестроив бизнес-модель, повысить управляемость компании, сократить издержи, выйти на новые рынки сбыта, рефинансировать долг и удержать текущую долю на рынке. Руководством были предприняты следующие решения:

• Присоединение ЗАО "Торговая компания "Вимм-Билль-Данн" для того, чтобы сократить количество юридических лиц и тем самым сократить административные издержки
• Создание подразделения «ВБД Интернешнл», которое стало отвечать за активное развитие компании в Центральной Азии, Украине, а так же развитие экспортной торговли.
• Максимально допустимое сокращение управленческих затрат
• Инвестирование в собственные акции
• Привлечение годового кредита от ВТБ на ₽3,2 млрд
• Запуск новых брендов “Родники России” и “Здрайверы”
• Закупки производятся только у крупных поставщиков, что дает сократить издержки
• Увеличение маркетинговых действий, проведение различных акций

В результате перечисленных мер компания «Вимм-Билль-Данн» сохранила стабильность роста продаж, а так же долю на рынке.

Таким образом, можно сказать, что компания «Вимм-Билль-Данн» обращается к ситуационному подходу в управлении, анализирует сложившуюся ситуацию и выбирает для решения проблемы методы, которые принесут наименьшие негативные последствия, что позволяет компании добиваться хороших результатов.

Заключение

Подводя итоги можно сказать, что в современном мире существует огромное количество различных методов для управления в организации, у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Так же изучили ситуационные теории и методики их применения на практике, выявили проблемы, с которыми столкнулись управляющие в компании «Вимм-Билль-Данн», изучили концепции лидерства, ситуационные теории и модели управления, руководствуясь которыми руководители смогут с наименьшими потерями преодолеть проблемы, с которыми столкнулась их компания, а так же предоставили пути решения проблем.

В наше время организации всё чаще прибегают к ситуационному подходу, большое внимание уделяется концепциям ситуационного лидерства.

Совершенно точно, что ситуационный подход не является универсальным средством от всех проблем в компании, но если использовать его вместе с другими эффективными методами управления - можно достичь результатов, которые впечатлят даже опытного управленца.

Приложения

Приложение 1 Таблица 1

Пример шкалы характеристик наименее предпочитаемого работника

Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Всё отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Всё принимающий
Напряжённый	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Приложение 2 Таблица 2

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Ситуации	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения с подчинёнными	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Хорошие	Плохие	Плохие	Плохие	Плохие
Структурированность работы	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Должностная	Сильная	Слабая	Сильная	Слабая	Слабая	Слабая	Слабая	Слабая
Эффективность достигается	Лидером, ориентированным на работу (низкий НПР)		Лидером, ориентированным на отношения (высокий НПР)				Лидером, ориентированным на работу(низкий НПР)
Благоприятствие ситуации	Наиболее благоприятная ситуация							Наименее благоприятная ситуация

Приложение 3 Таблица 3

Континиум лидерского поведения Танненбаума и Шмида

• • • 1. Лидер даёт последователям действовать в пределах зоны свободы
      2. Лидер в определенных пределах делегирует решения групп
      3. Лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает самостоятельные решения
      4. Лидер предлагает решения и считает возможным их изменение
      5. Лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить
      6. Лидер убеждает последователей в своих решениях
      7. Лидер принимает решения и доводит их до подчиненных

Приложение 4 Таблица 4

Модель лидерства Хауза и Митчелла

Лидерские стили	Ситуационные факторы	Поведение последователей
Директивный	Характеристики последователей Склонность к подчинению Вера в предопределенность результатов (внутренняя или внешняя) Способности Организационные факторы Содержание и структура работы Система формальной власти Культура группы	Удовлетворенность работой “Хорошо работаю - хорошо получаю”
Поддерживающий		Мотивация “Если приложу усилия - будут результаты” “За эти результаты буду вознагражден”
Ориентированный на достижения
Участвующий

Приложение 5

Список литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент,- М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
2. Дмитриев В. «Вимм-Билль-Данн» не испугался кризиса
3. Доржиева И.«Вимм-Билль-Данн» берет в долг у ВТБ
4. История компании «Вимм-Билль-Данн».
5. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студен­тов вузов, М.: Академический Проект, 2000. – 153 с.
6. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017. — 520 с. (Глава 1. История управленческой и организационной мысли).
7. Савин А. Правила выживания. Почему для «Вимм-Билль-Данн» самое страшное позади. - 2009. - № 2. – С. 19-23.
8. Хохлова Т. П. Теория менеджмента : история управленческой мысли : учебник / Т. П. Хохлова. — М. : Магистр : ИНФРА-М, 2013. — 384 с.

Интернет-ресурсы:

1. http:// www.cfin.ru