Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Ситуационный подход к менеджменту (Основные определения теории мотивации)

Содержание:

Введение.

Актуальность тему. Одним из самых важных ресурсов любой компании можно считать её сотрудников. Каждый руководитель сталкивался с проблемами управления этими ресурсами. Ведь именно от того, насколько эффективным окажется труд работников зависит успех и будущее компании. Думаю никому не секрет, что человек по своей природе склонен лениться и сдавать не доделав задачу(большинство). И тут нету ничего особенного. Люди уже с давних времен поняли это, неоднократно придумывая разные способы мотивации рабочих или подчинённых. Методы которые люди изобретали со временем переходили из жестких в более щадящие. Каждая компания стремиться в поддержание эффективности сотрудника для получение наилучшего финансового результата. И чем сильнее сотрудник замотивирован, тем лучше результат компания получит. Что и показывает актуальность данной темы.

Цель исследования. Основанная цель данной работы, понять какие основы определение теории мотивации и понять какие методы были придуманы психологами из разных стран.

Задачи исследования.

Сбор и обработка информации
Исследование личности менеджера
Анализ современного менеджера в компании ””

Объект исследования: Мотивация сотрудников

Предмет исследования: Особенности мотивации различных категорий персонала в российских и зарубежных компаниях

Методы исследования курсовой работы:

1. Библиографический метод - сбор информации.

2. Аналитический метод - анализ информации.

Основные определения теории мотивации.

Мотивации сотрудников, это чуть ли не основная задача менеджера, так как если его сотрудники правильно настроены и готовы отдавать максимум, результат не заставит ждать.

Итак, мотивация (от лат. moveo - двигаю) - это совокупность внутренних и внешних движущих процессов, при помощи которых, руководитель (менеджер) побуждает сотрудников к работе (деятельности), для осуществления и достижения целей организации, а так же для удовлетворения их личных потребностей и желаний. Мотивация, как одна из функций управления персоналом, является неотъемлемой частью процесса управления.

Основа это теория и методы позволяющие создавать условия при котором сотрудники будут готовы делать больше и лучше. Различные психологические эксперименты позволили человеку понять, что основополагающая мотивации человека, это потребность и вознаграждение.

Нормальная жизнедеятельность человека, как существа общественного, представляющего целостную, динамическую, саморегулирующуюся биологическую систему обеспечивается совокупностью биологических, психосоциальных и духовных потребностей. Удовлетворение этих потребностей определяет рост, развитие, гармонию человека с окружающей средой.

Жизнедеятельность человека зависит от многих факторов, которые упорядочены во времени и пространстве и поддерживаются системами жизнеобеспечения организма человека в условиях окружающей среды.

Потребность - внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Рис. 1. Схема мотивации человека через его потребности.

Вознаграждение - Один из основных элементов системы мотивации и стимулирования труда персонала (рабочих). Различают вознаграждение внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение - ценности, приписываемые человеком процессу совершенствования работы (функциональное содержание трудовой деятельности или удовлетворение от достижения поставленных целей), это самореализация личности. Внешнее вознаграждение - все то, что в рамках мотивации имеет какую-либо ценность для сотрудников организации или может быть предложено им в качестве стимула к работе. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Рис. 2. Схема мотивации сотрудника через потребность (внешняя и внутренняя)

Человек не вольно каждый день испытывает потребности – в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т.п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения т.е. устремления склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотиве последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т.д.

Из подобного понимания процесса мотивации через потребности вытекает так называемый закон результата, который гласит: “Степень удовлетворения потребностей, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах”.

Сегодня разработав большое количество теорий мотивации, их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивации определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом.

Процессуальные теории мотивации – анализируют то, как человек распределяет свои усилия для достижения цели, и какой вид поведения при этом выбирает. Можно сказать, что они больше ориентированы на процесс достижения цели (потому и называются процессуальными теориями), а не на содержание цели (как содержательные теории мотивации). Но при этом процессуальные теории вовсе не отвергают роль потребностей в мотивации человеческой деятельности, просто согласно им не менее важны и условия удовлетворения потребностей: ожидаемое вознаграждение и справедливая оценка результата проделанной работы.

К процессуальным теориям мотивации относятся:

Теория ожиданий В. Врума;
Теория справедливости Дж. Адамса;
Комплексная теория мотивации Портера-Лоулера;
Теория X и теория Y МакГрегора.

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности. Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Они изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности. Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток. Основные содержательные теории мотивации:

Теория иерархии потребностей Маслоу;
Теория Альдерфера;
Теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
Теория двух факторов Герцберга.

Вывод по первой главе.

Важным ресурс любой компании, это сотрудники, а умение мотивировать их приведет к большим финансовым результатом. Что и является главной целью любой коммерческой организации. Отсюда и вывод, мотивация, основой инструмент менеджера, целью которого управлять людьми. Существует много теорий мотиваций. К примеру: теория Мак-Клелланда, теория Альдерфера, теория Маслоу и тд. все они придерживаются двух принципов, открытые хоторскими экспериментами и школой наук о поведения. Именно там образовался такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение. Чем по сей день пользуются многие топ менеджеры разных компаний, тем самым добиваясь больших результатов.

2. Содержательные теории мотивации

Большинство мотивационных теорий можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные теории. В этой статье рассказывается про содержательные теории мотивации, которые основное внимание уделяют потребностям человека, как базовому фактору, побуждающему его к деятельности. К содержательным относятся многие известные теории мотивации, такие как пирамида потребностей А. Маслоу, двухфакторная модель Герцберга, теория Альдерфера и т.п. Все их объединяет стремление классифицировать потребности человека и найти взаимосвязь с мотивами движущими им.

Содержательные теории мотивации основное внимание уделяют человеческим потребностям, как факторам лежащим в основе мотивов побуждающих человека к деятельности.

Содержательные теории мотивации изучают, какие потребности мотивируют человека к той или иной деятельности, какова их структура, какие потребности первичны, а какие вторичны, в каком порядке происходит их удовлетворение. Они изучают цели, к которым стремится человек, в отличие от процессуальных теорий мотивации, больше внимания уделяющих самому процессу достижения цели и удовлетворения соответствующей потребности.

Заслуга содержательных теорий в определении важной роли потребностей, как фактора мотивации. Но в реальной жизни удовлетворение и проявление потребностей редко происходит в соответствии со строгой иерархии и зависит от многих нюансов: пола, возраста, особенностей личности и пр. Это содержательные теории зачастую не учитывают и в этом их недостаток.

Основные содержательные теории мотивации:

теория иерархии потребностей Маслоу;
теория Альдерфера;
теория приобретенных потребностей МакКлелланда;
теория двух факторов Герцберга.

2.1 Теория иерархии потребностей Маслоу

Основной принцип иерархии в то, что удовлетворение потребностей происходит в строгой последовательности: сначала потребности низших уровней, потом более высших; снизу вверх. Только удовлетворив потребности 1-ого уровня, человек может перейти ко 2-му и т.д.

Теория иерархии потребностей – одна из самых известных мотивационных теорий, была разработана американским психологом Абрахамом Маслоу. Свои идеи Маслоу изложил в 1954 году в книге «Мотивация и личность».

Наглядной моделью иерархии потребностей в теории А. Маслоу является широко известная пирамида потребностей (пирамида Маслоу). Хотя, что примечательно, в работах самого психолога не встретишь изображение пирамиды! Тем не менее, сегодня общепринято изображать «лестницу» человеческих потребностей именно в виде пирамиды.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека».

Суть теории иерархии потребностей по Маслоу в следующем. Потребности человека имеют для него разную степень важности, и на первом месте стоят более примитивные вещи. Пока человек не удовлетворит базовые простейшие потребности, он не будет (и не сможет) испытывать потребности более высоких уровней.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.
Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями.

То есть в первую очередь человека заботят проблемы отдыха, утоления голода, жажды, сексуальных потребностей. Затем человек задумается о своей безопасности. И только будучи сытым, отдохнувшим и имеющим крышу над головой, человек почувствует потребность в дружбе и любви. Затем потребность в одобрении, уважении и признании его заслуг. И только в самую последнюю очередь человека будут занимать духовные потребности: стремление к знаниям, искусство, самореализация.

Таким образом, в пирамиде Маслоу семь уровней. Но часто ее упрощают до пятиуровневой модели:

Физиологические потребности (первичные);
Потребности в безопасности (первичные);
Социальные потребности (вторичные);
Престижные потребности (вторичные);
Духовные потребности (вторичные)

Основа основ, по А. Маслоу - удовлетворение физиологических потребностей. Идеальное общество, считал он, это общество сытых и спокойных людей. Высшей ступени, стадии самореализации (самоактуализации, в терминологии Маслоу) достигает лишь 2% людей.

Справедливости ради надо отметить, что теория и пирамида Маслоу неоднократно подвергалась критике. Она не учитывает индивидуальные особенности человека, не всегда потребности удовлетворяются именно в таком порядке, да и сам Абрахам Маслоу не проводил практических испытаний для подтверждения своей теории.

2.2 ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ АЛЬДЕРФЕРА

Еще одна очень распространенная и авторитетная содержательная теория мотивации – теория Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией.

Теория потребностей Альдерфера (ERG-теория) говорит о том, что людьми движут три базовые потребности (соответствующие различным уровням пирамиды Маслоу):

1. Потребность существования (Existence) – физиологические потребности, безопасность и т.д.;

2. Потребность связи (Relatedness) – принадлежность к коллективу, причастность к общему делу и пр.;

3. Потребность роста (Growth) – самовыражение, самореализация, творчество.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Клейтон Альдерфер называет «удовлетворение», движение в обратную сторону – «фрустрация».

Отличие теории Альдерфера от пирамиды Маслоу в том, что здесь движение по уровням потребностей идет в обе стороны. У А. Маслоу только в одну – снизу вверх.

2.3. Теория Дэвида МакКлелланда

Следующая содержательная теория мотивации – теория потребностей Дэвида МакКлелланда, еще одного американского психолога, разработанная им в 1940-е годы.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважения и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решений проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска и возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Аналоги этих потребностей также можно обнаружить в пирамиде А. Маслоу.

Применительно к мотивации трудового персонала теория приобретенных потребностей МакКлелланда означает следующее. Потребность в причастности побуждает людей работать в коллективе, стремиться к признанию им. Потребность во власти мотивирует к карьерному росту, инициативе, лидерству. Потребность в успехе заставляет брать на себя ответственность при решении сложных задач, добиваться их успешного решения, достигать цели организации. Поэтому работникам с потребностью в причастности надо дать работу с большими возможностями социального общения. Работникам с потребностью во власти надо предоставить возможность быть лидерами, принимать решения. Работникам с потребность в успехе надо поручать интересные и сложные задачи (но такие с которыми они могут справиться), отмечая и вознаграждая их успехи.

2.4 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией».

Гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственно контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако,если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой.

Теория мотивации Герцберга предполагает наличие двух групп факторов влияющих на мотивацию работников (поэтому ее часто называют двухфакторной теорией Герцберга):

1. Гигиенические факторы (удерживающие на работе) – условия труда, контроль за работой, размер заработной платы, взаимоотношения с коллегами и начальством;

2. Факторы-мотиваторы (побуждающие к работе) – достижения работника, возможности карьерного роста, возможность самореализации, признание заслуг, успехи.

Согласно теории Ф. Герцберга гигиенические факторы важны, так как плохие условия труда и низкая зарплата приведут к неудовлетворенности человека своей работой. Но при этом они не могут мотивировать работника.

С другой факторы-мотиваторы могут мотивировать работников, но их отсутствие не вызывает у людей неудовлетворенности своей работой!

Парадоксально, что заработная плата по Герцбергу не является мотивирующим фактором!

В теории Герцберга также прослеживаются параллели с теорией Маслоу (например, к гигиеническим факторам можно отнести физиологические потребности, потребности в безопасности и социальные потребности; оставшиеся ступени пирамиды А. Маслоу относятся к факторам-мотиваторам).

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожидания. Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов». Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе.

Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты — вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».

Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Концепция трудовой мотивации В. Герчикова.
Российский психолог, доктора социологических наук, профессор В. И. Герчиков разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). Основная мысль его теории заключается в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

По мнению Герчикова, согласно внутренним установкам, есть пять типов трудовой мотивации:

1. Инструменталисты. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для зарабатывания денег. У такого сотрудника максимальная отдача возможна только при хорошей оплате.
2. Профессионалы. Для этих сотрудников содержание работы первично, а заработная плата - вторична. Признание заслуг и моральная мотивация - лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой - худшее наказание.
3. Патриоты. Эти люди, в первую очередь, хотят быть нужны своей организации, работают в интересах общего дела. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.
4. Хозяева. Такие сотрудники добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них - возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание - невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания. Хозяева не любят, когда ими командуют. Таким сотрудникам подходит участок работы, за который они отвечают полностью.
5. “Люмпены” - еще одно название “избегающие - категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Их единственное желание - делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы - четкая и жесткая система наказаний.

Герчиков считал, что в кажом человеке чистые типажи встречаются редко. Чаще присутствуют два, а то и больше видов мотивации в определенном соотношени.

Вывод по 2 главе

Понимая важность и потенциал мотивации психологи пытались понять основы( фундаменты) на основе, которых в дальнейшем строились теории мотивации сотрудников. Многими из теорий топ- менеджеры пользуются и по сей день. Рассмотрев различные теории, к примеру:

А также теория мотивации – Клейтона Альдерфера, психолога из Йельского университета. Он во многом соглашается с теорией Маслоу и также описывает структуру и содержание человеческих потребностей, а также их связь с мотивацией.

Пользуясь теориями, можно добить отличного результат эффективной мотивации сотрудников в компании.

Мотивации в компании Apple

Каждая крупная компании на рынке практикует культуру поощряет сотрудников. Для мотивации своего персонала они готовы предложить больше, чем просто бесплатную медицинскую страховку и обеды. Ведь чем довольнее и счастливее работник, тем продуктивнее он становится. Издание Business Insider решило выяснить, как с этим обстоят дела у компании Apple.

Люди в своих обзорах указывают, что Apple старается угодить и мотивировать своих сотрудников самыми разными способами, начиная от бесплатных абонементов в спортивный зал и заканчивая организациями бесплатных концертов с участием мировых звезд. Рассмотрим способы мотивации компании Apple.

Скидками.

Cотрудники Apple ежегодно получают скидку в размере 25% на покупку музыкальных плееров iPod, компьютеров и планшетов iPad. Каждые три года рабочие также получают скидку в размере 250 долларов на покупку iPad или 500 долларов на покупку компьютера линейки Mac. Кроме того, для сотрудников Apple распространяется 50-процентная скидка на покупку программного обеспечения. Apple заботится не только о своих сотрудниках, но и их семьях, а также друзьях, предоставляя различные скидки на тот или иной товар.

Поддержкой семейных ценностей.

Компания позволяет будущим матерям брать четырехнедельный полностью оплачиваемый отпуск перед родами, а также 14-недельный отдых после родов, который, разумеется, также оплачивается в полном объеме. Компания также не обошла стороной тех, кто обзаводиться пополнением в семье пока не собирается. Им ежегодно предоставляется шестинедельный оплачиваемый отпуск.

Заботой о будущем.

Помимо социальной поддержки семей, Apple также предлагает своим молодым сотрудницам позаботиться о будущем своей семьи. Многие 20-летние девушки, работающие в компании, могут быть не готовы или просто не хотят заводить детей в таком возрасте и предпочитают сосредоточиться на своей карьере. Однако многие из них также задумываются и о возможных рисках, которые могут быть связаны с отложенной беременностью. Некоторые начинают подумывать о том, чтобы завести ребенка только после 30-ти, а в некоторых случаях и после 40 лет. Для таких людей Apple тоже все предусмотрела. Компания подписала соглашение с фирмами, предлагающими криозаморозку здоровых яйцеклеток, что сохраняет возможность родить в будущем. Удовольствие не из дешевых. Подобная процедура в США стоит порядка 10 000 долларов. Но Apple ценит своих сотрудников и готова пойти на такие траты.

Развлечениями.

Apple старается всячески поощрять своих рабочих, предлагая бесплатное пиво и закуски в собственном пивном баре компании. Более того, Apple очень часто приглашает различных знаменитых музыкантов, чтобы те проводили концерты специально для сотрудников компании. Стиви Уандер, Дэми Ловато, OneRepublic – лишь несколько имен среди огромного списка знаменитостей, развлекавших и проводивших специальные мероприятия, организованные Apple.

Спортом.

Один из сотрудников нью-йоркского офиса Apple поделился тем, что Apple ежегодно обеспечивает своих сотрудников сертификатами на 300 долларов, которые они могут потратить на посещение спортзала

Заботой о новичках.

Новые сотрудники компании получают 12-дневный оплаченный отпуск. Cо временем количество отпускных дней увеличивается.

Это явно свидетельствует о том, что мотивация даже в таких крупных компаниях как apple, стоит не на последнем месте, так как от сотрудников зависит компания. И чем эффективней они работаю, чем больше вероятность успеха в достижение цели или финансов.

Какие трудности сталкиваются компании при внедрении системы мотивации

Почти все руководители ожидают от системы мотивации одного – роста продаж и прибыли. Но при этом упускаются из виду два важных момента. Первый: нередко в мотивационной политике компании встречаются противоречивые и даже взаимоисключающие показатели. Второй: от грамотно выстроенной системы мотивации нужно требовать большего! Мотивированные сотрудники станут лучшими диагностами проблем компании и будут постоянно совершенствовать ее бизнес-процессы.

«Я больше, чем сделал, сделать не могу».

Как правило, людей мотивируют на выполнение плана продаж, спущенного сверху, в реализацию которого многие не верят. И не потому, что не хотят работать, а потому, что планы эти нередко (особенно после кризиса) и вправду излишне амбициозны. С точки зрения собственников, они вполне обоснованы – надо как можно скорее компенсировать недополученные за время кризиса доходы. При этом, если план первого квартала не выполнен, разница перебрасывается на последующие кварталы. Реально ли, чтобы существующая система (организация бизнеса, которая дает сегодня столько, сколько может) без каких-либо вмешательств на ровном месте стала давать намного больше?

«Никакая деятельность не может быть прочна, если она не имеет основы в личном интересе».

Нередко к выполнению плана продаж привязываются бонусы тех сотрудников, которые на него практически никак не влияют или влияют очень опосредованно (логистика, закупки ТМЦ, финансовая служба и пр.). В таком случае игнорируется важнейший принцип мотивации – сотрудник должен действительно влиять на показатели, по которым его оценивают, иначе он будет смиренно ждать и думать, а выплатят ли ему премию (или вообще на нее не надеяться). Пример: на предприятии, которое работает исключительно под заказ, мотивация производственного персонала основана на выработке часов. Но каким образом производственники могут повлиять на увеличение заказов и тем самым – на увеличение количества часов работы над ними?

«Если человек берется за два дела, прямо противоположных друг другу, одно из них непременно ему не удается»

Бывают ситуации, когда одновременно оцениваются взаимопротиворечащие и взаимоисключающие KPI. Например, как правило, департамент закупок в розничной сети завязан на несколько показателей: 1) план продаж сети; 2) оборачиваемость товарного запаса; 3) увеличение кредиторской задолженности (да-да, именно увеличение отсрочки платежа); 4) обеспечение как можно большего объема маркетинговых платежей от поставщиков. Вроде все верно. Но как, увеличивая задолженность поставщикам, обеспечить наличие товара и выполнение плана продаж? Повышать скорость оборачиваемости товара можно разными способами, которые нередко ставят под угрозу доходные статьи бизнеса в целом. А увеличивая маркетинговые платежи от поставщиков, легко скатиться до продажи полки, на которой в итоге просто может не оказаться товара. Сотрудники балансируют между критичными для бизнеса факторами в системе мотивации, которая для них прописана. Но легко ли управлять процессом в такой ситуации?

«Лебедь рвется в облака, Рак пятится назад, а Щука тянет в воду»

Очень часто мотивационные программы культивируют локальную эффективность, тем самым препятствуя повышению общей эффективности бизнеса. Так, практически в каждой производственно-дистрибьюторской компании работа персонала оценивается по двум направлениям: производство – по объему и себестоимости продукции, а также по эффективности загрузки мощностей, а сбытовое подразделение мотивируется за выполнение планов продаж, возврат дебиторской задолженности, ускорение оборачиваемости товарного запаса и нередко – за уровень покрытия розницы. Казалось бы, если производство будет увеличивать объем и сокращать себестоимость, а сбытовики – наращивать продажи и эффективно возвращать дебиторку, то компания в целом выиграет. Но почему, несмотря на такую идиллию, между этими подразделениями постоянно происходят конфликты? Потому что при такой системе мотивации производство искренне заинтересовано в том, чтобы увеличивать партии, сокращать время переналадок и даже устанавливать определенные дни для выпуска конкретных видов продукции. Для этого им нужен план продаж, чтобы составить производственную программу и план закупок сырья и материалов – и чем на больший период, тем лучше. Но чем дальше горизонт планирования, тем менее точен план продаж (в частности – поштучный по видам продукции). Это означает, что на деле ситуация часто меняется, отдел продаж вносит много срочных заказов, чего производственники очень не любят – это ведь ставит под угрозу их эффективность и ключевые KPI. Таким образом система мотивации вносит в бизнес конфликт. С одной стороны, чтобы продавцы выполняли план, производство должно выполнять все заявки быстро и в полном объеме, а с другой – чтобы контролировать затраты и эффективность загрузки мощностей, оно должно работать в соответствии со сбалансированной производственной программой, расписанной на несколько недель.

Вывод по главе 3.

Любая компания в независимости от ее масштаба, нуждается в мотивации. На примере apple, можно было сделать вывод, что компания любыми способами мотивирует сотрудников для достижения поставленной цели. Компания понимая важность эффективности сотрудников, готовы отдать большие деньги на реализацию удобства, развлечение и тренинги, для своих сотрудников. Но не все так просто, компании обладающие большими денежными возможностями, можно более проще внедрить систему мотивации в свою компанию, однако даже они сталкиваются со многими проблемами. Зачастую эти проблемы тесно связанны с проблемой не знания и не умения внедрять. Не предусмотрев нюансы внутри компании и возможности сотрудников, переоценив их можно получить не совсем желаемый результат.

Заключении

Подытожив можно понять на сколько важна мотивации сотрудников, ее влияние на эффективность в компании. Что тесно взаимосвязано с менеджментом и его деятельности в том числе и мотивационной, так как для выполнения своих функций менеджеру необходимо уметь взаимодействовать с сотрудниками.

Пользуясь различных теорий, таким как: теория иерархии потребностей, теория Дэвида Мак-Клелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцебрга.

Мы можем с легкостью мотивировать сотрудников, понимание как это сделать.

Также мы рассмотрели систему мотивации в компании apple, тем самым убедившись в правдивости теории, а также что такая мировая компания как apple прибегает к ним.

Приложение 2

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «УНИВЕРСИТЕТ»

Направление		Кафедра
	^(код)		^{(аббревиатура)}

Курсовая работа

На тему

Сравнительный анализ особенностей систем

мотивации разлиных категорий персонала в российских и зарубежных

компаниях

Студент
	(Ф.И.О. полностью)	подпись
Руководитель
	(Ф.И.О полностью.)	подпись

Москва, 2019

Приложение 4

Список рекомендованной литературы

Основная литература:

1.Рубин Ю.Б. Управление собственным бизнесом: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.Гл.3.

2. П.А. Михненко Теория Менеджмента: учебник для высшей школы. – М.: МФПУ «Университет», 2016.Гл.3.

Дополнительная литература:

Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001

Перечень ресурсов «Интернет»

№	Наименование портала (издания, курса, документа)	Ссылка
	Albest	https://revolution.allbest.ru/management/00493812_0.html
	Википедия	https://ru.wikipedia.org/wiki/Потребность
	Галяутдинов	http://galyautdinov.ru/post/processualnye-teorii-motivacii
	FB (статья)	http://fb.ru/article/380912/genri-mintsberg-foto-biografiya-i-osnovnyie-trudyi
	Yamdex.ru	https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fappleinsider.ru%2Fapple-v-licax%2Fchem-apple-motiviruet-svoix-sotrudnikov.html&d=1
	PPT-online	https://ppt-online.org/481045
	Vslovar	https://vslovar.ru/jur/2716.html
	Uchebnik.online	https://uchebnik.online/ekonomika-predpriyatiya-knigi/motivatsiya-oplata-truda-36498.html
	СтудопедиЯ	https://studopedia.su/11_8201_motivatsiya-potrebnosti-i-voznagrazhdeniya.html
	Большая библиотека	http://www.e-ng.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/motivaciya_i_voznagrazhdenie.html
	AppleInsider.ru	https://yandex.ru/turbo?text=https%3A%2F%2Fappleinsider.ru%2Fapple-v-licax%2Fchem-apple-motiviruet-svoix-sotrudnikov.html&d=1
	Apple Consulting	http://applecons.com.ua/ru/bolshe-chem-motivatsiya/