Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Характеристика ролевых конфликтов)

Содержание:

Введение

Исследование конфликта значительно важно для организационного поведения, поскольку рост организации тесно взаимосвязан с конфликтом. Урегулирование вопросов организационного поведения нуждается в понимании источника и динамики роста конфликта. Типы и способы поведения в конфликтных обстоятельствах довольно разнообразны, а также, есть различные способы управления конфликтом. Конфликты, которые связаны с трудовым поведением, являются значительной частью всех конфликтов. Таким образом, тема данной курсовой работы очень актуальна и важна. Ведь каждому руководителю важно, чтобы конфликт, который возник на его предприятии или его подразделении, был решен максимально быстро, поскольку его последствия могут нанести немалый ущерб.

Цель данной курсовой работы состоит в проведении теоретических исследований и анализе способов и манер координации поведения в конфликтных ситуациях. Данная курсовая работа предполагает разрешение следующих важных задач:

- теоретический анализ конфликтов и их типов;

- анализ стилей и способов поведения в конфликтной ситуации;

- анализ способов и методов решения конфликтов;

- изучение поведения и шагов руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях. Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной ситуацией. Управление поведением в конфликтных ситуациях - это важная задача руководителей предприятия. Исследователи подмечают множество конфликтов, их не только отрицательные, но и положительные последствия. В большинстве ситуаций управленческой деятельности конфликт может помочь выявить истину и разрешить проблему. Таким образом, полное отсутствие конфликта на предприятии - невозможное явление (поскольку люди отличаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.).

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт является столкновением двух или более различных сил, цель которых реализовать свои интересы в атмосфере противодействия. Конфликт несет за собой не только вред. Он также проясняет отношения и способствует прогрессу.

Помимо этого, конфликт является столкновением противоположно направленных склонностей в психике каждого человека, во взаимоотношениях между людьми, в их объединениях, которые обусловлены различием взглядов и точек зрения. На предприятии конфликт всегда выражается в определенное поведение, действия, которые переступают интересы других.

Начиная исследуемую тему курсовой работы - управление поведением в конфликтных ситуациях, первым шагом - обозначение сущности конфликта.

" Конфликт является столкновением двух или более различных сил, цель которых реализовать свои интересы в атмосфере противодействия. Конфликт несет за собой не только вред. Он также проясняет отношения и способствует прогрессу."

"Конфликт является столкновением противоположно направленных склонностей в психике каждого человека, во взаимоотношениях между людьми, в их объединениях, которые обусловлены различием взглядов и точек зрения. На предприятии конфликт всегда выражается в определенное поведение, действия, которые переступают интересы других."

"Конфликт являет собой не осознаваемо возникающую конфронтацию между разными сторонами, поведение человека, группы или предприятия, которое затрудняет или лимитирует оппонента в реализации его целей."

Исследования экономической литературы, указывают на то, что все существующие всевозможные определения конфликта усиливают контрадикцию, появляющуюся между людьми на почве разности их кругозора, убеждений, устремлений и пр. Это разногласие выражается в виде ответного противодействия людей, их активного открытого конфликта.

Определение "конфликт" - это синоним таких положений как:

спор, соперничество — дружественное соперничество или враждебная борьба за то, чтобы добиться цели;

единоборство — вооруженный конфликт;

борьба — стычка индивидуальных соперников;

скандал — прилюдное столкновение или громкий спор.

В условиях совместного проживания, работы или похожего бизнеса взгляды всех участников не могут всегда быть одинаковыми. Основные точки разногласия это: взгляды; задачи; права; недостаток равновесия между правами и ответственностью.

Конфликтам свойственна расплывчатость финала, которая обусловлена расхождением интересов оппонентов, их психологическими индивидуальностями, непроизвольными обстоятельствами. Однако, в некоторых случаях исходы конфликтов прогнозируемы.

Часто человек вступает в конфликт только в важной для себя ситуации, когда не находит возможности ее исправить (иногда из чувства солидарности). Но чаще всего он стремится не обострять отношений и сохранять осторожность.

Одни участники конфликта, преследуют собственные задачи и превращаются в деятельных его инициаторов, другие имеют заинтересованность в каком-либо финале, душевно, финансово или организационно содействуют одной из сторон, третьи становятся в выжидательное положение, четвертые, заинтересованные в окончании конфронтации, прилагают для этого все возможные усилия.

Конфликты могут появляться внутри одного человека (психологические) и между разными личностями, группами из нескольких человек или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

персоналом (к примеру, рабочими и руководителями)
группами лиц (например, между менеджерами тех или иных отделов, рабочими и руководителями);
структурами (например, между филиалами организации, между организацией и внешней средой — банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
разнородными участниками (например, забастовка инженеров — конфликт работающих с руководителями завода и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

Мы можем рассматривать конфликт в обширном смысле как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На первом этапе создается конфликтная ситуация, где находятся соперничающие стороны, и у каждой из сторон есть свои определённые взгляды, потребности, задачи. Посягание одной стороны на ту или иную необходимость другой стороны образовывает социально-психологическую базу конфликта.

Противоречие, которое пока еще не перешло в конфликт является конфликтной ситуацией. Это некое соединение человеческих потребностей и взглядов, которое объективно порождает основу для реального соперничества между различными социальными субъектами.

Конфликтная ситуация может создаваться объективно, кроме воли и готовности соревнующихся сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть организована или умышленно спровоцирована той или иной стороной. Но каждое обстоятельство вырабатывается действительными событиями и ее субъективное обозначение обуславливается тем, какое объяснение дают этим событиям обе стороны, в соотношении с которыми она приступает к действиям в ходе развития конфликта. Основной чертой такой ситуации является возникновение причины конфликта.

"Предмет конфликта - это и есть главное противоречие, по причине которого и для разрешения которого стороны начинают противоборство."

Конфликтная ситуация может усугубиться под влиянием происшествия, которое и является второй фазой конфликта. Эта ситуация или происшествие, служащее началом или предлогом к противоборству. Оно может быть умышленно спровоцировано или возникнуть из-за определенных факторов, существовать реально или в фантазиях сторон.

В этой стадии противоборство становится открытым и проявляется в разных типах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно нацелено на то, чтобы воспрепятствовать сопернику воплотить свои замыслы. В завершении этого конфликт обостряется.

Третья стадия развития конфликта - это кризис и прекращение каких-либо отношений между соперниками. В этой стадии случается открытое противостояние, которое чаще всего связано с созданием для соперника препятствий и нанесением прямого или косвенного урона. Конфликтные действия могут принимать нижеуказанные формы:

бойкот (отклонение или нежелание выполнять действия в интересах соперников);
саботаж (целенаправленное причинение вреда другим);
травля (компрометация оппонентов способом умалчивания, отвергания, умаления их роли и достоинств);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, негативные оценки для того, чтобы дискредитировать оппонентов);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - завершение конфликта. Его финалом могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности ит.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск виновного (одного или нескольких, которых можно выставить виноватыми за все проблемы и уволить, чем можно успокоить или запугать остальных).

1.3 Типы конфликтов

Основания конфликта не всегда подчиняются логической реконструкции, поскольку могут включать иррациональную составную часть, а внешние выражения обычно не дают понимания об их реальном характере. Поводы, заключающиеся в основе любого конфликта, бывают организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты появляются на почве несогласования формальных организационных начал и истинных поступков членов предприятия. Например, работник по каким бы то ни было причинам не исполняет требований, которые ему предъявляются со стороны организации (плохо исполняет свои обязанности, противоречит трудовой дисциплине и т.п.).

Организационный конфликт возникает и в результате некорректных должностных руководств (когда запросы к подчиненному нелогичный, неправильны), плохо продуманного разделения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, обычно появляются как результат маленького уровня организации труда и управления. Основания такого рода конфликтов могут быть морально устарелое оборудование, неподходящее помещение для работы, завышенные нормы выработки, плохая информированность менеджера по каким-либо вопросам и неквалифицированные решения в управлении, не актуальное образование работников и т.д.

"Межличностные конфликты чаще всего появляются из-за разности взглядов, принципов поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут появляться как при присутствии, так и при недостатке объективных организационных или внутрипроизводственных поводов, а также быть результатом организационного или производственного конфликта. В такой ситуации разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную антипатию."

Такой вид конфликта тоже может выражаться как столкновение людей, когда личности с разными темпераментами, интересами и принципами не могут ладить друг с другом. Подобные люди вместе работают плохо, тратят большое количество времени на процесс развития того или иного конфликта и победу над оппонентом.

Организационный и производственный конфликты часто имеют конструктивный характер и заканчиваются сразу, как разрешается вопрос, способствовавший столкновению сторон. Межличностный конфликт, в большинстве случаев, получает наиболее жесткую форму развития и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента есть и другие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт — характерная вариация конфликта, несоответствующая указанному ранее определению конфликта. Но в случае, когда работник принимает несоответствующие или взаимоисключающие поручения, то у него появляется внутренний конфликт.

Существуют и другие разновидности внутриличностного конфликта. К примеру, он может появляться в такой обстановке, когда задача или же методы ее реализации вступают в противоречие с ценностями или теми или иными нравственными принципами личности. В таком случае реализация цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается отрицательными переживаниями, угрызениями совести. Как правило, при внутриличностном конфликте человеку свойственно психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Испытываемое тяжелое эмоциональное состояние, раздражительность создают почву для эмоционально взрыва, причиной к которому может стать какая-то мелочь. Внутриличностный конфликт часто является предсказанием межличностного конфликта.

Межличностный конфликт — самый популярный. Его поводы многообразны и могут обладать производственной или организационной почвой, или быть только психологическими. В организации - это противостояние менеджеров за лимитированные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между одним человеком и группой относятся конфликты руководителя и бригады, члена бригады и бригадой. Исследую подобный конфликт, важно учитывать специфику бригады как противника в конфликте."

Примерами обстановок, в которых возникает данный тип конфликта, могут быть такие: руководитель приходит в отдел со стороны или получает руководство уже сложившимся коллективом. В подобных ситуациях конфликт может появиться по разным причинам:

в том случае, когда коллектив добился высокой ступени развития, а новый появившийся руководитель их уровню не соответствует;
в том случае, когда в коллективе существует негласный авторитетный, уважаемый лидер, который, по общему суждению, должен стать формальным руководителем, а начальство против мнения коллектива назначило другого человека;
если способы и методы управления нового руководителя кардинально отличаются от методов работы старого руководителя.

Между отдельной человеком и группой может возникать конфликт, если этот человек займет положение, которое не совпадает с позицией группы. Несомненно, неформальные группы реализуют контроль за поведением своей команды и требуют от них соблюдения регламентов, правил, принятых в группе, нарушение этих норм может послужить началом конфликта.

"Межгрупповой конфликт может очень плохо повлиять на результаты деятельности предприятия, нанести организации значительный вред, потому как в таком конфликте участвуют представители структурных подразделений, отделы, менеджеры разных уровней, творческие группы и т.д. Все эти соперничающие группы могут состоять из большой численности людей, и работа организации в следствие конфликта может быть приостановлена."

Хорошим образцом межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть ряд поводов, главными из которых являются недостаток средств, которые необходимо делить, отличия в задачах, взглядах, представлениях, различия в качестве образования, способе поведения участников организации и т.д.

Проблема происхождения конфликта – это один из важнейших и трудных вопросов, поскольку зачастую на основную причину конфликта накладываются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме оказывается непросто.

Всегда необходимо искать истинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Положительное окончание конфликта означает установление того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутри личностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них больше всего распространена форма ролевого конфликта, где одному человеку предъявляются несоответствующие требования по поводу того, каким обязан быть итог его работы, или, например, когда производственные требования не соответствуют личным потребностям и ценностям.

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Некоторую трудность вызывает раскрытие и управление ролевым конфликтом, который возникает преимущественно в той ситуации, когда личность на предприятии получает несовместимые команды по поводу соответствующего поведения.

"Ролью является то, что должен делать человек для подтверждения своего права на то или иное положение в компании. Роль состоит из отношений и ценностей, равно как и характерные виды поведения. В компаниях для всех должностей соответствуют конкретные виды деятельности, которые определяют собой функции этих должностей с точки зрения компании."

Компания вырабатывает определенные обязанности, которые предопределяют деятельность личности, занимающей ту или иную должность, и соединение данной должности с другими должностями в компании. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы не всегда имеют письменно установленные правила, но тем не менее члены группы придерживаются этих правил. Следовательно, существуют установленные статусы иерархий и надлежащие роли, которые являются официальными или неофициальными и образовывают неотъемлемую часть организации.

Каждая личность исполняет множественные роли, т.е. роли, которые выполняются одновременно, поскольку человек занимает то или иное положение в разных компаниях и группах. У всех ролей есть очертания, т.е. персональные ожидания определенного поведения от личности в той или иной конкретной роли, потому как большая часть групп имеют собственные ожидания от роли.

Для личности, играющей много разных ролей, всякая из которых имеет сложные образы, свойственна крайняя сложность персонального поведения. Неисчислимые роли и образы роли представляют собой неисчислимые концепции. Ценность каждой концепции формируется потенциальными сложностями каждой специфической роли, преимущественно в организационных очертаниях. Это может часто приводить к противоречиям роли человека.

Разные личности по-разному воспринимают поведение, которое связано с ролью. В организационной структуре строгость восприятия роли может иметь конкретный эффект на деятельность. Но в компании может быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут разительно не совпадать и еще больше увеличивать возможность противоречия роли:

Восприятие компаний - положение, занимаемое индивидом в компании, представляет собой сумму организационно определенных ролей человека, которая включает в себя служебную инстанцию, которая связана с занимаемым положением, власть, функции и обязанности этого положения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к положению, а не к какому-либо индивиду;

Восприятие группы – восприятие роли прогрессирует, что и соединяет личностей с разными формальными и неформальными группами, к которым они относятся, но с течением времени ожидания меняются и могут совпадать или не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - любой индивид, занимающий то или иное конкретное положение в компании или группе, ясно воспринимает свою роль, на его восприятие влияют его прошлое и социальная принадлежность, поскольку они оказывают влияние на главные ценности и отношения, с которыми человек приходит на предприятие, и на восприятие своей роли. В результате присутствия многих разных ролей и образов ролей человек может встретиться с трудной ситуацией, когда его деятельность в одной роли препятствует деятельности в других ролях. В качестве члена группы личность переживает колоссальное давление отступиться от своего "я" и обязательств перед самим собой в обмен на внутри-групповую лояльность. В том случае, если это происходит, человек встречается с обстоятельством, который известен как ролевой конфликт.

Важные проблемы поведения индивида в группах связаны с множеством ролей и сложностями их сочетания при выполнении, это и приводит к ролевым конфликтам. Вот почему рассмотрим главные виды конфликтов, которые связанны с ролями личности в группе.

"Личностно-ролевой конфликт – это конфликт между индивидом и его ролью. Он происходит тогда, когда требование выполнить роль угрожает основным ценностям, потребностям личности. Для примера: когда от дисциплинированного работника ждут нарушения трудового расписания дисциплины или других правил безопасности труда."

Внутриролевой конфликт. Роль, исполняемая индивидом, часто кажется противоречивой системой, либо действительно, либо в восприятии личности. В первой ситуации причиной внутриролевого конфликта являются не очень хорошо продуманные и неточные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника вследствие его слабой компетенции.

Потому как очень трудно четко разделить те или иные две роли и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый вид конфликта близок нижеуказанному виду.

Межролевой конфликт. Выполняя те или иное роли, личность старается отвечать ожиданиям одних членов группы, но с другой стороны вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. Таким образом степень "ожидаемости" поведения конкретной личности различается для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" нередко оказываются члены мало сплочённых групп и работники, которые сочетают в одной личности разные организационные статусы.

Ролевые конфликты оказывают сильное влияние на поведение людей в группе и их трудовые возможности, что вызывает напряжение. Руководителю важно иметь первичные преставления о данных явлениях и своевременно принять соответствующие меры по ликвидации их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальности бывает сложно выявить настоящую причину конфликта и найти адекватный способ его завершения.

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, который возник в его компании или отделе, был преодолен (завершен, пресечен или прекращен) так быстро, насколько это возможно, поскольку его последствия могут принести немалый ущерб.

Этого можно достичь как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и с активным участием третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Верно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;

конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);

конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Самый распространённый - это стиль конкуренции, т.е. стремление к односторонней победе, удовлетворению главным образом собственных интересов. Из этого вытекает желание оказать давление на оппонента, навязать свои рассуждения, используя для этого власть путем принуждения.

Данный стиль может быть эффективным в случае, если руководитель имеет большую власть над сотрудниками, ему следует принимать незаинтересованное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с сотрудниками, которые предпочитают авторитарный стиль. Но у образованных сотрудников данный стиль может вызвать негодование. Такая стратегия почти никогда не приносит долговременные результаты, поскольку проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое против его воли, а также попытаться саботировать его.

Основа стиля компромисса состоит в том, что стороны стараются разрешить разногласия, пойдя на взаимные уступки. Способность к компромиссу очень ценится в управленческих обстоятельствах, поскольку это уменьшает недоброжелательность, что нередко дает возможность немедленно урегулировать конфликт, способствует удовлетворению каждой стороны.

Опять-таки, обращение к компромиссу на первоначальной ступени конфликта, который возник по серьезной проблеме, может уменьшить поиск альтернативы, что в то же время увеличит вероятность принятия неправильного решения. Недостаток такого стиля – это то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом казаться благородной или уступить раньше другой. Стиль компромисса может быть использован в следующих ситуациях:

Каждая из сторон имеет одинаково обязательные аргументы и обладает одинаковой властью; Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение; Возможно временное решение, так как нет времени для разработки другого; или же другие подходы к решению вопроса оказывались малоэффективными; Компромисс позволяет хоть что-то получить, чем все потерять.

3. Стиль приспособления обозначает, что какая-то сторона не пытается отстоять свои интересы для того, чтобы сгладить обстановку и возобновить спокойную рабочую атмосферу. Самые типичные обстоятельства, где возможно применить такой стиль, это: Главная задача - восстановить спокойствие и стабильность, а не завершить конфликт; Предмет противоречия не важен для кого-то из участников; Хорошие отношения наиболее предпочтительны, чем собственные взгляды; У какой-то стороны нет достаточных шансов для выигрыша.

Также нельзя забывать, что при таком стиле в результате "забывания" проблемы, которая лежит в основе конфликта, может наступить мир и спокойствие, но проблема никуда не денется, и в конечном итоге может произойти "взрыв".

4. Игнорирование или уклонение. Чаще всего выбирают такой стиль в том случае, если конфликт не задевает прямых интересов оппонентов или образовавшаяся проблема не является слишком важной для противников и не возникает потребности отстаивать свои права и терять время на разрешение проблемы. А также, этот стиль применяется в том случае, когда приходится сталкиваться с конфликтным человеком. Противоборствующая сторона прибегает к стилю уклонения, если:

считает, что причина разногласий не так важна в сравнении с другими наиболее весомыми целями;
знает, что не может или даже не хочет решать возникший вопрос в свою пользу;
имеет небольшую власть для решения проблемы наиболее подходящим для нее методом, и сотрудники способны сами разрешить конфликт
хочет выиграть время для того, чтобы проанализировать ситуацию и получить больше информации, прежде чем принимать то или иное решение;
считает, что решать проблему прямо сейчас может быть опасным, поскольку открытое проговаривание конфликта может способствовать только ухудшению ситуации;
когда в конфликте принимают участие трудные в плане общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если поводы конфликта субъективны, то такая стратегия пойдет на пользу. Она даст время для того, чтобы успокоиться, обдумать ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет причин, и сохранить на будущее благоприятные отношения. Но в том случае, если конфликт объективен, то данная стратегия приведет к поражению участников, так как теряется время, а поводы, которые его вызвали, не только сохраняются, но и могут осложниться. Но долговременное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.

5. Стиль сотрудничества. Это самый сложный из всех стилей, но при этом самый эффективный при решении конфликтных ситуаций. Это коллективное принятие решения, которая будет удовлетворять интересы каждой из сторон. В этом процессе вырабатывается совместный опыт и обширная информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотоварищества. Стороны соглашаются с тем, что имеют различия во взглядах и готовы рассмотреть иные точки зрения для того, чтобы понять причины конфликта и найти направление действий, которые удовлетворят всех. Тот, кто пользуется данным стилем, не пытается достичь своей цели за счет других, но ищет наиболее благоприятный вид решения.

Известно, что там, где оказываются в выигрыше каждая из сторон, наиболее склонны применять принятые решения, потому как они приемлемы для них и обе стороны участвуют во всем процессе решения конфликта.

Для решения конфликта данный стиль можно применять в таких случаях:

если все из подходов к проблеме важны и не допускают компромиссных решений, но очень важно найти общее решение;
главная цель – это приобрести совместный опыт работы; стороны готовы выслушать друг друга и высказать суть своих интересов;
есть долгосрочные, крепкие и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В том случае, если позиция заинтересованного противника оказывается более высокой, он старается использовать для разрешения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В данной ситуации случае слабейшая сторона проигрывает ("примирение с тупиком"). В применении данной стратегии зачастую сопутствуют запугивание, шантаж, дезинформация, провокации и т.д. В случае, если это позволяет обеспечить себе выигрышную или, хотя бы, не проигрышную позицию, тогда используется рефлексивная защита. Если стороне противника таким способом удается убедить оппонента принять невыгодное для нее решение, тогда используется рефлексивное управление конфликтом.

Потому как чаще всего побежденная сторона с поражением не соглашается, то конфликт в любую минуту может возрасти снова и неизвестно чем это может закончиться. Поэтому, при поражении одного противника возможности победы для другого, и как следствие для организации в целом, быть не может.

Но, как правило, конфликты не разрешаются сами собой, и если их не замечать, то они могут разрастись и разрушить компанию. Следовательно, руководители должны брать ситуацию в свои руки, создавать и применять способы управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя зависит от ситуации и осуществляется двумя методами - принуждением и убеждением).

7. "Стратегия предупреждения конфликта - это соединение мероприятий главным образом организационного и разъяснительного характера."

Речь может идти об усовершенствовании условий труда, честном распределении ресурсов, премий, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении четкого следования правилам внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. "Стратегия преодоления конфликта способствует тому, чтобы принудить или убедить противоборствующие стороны закончить враждебные действия и, начав обсуждения между собой, найти удачный выход, который не просто исключает чей-то проигрыш, а еще и указывает направление мобилизации социальной энергии."

Реализуя стратегию преодоления, руководитель получает власть над обстановкой, показывает, что невозможно добиться путем конфликта желаемых целей, выясняет поводы его возникновения, границы, взгляды сторон (то, чего они хотят получить), интересы (что они хотят донести), похожее в них и вместе с участниками старается найти выход из сложившейся ситуации, по крайней мере на базе компромисса. В случае, если оппоненты не хотят следовать разумным аргументам, руководитель может применить административные меры. Для предотвращения интриг применяются наиболее специфические способы. Например, людям, которые занимаются интригами, шантажируют публичным разоблачением, но вместе с тем способствуют решению проблем, которые толкают их к таким действиям.

Никакой из вышеуказанных стилей не является наилучшим. Необходимо эффективно употреблять все из них и, учитывая особые обстоятельства, сознательно выбирать тот или иной стиль.

Зачастую конфликты не разрешаются сами собой, и если их не замечать, то они могут разрастись и разрушить компанию. Следовательно, руководители должны брать ситуацию в свои руки, создавать и применять способы управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из самых сложных с точки зрения практики задач, стоящих перед руководством, является разрешение конфликта. Тут значимы как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство приходить к нестандартным решениям.

Необходимо сфокусироваться на управлении такими конфликтами, в которые руководство компании вступает из-за складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Подобные конфликты должны решиться с минимальными потерями для компании.

"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на сотрудников компании для того, чтобы устранить причины, которые породили конфликт, и привести поведение оппонентов в соответствие с установленными нормами взаимоотношений."

Решение конфликта является возможным на двух уровнях:

частичное, когда невозможно лишь конфликтное поведение, но также не устраняются глубокие психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
полное, когда конфликт решается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация меняется так, что оппоненты вынуждены остановить конфликтные действия, но у них остаётся желание достичь изначальных целей, то конфликт разрешен частично. Чаще всего, если ввести административные ограничения и санкции, то руководитель добивается только частичного решения конфликта.

Для того, чтобы успешно завершить конфликт руководителю для начала важно объективно оценить конфликтную ситуацию, что предполагает:

различать повод конфликта и его причины;
установить предмет конфликта (компания либо персональные отношения противоборствующих сторон);
выяснить почву вступления лиц в конфликт. Для этого необходимо знать жизненный обстоятельства сотрудников, их мировоззрение и убеждения, важные интересы, потребности;
установить направленность конкретных действий оппонентов конфликта, имея в виду, что в способах, которые используют стороны, отображаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом главное внимание необходимо обратить на предмет конфликта и взглядах его участников, не ставя акцент на их персональных характеристиках; необходимо проявить объективность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Есть не один метод управления конфликтной ситуацией. Все методы делятся на две категории: структурные и межличностные. К структурным относятся:

объяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных для того, чтобы они понимали, чего от них ждут в какой-либо ситуации; объясняет, каких результатов ждут от того или иного подчиненного и каждого отдела; кто предоставляет и кто получает разного рода информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это значит установление иерархии полномочий, что определяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри компании. Принцип единоначалия способствует облегчению использования иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку сотрудник знает, чье решение он должен выполнять. Из средств интеграции употребляются межфункциональные группы, межотделские совещания. Данные промежуточные службы согласовывают работу взаимозависимых отделов, между которыми образовался конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление данных целей требует общих усилий двух или более сотрудников, подразделений или бригад. При постановке комплексных задач направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается огромная слаженность в деятельности всех подчиненных.
структура системы вознаграждений. Ее следует организовать так, чтобы главным образом поощрялись лица, которые вносят свою лепту в достижение организационных комплексных целей, которые помогают остальным группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Также необходимо, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельно взятых личностей или групп. Управление конфликтами включает в себя и межличностные методы разрешения конфликтных ситуаций учитывая психологию участников конфликта. К ним можно отнести беседу, убеждение, принципиальные переговоры, психологические тренинги и психотерапию.

В соответствии с ситуацией, учитывая персональные психологические характеристики участников конфликта, руководитель прибегает к различным методам, стилям решения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть главной, поскольку только она зачастую делает конфликт функциональным.

Ниже несколько предложений по применению данного стиля решения конфликта:

Установите проблему в категориях задач, а не решений.
Как только проблема установлена, установите решения, удовлетворительные для каждой из сторон.
Сфокусируйтесь на самой проблеме, а не на персональных характеристиках другой стороны.
Организуйте обстановку доверия, путем увеличения взаимного влияния и обмена информацией.
Во время коммуникации создайте благоприятное отношение друг к другу, проявите симпатию и выслушайте точку зрения оппонента.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Есть некоторые эффективные методы управления конфликтными ситуациями. Они делятся на две категории: структурные и межличностные. Не стоит считать поводом для конфликтов всего лишь различие характеров, хотя, на самом деле, и оно может быть поводом для конфликта в какой-либо конкретной ситуации.

"Управление конфликтом является осознанной деятельностью в отношении его, которая осуществляется на каждом из этапов появления, развития и завершения конфликта. Не следует блокировать развитие противоречия, а стараться закончить его неконфликтными методами. Управление конфликтами состоит из их предупреждения и конструктивного завершения."

Руководителю стоит начать с изучения реальных причин, а потом применять определенный метод. Для того чтобы миновать конфликты с работниками и между работниками, важно:

в коммуникации с сотрудниками употреблять спокойный тон и быть вежливым в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с подчиненными, поскольку грубостью невозможно получить желаемый эффект, наоборот, руководитель очень часто приходит к отрицательному результату, поскольку сотрудник вместо работы заостряет внимание на обиде и переживаниях;
ругать подчиненного за недобросовестную работу только наедине, поскольку личное общение спасает его от позора, а взамен руководитель может ожидать благодарность и обещание, что подобное больше не повторится; иначе подчиненный вместо того, чтобы исправить свою ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить подчиненного за добросовестную, хорошую работу публично, поскольку человеку всегда приятно, когда его старания замечаются руководителем, и особенно, когда он делает это при коллегах; иначе он будет думать, что его успехи никому не нужны, и в будущем не будет стараться работать хорошо;
не допускать панибратства в общении с сотрудниками, соблюдение субординации очень важно, в противном случае будет бесполезно что-то требовать от своих сотрудников;
быть объективным в отношении всех сотрудников, а это значит, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять подчиненных справедливо, относиться ко всем подчиненным одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа какого-либо сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимых и нелюбимых работников недопустимо, поскольку качественно работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
исполнять роль судьи, а не защитника той или иной стороны, наиболее хороший вариант – послушать каждую из сторон и только потом принимать обоснованное решение;
не находиться внутри конфликта, не принимать участия в ссорах и спорах, не обмениваться с кем-то сплетнями, поскольку конфликт проще вовремя предотвратить, не находясь внутри него;
строго предотвращать споры, сплетни и жалобы, для этого можно первоначально оштрафовать виновного в этом подчиненного и строго предупредить его о том, что данное поведение недопустимо, в том случае, если это не помогает, то такого подчиненного необходимо уволить, чтобы избежать неприятностей; так же необходимо поступать и с теми, кто привык "высказываться" по любой причине, что может мешать работать другим;

Если перемирие между двумя подчиненными невозможно, то важно обязать их контактировать по делу, поскольку чьи-то эмоции не должны влиять на работу.

Менеджерам следует использовать свое рабочее временя на урегулирование конфликтов. Потому как руководители неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, им приходится их урегулировать. Неумение делать это часто приводит к катастрофическим последствиям. Конфликты могут вызывать у подчиненных состояние отчуждения, способствовать снижению результативности работы, а также приводить к увольнениям.

Руководителю не следует забывать о том, что конфликты могут быть разрешены через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может стать более крупная компания, которая просто приказывает завершить конфликтное поведение под угрозой увольнения (например, запретить правительству стачки локауты в трудовых спорах, угрожающих национальным интересам), а также ими могут являться посредники.

Менеджерам следует осознавать, что, поскольку поводы конфликтов обширны, методы их решения также отличаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего метода завершения конфликта зависит от многих пунктов, в том числе и причины его возникновения, и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по сокращению конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь невозможно дать четкие советы. Много зависит от характера каждого конфликта, условий его протекания. Решения в конфликтах и результаты тех решений могут быть разными, и каждое из них может быть верным. Неважно, какое решение будет выбрано, важно, чтобы наиболее сильно способствовало удовлетворению каждой из сторон. К тому же, важно помнить, что вмешательство в конфликт даже с хорошими намерениями неизбежно требует высокого уровня профессионализма, иначе есть вероятность только обострить его.

Также, конфликт может сократить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда сотрудники не раскрывают идей, которые, по их мнению, несопоставимы с идеями их руководителей.

Заключение

После анализа теоретической части стоит отметить, что конфликт - это неотделимой частью в деятельности любого предприятия, происходящий постоянно. Вот почему руководителям и работникам необходимо уметь управлять этим явлением правильно. Верное определение, предсказание могут позволить выявить необходимую позитивную сторону, заключенную в природе появления конфликтов.

В результате анализа было выявлено, что причиной конфликтов на коммерческих предприятиях являются невнимательность управляющего к работникам, зависимости выполняемых задач, некорректные формулировки заданий, различные цели, ценности, восприятие, стиль поведения каждого, трудные, плохие коммуникации. Негативными последствиями конфликтных ситуаций являются: неудовлетворенности, снижение производительности, повышение текучести кадров, снижение психологического состояния, ухудшение социального взаимодействия.

Эффективное вмешательство в конфликт способствует позитивным последствиям. Углубление в работе при поиске решений, разные мнения, повышение сотрудничества в будущих периодах, повышение сплоченности сотрудников, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтами является целенаправленным воздействием на процессы конфликтных ситуаций, которые обеспечивают решения социальных и значимых заданий. Известно, что управление конфликтами включает в себя прогнозирование, предупреждение, профилактика, регулирование, разрешение.

Грамотное управление конфликтными ситуациями становится возможным, если соблюдены следующие условия: объективное осознание конфликта его участниками, включая руководителя, на основе его адекватного описания, правовые основы в управлении, способностей общественных лиц к согласованию интересов, взглядов ориентаций, умение устанавливать базовые причины возникновения конфликтов.

Поскольку по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественны, а разным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, необходимо помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональными и грамотными являются использование всех существующих методов воздействий на конфликтные ситуации и поведение сторон конфликтов.

Список использованной литературы

Карнеги, Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично/ под.ред. И.В. Михеева – М.: Прогресс, 2014.-324с.
Краткий курс МВА «Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления» / Барри Пирсон, Нил Томас; Пер. с англ.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 147 с.
Мэскон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2013. – 423 с.
Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2015. – 395 с.
Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2013. – 284 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.,СПб.: Питер, 2014. – 459 с.
Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация, М.: Вентана-Граф, 2014. – 413 с.
Рутицкая В.В. Справочник кадровика, М., 2013. – 231 с.
Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 551 с.
Дмитриев А.В. Конфликтология: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2012. - 320 с.
Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2014 – 432 с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 279 с.
Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2014. – 352 с.
Дмитриев, А.В. Социальный конфликт: общее и особенное./ А.В. Дмитриев - М.: Гардарики, 2010. - 526 с.
Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2012. - 239 с.
Борман, Д., Воротина Л.И., Федерманн Р. Менеджмент. Предпринимательская деятельность в рыночной экономике/ пер. с нем. И.В. Коваленко - Гамбург: 2015. - 564 с.
Бородкин, Ф.М., Коряк Н.М. Внимание: конфликт./ Ф.М. Бородкин - М.: Инфра-М, 2013. - 345 с.
Веренко, И.С. Конфликтология/ Учеб. пособие под ред. И.С. Веренко - М.: Swiss, 2012. - 290 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, М.: Высшая школа, 2012. – 156 с.
Бершова Л.В. Курс лекций для руководителей, М.: Международная академия предпринимательства, 2014. – 163 с.
Заренок, Н.Н. Культура управления/ Учебн. пособие под ред. Н.Н. Заренок - Минск: Высшая школа, 2013. - 356 с. 4