Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Систематизация теоретических основ представления о циклическом характере развития организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С точки зрения управления коммерческая структура представляет собой сложную систему с разветвленной внутренней организацией и многочисленными каналами связи с внешней средой, в состав которой входят потребители, конкуренты и контрагенты, особенности отрасли и деятельность регулирующих органов. Принятие правильных управленческих решений, способствующих достижению целей существования организации, подразумевает знание особенностей конкретной организации, доступных ей ресурсов и внешней среды. В числе многочисленных аспектов деятельности фирмы, которые оказывают влияния на успешность реализации принятых решений, можно отметить стадию жизненного цикла, на которой находится организация в момент принятия решения. Основной тезис, рассматриваемый в данной работе, заключается в том, что различного рода управленческие действия оказывают различный эффект на компании, которые в настоящее время переживают различные стадии жизненного цикла. Соответственно, лицу, принимающему тактическое либо стратегическое решение относительно деятельности организации, следует принимать решение в строгом соответствии со стадией цикла, осознавать текущую стадию и ее особенности, понимать долгосрочные перспективы организации с учетом перехода на следующие стадии, поэтому рассматриваемая тема представляется актуальной.

Цель работы заключается в том, чтобы систематизировать существующие теоретические основы представления о циклическом характере развития организации и продемонстрировать принятие управленческих решений на различных стадия жизненного цикла на практическом примере. Объектом исследования являются особенности организаций на различных стадиях жизненного цикла. Предметом – процесс принятия управленческих решений на различных стадиях жизненного цикла организации. В процессе достижения основной цели в работе последовательно решены следующие задачи:

Проведение обзора основных теорий управления организацией и определение роли теории жизненного цикла в рамках каждой из рассмотренных управленческих концепций
Спецификация основных понятий и тезисов базовой теории жизненного цикла организации в историческом аспекте, в процессе развития теории
Анализ соответствия особенностей принимаемых в рамках процесса управления организацией решений текущей стадии жизненного цикла организации в теории и на практике
Анализ процесса управления и принятия управленческих решений в коммерческой организации ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина» на различных стадиях развития организации
Выработка набора управленческих рекомендация для коммерческой организации ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина» согласно текущей стадии жизненного цикла организации

Структура курсовой работы построена в соответствии с общей логикой подобных исследований и направлена на достижение общей цели путем последовательного решения поставленных задач. Работа состоит из трех глав, в которых сосредоточено основное смысловое содержание исследования, а также и введения, заключения и списка использованной литературы.

Первая глава исследования имеет теоретический характер. В первой главе рассматривается история и текущее состояние теории жизненного цикла организации, рассмотрены роль и место принципов жизненного цикла в рамках различных теоретических походов к управлению организацией. Основной упор в первой главе сделан на строгую научную основу выдвигаемых в рамках теории жизненного цикла тезисов. Также рассмотрена эволюция взглядов на стадии жизненного цикла организации и ее развитие в виде разработанного набора инновационных мер по преодолению стагнации в развитии организации на поздних стадиях ее существования, а также по грамотной работе с различной природы рисками на ранних, «посевных» стадиях.

Во второй главе проведен многоаспектный анализ результатов отечественных исследований, направленных на поиск соответствия между стадией жизненного цикла организации и наиболее походящими для данной организации решениями, тактикой и элементами стратегического управления. Для управленцев-практиков не секрет, что одна и та же проблема или препятствие на пути развития организации может быть преодолена различными способами. Настоящая проблема заключается в том, что сопоставимые по своей краткосрочной эффективности управленческие решения могут иметь принципиально различные долгосрочные последствия, которые проявятся уже на более поздних стадиях жизненного цикла организации. По результатам анализа, проведенного во второй главе, будет составлена таблица особенностей эффективных управленческих решений, характерных для различных стадий жизненного цикла организации.

В третьей главе рассматривается реальная коммерческая организация, осуществляющая деятельность в г. Москва с 2012 года – общество с ограниченной ответственностью «Столичная ювелирная компания «Дарина». Организация выбрана для анализа по двум причинам: из-за доступности информации о процессе управления, а также из-за того, что фирма пережила 5 лет в бизнесе, что, вероятно, означает, что ООО «СЮК Дарина» сменила стадию жизненного цикла как минимум один раз. В заключении приведены основные выводы и результаты проделанной в рамках исследования работы. В библиографическом списке приведены выходные данные статей и монографий, использованных в процессе подготовки основного содержания исследования.

Исследование опирается на фундаментальную литературу в области теории управления, а также на современные отечественные публикации, затрагивающие тему жизненного цикла организаций и принятия управленческих решений. Условно используемые источники информации можно разделить на три группы. В первую группу входят основополагающие работы в области теории жизненного цикла. Ключевым трудом по части жизненного цикла компании является «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхака Адизеса [1]. Всего Адизес выделяет десять стадий. Вторая группа источников включает современные статьи, посвященные проблемам жизненного цикла компании в России и опубликованные в научных журналах. Статьи найдены с помощью сервиса Google Scolars и использованы в электронном виде. Также использована информация, полученная в ходе интервью с представителями организации ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина».

По результатам исследования будет составлена таблица соответствия между стадией жизненного цикла компании и основными особенностями принимаемых на различных стадиях управленческих решений, а также выявлены основные направления и открытые проблемы в современных отечественных публикациях, тематика которых затрагивает проблемы, связанные с жизненным циклом организации. Кроме того, по итогам прикладной части исследований будет разработан набор рекомендация для компании ООО «СЮК Дарина». Результаты могут быть использованы для дальнейших исследований в области проблем жизненного цикла компании.

1. Теоретические основы анализа жизненного цикла компании

1.1 Основные теории жизненного цикла организации

В теории существует три отдельных понятия – «жизненный цикл компании», «жизненный цикл бренда», «жизненный цикл товара», в наиболее упрощенном варианте, все три компоненты совпадают, то есть, компания является владельцем/производителем/продавцом только одного бренда в рамках которого продается только один товар. В соответствии с предметной областью данного исследования, в дальнейшем речь пойдет только о жизненном цикле организации.

Идея анализа развития организации в динамике как прохождения через различные стадии, от начальной, на которой организация создается, до необязательной финальной, с завершением деятельности, заимствована из биологических наук, впервые идею подобной аналогии высказал экономист и социолог К. Болдуинг [7].

По аналогии различные периоды в деятельности организации, обладающие уникальными особенностями, названы «стадиями жизненно цикла». При переходе от одной стадии к другой компании необходимо адаптироваться, видоизменять используемую стратегию, в том числе в части выстраивания коммуникации с потребителями, мотивации персонала, принципов деятельности и иных управленческих решений. Окончательное оформление идеи биологического (эволюционного) развития организации сделано в работе Дж. Гарднера в 1965 году. Именно он ввел в оборот понятие «жизненный цикл», написав о том, что организации развиваются подобно живым организмам [9].

Ключевым трудом в области теоретического анализа жизненного цикла организации является «Управление жизненным циклом корпорации» И. Адизеса [1].

В рамках данной концепции жизненного цикла организации выделятся десять стадий (Рисунок 1):

Рисунок 1

Стадии жизненного цикла по И.К. Адизесу

Источник: Адизес И. К. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни /И.К. Адизес, М. Манн, Иванов и Фербер, 2014

Конечно, выделение именно 10 стадий жизненного цикла компании (зарождение, младенчество, юность, расцвет, стабильность, аристократизм, ранняя бюрократия, бюрократия, смерть), как предлагает И.К. Адизес, не является единственным возможным развитием теории жизненного цикла организации. На самом деле различные исследователи выделяют от 3 до 10 стадий жизненного цикла [5] и в целом существует не менее 30 подходов к анализу жизненного цикла организации [9]. Особенность подхода И.К. Адизеса заключается, в том, что анализ жизненного цикла организации по И.К. Адизесу – наиболее подробный, включает 10 стадий [1].

Адизес отмечает, что у каждой компании существует возможность оставаться на стадии расцвета (баланса между гибкостью и контролем) сколько угодно продолжительное время. Для этого нужно влиять на факторы, определяющие положение компании в той или иной стадии. При этом факторы мы предлагаем поделить на две категории – драйверы и стабилизаторы. Влияя на драйверы, компания может передвигаться по кривой жизненного цикла компании. Таким образом, развитие компании и процесс прохождения через различными стадии жизненного цикла является не стихийным, и контролируемым процессов, что порождает связь между стадией жизненного цикла и особенностями управленческих решений.

Согласно концепции И. Адизеса, критериями выделения стадий жизненного цикла компании являются следующие два параметрами [1]:

1) способ управления компанией или используемый поведенческий шаблон, характеризующий особенности взаимодействия различных организационных элементов внутри компании;

2) специфика проблем, с которыми сталкивается организация на каждой отдельно взятой стадии, характеризует особенности взаимоотношений организации со внешней средой;

Каждая из 10 стадий жизненного цикла компании по И. Адизесу обладает рядом особенностей и при этом связана со стадиями жизненного цикла организации, выделенными в рамках альтернативных подходов к анализу жизненного цикла. В концепции Л. Грейнера [4], к примеру, используются подход на основе пяти стадий развития организации, а в качестве признака стадии используется основной ресурс роста. Упрощенное понимание жизненного цикла организации, в рамках которого применяются 4 или 5 стадий: появление на рынке, рост, зрелость/расцвет, стабильность и упадов, - также применяется в теории менеджмента [2].

Разнообразие теорий жизненного цикла и факторов перехода порождает массу различных подходов к тому, что и как должна делать компания (то есть «какие решение должно принимать руководство) на том или ином этапе развития жизненного цикла компании для перехода на корректную траекторию развития. В связи с этим возникает вопрос об единственной правильной теории жизненного цикла.

Однако на самом деле теория до сих пор остается не единственной. В 1983 году исследователи Р.Куинн и К. Камерон в монографии “Интегративная модель” попытались объединить все существующие на тот момент теории жизненного цикла организации в одну [9]. Они пришли к выводу об объективном существовании 4 стадия развития организации: стадия возникновения организации, стадия роста, стадия стабильного существования и стадия спада.

Однако в том же году другие исследователи, Д. Миллер и П. Фризен [6], пришли к выводу о существовании не более 5 стадий жизненного цикла, а современные экономисты отмечают, что с тех пор возникло еще не менее пяти различных концепций жизненного цикла организации [7].

Проще всего анализировать концепции, предлагающие малое количество стадий. На интуитивном уровне существование любого объекта в реальности вписывается в схему «возникновение – существование в конечном виде – исчезновение из реальности». Вероятно, именно интуитивным удобством объясняется распространенность концепций жизненного цикла организации, основанных на анализе трех стадий.

М. Вебер выделял 3 стадии жизненного цикла организации, сменяющие друг друга в зависимости от того, на основе каких принципов осуществляется руководство организацией. На первой стадии, названной в оригинале «стадией харизматическй организации», руководство осуществляет харизматичный лидер единолично, на второй (стадия рациональной организации) фирма существует под руководством профессиональных управляющих, на третьей (стадия иррациональной организации) фирма по инерции продолжает подчиняться указанием аппарата управления, уже бюрократизированного и не обязательно профессионального [5]. При этом первая стадия соответствует появлению фирмы и/или выводу нового продукта на рынок, а последняя заканчивается смертью организации.

В одной из наиболее ранних (1967) работ по теории жизненного цикла А. Даунс предложил три стадии жизни организаций [9]. Первая стадия представляет собой рождение организации и заключается в том, что организация получает законный статус, необходимые ресурсы и место на рынке. На второй стадии происходит быстрый рост и развития организации на базе инноваций и творческого подхода. Третья стадия включает все события в жизни организации после того, как будет исчерпан творческий потенциал. В оригинале третья стадия названа «замедлением» и характеризуется, в первую очередь, более медленным ростом (или даже деградацией) организации по сравнению со второй стадией. На третьей стадии происходит бюрократизация и формализация фирмы, что заканчивается прекращением ее существования.

Модель стадий жизненного цикла организации Смита-Митчела-Саммерса [6] предполагает, что в рамках процесса развития организации закономерности перехода от одной стаи жизненного цикла к другой зависят только от фактора вереми и проявляются в изменении масштабов и темпов роста организации. Соответствующие три стадии – начало, быстрый рост и зрелость.

В работе Г.Липпита и У.Шмидта «Управленческое участие» три стадии жизненного цикла называются просто рождение, юность и зрелость [6], а переход к следующей стадии осуществляется на основе усложнения структуры организации и роста степени формализации выполняемых в рамках процессов управления процедур. Является редким примером концепции жизненного цикла, не подразумевающей смерти организации. Также ровно три стадии жизненного цикла организации (стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур) выделяют в своей работе Д.Кац и Р.Кан (1978), используя в качестве критерия стадии организации единственный показатель – сложность организационной структуры [11].

По сравнению с концепцией жизненного цикла И.К. Адизеса все трехстадийные модели выглядят чрезмерно простыми. Если, к примеру, сравнивать по ранним этапам, который во всех трехстадийных концепциях жизненного цикла организации представляет собой этап зарождения бизнеса или его аналог, то Адизес делит его на несколько частей, обоснованно выделяя особенности каждой части [1]. Так, для младенчества характерна ориентация на суть продукта вместо сбыта и абсолютно авторитарное управление, а также работа, основанная на преданности организации, а следующая стадия по Адизесу, активная деятельность, вся еще является одним из этапов зарождения организации, но имеет другие особенности: ориентация на выстраивание структуры сбыта, зарождение систем оплаты труда и распределения управления. Таким образом, вероятно, теория жизненного цикла на основе трех стадий является слишком упрощенной. В качестве аргумента можно привести следующий факт: сторонники трехстадийной концепции М. Вебера отмечают, то существуют промежуточные стадии, с учетом которых общее число стадий достигает пяти [5].

Вероятно, именно мысль о наличии промежуточных стадий привелка к формированию нескольких концепций, в рамках которых число стадий жизненного цикла организации считается равным пяти.

Выше уже были упомянуты две концепции жизненного цикла организации, в рамках которых рассматривается фирма, проходящая ровно 5 стадий в процессе своего развития, это концепции Грейнера и Миллера-Фризена.

В теории жизненного цикла Л. Грейнера рассматривается эволюция организации, движущей силой которой является фактор роста [4]. На первом этапе компания растет за счет творческого потенциала, по мере развития возникает возможность синергии и на втором этапе организация продолжает развиваться за счет централизации и концентрации ресурсов. Движущей силой третьего этапа является делегирование полномочий и специализация, четвертого этапа – координация работы различных отделов, пятого этапа – сотрудничество с другими компаниями. В более поздней публикации был добавлен шестой этап – развития за счет альянсов, конгламератов и межотраслевых объединений [9].

Ровно пять стадия жизненного цикла выделено в концепции Скотта и Брюсса (1987), разработанной специально для организация, не являющихся публичными [5]. Согласно выводам автором, в процессе своего развития небольшая частная фирма проходит через цикл «рост – кризис» несколько раз, и именно необходимость преодоления кризисов заставляет организацию переходить на качественно новый уровень. Стадии развития интуитивно понятно обозначены как «начало», «выживание», «рост», «расширение» и «зрелость», смерть компании может случиться в конце любого этапа в случае, если не будет эффективно преодолен очередной кризис. Причин кризиса рассматривается две: либо это кризис стиля руководства, либо кризис структуры организации. Соответственно, базовая рекомендация заключается в том, что на каждом этапе стиль управления и структура организации должны соответствовать стадии жизненного цикла.

Миллер и Фризен в своем обзоре различных теорий жизненного цикла организации сформировали 5 стадий, которые проходит любая организация и которые в том или ином виде представлены во всех теориях (в трехфакторных теориях – в виде промежуточных стадий). При этом стадия разрушения организации, пятая стадия, признана необязательной, меры по преодолению кризисов позволяют продлять существования организации. По этой причине некоторые источники (например, статьи А.В. Сиволапа [11], или д.э.н. Т.Б.Ивановой [7]) содержат информацию о том, что общее число стадий в концепции жизненного цикла организации Миллера и Фризена составляет 4, и не 5.

Кроме перечисленных выше, можно выделить еще линейную модель жизненного цикла организации, предложенную российскими экономистами Ю.Д. Мироненко и А.К. Терехановым в 2004 году [6]. Данная модель подразумевает существование пяти стадий жизненного цикла на основе бизнес-процесса. Первая стадия включает бизнеc-идею, вторая – бизнес-структуру, третья – оптимизацию бизнес-процессов, четвертая – оптимизацию потенциала компании и пятая – оптимизацию управления нематериальными активами организации. Критерием перехода от одной стадии к другой является уровень развития и квалификация управленческого персонала компании, а также затраты на управление, которые растут по мере развития организации.

Таким образом, чаще всего концепция жизненного цикла организации, построенная на основе пяти стадий, чаще всего выделяет следующие стадии: 1) появление на рынке, 2) рост, 3) зрелость или расцвет, 4) стабильность, 5) упадок, - или их аналоги. Однако существуют концепции, выделяющие более чем 5 стадий.

Семь стадий жизненного цикла организации выделяется в теории жизненного цикла Фламхольца (1986), восемь стадий – в теории ментальности организации Торберта (1974) [6]. В модели Торберта организационное развитие порождается развитием общих чувств и корпоративных ценностей персонала организации. На первой стадии общей идеей являются фантазии на тему будущего бизнеса, на второй – инвестиции в новый бизнес. Дальнейшие стадии также связаны с общей идеей и обозначены как «Эксперименты, «Предопределения», «Производительность», «Создание структуры», «Базовая общность» и «Либерализм». При этом внутренние процессы организации не берутся в рассмотрение, так что механизм смены стадий остается нераскрытым [9].

В модели Фламхольца к движущим факторам развития являются цели организации и стиль руководства. Автор выделяет 7 стадий: новое предприятие, стадия расширения, стадия накопления опыта (профессионализации), стадия консолидации, стадия диверсификации, стадия интеграции и разрушение [6]. По мере перехода к каждой следующей стадии меняется стиль руководства, структура и степень формализации.

Наконец, наиболее подробный анализ введен в работе И.К. Адизеса [1] – 10 стадий развития (см. Рисунок 1). Несмотря на подробность и уникальный авторский подход, концепция жизненного цикла организации И.К. Адизеса имеет массу общих черт с другими теориями жизненного цикла, что подробно рассматривается в следующем параграфе.

1.2 Сравнительный анализ концепций жизненного цикла

Несмотря на многообразие теорий жизненного цикла, даже на первый взгляд в них можно выделить общие черты, что говорит о том, что все авторы по-своему правы, и, возможно, смотрят на истинное положение вещей с различных точек зрения. В большинстве концепций жизненного цикла организации так или иначе угрожают бюрократизм на поздних стадиях развития, во всех концепциях момент появления фирмы на свет является отдельной стадией, почти все теории показывают, что существует стадия стабильности. Большинство теорий признают, что фирма смертна, хотя ее жизнь и может продолжаться сотни лет [2]. Исследователи отмечают и другие общие черты у различных теорий жизненного цикла организации.

К примеру, есть мнение, согласно котором трехстадийная концепция жизненного цикла М.Вебера, в которой каждой стадии соответствует свой стиль управления, в имеет общие черты с теорией жизненного цикла И.К. Адизеса [5]. Общность заключается в том, что в и в теории Вебера, и в теории Адизеса рассматриваются несколько типов руководителя. По Адизесу, на различных стадиях жизни фирмы руководить должен предприниматель, производитель, администратор или интегратор [1]. Лидер по Веберу может быть харизматичным, профессиональным или же традиционным, что в целом соответствует типологии управления по Адизесу.

Если рассматривать класс концепций жизненного цикла, в которых использованы только три стадии, можно заметить, что во всех подобных концепциях есть стадия, на которой фирма возникает (стадия «рождение» или ее аналог) и подвергается максимальному риску досрочного прекращения существования. На этой стадии фирма развивается на основе идеи и энтузиазма руководства. Также в трехстадийных моделях есть стадия быстрого роста, вторая по счету. Что касается третьей стадии, есть определенные различия, не во всех гипотезах жизненного цикла организации третья стадия представляет собой безоговорочно прекращение существование организации, к примеру, подход Вебера предусматривает реформы и новый цикл [6].

Исследования в области сравнения различных теорий жизненного цикла организации не прекращаются и на современном этапе развития экономической мысли. Так, в современной (2016 год) статье д.э.н. Иванова Т.Б. на основе обзора 16 различных теорий жизненно цикла, разработанных отечественными и зарубежными авторами за более чем 40 лет, приходит к выводам, согласно которым практически каждая фирма проходит 5 стадий жизненного цикла, близких к стадиям по Грейнеру (исключение в российской практике – фирмы «однодневки») [7].

Таким образом, несмотря на то, что вопрос количестве стадий жизненного цикла организации остается открытым, на основе ряда исследований (можно вспомнить еще обобщающую работу Миллера и Фризена [6], авторы которой также пришли к выводу о существовании 5 стадий жизненного цикла).

Исследователи отмечают, что все концепции жизненного цикла предприятия построены на основе многолетнего наблюдения, которое вели авторы теории за конечным числом фирм, в результате чего теорий показывает, каков жизненный цикл среднестатистический фирмы из наблюдаемой выборки [14]. Соответственно, различия в количестве стадий и с теориях в целом могли возникнуть в процессе перенос выводов, полученных на основе анализа выборки из нескольких компаний, на генеральную совокупность – вообще все организации. Точность переноса выводов о выборке на генеральную совокупность в целом зависит от объема и репрезентативности выборки, однако авторы, как правило, не приводят информацию о выборке в своих статьях.

Отдельные авторы указывают на ограниченность и вероятную неточность подобного переноса. К примеру, еще в 1976 году была разработана специальная теория жизненного цикла организации, которая остается «частной» организацией на протяжении всего рассматриваемого цикла [9]. В современных публикациях отмечается тот факт, что жизненный цикл российских организаций имеет ряд своих особенностей, например, малый ожидаемый срок жизни, который оценивается как 12,5 лет [5], или слишком однородная структура предполагаемой собственности. К теории И.К.Адизеса, к примеру, из текста напрямую следует, что фирма является акционерной структурой, что не позволяет применить ее к российским государственным предприятиям [7].

Кроме числа стадий, определенные сходства (равно как и различия) наблюдаются в факторах смены стадий, которые в российских статьях часто именуются источниками роста.

Подробнейший анализ источников роста в различных концепциях жизненного цикла организации приведен в работе Е.А. Жуковой «Модель жизненного цикла устойчивого развития корпоративных образований». В работе рассматриваются 13 различных теорий жизненного цикла организации, при этом распространенными факторами перехода на новый уровень являются смена корпоративной структуры, стиля управления и размер организации [6].

Таким образом, анализ различных концепций жизненного цикла компании показывает, что вопрос остается открытым. Среди автором нет согласия по поводу числа стадий, механизмов и факторов перехода, и даже конечность существования фирмы вызывает вопросы. Тем не менее, обилие сходств между различными теориями позволяет говорить о том, что концепция жизненного цикла достаточно развита для прикладного применения, в том числе в российской практике, для чего отечественными авторами разработаны отдельные модели, рассматриваемые в следующей главе.

2. Аспекты прикладного применения теории жизненного цикла организации

2.1 Признаки прохождения организации через стадию жизненного цикла

Осознание лицом, принимающим управленческие решения в организации, текущей стадии жизненного цикла, является способом увеличения эффективности принятых решений как минимум по двум причинам. Во-первых, все авторы концепций жизненного цикла сходятся во мнении о том, что каждой стадии для организации характерны специфические риски и специфические проблемы. Также диагностика жизненного цикла позволяет строить прогнозы деятельности фирмы и предвидеть кризисы развития, и, соответственно, своевременно разрабатывать и внедрять комплексы мер по преодолению кризисов [12]. Также существуют исследования, демонстрирующие зависимость финансовых потоков организации (от операционной и инвестиционной деятельности), которые значимо зависят от стадии жизненного цикла, зависимость подтверждена для российских организаций [14].

Наиболее распространенным признаком различных стадий организации является тип руководства, тип лидерства или же иные характеристики руководства, к примеру, степень его формальность. В концепции М. Вебера существует взаимно однозначное соответствие между стадией, через которую проходит организация в настоящий момент времени, и типом руководящего аппарата [5]. Признаком первой стадии является единоличный лидер (он же – собственник организации), энтузиазм и творческий предпринимательский потенциал которого не позволяет деятельности фирмы заглохнуть на ранней стадии. Признаком второй и трех стадий по М. Веберу является профессиональный управляющий, признаком третьей, завершающей стадии – масштабный аппарат управления организации с элементами бюрократизма [5]. При это можно четко отследить границу первой стадии – в какой-то момент времени собственник устраняется от непосредственного единоличного руководства организацией и нанимает профессионального управляющего. Именно такой управляющий – творческий и харизматичный предприниматель – рекомендуется для руководства фирмой на ранних стадиях (младенчество и быстрый рост) в теории И. К. Адизеса [1].

Стили руководства и типология руководителей являются одним из основных (наряду с задачами организации и природой кризисов) признаков пяти стадий жизненного цикла организации по Л. Грейнеру [4]. Неформальный характер управления и коллективное принятие решений являются признаком первой, творческой стадии. Директивное централизованное управление организацией формируется на второй стадии (для преодоления кризиса первой стадии) и сохраняется на третьей. Стиль руководства сменяется на координацию на более поздних стадия.

Кроме теории Л. Грейнера, во многих концепциях признаком ранней стадии, «младенчество» или «создание», в зависимости от выбранной концепции, является неформальный характер отношений внутри организации, а также неформальные принципы, лежащие в основе системы оплаты труда. Скотт также писал в своей теории о том, что фирмы в процессе жизненного цикла проходят стадии от неформального шоу под руководством одного человека до бюрократического аппарата, и далее до разнообразных промышленных объединений [9]. Четыре стадии развития организации по Дж. Кимберли также подразумевают постепенный переход ко все более формальной структуре, начиная от неформального объединения собственников – основателей и до формализованной, консервативной организации [9]. По И. К. Адизесу, в процессе смены одной стадии жизненного цикла организации на другую происходит формализация не только отношений внутри организации, но и вообще всех внутрефирменных, коммерческих и административных, процедур [1].

Таким образом, формальность руководства, отношений и процедур является мощным, универсальным критерием диагностики стадии жизненного цикла реально существующей организации, в силу универсальности данный критерий может быть использован и в российской практике.

Авторы некоторых исследований в области жизненного цикла организаций предвидели проблему диагностики текущей стадии для реально существующей организации и создали специальные критерии, позволяющие оценить стадию по объективным признакам.

Наиболее ясные и удобные для прикладного применения признаки каждой конкретной стадии жизненного цикла организации демонстрирует теория жизненного цикла Миллера-Фризена, а также теория Дж. Кимберли [9].

В соответствии с гипотезой жизненного цикла Миллера-Фризена, существуют следующие признаки каждой из пяти рассматриваемых в их концепции стадий жизненного цикла организации [12]:

Стадия «Рождение» - организация не старше 10 лет под руководством собственника-основателя с неформальной структурой общения внутри организации.

Стадия «Развитие» - формально структурированная организация (отделы, зоны ответственности), увеличившая продажи как минимум на 15% от момента начала деятельности

Стадия «Зрелость» - сокращении темпа роста продаж, появление первых бюрократических проблем (излишний документооборот, пересечение зон ответственности либо зоны «без ответственности»)

Стадия «Расцвет» - внедрения систем контроля и планирования, резкий рост продаж на 15% и более

Стадия «Спад» - сокращение продаж и прибыли, введение ограничений на расходы.

Конечно, система критериев Миллера-Фризена создана для западных организаций, однако основана на анализе большого числа других концепций жизненного цикла и, соответственно, характеризуется высокой степенью универсальности.

Для российских компаний отечественными авторами разработаны специальные критерии, в том числе количественные. К примеру, в 2010 году была построена оценка средней длительности пяти стадий по Грейнеру для российских малых предприятий, согласно которой продолжительность стадий составляет в среднем 12,7 лет (первая стадия) и далее 20 лет, 23,9 лет, 23,3 года, 14,7 лет и еще около 12 лет может продолжаться процесс прекращения существования организации [13]. Сам Грейнер в качестве количественного критерия стадий предлагал число проектов, реализуемы фирмой: от 15 на первой стадии до более чем 1000 на последней [4].

Специфическими для России признаками первой стадии развития организации также являются поиск направления деятельности и незаконченная процедура регистрации, смена названия и процессы лицензирования [7]. Аналогично, существуют специфические признаки стадии кризиса российской компании – рост долговых обязательств, в том числе просроченных, практика нарушения договоренностей и разрушения деловых связей.

В целом существующие теории жизненного цикла организации являются в достаточной степени изученными, в том числе и российскими исследователями, по многим из них построены пригодные для российской практики критерии. Кроме того, разработаны специфические для малого отечественного предприятия признаки принадлежности к различным стадиям, что позволяет идентифицировать конкретные стадии и применять соответствующие управленческие решения. Рекомендации по управлению организацией на различных стадиях жизненного цикла рассмотрены в следующем разделе.

2.2 Управленческие решения на различных стадиях жизненно цикла

Одна из основных идей управления организацией, продвигаемая И. К. Адизесом и тесно связанная с теорией жизненного цикла организации, заключается в том, что проблема - то не временное, а постоянное состояние организации. В этом коренное отличие его теории от концепции Грейнера [4], в рамках которой проблемы (кризисы) возникают в организации в конце каждой стадии и зависят от того, о какой стадии идет речь. Адизес воспринимает развитие организации исключительно как непрерывный во времени поток проблем и их решений, настаивая на том, что момент, когда организация перестает сталкиваться с проблемами, является моментом полного и безоговорочного прекращения существования организации, ее смертью [1]. Схема деятельности организации по Адизесу изображена на рисунке 2.

При этом в концепциях жизненного цикла организации Адизеса и Грейнера есть общий тезис – оба автора согласны с тем, что управленческие решения должны соответствовать проблемам, а проблемы, в свою очередь, возникают в соответствии с тем, какую именно стадию развития в данный момент переживает организация. Таким образом, возникает зависимость между стадией развития организации и рекомендуемыми управленческими решениями.

Рисунок 2

Схема жизни организации по И.К. Адизесу

Бездействующая организация может прекратить свое существования на любой стадии развития, таким явления у И. К. Адизеса [1] названы «младенческой смертностью», «ловушкой основателей» или же «преждевременным старением», в концепции Грейнера [4] организация умирает после каждой стадии в случае, если управление не направлено на преодоления нового кризиса. Таким образом, важно осознавать стадию цикла, связанные с ней проблемы и применять рекомендованные решения.

Рекомендации по управлению организацией на различных стадиях цикла меняются от конкретных действий до абстрактных задач, на решение которых необходимо направить усилия на данной конкретной стадии жизненного цикла. Примером конкретных рекомендаций являются советы по постепенному внедрению системы оплаты труда [3]. В младенчестве рекомендуется максимально упростить принципы начисления зарплаты, особенно для менеджеров по продажам, использовать либо фиксированные ставки, либо фиксированный процент от личных продаж. На второй стадии имеет смысл внедрить систему бонусов и квартальных премий, а на третьей стадии система оплаты труда должна пробрести вид тарифной сетки с указанием должностей и окладов.

Менее конкретные рекомендации касаются направлений концентрации усилий. Большинство исследователей сходятся во мнении, что на каждой стадии развития перед компанией стоит одна главная задача. Стадия младенчества или первая стадия в любой альтернативной формулировке характеризуется высокой смертностью среди фирм, по американским данным первый год переживает половина фирм, а первую стадию жизненного цикла – 20% [2]. Поэтому основные усилия на первой стадии рекомендуется направить на выживание фирмы: аккумулирование ресурсов, выбор верного направления деятельности, занятия рыночной ниши. На второй стадии задача заключается в увеличении объема продаж и достижении точки безубыточности, на третьей - в достижении стабильной прибыльности, на 4 – в диверсификации бизнеса [6]. Последняя стадия снова связана с задачей выживания.

Множество рекомендаций связаны с принципами руководства фирмой. Различные авторы ([6], [7]) рекомендуют практически один и тот же принцип руководства на ранних стадиях и предупреждают об одних и тех же проблемах на поздних. Организация, находящаяся на стадии младенчества, чувствительна к директивным решениям и может быстро умереть при отсутствии творческой составляющей управления. Поэтому управление должно быть неформальным, руководить должен собственник, тип руководства описывается как «Харизматический лидер» (по М. Веберу) или «предприниматель» (по И.К. Адизесу), и каждый сотрудник должен иметь возможность творческой самореализации.

При переходе к более поздним стадиям рекомендуется передача управления профессиональному управляющему. По Л. Грейнеру, конец первой стадии жизненного цикла связан с формированием первого в жизни организации кризиса, связанного с тем, что творческие порывы различных участников бизнеса входят в противоречия, и будущее развитие становится неопределенным. На этом этапе необходим единый профессиональный управляющий [4].

Более подробные рекомендации по типу управления находим у И.К. Адизеса [1], кроме уже упомянутого руководителя типа «предприниматель», необходимого фирме на ранних стадиях, в рекомендациях присутствуют:

Руководитель типа «Производитель», ориентированный на разработку и сбыт качественной продукции и необходимый фирме на стадии быстрого роста и развития
Руководитель типа «Администратор», обладающий способностями в области планирования и способный долго сохранять фирму на стабильной стадии
Руководитель типа «Интегратор» на поздних стадиях.

Кроме типа руководителя, в отдельных публикациях рассматриваются и типы руководства. Рекомендация заключается в том, что по мере взросления фирмы необходимо переключаться в управления, ориентированного на задачу, к управлению, ориентированному на человеческие отношения (на стабильной стадии), а далее по мере упадка снова на управление, ориентированное на задачу.

В отечественных статьях существуют также уникальные для российской практики примеры, которые можно рассматривать как рекомендации. Так, для бюрократизированных фирм на поздних стадиях развития рекомендуется сближение с государством [6], а малому бизнесу на ранних стадиях рекомендуется заранее заручиться административным ресурсом для повышения шансов.

В целом информация, содержащаяся в исходных концепциях жизненного цикла организации и в дополнениях к ним, опубликованных в отечественных статьях и учитывающих российскую специфику позволяют определить стадию развития конкретной фирмы. Кроме этого, рекомендации позволяют оценить, насколько управление фирмой соответствует текущей стадии, и предложить свое решение руководству фирмы в случае, если часть управленческих решений входит в противоречие с теорией жизненного цикла. Пример разработки рекомендаций приведен в следующей главе.

3. Анализ жизненного цикла и управления на примере ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина»

3.1 Общая информация о компании

Для более полного понимания процессов, происходящих в организации под влиянием как внешних событий, так и управленческих воздействий, необходимо обладать определенным уровнем знаний о самой компании и об особенностях бизнеса, в рамках которого рассматриваемая фирма осуществляет свою деятельность. Столичная ювелирная компания «Дарина» - организация, являющаяся обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес и место осуществления деятельность - город Москва. В официальных документах используется сокращенной название организации ООО «СЮК Дарина», неофициально также используется название «Дарина».

Компания существует с 2012 года, основной деятельностью компании является розничная торговля ювелирными изделиями из золота и серебра, а также серебряной посудой [10]. ООО «СЮК Дарина» в соответствии с действующей классификацией является микропредприятием, штат компании в настоящее время состоит из двух сотрудников, одновременно выполняющих функции генерального директора и главного бухгалтера. В разное время число работников компании было от 2 до 12 [8].

Также можно отметить, что ООО «СЮК Дарина» имеет специальное разрешение на оптовую торговлю изделиями из золота и драгоценных камней, полученное Пробирной палате Москвы и Московской области, а сотрудники компании прошли инструктаж по противодействию отмыванию доходов и финансированию терроризма в соответствии с требованиями Росфинмиторинга. Организация использует упрощенную систему налогообложения (без НДС), указав в соответствующем заявлении разность «доходы минус расходы» в качестве налоговой базы. Поиск клиентов осуществляется через сайт компании в сети Интернет, через выставки, также используются партнерские продажи (через различные ювелирные магазины г. Москвы, в частности «Адамас» и «Санлайт»).

Описанные выше особенности организации ООО «СЮК Дарина» на текущем этапе ее развития являются результатам серии управленческих решений, принятых руководством в течение последних пяти лет существования компании. Задача заключается в том, чтобы выявить наиболее значимые управленческие решения и на их основе определить, какие стадии жизненного цикла успела пройти компания, насколько принятые ранее в рамках компании управленческие решения соответствовали стадии цикла. Также необходимо оценить текущий уровень развития компании и стадию жизненного цикла организации для разработки набора рекомендаций.

В ходе интервью, проведенного с сотрудниками компании ООО «СЮК Дарина» [8] был составлен список наиболее значимых управленческих решений, оказывающих влияние на деятельность компании в целом, в том числе долгосрочном периоде. Этот список в дальнейшем будет использован в качестве объекта анализа с целью выявления уже завершенных и текущей стадии жизненного цикла компании. В числе наиболее значимых управленческих решений их последствий можно выявить следующие:

Решение о создании ювелирной компании «Дарина», регистрация компании, формирование уставного капитала, выбор и назначение генерального директора и главного бухгалтера – 2012 год.
Решение о расширении бизнеса, кроме розничной торговли через интернет в сферу деятельности добавлена оптовая торговля изделиями из драгоценных металлов (получена лицензия Пробирной палаты г. Москвы), а также реализация продукции через выставки в разных городах и розничная продажа в ювелирных магазинах. Достигнута договоренность с сетями ювелирной продукции «Адамас» и «Санлайт» (2013 год)
Основное внимание решено уделять розничной торговле через интернет, принято решение активизировать рекламу в интернете, нанят контрагенты по продвижению сайта – 2014 год. Смена генерального директора на специалиста с более серьезным опытом в ювелирной деятельности – 2014 год.
Решение о диверсификации. С начала лета 2015 года до начала 2017 года в структуре ООО «СЮК Дарина» существовал отдел, специализирующийся на биржевой торговле фьючерсами на драгоценные металлы. В задачи отдела входили получение брокерской лицензии (не была получена) и развитие в компании системы хеджирования рисков, связанных с драгоценными металлами (к осени 2016 года система функционировала).
В рамках работы отдела из предыдущего пункта приняты следующие решении: повышение квалификации персона (3 сотрудников прошли инструктаж ПОД/ФТ, двое – аттестацию Банка России), расширение штата (найм специалиста по биржевым сделкам).
Передача бухгалтерского учета контрагентам – осень 2015 года
Начало 2016 года – резкое сокращение оптовых операций (вседстве негативной ситуации на мировых рынках металлов), активизация розничных продаж, создание внутреннего колл-центра. В этот период численность персонала достигла максимума – 12 человек.
Упразднение колл-центра в связи с нерентабельностью, сокращение персонала, начало нового этапа операций на оптовом рынке драгоценных металлов – лето 2016 года
Открытие первой торговой точки-выставки, действующей на постоянной основе, в собственном офисе (начало 2017 года).
Решение о прекращении деятельности биржевого отдела, сокращение персонала. Система хеджирования продолжает действовать (начало 2017 года). Число сотрудников сокращается до 3 человек
Новое расширение штата до 6 человек, все новые сотрудники 0 менеджеры по продажам (лето 2017 года).
Решение о найме опытного профессионала в области оптовых продаж ювелирной продукции с выделением оптовой торговли в отдельной подразделение. По состоянию на момент проведения интервью не реализовано.

В целом на момент проведения интервью (начало августа 2017 года) с генеральным директором и работающим с 2015 года сотрудником компании положение дел в организации можно описать следующим образом. Численность персонала компании - 5 человек, внутренняя структура отсутствует, есть одна активная вакансия. Сотрудники взаимозаменяемы, что особенно хорошо заметно в период, когда кто-то из них уходит в отпуск. Задачи сотрудников пересекаются и не ограничиваются одной областью, к примеру, за управленческий учет и операции на биржевом рынке металлов отвечает один и тот же сотрудник. Фактическое управление осуществляет собственник, принимающий активное участие в деятельности компании [8].

В числе сфер деятельности компании – оптовая и розничная торговля ювелирными изделиями, компания имеет лицензию Пробирной палаты на соответствующую деятельность. Продажи осуществляются посредством рекламы в интернете (сайт, группы в социальных сетях), а также на выездных выставках. Пункт продаж действует в офисе, доставку продукции, проданной через интернет, осуществляют контрагенты. Продолжается поиск дополнительных сфер деятельности, основные идеи исходят от собственника.

Ювелирная продукция в новой институциональной экономической теории является «доверительным благом», так как потребитель не может оценить качество товара до покупки и с трудом оценивает его после на подлинность каратов, огранки бриллиантов и пробе металла. Доверие потребителя можно получить путем создания сильного ювелирного бренда, путем длительного эффективного взаимодействия с потребителем, что требует от компании серьезных усилий по выживанию в долгосрочном периоде.

Для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности компании должны постоянно подстраиваться под нынешние предпочтения потребителей с учетом требований рынка и современности и ориентироваться на качественное удовлетворение потребностей потребителя, принимать эффективные управленческие решения. Руководство компании «Дарина» осознает отсутствие стабильности и сезонные колебания, в соответствии с которой год за годом колеблются доходы, а с ними – численность персонала. Возможно, выход из этого замкнутого круга лежит в сфере применения рекомендаций, соответствующих теории жизненного цикла компании.

3.2 Диагностика стадии жизненного цикла

Для разработки адекватного набора рекомендуемых управленческих решений необходимо сперва диагностировать текущую стадию жизненного цикла компании. Именно для решения этой задачи основные этапы жизни рассматриваемой организации и ключевые управленческие решения рассматриваются в строгой привязке ко времени.

Стоит учитывать, что в исходном виде традиционные западные концепции жизненного цикла организации, вроде 10 стадий жизненного цикла И.К. Адизеса [1] или более часто применяемых пяти стадии Миллера-Фризена, скорее всего, не применимы к ООО «СЮК Дарина». «Дарина» является современным, относительно молодым российским микропредприятем, в различных публикациях по теме жизненного цикла организаций неоднократно встречались выводы, согласно которым для российского малого бизнеса необходимо применять особенные критерии (см. [7], [14]), в том числе в отечественных статьях можно найти конкретные количественные признаки. Однако для точности в рамках работы рассматриваются и более общие критерии.

Больше всего признаков говорят о том, что по состоянию на 2017 года пятилетняя (по возрасту) организация СЮК «Дарина» все еще находится на первой стадии развития, чаще всего именуемой в различных концепциях термином «младенчество» или «создание».

Во-первых, в пользу гипотезы о том, что компания все еще находится на первой стадии, говорят стиль руководства, структура и характер отношений внутри фирмы.

Как уже было сказано выше, в настоящее время фирмой фактически руководит собственник, руководство осуществляет единолично. Собственник также является источником всех новых идей и всех проектов (открытия колл-центра, развития биржевых операций с драгоценными металлами), к управлению подходит творчески и поощряет сотрудников к тому же. Формально, в соответствии с уставными документами, не является руководителем организации, что является признаком харизматичного лидера, что является признаком ранней стадии развития в соответствии с теорией М. Вебера и Л. Грейнера [4].

Кроме того, в организации отсутствует структура. Нет ни формального, ни неформального разделения сотрудников по отделам, за исключением периода, в течение которого «Дарина» имела собственный колл-центр, сотрудники которого работали изолированно и физически (на другом этаже), и функционально (не имели должностных обязанностей за рамками колл-центра). В организации сохраняется неформальный характер не только общения между собой и с руководителем, но и части деятельности. К примеру, не все сотрудники имеют полный нормированный трудовой день, главное – своевременное выполнение задач. Для всех сотрудников предоставлен свободный доступ в офис, в связи с чем желающие работают по выходным дням. Все это свидетельствует о высокой степени неформальности, что также свидетельствует о ранней стадии развития.

Также можно отметить тот факт, что компания до сих пор не определилась с окончательным составом направлений деятельности. Изначально речь шла об открытии интернет-магазина со специализацией на торговле ювелирной продукцией. Позднее были приняты решения о расширении и способов торговли (выставки, торговые сети, собственный магазин в офисе), и ассортимента (оптовая торговля ломом драгоценных металлов). Также рассматривался вопрос диверсификации – открытие отдела биржевых операций с драгоценными металлами, в перспективе рассматривалось предоставление услуги хеджирования другим ювелирным компаниям, что представляет собой попытку полной смены деятельности. Поиски продолжаются, летом 2017 года велись переговоры с другой ювелирной компанией о совместном создании криптовалюты, обеспеченной золотом, что могло бы стать еще одним новым для «Дарины» направлением деятельности.

Из количественных признаков можно отметить численность персонала, которая никогда еще не превышала 12 человек, что является признаком компании, находящейся на младенческой стадии. Количество проектов, реализуемых в компании, не превышает 15 в год, что является признаком младенческой стаи по Грейнеру. Косвенными признаками того, что организация «Дарина» еще ни разу за свою историю не перешагнула границу между стадиями, является отсутствие в ее истории периода резкого ускорения объема продаж. С другой стороны, по мнению сотрудников, рынок золота отличается высокой степенью сезонности (пики продаж приходятся на праздники, глубокие спады – на период отпусков), в связи чем наблюдать период роста можно только за более длительный период.

С другой стороны, ряд признаков свидетельствует о том, что организация ООО СЮК «Дарина» если не перешла на вторую стадию жизненного цикла, то как минимум вплотную подошла к этапу, названному в теории жизненного цикла Грейнера кризисом творчества, преодоление которого позволит покинуть раннюю стадию жизненного цикла [4].

Во-первых, трижды за свою историю собственник пытался нанять специалиста на должность нового руководителя организации. Первый раз - на втором году существования компании, когда на должность генерального директора, ранее занимаемую собственником, был приглашен специалист с опытом работы в ювелирном бизнесе. Второй раз – в 2016, найм руководителя отдела биржевой торговли, профессионального финансиста, и третий – в настоящее время, поиск профессионала в области оптовых продаж ювелирной продукции на позицию руководителя отела продаж. Это свидетельствует и о попытке передать управление профессиональным управленцем, и о том, что в компании постепенно, не с первой попытки вырисовывается внутренняя структура, как минимум – строится отдел продаж. Ранее была осуществлена передача всех задач, связанных с бухгалтерской отчетностью, на аутсорсинг, что также не характерно для компаний в «младенческой стадии».

Очевидно, что рассматриваемая организация не стабильна (колебания доходов, персонала, направлений деятельности), не демонстрирует ярко выраженной тенденции к росту и при этом не имеет никакого отношений к формальным бюрократическим структурам. Соответственно, ее нельзя отнести к стабильным и поздним стадиям жизненного цикла организации, которые в концепциях, содержащих 5 и более стадий, начинаются с третьей. Таким образом, вопрос заключается в том, стоит ли отнести ООО «СЮК Дарина» к младенческой стадии жизненного цикла или же к стадии, следующей за младенческой.

Поскольку имеют место признаки как первой, так и второй стадий жизненного цикла (по Л. Грейнеру), а также признаки первой (риск) и третьей (появление профессиональных руководителей) стадий по И.К. Адизесу, разумным будет отнести рассматриваемую организацию к промежуточному типу. При этом риск «младенческой смертности» все еще присутствует, в младенчестве перестали существовать два отдела организации.

В таком случае «Дарина» в настоящее время находится в процессе завершения стадии младенчества организации и переходу к новой стадии, в связи с чем переживает кризис творчества и нуждается в рекомендациях, которые позволят грамотно, без потерь перейти к следующей стадии развития и эффективно использовать преимущества, доступные компании, доившей до второй стадии. Рекомендации рассматриваются в следующем разделе.

3.3.Рекомендации по управлению ООО «Дарина»

Приведенные рекомендации основываются на текущем положении дел в рассматриваемой организации (ООО «СЮК Дарина»), а также на обоснованной в предыдущем разделе гипотезе о том, что компания в настоящее время переживает переход от первой ко второй стадии жизненного цикла.

В первую очередь стоит отметить тот факт, что руководство компании, на основе опыта или интуиции, в целом верно осознает тенденции в развитии компании и стадию жизненного цикла, а также предсказанный Л. Грейнером кризис. Это видно по усилиям, предпринимаемым для поиска нового управляющего компании, в рамках поисков основным критерием выступает профессионализм. Именно опытный профессионал в области управления, наделенный директивными функциями, способен вывести организацию из кризиса творчества, и, избежав риска младенческой смертности, перейти на стадию быстрого роста (в соответствии с концепцией жизненного цикла Л. Грейнера, [4]). В рамках теории И.К. Адизеса [1] лидеру с предпринимательскими талантами, уже создавшему организацию, которая просуществовала 5 лет, пора уступить свое место лидеру – «производителю», который сможет поставить существующий бизнес на потом и увеличить продаже. Поэтому первая пара рекомендаций по управлению организацией направлена на текущего собственника-управляющего и заключается в том, что необходимо:

Не прекращать поиски опытного сотрудника на роль нового фактического руководителя отдела.
Предоставить свободу в управлении организацией текущему генеральному директору, самоустраниться от фактического руководства организацией
При необходимости, если текущий генеральный директор не способен выполнять обязанности в отрыве от постоянного контроля со стороны собственника, сменить генерального директора на опытного профессионала, и передать полномочия по руководству ему.

Таким образом, будет выполнена рекомендация по руководству на второй стадии жизненного цикла – переход к профессиональному управлению.

Отказ собственника от непосредственного, прямого управления организацией также позволит решить еще несколько проблем. Во-первых, будет остановлен поток новых идей, исходящих от собственника и, иногда, от других сотрудников. Ранние идеи (переход к оптовой торговле, участие в выставках) позволили увеличить продажи, более поздние идеи, направленные на диверсификацию бизнеса (получение брокерской лицензии, создание криптовалюты) уже не имели успеха и, возможно, существовали в ущерб основной деятельности организации, отвлекая на себя время и ресурсы. Поиски новых направлений деятельности должны быть прекращены, «СЮК Дарина» уже существует как ювелирная компания и развиваться имеет смысл в этом русле как минимум до достижения стабильной стадии, после которой возможна (и рекомендуется в некоторых концепциях жизненного цикла) диверсификация бизнеса.

Далее, профессиональный руководитель, вероятно, увеличит степень формальности отношений. На ранней стадии такие вольности, как гибкий рабочий график, не важны, однако если ставить продажи на потом и увеличивать масштабы деятельности, каждый сотрудник должен быть на рабочем места вовремя и знать список своих должностных обязанностей. Рекомендуется в процессе перехода увеличить степень формализации.

При этом, вероятно, возрастет нагрузка на отдельно взятого сотрудника, в связи с чем в ближайшее время придется реализовать еще два управленческих решения. Во-первых, увеличить штат и создать для него структуру под руководством нового управляющего, предыдущая политика наращивания штата не была эффективной, вероятно, по причине несвоевременности, однако переход на новую стадию связан с ростом числа сотрудников. Во-вторых, в соответствии с рекомендациями Е. Ветлужских [3].

В настоящее время используется простейшая система оплаты труда, однако имеет смысл ввести премии и бонусы с целью дополнительной мотивации персонала в период резкого роста, когда нагрузка резко возрастет.

Таким образом, ожидается, что под руководством нового, профессионального управляющего организация сможет остановиться на конкретной рыночной нише (направление деятельности – торговля ювелирной продукцией), расширить штат и обороты, внедрить новые структурные элементы и новую систему оплаты труда и успешно пережить кризис творчества, знаменующий переход от младенческой стадии к стадии быстрого роста. Если учитывать сезонность, стадия роста должна начаться в начале декабря, когда эффект от перехода на новую стадию жизненного цикла будет наложен на сезонный всплеск спроса на ювелирную продукцию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Гипотеза, согласно которой существует аналогия между развитием живых существо и организаций, и любая организация в процессе своего конечного существования проходит несколько стадий жизненного цикла, впервые была озвучена в начале второй половину прошлого века. По результатам наблюдения за развитием компаний экономисты пришли к выводу, согласно которому различные компании проходят в процессе развития одни и те же стадии. Данная теория получила название «теория жизненного цикла организаций».

В настоящее время теория жизненного цикла организаций не является завершенной, в ней еще множество открытых вопросов. Обзор существующих концепций жизненного цикла показывает, что общее число стадий развития организации и факторы, влияющие на переход от одной стадии к другой, специфические черты различных стадий и национальные особенности жизненного цикла организаций все еще вызывают споры среди исследователей. Однако по ряду вопросов консенсус существует, и в настоящее время считается, что в процессе жизненного цикла организация проходит как минимум 5 стадий, испытывает максимальный риск прекращения существования на первой стадии и риск бюрократизации на крайних стадиях развития.

Важная особенность теории жизненного цикла организации заключается в ее прикладной применимости. Поскольку организации сталкиваются с одними и теми же проблемами на одинаковых стадиях жизненного цикла, существует возможность предвидеть формирование проблем и заранее сформировать комплекс управленческих мер по их преодолению. Таким образом, теория жизненного цикла организации и управление организацией оказываются тесно связанными на прикладном уровне.

Диагностика стадии жизненного цикла организации проводится на основе анализа динамики ее доходов, принципов руководства, структуры и степени формальности происходящих внутри организации процессов. В данной работе была проведена диагностика стадии жизненного цикла российской организации ООО «СЮК Дарина», по результатам которой принята гипотеза о том, что «Дарина» в настоящее время заканчивает первую стадию развития, переживает кризис творчества и переходит к новой стадии, которая, при успешной реализации, может привести к быстрому росту.

По итогам анализа теоретических рекомендаций и диагностики стадии жизненного цикла составлен план управленческих решений для компании ООО «СЮК Дарина». План включает отказ собственника от собственноручного единоличного управления организацией, отказ от диверсификации деятельности за рамками рынка ювелирной продукции, найм профессионального управляющего и ряд реформ под его руководством. Среди реформ – создание внутренний структуры организации с обязательным выделением отдела продаж, реформирование системы оплаты с внедрением премий бонусов в качестве дополнительной мотивации персонала и повышение формализации внутренних процессов. По мнению автора исследования, перечисленные меры позволят организации успешно пережить кризис творчества, знаменующий переход от младенческой стадии к стадии быстрого роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Адизес И. К. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни /И.К. Адизес, М. Манн, Иванов и Фербер, 2014,- 384 с.
Акулов В.Б. Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. / Под ред. В.Б. Акулова . – М.:ПетрГУ, 2002, - 122 с.
Ветлужских Е., Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI / Е. Ветлужских, М: Альпина Паблишер; Москва, 2014, - 224 с.
Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций / Л. Грейнер // Вестник С.-Петерб. университета. Серия 8: Менеджмент. – 2002. – № 4. – С. 76-92.
Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Жизненный цикл организации //Проблемы экономики и менеджмента. – 2012. – №. 9 (13), - С.3 – 17
Жукова Е. А. Модель жизненного цикла устойчивого развития корпоративных образований //Экономинфо. – 2011. – №. 16, - С. 54 – 59.
Иванова Т. Б., Переверзев Н. А. Развитие теории жизненного цикла предприятий в современных условиях //Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2016. – №. 3 (99), - С. 75 – 81.
Интервью с представителями организации ООО «СЮК Дарина»
Моргунов Е. Б. Модели жизненного цикла организации //Режим доступа: http://www. ecsocman. edu. ru. – 2004 (Дата обращения 12.08.2017)
Официальный сайт ООО «Столичная ювелирная компания «Дарина» //Режим доступа www.skdarina.ru (Дата обращения 23.08.2017)
Сиволап А. В. Основные направления в исследованиях теории жизненного цикла организации //Культура народов Причерноморья. – 2011, С.122 – 127.
Тяпкина М. Ф., Монгуш Ю. Д. Модели диагностики жизненного цикла предприятий: отличительные черты // Научно-практический журнал «Актуальные вопросы аграрной науки, №13 декабрь 2014, - С.45 - Зам. главного редактора: НА Никулина, д. б. н. – С. 45 – 54.
Шамрай А. А. Жизненный цикл малого предприятия / А.А. Шанрай, Фонд «Либеральная миссия». М. – 2010,- 244 с.
Шашкова А. А. Особенности жизненных циклов предприятий малого бизнеса //Постулат. – 2016. – №. 11, - С.3 – 10.