«Роль мотивации в поведении организации» . .

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что решающим фактором эффективности деятельности предприятий является персонал
организаций. Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии - если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах.

В современном менеджменте все большее значение приобретают
мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. [2.C.54]

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как
финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем,
определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации
в управлении персоналом еще более возросло ,усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности
и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Целью данной работы является совершенствование системы управления мотивацией персонала предприятия торговли.

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты и современные тенденции
  в управлении мотивацией персонала;
• провести анализ управления мотивацией персонала ООО «Тандем»;
• разработать мероприятия по совершенствованию управления
  мотивацией персонала в ООО «Тандем».

Объектом исследования является предприятие торговли ООО «Тандем», предмет исследования - управление мотивацией персонала.

Методы исследования: анализ, синтез, моделирование, факторный
анализ, дедукция.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала на
ООО «Тандем» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка
использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы и современные тенденции управления мотивацией персонала

1.1.Сущность и значение управления мотивацией
как фактора повышения эффективности деятельности предприятия

В современном менеджменте особая роль отводится мотивационным
аспектам управления персоналом. К ним можно отнести все мероприятия
менеджмента организации, направленные на побуждение и выработке приверженности персонала к труду. [20.C.12] Мотивированность сотрудников
к труду является важной и неоспоримой составляющей эффективного
функционирования компаний. Поскольку от того, насколько человек мотивирован и заинтересован в своей работе, зависит насколько своевременно,
достоверно и в какие сроки он будет выполнять свои обязанности и, соответственно, от этого будут зависеть результаты работы его подразделения и всей организации в целом. Получения максимальной отдачи от использования
трудовых ресурсов позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, — в этом заключается актуальность исследуемой темы. [8.C.32]

Вопросы мотивации в России имеют свои характерные черты, которые связаны и с историческими реалиями формирования рыночной экономики
и со специфическими особенностями менталитета. [12.C.54] Специфика
мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях заключается в том, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и минимальное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность в самовыражении, потребность власти, потребности реализации творческого потенциала и т. п. Зачастую менеджеры организаций при
разработке и планировании систем мотивации для своих сотрудников,
не учитывают внутренние побудительные мотивы работающего персонала
и их реальные потребности, что в итоге приводит к снижению стимулирующего эффекта реализуемых систем вознаграждения. [2.C.7]

Вопрос побуждения работников к труду и их приверженности к организации издавна волнует исследователей в области персонала и широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособления классических теорий мотивации к современным условиям
не систематизированы, что осложняет процесс практического использования технологий и методов мотивации. Проблема организации системы мотивации на практике, объясняется также слабой изученностью особенностей стимулирования персонала, занятого в отдельных отраслях экономики и разновидностях производства. [12.C.87]

Отсутствие современных технологий и методов, ориентация на подходы и направления, которые являлись эффективными в эпоху индустриальной
экономики, являются основополагающими организационными проблемами,
т. к. напрямую связаны с ключевой ценностью любого предприятия — его
интеллектуальным капиталом. [20]

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, следует прибегать к инновационным технологиям мотивации персонала. Они позволяют экономить все виды организационных ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные; сберегать товароматериальные запасы,
минимизировать расходы и увеличивать их прибыльность, повышая жизнеспособность организации.

Цель мотивации — это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей. [4.C.45]

Мотивированный сотрудник — тот, который с внутренним рвением хочет работать и проявлять инициативу, у него «горят глаза», он идет на работу «как на праздник», постоянно стремится расширять свои компетенции и совершенствоваться, тем самым продвигает свою компанию к росту и развитию.

Невозможно директивно, насильственным методом мотивировать своих работников. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, работающих в компании.

Программа мотивации на предприятии — это систематизированный комплекс мероприятий, стимулирующих кадры не только к работе, за которую производится оплата, но, прежде всего, к особому отношению в плане выполняемых функций, желанию работать именно в данной организации, к достижению видимых результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к вышестоящему руководству. [8.C.32]

Большинство наиболее эффективных и приносящих результат методов мотивации членов коллектива к труду было создано за рубежом. Потому что на Западе проблема мотивации персонала рассматривается гораздо шире, нежели в России. В нашей стране принято считать, что человек трудится
исключительно ради денег. Несомненно, вопрос о заработной плате должен быть на первом месте, ведь только редкие энтузиасты трудятся за идею.
Однако если организация предоставит возможность персоналу посещать курсы по обучению иностранного языка или заниматься бесплатно в фитнес- центре то, конечно, работник с удовольствием воспользуется данным предложением, а его уровень лояльности и преданности к организации повысится. [13.C.65]

Западные менеджеры по персоналу давно пришли к выводу о том, что сотрудники представляют собой главную, основополагающую ценность
компании, их нужно выращивать, поскольку от трудового вклада каждого
работника зависит успех всего предприятия.

Из всего многообразия систем мотивации труда в рыночной экономике большинства развитых стран, выделяются следующие характерные модели: японская, американская, французская, английская, немецкая, шведская
модели. [10.C.43]

Современные тенденции формирования зарубежных технологий мотивации труда в структурированном виде приведены в таблице 2.

Таким образом, отличительной особенностью всех иностранных
предприятий, заключается в постепенной минимизации доли материальных вознаграждений и увеличении доли нематериальных стимулов, а также
в возрастании роли и степени участия сотрудника в функционировании
деятельности всего предприятия. В то время как большее число российских организаций характеризуется тем, что политика руководства направлена на
сокращение в доходах семей доли общественных фондов потребления
и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. мотивации труда. [12.C.87]

Отечественным компаниям нужны свои методы мотивации, выстроенные с использованием мирового опыта управления и позволяющие наиболее
эффективным способом раскрыть таланты сотрудников. [12.C.65]

Можно обратить внимание на методологию японского менеджмента
и перенимать умение пользоваться внутренними ресурсами, искать пути
постоянного развития. К составляющим кадровым приемам в Японии
относятся: опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служит весомым стимулом к результативной работе. [19.C.43]

На данный момент в каждой российской организации существуют своя система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным, а также
недостатки, которые не позволяют полностью реализовать потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают» фирму в развитии. Поэтому
исследование различных методов мотивации персонала позволяет компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться её усовершенствованием. [21.C.3]

В деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие
характеристики деятельности, как: усилия старания настойчивость добросовестность нацеленность Одинаковую работу человек способен проделать,
затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может
и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по- разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной
отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками. [14.C.7]

Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего
не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные
возможности. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований, для многих работ является основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям безответственно, что сводит на нет все положительное в его деятельности. [22.C.5]

Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому, что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее
и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей [19].

Для управления очень важно оценивать правильно направленность
действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.

Понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека
осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей становится очевидным.

1.2. Методы и принципы мотивирования персонала

Мотивирование персонала является одной из ключевых проблем
менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий задаются вопросом, каким образом мотивировать работников к эффективному выполнению их обязанностей. [10.C.43] Дело в том, что мотивирование — это не набор общих правил, для каждого отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача — найти то, что важно именно для конкретного работника.
Основная проблема состоит в нахождении правильного соотношения материального и морального мотивирования персонала. Например, если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек через некоторое время «оседает» в своей нише, его очень сложно мотивировать работать лучше.
После достижения некоторого «порога насыщения», индивидуального для каждого человека, дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже
не приводит к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы
нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно
и интересно) очень важны. [3] Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека, можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для одного специалиста компании может быть работа,
которая позволяет ему самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты, для другого — возможность постоянного образования, а для третьего — просто размер заработной платы. И три человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются на труд» совершенно
по-разному. Эту особенность психологии людей обязательно необходимо
учитывать при разработке систем мотивирования персонала. [13.C.3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

1. снизить затраты на управление:

• мотивированные сотрудники сами ищут работу, а не ждут указания руководителя;
• требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ;
• оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками;
• меньше затрат на внутреннюю безопасность.

1. быстрее достигнуть цели компании:

• мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры
• требуется;
• меньше времени для убеждения персонала в необходимости
  достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью компании и цели компании — это их цели;
• сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость
  изменений и нововведений [22.C.3].

Выделяют следующие принципы построения системы стимулирования:

• Соответствие корпоративной культуре;
• Реалистичность;
• Прозрачность;
• Логичность и сбалансированность;
• Динамичность и гибкость;
• Системность построения;
• Соответствие ожиданиям сотрудников;
• Нацеленность на определенный результат;
• Внедрение только с профессиональных позиций.

Рассмотрим их поподробнее.

Реалистичность — надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима компании на данном этапе развития и что вы располагаете достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность — система должна быть понятной и справедливой. Логичность — система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для различных должностей. Динамичность — система мотивации должна иметь возможность относить корректировки
в личные схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру
системы. Системность построения — система должна охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые принципы построения для всех.
Соответствие ожиданиям сотрудников — при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на определенный результат — система должна поддерживать стратегию и цели компании. Внедрение только с профессиональных позиций

• отсутствие профессионализма может испортить даже ту схему,
  которая является для компании своевременной, необходимой и важной. [18]

Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания, — это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники
теряют интерес к выполняемым обязанностям или уходят из компании.
Причины могут быть самыми разными, но суть их кроется в одном —
в недостатке мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной деятельности, которые могут иметь как материальную, так и нематериальную основу. [23]

Материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность
распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их
денежные эквиваленты. [26.C.3]

Наиболее эффективным способом материальной мотивации является
повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты. [20.C.21]

В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит — по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на
первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал.
С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что
к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» — денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом — нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех
конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [2.C.8]

Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен
в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также
делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ — премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты
работы работника и его соответствие занимаемой должности. [3]

В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов. Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. [9.C.32]

Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела
может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих
показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией
не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива — это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих
одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает
недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. [18]

Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация
и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под интересы
конкретных работников. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит
естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем
и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой
причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями
мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей. [12.C.43]

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,
выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других
людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии
к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения,
не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при
определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим
принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность,
а критерии оценок работы сотрудников нужно определить изначально
и проинформировать о них персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников и вызывать недовольство. [11.C.54]

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело. Однако помимо формального
подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников. [12.C.43]

Выводы:

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес- структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за
выполнение общих планов.

В результате анализа теоретических аспектов современных тенденций управления мотивацией персонала, можно сделать следующие выводы. Разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые
в мировой практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны
выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда
работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной
деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

Глава 2. Анализ управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

2.1.Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Тандем»

Общество с ограниченной ответственностью «Тандем» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Адрес: 445000, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Коммунальная,46.

Целью общества является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется
генеральным директором.

ООО «Тандем» на протяжении 8 лет является одним из ведущих
операторов рынка лакокрасочных материалов и сырья для их производства
в Самарской области.

ООО «Тандем» предлагает своим клиентам широкий ассортимент
материалов; краски, эмаль, лаки, растворители, пропитки строительного
и промышленного назначения.

Работа компании основывается на постоянных договорных отношениях с рядом зарубежных и большинством ведущих производителей России, таких как, Лидский, Загорский, Черкесский, Котовский и другие лакокрасочные
заводы, а также нефтехимические предприятия Татарстана и Башкирии.

Учитывая долговременный опыт сотрудничества и значительные
объемы реализации, партнеры предоставляют компании существенные скидки, что в свою очередь, позволяет предлагать клиентам выгодные условия.

Предприятие располагает собственным складским комплексом с подъездными ж/д путями. Для удобства клиентов склад и офис находятся в одном месте. Предприятие имеет большой опыт по отгрузке лакокрасочных материалов автотранспортом, в ж/д вагонах и контейнерах различной тоннажности.

Стратегия компании основывается на производстве и реализации высокотехнологичных материалов. Благодаря использованию передового опыта управления, современным технологиям производства, обладая собственной базой научных разработок, «Тандем» повышает свою конкурентоспособность высоким качеством, новизной, эксклюзивностью и техническим сопровождением выпускаемых лакокрасочных материалов.

«Тандем» — наиболее устойчивое и динамично развивающееся
предприятие лакокрасочной промышленности России, активно работающее на внутреннем и внешнем рынке.

Структура ООО «Тандем» является линейной структурой. Основным признаком линейной организационной структуры управления является наличие исключительно линейных связей, что обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсами такой структуры для ООО «Тандем» является: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Среди минусов такой структуры на предприятии можно выделить чрезмерную нагрузку на высший уровень управления и высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Структура предприятия представлена следующими отделами: производство, склад, сбыт, отдел выписки и доставки, финансовый отдел, отдел планирования.

Директор регулирует, контролирует работу всего предприятия. Ведет переговоры по заключению договоров с крупными поставщиками сырья
и продукции. Также совместно с начальником отдела продаж ведет переговоры с крупными покупателями (такие как: сеть строительных магазинов
«Бау Маркет», «Мегастрой», «Джинн», «Суперстрой» и т.п.). Также директор утверждает ежемесячные и ежегодные планы продаж, закупок, расходов.
Контролирует выполнение этих планов.

Работу по управлению персоналом осуществляет непосредственно
директор и менеджер по персоналу. Директор осуществляет общие задачи по управлению: решает сколько человек, и какой специальности должны быть
в том или ином отделе, определяет уровень заработной платы и озвучивает предложения по работе и взаимодействию всех категорий персонала. Менеджер по персоналу решает все текущие вопросы: оформляет соответствующие
документы по приему и увольнению работников, разрабатывает системы
мотивации для каждой категории работников, проводит собеседования
и оценивает работу каждого сотрудника.

Численность персонала в 2016 году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2015 годом и на 8 человек по сравнению с 2014 годом. Это связано с расширением производства, вводом нового товара.

Вследствие увеличения численности персонала, увеличился и фонд
заработной платы на 733,1 тыс. руб. Среднегодовая заработная плата в 2016 году составила на одного работающего 138,75 тыс. руб., в месяц получается 138,75/12=11,56 тыс. руб. данный показатель по сравнению с прошлыми
годами увеличился, что несомненно положительно для работающих.

Проанализируем далее состав и структуру трудовых ресурсов предприятия ООО «Тандем».

Неотъемлемым условием осуществления коммерческой деятельности является обеспечение предприятия необходимым персоналом.

Штат сотрудников ООО «Тандем» определяет штатное расписание, утвержденное директором. Прием и увольнение сотрудников осуществляется на основании приказов директора.

Проведем анализ структуры, состава и обеспеченности предприятия персоналом. В процессе анализа использованы данные первичного и 2016 гг.

Таблица 1 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО «Тандем» с 2014 по

Категории работающих	2014		2015		2016		Динамика 2015 к2014гг		Динамика 2016 к 2015гг
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
Продавцы	11	34,38	13	37,14	16	40,00	2	18,18	3	23,08
Специалисты	16	50,00	16	45,71	19	47,50	0	0,00	3	18,75
Руководители	5	15,63	6	17,14	5	12,50	1	20,00	-1	-16,67
Итого	32	100	35	100	40	100	3	9,38	5	14,29

Как видно из таблицы 1, численность персонала на предприятии ООО «Тандем» в течение трех лет растет и в 2016 г. составила 40 человек. По сравнению с 2015г абсолютный прирост составил 5 человек, а по отношению
к 2014 году - 8 человек.

Также из таблицы 1 видно, что основную численность работников представляют продавцы и специалисты. Доля продавцов в общей численности
в течение трех лет равномерно увеличивалась. Количество руководителей осталось практически неизменным.

Итак, на данный момент на предприятии работает 40 человек. Подавляющее большинство работников предприятия - женщины (27 человек). Проанализируем состав и структуру кадров по различным признакам: по возрастному уровню, по уровню образования и по стажу работы на предприятии.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия по данным за три года в табл. 2.

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 31 г до 40 лет (47% от общей численности в 2014г, 49% - в 2015г. и 48% - в 2016 г.). Вторая наиболее многочисленная возрастная группа -
работники в возрасте от 21 г до 30 лет (30%), далее 18% в общей численности занимает группа работников в возрасте от 41 до 50 лет, остальные возрастные группы представлены незначительно.

Таблица 2 - Возрастной состав работников ООО «Тандем»

Возрастной уровень	2014г		2015г		2016г
	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %
До 20 лет	2	6	1	3	1	3
21-30 лет	10	31	11	31	12	30
31-40 лет	15	47	17	49	19	48
41-50 лет	4	13	5	14	7	18
старше 50 лет	1	3	1	3	1	3
Итого	32	100	35	100	40	100

Рассмотрим образовательный уровень персонала, табл. 3.

На рисунке 1 данные за 2016г представлены наглядно.

Рисунок 1 - Структура работников ООО «Тандем» по возрасту в 2016 г

Таблица 3 - Образовательный уровень персонала ООО «Тандем»

Уровень образования	2014г		2015г		2016г
	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %
Среднее на уровне школы	2	6	1	3	1	3
Среднее профессиональное	12	38	16	46	18	45
Высшее профессиональное	18	56	18	51	21	53
Итого	32	100	35	100	40	100

Оценка уровня образования из таблицы 3 свидетельствует о том, что большая часть работников имеет высшее (53%), то есть они нуждаются
в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного
роста и продвижения. Можно также отметить, что за три года количество
сотрудников повысившие свой образовательный уровень растет - это, несомненно, положительная тенденция для предприятия.

Для наглядности представим образовательный уровень сотрудников на рисунке 2.

Рисунок 2 - Уровень образования работников ООО «Тандем»

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии, табл. 4.

Таблица 4 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Тандем»

Стаж работы	2014г		2015г		2016г
	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %	Кол-во человек	Доля, %
Менее 1 года	6	19	5	14	6	15
от 1 до 3 лет	10	31	12	34	14	35
от 3 до 5 лет	8	25	10	29	12	30
от 5 до 7 лет	4	13	4	11	3	8
с основания предприятия	4	13	4	11	5	13
Итого	32	100	35	100	40	100

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников,

отработавших на предприятии более 1 года, но менее 2 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Тандем» с основания предприятия. Тем не менее, количество работников на предприятии с самого его основания в течение трех лет остается постоянным. Анализ также показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Тандем» менее года.

Наглядно структура персонала по стажу работы за 2016г представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Структура персонала по стажу работы в ООО «Тандем» за 2014 -2016гг.

Таблица 5 - Исходные данные для расчета использования фонда рабочего времени

Наименование показателя	Значение показателя
	2014	2015	2016
Число календарных дней в году	365	366	365
Число нерабочих дней в году	117	119	118
Число календарных рабочих дней	248	247	247
Неявки на работу всего	30	36	35
В том числе
Очередные и дополнительные отпуска	20	25	25
По болезни	10	10	9
Прочие неявки (выполнение государственных обязанностей)
Неявки с разрешения администрации		-	-
Прогулы		1	1
Число рабочих дней в году	218	211	212
Средняя продолжительность рабочего дня, час	8	8	8
Средняя фактическая продолжительность рабочего дня, час.	7,5	7,5	7,6
Полезный фонд рабочего времени, час	1635	1582,5	1611,2

По данным таблицы 5 рассчитаем величину целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени в 2016 г.:

Т = (7,6 - 8,0)*4*212 = 339,2 чел/час

Таким образом, внутрисменные потери рабочего времени составляют

1. чел/час в год.

Целодневные потери рабочего времени составляют 42,4чел/дн (339,2/ 8,0) в год. Коэффициент использования рабочего времени:

Кисп= 1 - 42,4/ (4*212) = 0,95

Подробный анализ использования времени заключается в изучении структуры затрат рабочего времени, сравнении их с нормативами и изыскании резервов роста ритмичности производства в результате рационального
использования рабочего времени, ликвидации и снижения его потерь.

Для анализа используем результаты фотографии рабочего дня продавца (Приложение В). Имея процентное соотношение одноименных затрат, составим сводный баланс, представленный в таблице 9.

Проанализируем также движение кадров на предприятии. Данные представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ движения рабочей силы на предприятии

Показатель	2014	2015	2016
1. Число принятых за период, чел	8,00	9,00	7,00
2. Число уволенных по всем причинам за период, чел	3,00	2,00	2,00
3. Число уволенных по причине текучести за период, чел	1,00	-	2,00
4. Среднесписочная численность персонала, чел	32,00	35,00	40,00
5. Коэффициент оборота по приему (строка 1/строка4)	0,25	0,26	0,18
6. Коэффициент оборота по выбытию (строка 2/строка4)	0,09	0,06	0,05
7. Коэффициент замещения рабочей силы (строка 1/строка2)	2,67	4,50	3,50
8. Коэффициент текучести(строка 3/строка4)	0,03	-	0,05

Как видно из таблицы 6, текучесть кадров на предприятии небольшая. Коэффициент по приему в течение трех лет увеличивался, в 2016 году он
составил 0,18 ед. Коэффициент по выбытию снизился по сравнению с 2015 годом на 0,01 ед, а по сравнению с 2014 - на 0,04ед. В 2016 и 2015 гг. году было уволено 2 человека, а в 2014г. - 3 человека.

2.2. Анализ управления мотивацией персонала на предприятии

Рассмотрим один из основных аспектов управления мотивацией персонала - систему оплаты труда на предприятии ООО «Тандем».

Система оплаты труда на предприятии - повременно-премиальная.
Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного
в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года -фиксированный и повышению не подлежит. В то же время на предприятии используется система депремирования по следующим показателям:

• нарушение трудовой дисциплины (опоздания, уход с рабочего
  места в течение рабочего дня и пр.);
• наличие обоснованных жалоб покупателей.

Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана продаж, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема продаж предыдущего месяца и с учетом сезонности продаж (в теплые месяцы года продажи падают).

Общий фонд оплаты труда в 2014-2016 гг. представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ годового фонда оплаты труда

Показатель	2014 год, тыс.руб.	2015 год, тыс.руб	2016 год, тыс.руб.	Абсолютн ое изменение 2015 к 2014, тыс.руб.	Абсолют -ное изменени е2016 к 2015, тыс.руб.	Темп роста 2015 к 2014, %	Темп роста 2016 к 2015, %
Оплата труда по окладам	3 673,89	4 527,89	5 328,00	854,00	800,11	23%	18%
Премии	355,54	385,35	347,40	29,81	-37,95	8%	-10%
Депремирование, штрафы	79,01	96,34	125,4	17,33	29,06	22%	30%
Общий фонд оплаты труда	3 950,42	4 816,90	5 550,00	866,48	733,10	22%	15%

В ООО «Тандем» действует система штрафов:

• на 500 руб. штрафуется работник, допустивший распитие спиртных напитков на рабочем месте;
• на 100 руб. штрафуется работник за опоздания;
• на 250 руб. штрафуется за несвоевремнное выполнение требований руководителя;
• на 300 руб. штрафуется работник, за жалобы от покупателей.

Из данных таблицы 7 видно, что общий фонд оплаты труда в 2016 году увеличился относительно уровня 2015 года на 733,10тыс.руб., или на 15%. Сумма премий в 2016 году снизилась на 37,95 тыс. руб., а сумма штрафов наоборот в 2016 году увеличилась, на 29,06 тыс. руб., или на 30%. Структура оплаты труда представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ структуры годового фонда оплаты труда, %

Показатель	2014 год	2015 год	2016 год
Оплата труда по окладам	93	94	96
Премии (с учетом депремирования)	7	6	4
Общий фонд оплаты труда	100	100	100

Проведем анализ заработной платы работников предприятия. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 8.

Из данных таблицы 8 видно, что в 2016 году среднегодовая заработная плата одного работающего составила 138,75 тыс. руб., что на 12,39% выше
показателя 2014 г. и на 0,82% выше показателя 2015 г.

Таблица 8 - Анализ заработной платы

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, %
				2016 г.
	2014	2015	2016	К 2014	К 2015
Объем реализации товаров, тыс.руб.	30 070,75	34 088,30	40 000,00	133,02	117,34
Численность работающих всего, чел.	32	35	40	125,00	114,29
Производительность труда, тыс.руб.:	939,71	973,95	1000,00	106,42	102,67
Фонд заработной платы всего, тыс.руб.	3 950,42	4 816,90	5 550,00	140,49	115,22
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	123,45	137,63	138,75	112,39	100,82

Приведенные в таблице 8 данные показывают, что среднегодовая выработка на одного работника увеличилась с 939,71 тыс. руб. до 1000 тыс. руб. или на 2,67%.

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников, таблица 9. В анкетировании принимали
участие все работники предприятия.

Таблица 9 - Исследование эффективности системы оплаты труда

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	75,00	25,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	25,00	75,00
Считаете ли Вы справедливой систему депремирования, действующую на предприятии?	50,00	50,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	25,00	75,00

Данные таблицы 9 свидетельствуют, что 25% работников не удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой большее число работников - половина от общей численности.

В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе в ООО «Тандем» используются также следующие методы стимулирования труда:

• предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение потребительских товаров; предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу дней рождения работников и в связи с государственными праздниками;
• проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.

Расходы на материальное стимулирование работников представлены
в таблице 10.

Таблица 10 - Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс. руб.

Направление расходов	2014 год	2015 год	2016 год	Абсолютное изменение, 2015гк 2014 г, тыс. руб.	Абсолютное изменение, 2016г к 2015г, тыс. руб.
Подарки работникам за счет средств предприятия, всего	148	176	205	28	29
Дни рождения	38	40	45	2	5
Новый год	50	67	78	17	11
8 марта	22	28	32	6	4
23 февраля	38	41	50	3	9
В расчете на одного работника	4,63	5,03	5,13	0,40	0,10

Из данных таблицы 10 видно, что в 2016 году ООО «Тандем» затратило на материальное стимулирование работников 205 тыс. руб., что на 29 тыс. руб. больше, чем в 2015 году. В расчете на одного работника затраты составили 5,13тыс.руб., что на 0,10 тыс. руб. больше, чем в 2015 году.

В целях исследования управления мотивацией персонала ООО «Тандем» было проведено анкетирование всех работников.

Анкета состояла из двух частей: первый блок «Данные о респонденте», второй блок - «Мотивационные стимулы».

Из данных таблицы 11 видно, что 60 % продавцов и вспомогательных работников имеют среднюю квалификацию, 20 % (работник) - низкую, 100% руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как работников, так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как работников, так и руководителей не превышает 40 лет.

Результаты обработки первого блока анкеты представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Обработанные результаты блока «Данные о респонденте»

Показатель	Рабочие (вспомогательные, продавцы)		Руководитель
	Градации признаков	Удельный вес, %	Градации признаков	Удельный вес, %
Квалификация	высокая	-	высокая	100,00
	средняя	100	средняя	-
	низкая	-	низкая	-
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	-	менее 3-х лет	-
	от 1 до 5 лет	100,00	от 1 до 5 лет	100,00
	от 5 до 15 лет	-	от 5 до 15 лет	-
Возраст	от 20 до 35 лет	100,00	от 20 до 35 лет	100,00
	от 35 до 50 лет	-	от 35 до 50 лет	-
Образование	среднее	-	среднее	-
	среднее специальное	80,00	среднее специальное	-
	незаконченное высшее	-	незаконченное высшее	-
	высшее	20,00	высшее	100,00

В качестве обобщающего оценочного показателя нанятой рабочей силы был использован индивидуальный уровень конкурентоспособности, слагаемыми которого являются четыре признака: квалификация, стаж работы по профессии, возраст, образование. В таблице приведены балльные оценки
градаций признаков конкурентоспособности, соответствующие выявленным параметрам респондентов.

Рассчитаем балльные оценки персонала ООО «Тандем».

Балльная оценка квалификационного уровня: (6,2* 60 + 4,3* 40):100=5,44балла. Балльная оценка квалификационного уровня руководителей: 6,9*100:100 = 6,9 балла. Балльная оценка квалификационного уровня персонала: (5,44 + 6,9) : 2 = 6,17.

Таблица 12 - Балльная оценка градаций признаков конкурентоспособности персонала ООО «Тандем»

Признаки конкурентоспо собности	Продавцы		Руководители и специалисты		Значимость признака, доли %
	Г радации признаков	баллы	Г радации признаков	баллы
Квалификация	высокая	7,1	высокая	6,9	0,60
	средняя	6,2	средняя	6,0
	низкая	4,3	низкая	4,8
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	3,0	менее 3-х лет	3,0	0,20
	от 3-х до 10 лет	7,0	от 3-х до 10 лет	7,0
	от 10 до 20 лет	10,0	от 10 до 20 лет	8,5
Возраст	от 30 до 40 лет	10,0	от 30 до 40 лет	8,0	0,10
	от 40 до 50 лет	7,7	от 40 до 50 лет	10,0
Образование	среднее	3,7	среднее	-	0,10
	среднее специальное	6,3	среднее специальное	5,0
	незаконченное высшее	6,7	незаконченное высшее	7,5
	высшее	10,0	высшее	9,0

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии»: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» персонала: 7,0 баллов.

Балльная оценка признака «возраст» работников 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.

Балльная оценка признака «образование» работников: (3,7* 20 + 6,3* 80):100=5,78 балла. Балльная оценка признака «образование» руководителей: (3,5 * 30 + 9,0 * 70):100=7,35 баллов. Балльная оценка признака «образование» персонала предприятия: (5,78 + 7,35) : 2 = 6,57 балла.

Уровень конкурентоспособности работников: (5,44 * 0,6 + 7,0* 0,2 + 10,0* 0,1+ 5,78 * 0,1) : 10 = 0,62. Уровень конкурентоспособности руководителей предприятия: (6,9* 0,6 + 7,0 * 0,2 + 8,0* 0,1+ 7,35 * 0,1) : 10 = 0,71. Уровень конкурентоспособности персонала ООО «Тандем»: (0,62 _0,71) : 2 = 0,67.

Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована следующая шкала:

Н - низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50);

НС - ниже среднего (от 0,50 до 0,60); С - средний (от 0,60 до 0,70);

ВС - выше среднего (от 0,70 до 0,80);

В - высокий (более 0,80).

Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть оценена как средняя.

Результаты оценки факторов мотивации персонала представлены
в таблице 12

Таблица 12 - Ранги значимости параметров трудовой мотивации

Фактор трудовой мотивации	По работникам	По руководителю
1	2	3
1. Достойный уровень заработной платы	1	1
2. Хорошие условия труда	2	4
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	3	7
4. Надежность предприятия	6	6
5. Престижность профессии или занимаемой должности	9	5
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	8	3
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	4	2
8. Характер труда	7	9
9. Наличие свободного времени	5	8

На основании сравнительного анализа результатов комплексной оценки систем мотивации труда можно сделать следующие первоначальные выводы:

• наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации: 1 - достойный уровень заработной платы, 4 - надежность предприятия;
• относительно благополучными в ООО «Тандем» можно считать четыре параметра: 2 - хорошие условия труда, 7 - развитие способностей
  и получение профессиональных навыков 8 - характер труда, 9 - наличие
  свободного времени;
• к умеренно-проблемным следует отнести следующие два
  параметра: 3 - возможность профессионального (карьерного) роста, 6 - удовлетворение от занятия любимым делом и 5 - престижность профессии или
  занимаемой должности.

Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация
(заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60%

Следует также отметить, что величина соотношения «справедливого»
и фактического размеров зарплаты прямо пропорциональна степени несоответствия уровней конкурентоспособности персонала и оплаты труда, таблица 17. Так, указанное соотношение для рабочих и продавцов составляет порядка 0,65 раза, а для руководителей - 1,17 раза.

Для комплексной оценки системы мотивации труда использован инструментарий, представленный в таблице 13.

Таблица 13 - Инструментарий комплексной оценки системы мотивации труда

Диапазон интегрального уровня мотивации	Качественная градация абсолютной оценки мотивации труда
от 1,00 до 0,80	нормальная
от 0,80 до 0,60	удовлетворительная
0т 0,60 и ниже	критическая

Результаты оценки интегрального уровня мотивации представлены
в таблице 14.

Таблица 14 - Комплексная оценка системы мотивации труда

Категория работников	Интегральный уровень системы мотивации труда	Оценка системы мотивации труда
Работники и продавцы	0,76	Удовлетворительной
Руководители	0,81	Нормальной

Как видно из таблицы 14, мотивация рабочих кадров в ООО «Тандем» может быть отнесена только к категории «удовлетворительной»; система
мотивации руководителей несколько эффективнее и может быть признана нормальной.

На основании проведенных исследований было выявлено, что проблемными областями трудовой мотивации в ООО «Тандем» являются области, представленные в таблице 15 . В таблице 15 представлена проблема мотивации труда, ее причина и возможные пути решения.

Из таблиц 14-15 видно, что на предприятии существует три проблемы, которые необходимо решить. Решение этих вопросов значительно повлияет на уровень мотивации персонала организации, а также поможет снизить
текучесть кадров.

Таблица 15 - Проблемы управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

Проблема	Причины	Пути решения
Отсутствует документ, регламентирующий управление мотивацией персонала	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка документа, регламентирующего управление мотивацией персонала. Разработка новой системы оплаты труда.
Слабая система по организации выплаты бонусной части	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка системы организации выплаты бонусов
Нет разработки по соц. пакетам	Отсутствие практики данного вопроса на предприятии	Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Далее разработаем мероприятия по устранению данных проблем.

2.3.Разработка мероприятий по совершенствованию управления
мотивацией персонала ООО «Тандем»

В таблице 15 были представлены основные проблемы мотивации на предприятии, а также возможные пути их решения. Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

1) Совершенствование системы оплаты труда на основе повышения
ориентации заработной платы на результат

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда
работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Тандем» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы
в ООО «Тандем» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии
и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными
и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда в ООО «Тандем»:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции
• для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры

высшего звена, старшие продавцы);

• установление премий за перевыполнение плана;
• надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она
  не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
• выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду в ООО «Тандем» необходимо выполнить следующие условия:

• руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
• руководство должно установить твердое соотношение между
  вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
• руководители и менеджеры компании ООО «Тандем» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
• поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению
коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару
и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию,
командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по

совершенствованию системы материальной мотивации:

• разработка константной части заработной платы (постоянной
  части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Для исследуемой организации предложена схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж (табл.16).

Таблица 16 - Схема начисления заработной платы в 2017 году

Категория персонала	Постоянная часть, руб	Бонусная часть (включая налоги)	Итого (максимально возможная заработная плата, руб)
Старший менеджер по продажам	18000	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 30% от оклада, +10% к постоянной части за составление отчетности	25200
Менеджер по продажам	14500	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 20% от оклада, +10% к постоянной части за выполнение заданий руководства, качественное обслуживание покупателей	18850
Программист	9000	+30% за четкое выполнение заданий руководства	11700
Бухгалтер- расчетчик	13000	+3 000руб. за своевременную сдачу отчетности	16000
Руководитель отдела продаж	20000	+10 000 руб. за выполнение плана продаж	30000

Ответственными за данное мероприятие является директор и бухгалтер по начислению заработной платы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1. Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по
   желанию отгулы, дополнительные выходные.
2. Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
3. Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.
4. Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
5. Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации (табл. 17).

Таблица 17 - Этапы внедрения новой системы оплаты труда

№ этапа	Содержание этапа
1	Издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации. Г лавные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.
2	Разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.
3	Внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.
4	Анализ эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной
степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается
работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда
связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они
не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

3. Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка
целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих
целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет
к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные
и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной
мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета
работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека
работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение
оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном
объеме и с максимальной эффективностью.

Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации
(помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное.
Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной
системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся
компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Также руководству необходимо разработать для своих сотрудников три социальных пакета. Рассмотрим, какими могут быть эти социальные пакеты.

В первый пакет входит:

• добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 10 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
• компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
• оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

• оплата посещения фитнес-клуба сотрудникам, проработавшим
  в организации более года - организация предлагает два вида: организация
  покупает абонемент на сумму 5 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе;
• оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в

размере 1 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

• оплата обучения, дополнительного образования сотрудников
  отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 10 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
• оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
• оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически
одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но
и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Среди сотрудников предприятия был проведен опрос, какой пакет они выберут. Были получены следующие данные:

Социальный пакет № 1 - 5 человек;

Социальный пакет № 2 - 21 человек;

Социальный пакет № 3 - 14 человек.

Но не все сотрудники могут получить социальные пакеты, например, для сотрудников, проработавших в организации менее 5 лет, не подходит социальный пакет №1. Для сотрудников, проработавших менее 2 лет нет возможности
получения пакета №3. Учитывая все факторы, в 2015 году в данной программе будет участвовать 24 сотрудника.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе
работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков,
присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Выводы:

Проведенные исследования позволили сделать вывод, что благополучными в ООО «Тандем» можно считать три параметра трудовой мотивации:
характер труда, надежность предприятия, наличие свободного времени.
К умеренно проблемным отнесены возможность профессионального (карьерного) роста и престижность профессии или занимаемой должности.

Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация
(заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60%

Комплексная оценка системы мотивации труда в ООО «Тандем» позволила отнести мотивацию рабочих кадров только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и была признана нормальной.

Для решения проблем в сфере мотивации персонала ООО «Тандем»
в работе представлен проект мероприятий:

• разработать новую систему окладов (для некоторых категорий персонала);
• разработать новую систему начисления бонусов (для некоторых категорий персонала);
• внедрить систему социальных пакетов.

Заключение

Управление в мотивации персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации
является формирование комплекса условий, побуждающих человека
к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации
целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени
достижения результатов.

Теоретические основы управления мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Управление мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы
стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации
и стимулирования в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационнораспорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда,
система участия.

Основными тенденциями развития систем управления мотивации персонала, хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой
деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному
процессу, активное развитие экономических и социально психологических
методов стимулирования, разработка и др.

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов
и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В дипломной работе проведено исследование мотивации персонала
в ООО «Тандем».

Проведенные исследования позволили сделать вывод, что благополучными в ООО «Тандем» можно считать три параметра трудовой мотивации:
характер труда, надежность предприятия, наличие свободного времени.
К умеренно проблемным отнесены возможность профессионального (карьерного) роста и престижность профессии или занимаемой должности.

Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация
(заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60%

Комплексная оценка системы мотивации труда в ООО «Тандем» позволила отнести мотивацию рабочих кадров только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и была признана нормальной.

Для решения проблем в сфере мотивации персонала ООО «Тандем»
в работе представлен проект мероприятий:

• разработать новую систему окладов (для некоторых категорий персонала);
• разработать новую систему начисления бонусов (для некоторых категорий персонала);
• внедрить систему социальных пакетов.

Поиск баланса между размером оплаты труда и результативностью - одна из важнейших задач для руководства ООО «Тандем». В связи с этим
в дипломной работе представлен проект системы оплаты труда и премирования на предприятии. Проведенное исследование целей мотивации персонала
позволило определить наиболее адекватные для каждого работника
ООО «Тандем» показатели премирования: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания покупателей; снижение уровня издержек обращения. Для того чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования - групповые и индивидуальные показатели.

Представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность
выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей
работы предприятия, но изменена система премирования. Важно, что
в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

Список использованных источников:

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров. - 12-е изд. - М.: Академия, 2014. - 224 с.
2. Башкатова Ю.И. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях / Ю.И. Башкатова, Р.В. Каптюхин, Л.В. Звягина // Молодой ученый. - 2014. - №6.2. - С. 3-5.
3. Варданян И.С. Зарубежный и российский опыт управления мотивацией персонала / И.С. Варданян // Менеджмент в России и зарубежом. - №1. - С. 99-104.
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е.Н. Ветлужских. - М.: Альпина, 2015. - 347 с.
5. Гнатышина Е.В. Разработка системы мотивации персонала / Е.В. Гнатышина, Е.В. Евплова // Молодой ученый. - 2015. - №14. - С. 239-243.
6. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека А.В. - М.: Дашков и К, 2014. - 288 c.
7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: учебное пособие / И.Б. Дуракова, А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2014. - 304 с.
8. Дудина О.Н. Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности / О.Н. Дудина // Вопросы экономики и управления. - 2016. - №1. - С. 60-62.
9. Егоршин А.П. Основы менеджмента: учебник / А.П. Егоршин. - М.: НИМБ, 2012. - 320 с.
10. Замбржицкая Е.С. Особенности построения системы сбалансированных показателей на предприятиях общественного питания / Е.С. Замбржицкая, А.А. Харченко, А.Ю. Кошелева // Молодой ученый. - 2014. - №3.
11. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - 4-е изд. стер. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.
12. Коробкина М.А. Анализ обучения персонала в сфере ресторанного бизнеса / М.А. Коробкина, Л.Г. Лукша // Актуальные вопросы экономики и гуманитарных наук: сб. статей участников Международной научно­практической конференции (2 марта 2015 г.). - Краснодар. - 2015. - С. 182-187.
13. Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2015.
14. Лобанова Т.Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.Н. Лобанова. - М.: Юрайт, 2015. - 482 с.
15. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум / В.М. Маслова. - 2-е изд. - М.: Юрайт, 2015. - 492 с.
16. Маслоу А.Х. Мотивация личности: учебное пособие / А.Х. Маслоу.3-е изд. - СПб.: Питер, 2012. - 352 с.
17. Мескон М. Основы менеджмента: учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2011. - 672 с.
18. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Перевод А. Коченгина. - М.: Гуманитарный центр, 2015. - 176 с.
19. Минасян С.С. Мотивация персонала / С.С. Минасян // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 401-403.
20. Одегов Ю.Г. Мотивация персонала: учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Л. Руденко, С.И. Апелько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 640 с.
21. Продвижение людей и команд: сборник теорий мотивации / Колл. авторов: А.Х. Маслоу, Ф.И. Г ерцберг, Д. Макклелланд, М. белбин, Дж. Адайр, Д. Макгрегор. - СПб.: Питер, 2015. - 208 с.
22. Соломанидина Т.О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. - 3-е изд. - М.: Юрайт, 2016. - 324 с.
23. Травин В.В. Мотивационный менеджмент. Модуль 3: учебник / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Дело, 2014. - 128 с.
24. Трифонова И.В. Мотивация персонала и использование форм материального стимулирования на предприятии / И.В. Трифонова // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). - СПб.: Реноме, 2013. - С. 95-98.
25. Управление персоналом. Теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебно-практическое пособие / Под ред. д.э.н. проф. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2015. - 64 с.
26. Хэлверсон Х.Г. Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Х.Г. Хэлверсон, Т. Хиггинс. - М.: Манн,299 с.