«Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации» .

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Производство ни одного из видов товаров (продукции, работ, услуг) невозможно без привлечения человеческого труда. Более того, для предприятий, действующих в отраслях и на рынках, где существуют условия, близкие к условиям рынка совершенной конкуренции, очень часто едва ли не единственной возможностью завоевания конкурентных преимуществ является повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

Большинство специалистов, изучающих деятельность предприятий (организаций), считают, что именно персонал представляет собой главную ценность, которой может обладать предприятие. Атмосфера доверия, признание и поощрение инициативы, поддержка открытых и честных взаимоотношений в организации являются необходимым условием ее успешной деятельности. Руководство предприятия должно стремиться раскрыть творческие возможности работников, «выращивать» специалистов, способных принимать самостоятельные решения
в интересах организации.

Человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула «производительность – от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В Японии в работе с персоналом приоритет отдается трудолюбию сотрудников и удовлетворению их разносторонних потребностей, интересам дела
и выбору сложных производственно-технических задач.

Научный подход к формированию систем управления персоналом предполагает необходимость учета социально-психологических факторов труда для рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению персоналом при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов.

Российская Федерация и Республика Беларусь в рамках строительства Союзного государства реализуют согласованную программу реформ. Видное место в ней занимает модель управления персоналом в рамках рыночных трудовых отношений. Разработать эффективный механизм развития персонала
и оценки его труда на предприятии на основе использования закона экономии времени – основная современного этапа кадрового развития современных предприятий. В систему стратегического управления персоналом входит политика регулирования численности персонала как её важнейшая составляющая. В этом проявляется особая актуальность и значимость данной темы курсовой работы.

Предмет исследования: политика регулирования численности персонала
в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.

Объект исследования: открытое акционерное общество ОАО Дом торговли (ОАО ДТ) «Детский мир» относящееся к предприятиям сферы товарного обращения, специализирующимся на розничной торговле.

Цель исследования: совершенствование политики регулирования численности персонала ОАО ДТ «Детский мир» в рамках Программы «Кадры» на основе характеристики системы управления персоналом и оценки эффективности его использования. Для достижения вышеуказанной цели ставятся задачи:

- изучить теоретические основы развития персонала на предприятии;

- дать характеристику объекта исследования;

- провести оценку основных показателей торгово-хозяйственной деятельности ОАО ДТ «Детский мир»;

- разработать предложения и рекомендации по совершенствованию политики регулирования численности персонала ОАО ДТ «Детский мир».

1. Система стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

1.1. Сущность кадровой стратегии и кадровой политики

Труд как целенаправленная деятельность присущ человеку, его становление и совершенствование происходило на протяжении многих тысячелетий вместе с развитием человека и общества. Этот процесс продолжается и в настоящее время [4].

Известно, что каждая личность обладает различной степенью способности или неспособности к тому или иному виду деятельности. И задача специалистов заключается в том, чтобы помочь каждому человеку выбрать для себя тот вид труда, который в наибольшей степени соответствует его профессиональным способностям. Практика свидетельствует, что во многих случаях работники не достигают желаемых результатов в труде, разочаровываются в своей работе только потому, что они не прошли профессиональный отбор, им не оказали помощи в профессиональной ориентации [6].

На наш взгляд, целесообразно использовать зарубежный опыт управления персоналом развитых рыночных стран. Роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства. В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления
в деятельности зарубежных фирм[12].

Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала предприятия, в котором интегрируются:

- профессиональные возможности работников;

- уровень корпоративной культуры предприятия;

- сложившийся в трудовом коллективе социально-психологический
климат;

- преобладающий стиль руководства.

Деятельность предприятия в области управления персоналом должна определяться выбранными основными мероприятиями, определяемыми общей стратегией его развития и конкретизируемыми в функциональной кадровой стратегии предприятия. Они реализуются посредством кадровой политики предприятия.

Под кадровой политикой предприятия понимают общее направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями структурных подразделений предприятия, требованиями действующего законодательства
и состоянием рынка труда^[1].

Основополагающими принципами формирования кадровой политики
являются:

- научность (использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект);

- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой
деятельности;

- системность, т.е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных
составляющих этой работы;

- необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- эффективность: любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности предприятия или
отдельных структурных подразделений.

Таким образом, главной целью проведения кадровой политики предприятия является подбор и использование персонала с наибольшей эффективностью для достижения стратегических целей предприятия.

Кадровая политика предприятия разрабатывается и реализуется по двум основным направлениям стабилизации и развития (рисунок 1.).

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она проводится каждым предприятием. На ее разработку или формирование и развитие влияют внешние и внутренние факторы ^[2].

Главная цель управления персоналом

Разработка и реализация кадровой политики

Стабилизация кадрового потенциала

Развитие кадрового потенциала

Удовлетворение потребности в кадрах путем подбора, расстановки и продвижения

Маркетинг персонала

Совершенствование методов оценки деятельности персонала

Адаптация персонала

Повышение квалификации и переквалификация персонала

Координация поведения персонала

Формирование резерва кадров

Формирование рационального стиля руководства

Совершенствование условий труда

Рисунок 1. Процесс разработки и реализации кадровой политики

Факторы внешней среды – те, которые предприятие как субъект управления не может изменить, но должно учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

- тенденции экономического развития;

- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

- нормативно-правовая среда («правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним можно отнести:

- миссию и цели (на их основе формируется кадровая политика);

- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);

- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность финансировать мероприятия по управлению персоналом);

- кадровый потенциал связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы;

- стиль руководства^[3].

Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:

1. По масштабам кадровых мероприятий, что связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий,
и оказывает непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики^[4]: пассивная; реактивная; превентивная; активная.

- Пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится
к ликвидации негативных последствий. Здесь характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины и возможные последствия.

- Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния
в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Оно предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, хотя
в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

- Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но
и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика проводится, если руководство предприятия имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ
в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.

- При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации
и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

- При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило,
не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако, в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не обоснованных анализом ситуации с персоналом. План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном, и, часто формальном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались
в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.

2. По степени открытости, в основе которой может быть положена принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики: открытую и закрытую. На основании характеристики
открытой и закрытой кадровой политики предприятия в таблице 1. можно провести их сравнительный анализ^[5].

Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для
потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

Такая кадровая политика характерна для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в данных отраслях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым предприятиям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Таблица 1. Характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики предприятия

Кадровый процесс	Открытая кадровая политика	Закрытая кадровая политика
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации посредством ротации кадров. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов в связи со спецификой отрасли.

Таким образом, постоянный контроль за профессиональным и личным ростом сотрудников и оценка их трудовой деятельности обеспечивают возможность квалифицированного управления трудовыми ресурсами путем разработки и реализации кадровой политики предприятия. Значительное число конфликтов в трудовом коллективе, а также низкая мотивация персонала и текучесть кадров обусловлены отсутствием, либо неграмотным проведением мероприятий
в рамках программы «Кадры». Кадровая политика предприятия образует базис
и служит отправной точкой для менеджеров персонала при принятии конкретных управленческих решений в отношении сотрудников.

При формировании кадровой политики предприятия должны учитываться следующие факторы внутренней и внешней среды:

- совершенствование трудовых отношений и трудового законодательства предприятия: разработка кадровых программ предприятия, реформирование индивидуальных контрактов и коллективных трудовых договоров в регулировании условий и оплаты труда, а также усиление роли профсоюзов;

- развитие рыночных механизмов регулирования заработной платы на микроэкономическом уровне через систему материального и морального стимулирования труда;

- усиление правовой зашиты и поддержки прав работников в рамках трудовых отношений на предприятии (коллективных и индивидуальных трудовых договоров или контрактов);

- создания подсистемы управления кадрами в рамках системы управления предприятием;

- внедрение передового зарубежного опыта развитых рыночных стран в области подбора, ротации и стимулирования кадров в рамках концепции «человеческого капитала»;

- реформирование подсистемы управления охраны труда на предприятии
в целях снижения уровня производственного травматизма, профессиональной
и производственной заболеваемости, соблюдения мер по технике безопасности и охране труда.

Базой для реализации факторов внутренней и внешней среды в рамках кадровой политики предприятия является обеспечение устойчивого баланса интересов работников, работодателей и государства. Причем, необходимо учитывать, что человеческий капитал по сравнению с другими видами капитала предприятия (основным и оборотным) занимает доминирующее положение.

Именно персонал предприятия является центральным звеном при решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения высоких конечных результатов и эффективной деятельности. Место и роль кадровой политики при реализации общей стратегии предприятия показаны схематично на рисунке 2.

Общая стратегия предприятия
Реализация стратегии (политика предприятия):
марке­тинговая	иннова­ционная	инвести­ционная	производ­ственная	кад­ровая	внешне­эконо­мическая
Операционная политика структурных подразделений

Рисунок 2. Место и роль кадровой политики предприятия

Процесс выработки кадровой политики предприятия складывается из следующих этапов:

1. В соответствии с общей стратегией долгосрочного развития предприятия разрабатываются показатели величины потребности в трудовых ресурсах.

2. Определяются конкретная цель и задачи для её достижения в области развития кадрового потенциала предприятия. Именно на этом этапе определяются вид и направления кадровой политики.

3. Непосредственная разработка мероприятий кадровой политики. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней
и внутренней среды, оценка рынка труда и конкурентных потребностей предприятия при формировании штатов.

4. Реализация выработанной кадровой политики представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и социально-экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения предприятия и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль за ходом реализации кадровой политики со стороны руководства предприятия (заместителя директора по организационно-кадровой работе) и корректировка мероприятий в случае отклонения от те­кущих критериев достижения конечной цели.

Таким образом, в условиях рыночной экономики отечественным предприятиям необходимо использовать новые подходы к формированию и реализации кадровой политики предприятия с учетом инновационных теорий менеджмента персонала и прогрессивного опыта развитых рыночных стран. Кадровая политика предприятия, проводимая в рамках управления кадровой подсистемой
и создания программы «Кадры», включает: оптимальный подбор, расстановку
и обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса предприятия в рамках трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

При формировании кадрового потенциала отечественных предприятий важную роль играет государственное регулирование трудовых отношений
в разрезе трудового законодательства.

1.2. Характеристика системы развития персонала

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему
и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни
координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены
с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда
и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка
и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала
и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофизиологии, эргономики
и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Можно выделить три основных фактора, оказывающих на формирование системы развития персонала:

1. Иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху
с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так,
а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит эффективность системы развития персонала. При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли,
а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле,
не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Рыночные службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка
трудовых ресурсов и т. п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют, преимущественно, линейные руководители. А в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм,
работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления
в деятельности зарубежных фирм. Конкретное место и роль указанной службы
в общей системе управления организацией определяются местом и ролью
каждого специализированного подразделения по управлению персоналом
и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий
и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов:

- Вариант первый: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит
в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается
в рамках его роли как штабного подразделения.

- Вариант второй: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела общему руководству организации. Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

- Вариант третий: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

- Четвертый вариант: организационное включение службы управления персоналом в руководство организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название
«Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления.

Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта – функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом подразумеваются следующие важнейшие элементы:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала и его переподготовка;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

- определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений
в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

- формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться
в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

При планировании потребностей предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей
потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров
целесообразно осуществить следующие мероприятия:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала; распределить новых работников по рабочим местам.

Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль за работой персонала;

- осуществлять краткосрочное планирование профессионально - квалификационного развития персонала.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять:

- планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников,
соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

- выбор формы обучения работников при повышении квалификации
(с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении;

- организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.); работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников; определение принципов, форм
и сроков аттестации кадров.

При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется реализовать следующие меры:

- планирование затрат на персонал;

- разработку и внедрение систем заработной платы на предприятии;

- определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников, занятых на предприятии.

В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных
с высвобождением персонала, необходимо осуществить:

- анализ причин высвобождения персонала;

- выбор вариантов высвобождения персонала;

- обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия.

Кроме того, рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой кадровой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации
данной стратегии.

2. Анализ кадровой стратегии и кадровой политики ОАО ДТ «Детский мир»

2.1. Общая характеристика ОАО ДТ «Детский мир»

Открытое акционерное общество Дом торговли «Детский мир» создано решением Брестского горисполкома от 18 ноября 1999 года № 988 путём реорганизации государственного розничного торгового предприятия и зарегистрировано как юридическое лицо решением Брестского облисполкома от 13.12.1999 года № 695 в ЕГРЮЛ и ИП за № 200019321. ОАО ДТ «Детский мир имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименованием, товарный знак обслуживания, расчетный счет. Юридический адрес: 224005, Республика Беларусь, г. Брест, 224016, ул.Советская, 16.

ОАО ДТ «Детский мир» осуществляет следующие виды торговой деятельности согласно статье 1 своего Устава:

- розничная торговля;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

- сдача внаём собственного недвижимого имущества.

Целью деятельности ОАО ДТ «Детский мир» является хозяйственная деятельность, направленная на извлечение прибыли в соответствие со ст.2 Закона «О предприятиях в Республике Беларусь». Источниками формирования имущества являются: имущество и денежные взносы учредителей (акционеров),
а также полученные доходы и иное имущество, приобретенное по другим основаниям, допускаемым законодательством.

ОАО ДТ «Детский мир» осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствие с целью и видами своей деятельности, регламентированные Уставом в порядке, установленном законодательством Республики Беларусь. В состав организационной структуры управления ОАО ДТ «Детский мир» входят секции, отделы и подразделения: секция «Одежда для мальчиков», секция «Одежда для девочек», секция «Бельевой трикотаж», секция «Игрушки», секция «Канцтовары», отдел «Парфюмерия», секция «Обувь», отдел «Радиотовары», секция «Хозтовары», отдел «Кожаная галантерея», мелкая розница, товарный склад, транспортный участок, служебные
по­дразделения и отделы (ПЭО, ОК, бухгалтерия и другие).

Имущественный комплекс ОАО ДТ «Детский мир» включает отдельно стоящее 3-х этажное здание для организации торгово-технологического процесса. Общая торговая площадь составляет 1156кв.м. Отдельно стоящее здание обеспечивает удобную технологическую планировку и рациональное направление покупательских потоков в рамках 6 торговых залов основных секций, работающих по методу самообслуживания, где производится розничная реализация товаров.

Общая торговая площадь ОАО ДТ «Детский мир» составляет 1560кв.м,
а торговая – 1156кв.м. Коэффициент эффективности использования торговой площади ОАО ДТ «Детский мир»(Кэ.и.п.) на 1.01.2016 года можно определить как соотношение торговой и общей площади ОАО ДТ «Детский мир». Его значение составляет 0,74.

При совершенствовании материально-технической базы ОАО ДТ «Детский мир» большее значение в настоящее время придается расширению систем автоматизированных расчетов(электронных кассовых систем). При этом кассир проводит товаром по оптическому считывающему устройству, это мгновенно фиксируется компьютерной системой и покупателю выдается счет, а вся
информация хранится в памяти ПЭВМ. При этом сокращается время расчета
и подготовки персонала, улучшается качество обслуживания, ускоряется товарооборачиваемость товаров и т.д.

Повышение качества торгового обслуживания при применении активных форм продажи товаров и технологии организации торговли положительно влияет на рост оптово-розничного товарооборота ОАО ДТ «Детский мир». Широкое развитие самообслуживания способствует относительному со­кращению потребности в торговой площади, более рациональному использо­ванию трудовых ресурсов, обеспечивает свободный доступ к товарам, что особенно важно для товаров детского ассортимента.

Основной вид деятельности ОАО ДТ «Детский мир» – розничная торговля непродовольственными товарами, в основном, детского ассортимента, а также сопутствующими промтоварами товарами. Товарная политика ОАО ДТ «Детский мир» ориентирована на определенный возрастной состав потребителей(детей), но акцент делается, в основном, на младшие и средние возрастные группы. В ОАО ДТ «Детский мир» детские секции и отделы разделены по половому признаку: одежда и товары для девочек, а также одежда и товары для мальчиков.

В своей товарной политике ОАО ДТ «Детский мир», в основном, ориентируется на семьи с детьми со средним уровнем доходов. ОАО ДТ «Детский мир» обслуживает покупателей с различным уровнем доходов, но максимальная доля(около 50%) приходится на сегмент потребителей со средним уровнем доходов, что подтверждает правильность выбранной товарной политики ОАО.

Одним из показателей, характеризующим ассортимент товара в ОАО ДТ «Детский мир», является коэффициент устойчивости, который показывает соответствие имеющегося в ДТ ассортиментного предложения профильных товаров утверждённому минимальному обязательному перечню непродовольственных товаров согласно Приказу Министерства торговли РБ № 21 от 5 марта 1996 года «Об обязательных ассортиментных перечнях товаров для предприятий розничной торговли» (с изм. и доп.).

Для универмагов оптимальным является значение коэффициента устойчивости ассортимента, равное 0,75. Рассчитанные значения коэффициента устойчивости товарного ассортимента ДТ «Детский мир» приведены в таблице 2.

Таблица 2. Динамика устойчивости ассортимента

ОАО ДТ «Детский мир»

Наименование товара	2014 год	2015 год	2016 год	Отклонения 2016г к 2014г
1. Одежда	0,66	0,71	0,73	0,02
2. Кожгалантерея	-	0,83	0,71	-0,12
3.Игрушки	0,6	0,68	0,7	0,02
4. Канцтовары	-	0,71	0,68	-0,03

Показатель устойчивости ассортимента одежды для мальчиков и для девочек, а также игрушек ОАО ДТ «Детский мир» в 2016г. возрос на 0,02, что является позитивной тенденцией более полного удовлетворения потребностей
потребителей.

Данные анализа показывают, что розничный товарооборот ОАО ДТ «Детский мир» с 2014 года в сопоставимых ценах растет, в среднем, на 16% ежегодно (в том числе рост за 2016 год на 16,8%, в том числе розничного товарооборота на 17,3% за счёт снижения оптового товарооборота на 6,5%). Таким образом, в ОАО ДТ «Детский мир» в анализируемом периоде году наблюдались темпы роста по всем товарным группам.

Структура товарооборота ОАО несколько изменилась по сравнению с 2014 годом: незначительно снизился удельный вес по товарным группам детской одежды и игрушек(на 0,2% и на 1,3% соответственно), а также по бельевому трикотажу и галантереи( на 2,6% и 2% соответственно) при неизменных индексах цен 1,03 по всем товарным группам. Но удельный вес сопутствующих товаров возрос на 3,7%. Данные структурные сдвиги обусловлены комплексом факторов, основными из которых являются: невыполнение договоров поставки товаров и поставка некачественных товаров.

Проведенный анализ издержек обращения ОАО ДТ «Детский мир» в динамике выявил позитивную тенденцию снижения издержек обращения в %
к товарообороту(на 0,71%), несмотря на их абсолютный рост на 140,18млн.руб. Снижение издержек обращения ОАО ДТ «Детский мир» за анализируемый период произошло в % к ТО по всем их статьям, кроме расходов на оплату труда с отчислениями в ФСЗН по причине планируемого роста оплаты труда персонала, с одной стороны и роста его численности на 103,2% в динамике,
с другой стороны. Позитивной тенденцией является снижение материальных затрат на 1%, что свидетельствует об экономном использовании материальных ресурсов. Анализ финансово-экономических показателей, характеризующих финансовые результаты торгово-хозяйственной деятельности ОАО ДТ «Детский мир» в динамике можно провести по данным таблицы 3.

Таблица 3. Показатели финансово-экономической

деятельности ОАО ДТ «Детский мир» в динамике

№ п/п	показатели	2015 год		2016 год		откло-нение (+, -)
		Сумма млн. руб.	В % к ТО	Сумма, млн. руб.	В % к ТО
1.	Розничный товарооборот в действ. ценах	8672,9	100,0	9599,3	100,0	+926,4
2.	Валовой доход	1317,23	17,44	1547,04	17,55	+229,81
3.	Издержки обращения	1210,5	16,03	1350,68	15,32	+140,18
4.	Прибыль от реализации товаров	106,73	1,41	196,36	2,23	+89,63
5.	Прибыль за отчётный период	39	0,5	61	0,69	+22

В ОАО ДТ «Детский мир» применяется способ расчета валового дохода суммированием по товарообороту по различным группам товаров в связи
с дифференцированием торговых надбавок, включая детский ассортимент. Его абсолютный и относительный уровень имеют позитивную тенденцию роста (на 229,81млн.руб. или на 0,11% к объему ТО).

План по прибыли от реализации товаров ОАО ДТ «Детский мир» за анализируемый период выполнен на 130,9%, а по объёму товарооборота на 110,2%. Одновременно с ростом валового дохода налицо снижение издержек обращения в относительном выражении(на 0,71% к объёму ТО). Изменение в абсолютной сумме издержек обращения составило 140,18млн. руб.

Прибыль от торгово-хозяйственной деятельности ОАО ДТ «Детский мир» за отчётный период также имеет позитивную тенденцию роста как в абсолютном выражении (на 22 млн.руб.), так и в относительном выражении( на 0,19%
к объёму ТО), что отражено в отчёте о прибылях и убытках ОАО ДТ «Детский мир» в динамике.

2.2.Оценка системы управления персоналом ОАО ДТ «Детский мир»

Управление торгово-оперативным персоналом ОАО ДТ «Детский мир»
в рамках организационной структуры управления осуществляют органы аппарата управления в рамках высших, средних и линейных руководителей. Осуществление торговой и хозяйственной деятельности ОАО ДТ «Детский мир» обусловливает необходимость эффективного использования трудовых ресурсов в рамках штатного расписания.

Источниками информации при анализе использования трудовых ресурсов ОАО ДТ «Детский мир» служат данные форм годовой и квартальной отчетности, материалы наблюдений – хронометражи и фотографии рабочего дня, сведения о мероприятиях, направленных на эффективное использование рабочего времени, снижение трудоемкости продукции и повышение производительности труда, данные бизнес-планов предприятия. Привлекается и дополнительная информация по использованию трудовых ресурсов: материалы специальных социологических исследований, производственных совещаний и т. д.

По состоянию на 1.01.2017 года согласно 1 разделу Отчёта о численности, составе и профессиональном обучении кадров ОАО ДТ «Детский мир» среднесписочная численность торговых и торгово-оперативных работников ОАО ДТ «Детский мир» составила 112 человек, в том числе 25 человек или 22,3%
служащие, а 87 человек или 77,7% – рабочие. Из них имеют образование:

- высшее – 9 человек или 8%;

- среднее специальное – 38 человек или 40%;

- профессионально-техническое – 35 человек или 31,2%;

- общее среднее – 30 человек или 20,8%.

Женщины составляют 103 человека или 92% от общего числа торговых
работников ОАО ДТ «Детский мир». В отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет и декретных отпусках нахо­дится 1 работник. Кроме того, 10 торгово-оперативных работников старше трудоспособного возраста.
В ОАО ДТ «Детский мир» работают на контрактной основе 91 человек согласно трудовому Кодексу Республики Беларусь. В целом, удельный вес специалистов торговли в общем числе работников составляет 40%.

Из числа руководителей высшее образование имеют все руководители высшего звена в составе дирекции (директор, зам.директора и главный бухгалтер), а также специалисты среднего звена(зав.секциями, зав.отделами, зав.складом), всего 9 человек или 8%. Всего за 2016 год обучено в рамках
повышения квалификации 6 человек, без отрыва от производства обучаются
в средних специальных заведениях 15 человек, а в высших учебных заведениях – 8 человек. Согласно штатному расписанию ОАО ДТ «Детский мир» на 2017 год утверждён штат в количестве 114,5единиц. Уровень обеспеченности ОАО ДТ «Детский мир» трудовыми ресурсами можно определить на основе результатов анализа укомплектования кадрами основных профессий согласно штатному расписанию, что видно по данным таблицы 4.

Таблица 4. Обеспеченность ОАО ДТ «Детский мир»

трудовыми ресурсами

Показатели	Численность		% обес­печенности
	2015	2016
Среднесписочная численность ППП	110	112	98,8
В том числе рабочие	85	87	97,7
из них:
торговые работники	75	79	100
торгово-оперативные работники	10	8	95,6
Административно-управленческие персонал	25	25	100

По результатам анализа данных в таблице 4. видно, что в 2016 году по сравнению с 2015 годом уровень обеспеченности кадров составил 98,8%. Это объясняется тем, что 3 человека из числа вспомогательных рабочих и 2 – из числа основных рабочих работали по совместительству на 0,5 и на 0,25 ставки.

Среднесписочная численность персонала ОАО ДТ «Детский мир» увеличилась на 2 человека, что составило 101,8%, в том числе количество торговых работников увеличилось тоже на 2 человека или на 102,3%, а численность
административно-управленческого персонала осталась на прежнем уровне.

Таким образом, по состоянию на 1.01.2017 года среднесписочная численность ОАО ДТ «Детский мир» фактически соответствовала штатному расписанию (5 человек работают по совместительству), т.е. штат укомплектован почти полностью(98,8%), текучести кадров нет.

Торговая деятельность ОАО ДТ «Детский мир» производится в соответствие с Основными правилами торговли и Правилами внутреннего распорядка, в которых регламентируется режим работы, режим отдыха членов трудового коллектива, выполнение ими должностных инструкций и функциональных обязанностей, дисциплина труда и эф­фективность использования рабочего времени.

На каждого торгового работника ОАО ДТ «Детский мир» в соответствие
с занимаемой должностью разрабатываются должностные инструкции и функциональные обязанности, в которых указываются права, обязанности и ответственность работника.

Работники отдела кадров ОАО ДТ «Детский мир» при поступлении на
работу ка­ждого работника знакомят с ними под роспись. В соответствии с Трудовым кодексом Республикой Беларусь с работниками заключены следующие трудовые договоры:

- Коллективный договор (статья 361 ТК РБ);

- договоры об ограниченной материальной ответственности (статья 403 ТК РБ), полной материальной ответственности (статья 405 ТК РБ) и бригадной материальной ответственности (статья 406 ТК РБ).

Кроме того, согласно Декрету Президента Республики Беларусь № 29 от 26 июля 1999 года «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины» при переводе работников ОАО ДТ «Детский мир» на контрактную форму найма
с каждым из них заключен контракт или индивидуальный трудовой договор
в письменной форме на определенный срок с учетом специфики занимаемой должности и условий труда.

Соблюдению дисциплины труда способствуют утвержденные на общем
собрании членов трудового коллектива новые «Правила внутреннего трудового распорядка ОАО ДТ «Детский мир», которые регламентируют основные обязанности работников и администрации в соответствие с изменениями в трудовом законодательстве Республики Беларусь.

Кроме того, внедрена система управления качеством труда торгово-оперативных работников ОАО ДТ «Детский мир». Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администраторами и заведующими отделов и секций. Оценку качества труда управленческого персонала производит ОК ОАО ДТ «Детский мир». Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого торгово-оперативного работника и обеспечивать его правильное моральное и материальное стимулирование с применением коэффициента трудового участия (КТУ), что выражается в виде премии в размере от 15% до 30% от должностного оклада персонала.

При снижении уровня качества труда, как правило, за счет не выполнения работником своих функций, нарушения трудовой дисциплины, Правил внутреннего трудового распорядка ОАО ДТ «Детский мир», плохого обслуживания покупателей и других упущений в работе, отрицательно влияющих на качество труда, работник депремируется и подвергается мерам административного воздействия.

Анализ влияния трудового фактора на торгово-хозяйственную деятельность ОАО ДТ «Детский мир» необходимо на­чать с изучения обеспеченности трудовыми ресурсами, уком­плектованности штатов продавцов, кассиров контролеров, других работников и эффективности использования торгово-оперативного персонала.

Данные таблицы 5 показывают, что в динамике (за 2014-2016 годы) среднесписочная численность торгово-промышленного персонала ОАО ДТ «Детский мир» увеличилась на 3,5 человек или на 103,2%. Производительность труда ТПП возросла за анализируемый период на 190,5%, тогда как средняя заработная плата возросла на 123,8%.

Таблица 5. Показатели эффективности использования трудового потенциала ОАО ДТ «Детский мир» в динамике

Показатели	Ед. изм.	2013г. Баз. Факт	2014г.		2015г.		2016г.
			Факт	К 2013, в %	Факт	К 2013, в %.	Факт	К 2013, в %
Товарооборот в действующих ценах	Млн. руб.	5734,3	7551,2	131,7	8672,9	114,8	9599,3	106,7
Среднесписочная численность ТПП	Чел.	108,5	109	100,5	110	100,9	112	101,8
Товарооборот на 1 человека ТПП	Млн. руб.	52,8	69,2	131,1	78,8	113,8	85,7	108,8
Среднемесячная заработная плата	Млн. руб.	3,55	3,85	108,4	4,15	107,6	4,40	106,1

Налицо позитивная тенденция опережения темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной платы, что отражает эффективное использование трудовых ресурсов ОАО ДТ «Детский мир»
в динамике.

В планируемом периоде предусматривается дальнейшее обучение персонала ОАО ДТ «Детский мир» как с отрывом, так и без отрыва от производства, организация повышения квалификации и обучение руководителей и специалистов. Для решения вопросов обеспечения ОАО ДТ «Детский мир» кадрами планируется привлечение выпускников Брестского торгового колледжа, а также Брестского государственного технического университета.

Современный этап становления социально-ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь требует создания действенного механизма управления персоналом ОАО ДТ «Детский мир», обеспечивающего учет интересов общества, администрации и членов трудового коллектива.

Главной целью развития трудового коллектива ОАО ДТ «Детский мир»
в рамках Программы «Кадры», разработанной на период до 2020 года, является реализация комплекса мероприятий, направленных на улучшение условий труда, повышения его оплаты, обеспечение трудовых гарантий членам трудового коллектива ОАО и создание экономико-правовых условий для повышения трудовой активности.

Ранее система управления персоналом ОАО ДТ «Детский мир» имела формальную подсисте­му управления персоналом и социальным развитием трудового коллектива, так как большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители торговых подразделений (секций, отделов). Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на развитие трудового коллектива ОАО:

- Первый — иерархическая оргструктура управления, имеющая линейно-функциональный тип.

- Второй — культура, т.е. вырабатываемые обществом и коллективом совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

- Третий — белорусский рынок труда с наличием низкого уровня безработицы (дифференцировпанный уровеь в пределах до1-2% по различным регионам Беларуси), который имеет тенденцию снижения — сеть равноправных отношений между нанимателем и членами трудового коллектива, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Кадровая политика ОАО ДТ «Детский мир», проводимая в рамках управления подсистемой «Управление трудом» в рамках системы управления ОАО, включает работу по созданию и реализации программы «Кадры»: оптимальный подбор, расстановку и обеспечение кадрами торгово-хозяйственного процесса
в рамках его трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку, стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.

Директор совместно с начальником отдела кадров корректируют кадровую политику с учётом изменений внутренней и внешней среды, т.е. руководят процессом формирования и стабилизации трудового коллектива. Формирование и развитие трудового коллектива ОАО ДТ «Детский мир» в рамках проводимой кадровой политики включает: подбор, расстановку, ротацию, а также повышение квалификации кадров и стимулирование их трудовой активности при реализации кадровой политики по программе «Кадры».

Данной программой предусмотрено проведение текущей и итоговой
ежегодной аттестации кадрового состава ОАО. В октябре 2016 года инспектором по кадрам под руководством начальника отдела кадров ОАО ДТ «Детский мир» проводилась итоговая аттестация аппарата управления ОАО ДТ «Детский мир в составе 25 человек АУП, в том числе: 4 человек руководителей в составе дирекции, 14специалистов и 7технических исполнителей.

Целью аттестации являлось оптимизационное развитие потенциала трудового коллектива и повышение его влияния на конечные результаты торгово-хозяйственной деятельности ОАО ДТ «Детский мир». Для этого определялись качественные характеристики управленческого персонала ОАО, резервы роста производительности труда и повышения эффективности управленческой деятельности, перспективы кадрового роста работников, определение направлений повышения квалификации и профессиональной подготовки сотрудников аппарата управления.

Как выявил анализ результатов аттестации АУП ОАО ДТ «Детский мир», большое количество управленческих функций сосредоточено у дирекции,
не достаточно делегируются полномочия линейным руководителям, специалистам и техническим исполнителям, что мешает децентрализации управления,
а, следовательно и развитию творческого потенциала трудового коллектива ОАО. У руководителей же мало возможностей и времени для аналитической работы, большой процент времени занимает процесс согласования решений
и текущая управленческая работа.

В ОАО ДТ «Детский мир» в рамках подсистемы управления персоналом
не сложилась ещё система замещения, резерва и ротации управленческих кадров, а также нет чётких стимулов мотивации их деловой активности и развития карьеры. Кадровые назначения не носят планового, подготовленного характера.

Необходимо отметить, что разработанная методика аттестации кадрового состава аппарата управления ОАО ДТ «Детский мир» в рамках программы «Кадры» не позволяет сравнить работу управленческого персонала разных подразделений (торговых и хозяйственных) по идентичным критериям оценки
в связи с разной направленностью управленческого труда в данных подразделениях, поэтому нуждается в совершенствовании.

Для более эффективного управления персоналом ОАО ДТ «Детский мир»
в данных подразделениях линейным руководителям имеет смысл учитывать неформальных лидеров, осуществляя в некоторых случаях через них свое воздействие на коллектив.

Полученные результаты аттестации кадрового состава аппарата управления ОАО ДТ «Детский мир» применяются для формирования групп обучения
и повышения квалификации управленческих кадров, ротации сотрудников,
и других направлениях работы с персоналом.

При рассмотрении статистических результатов четко просматривается тенденция доминирования среднего уровня выраженности качеств руководителя, которым обладают 35,7% руководителей. Высоким уровнем выраженности качеств руководителя 14,3%. Низким уровнем выраженности качеств руководителя обладают 50% руководителей. Средним уровнем готовности к нововведениям обладают примерно 54% сотрудников, выше среднего - 35% и высоким - 11%. Практически все сотрудники аппарата управления, кроме руководства, обнаружили среднюю выраженность своих профессиональных качеств.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя в ОАО ДТ «Детский мир», как правило, выражается через итоги торгово-хозяйственной деятельности (например, выполнение плана по прибыли, рентабельности и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).

3. Совершенствование политики регулирования численности персонала ОАО ДТ «Детский мир»

Так как на ОАО ДТ «Детский мир» с 2018 года планируется введение в эксплуатацию нового здания в микрорайоне Вулька (филиала ОАО ДТ «Детский мир» и расширение материально-технической базы, необходимо определить дополнительную потребность торговых и торгово-оперативных работников при разработке новой Программы «Кадры» до 2020 года(после введения торговых площадей филиала планируемая среднесписочная численность торговых работников возрастёт до 323чел.).

Резерв увеличения розничного товарооборота ОАО ДТ «Детский мир» за счет создания дополнительных рабочих мест определяется умножением их прироста на фактическую среднегодовую выработку 1 торгового работника:

р↑вп = р↑кр • гв₁,(3.1.) где

Р↑ВП – резервы роста РТО;

Р↑КР – резерв увеличения количества рабочих мест;

ГВ₁ – фактический среднегодовой РТО на 1 торгового работника.

Подставляя числовые значения в формулу 3.1., получаем резерв увеличения розничного товарооборота ОАО ДТ «Детский мир» на 2018 год,

р↑вп = 161 • 85,7млн.руб. = 13797,7 млн.руб.

Плановый фонд рабочего времени (ФРВ) персонала ОАО ДТ «Детский мир» зависит от среднесписочной численности торговых работников(ЧТР), количества отработанных дней(Д) одним работником, в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня(П). Эту зависимость можно представить следующим образом: ФРВ = ЧТР • Д • П (3.2.)

На ОАО ДТ «Детский мир» ФРВ на 2020 год больше, чем на 2016 год на 82492,5 чел./ч., в том числе за счет изменения:

Таблица 6. Прогноз трудовых показателей по программе

«Кадры» ОАО ДТ «Детский мир»

Показатель	Значение показателя		Измене-ние
	2016 год	2020 год
Среднегодовая численность торговых работников (ЧТР)	273	323	+50
Отработано дней одним ТР за год (Д)	250	253	+3
Отработано часов одним ТР за год (Ч)	1950	1897,5	-52,5
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7,8	7,5	-0,3
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел./ч	530400	612892,5	82492,5

1. численности рабочих

∆ФРВ_чр = (ЧР₁ – ЧР₀) • Д₀ • П₀ = (323-273) • 250 • 7,8 = + 975;

1. количества отработанных дней одним рабочим

∆ФРВ_Д = ЧP₁ • (Д₁ – Д₀) • П₀ = 17,5 • (253 – 250) • 7,8 = +409;

1. продолжительности рабочего дня

∆ФРВ_П = ЧР₁ • Д₁ • (П₁ – П₀) = 17.5 • 253 • (7,5 – 7,8) = -1328.

Резерв увеличения среднечасовой выработки персонала ОАО ДТ «Детский мир» можно рассчитать по формуле 3.3:

РВ_ч =В_в – В_ф = (РТО_ф + РП) / (Т_ф – РТ + Т_д) – П_ф / Т_ф (3.3.), где

РВ_ч – резерв увеличения среднечасовой выработки;

В_в и В – разница планового уровня среднечасовой выработки в

РТО_ф – объем розничного товарооборота фактический;

РП – плановый резерв увеличения РТО;

Т_ф – фактические затраты рабочего времени;

РТ – резерв сокращения рабочего времени за счет механизации и автоматизации торговых процессов, улучшения организации труда, повышения квалификации работников и др.;

Т_д – дополнительные затраты труда, связанные с ростом РТО, определяемые по каждому источнику резервов увеличения производства продукции с учетом дополнительного объема работ, необходимого для освоения этого резерва и норм выработки.

Путем умножения резерва роста среднечасовой выработки на плановую продолжительность рабочего дня получим резерв роста среднедневной выработки, а если этот резерв умножить на планируемый фонд рабочего времени одного ТР, узнаем резерв роста среднегодовой выработки.

Для определения резервов увеличения выпуска продукции (РП) следует возможный прирост среднечасовой выработки (РВ_ч) умножить на планируемый фонд рабочего времени (Т_в).

Резерв относительного прироста производительности труда за счет проведения каждого мероприятия по Программе (РВ_ч x i) можно рассчитать по формуле 3.4:

РВ_ч x i = (Т x i) / (100 – Т x i) х 100 (3.4.), где

Т x i – процент относительного сокращения фонда рабочего времени за счет проведения определенного мероприятия.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива ОАО ДТ «Детский мир», является резервом увеличения объёма планового розничного товарооборота, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине ОАО ДТ «Детский мир» умножить на плановый показатель РТО на 1 Торгового работника ОАО ДТ «Детский мир»:

∆ВП = ПРВ • ЧВ₀ = 133 • 85,7млн.руб.= 11398,1млн.руб.

Для оценки планового уровня интенсивности использования персонала ОАО ДТ «Детский мир» применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели – это среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка РТО на 1 торгового работника ОАО ДТ «Детский мир».

Обобщающий показатель производительности труда – среднегодовая выработка РТО на 1 торгового работника ОАО ДТ «Детский мир» Его величина зависит не только от выработки, а также от количества отработанных дней и продолжительности рабочего дня.

В программе «Кадры» ОАО ДТ «Детский мир», разработанной на период до 2020 года предусмотрены конкретные мероприятия по росту производительности труда:

- увеличение объёма РТО за счет более полного использования материально-технической базы ОАО ДТ «Детский мир»;

- сокращение затрат труда в расчёте на каждый рубль РТО (внедрение комплексной механизации и автоматизации, более современного торгового оборудования, сокращение потерь рабочего времени за счет улучшения обслуживания покупателей, введения прогрессивных методов самообслуживания и других факторов).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возрастающая роль кадровой политики как непосредственный резерв роста производительности труда трудового коллектива ОАО ДТ «Детский мир» очевидна. Это подтверждается результатами анализа системы управления кадрами в рамках программы «Кадры». Совершенствование системы управления ОАО ДТ «Детский мир» в целом, и подсистемы управления персоналом, в частности, адекватное рыночным преобразованиям, становится объективной необходимостью.

Как показали результаты анализа в ОАО ДТ «Детский мир» из всего многообразия направлений повышения производительности труда при формировании и реализации кадровой стратегии выбраны следующие основные направления:

1.Повышение профессиональной подготовки и квалификации кадров работников ОАО, а особенно управленческих кадров руководителей, специалистов и технических исполнителей.

2. Внедрение комплекса мероприятий научно-технического прогресса по совершенствованию материально-технической базы ОАО, что ведет к росту фондовооружённости труда, а, в конечном счёте, и его производительности.

3. Сокращение затрат ручного и неэффективного труда вспомогательного и обслуживающего персонала ОАО за счет внедрения мероприятий научной организации труда (НОТ), маркетинговых мероприятий, комплексной механизации и автоматизации торгового процесса, внедрения более совершенного торгового оборудования в рамках совершенствования материально-технической базы ОАО ДТ «Детский мир», сокращения непроизводительных потерь рабочего времени, роста фонда рабочего времени, а также неуклонного роста динамики средней заработной платы в рамках целенаправленного использования резервов роста производительности труда как рекомендуемого подраздела программы «Кадры» ОАО ДТ «Детский мир».

4. Повышение у работников ОАО ДТ «Детский мир» мотивации к труду, в том числе за счёт привлечения работников к участию в управлении ОАО путём дополнительной эмиссии акций и продажи их членам трудового коллектива ОАО на примере использования зарубежного опыта ведущих японских компаний. Причём, использование зарубежного опыта развитых рыночных стран по инновационному подходу к использованию кадрового потенциала фирм наиболее эффективно, так как не требует дополнительных финансовых вложений и может быть реализовано управленческим персоналом ОАО в кратчайшие сроки.

5. Выработка инновационных приемов и способов оптимального сочетания централизации управления руководства и его децентрализации в рамках самоуправления трудового коллектива - это одно из наиболее перспективных резервов роста производительности труда ОАО ДТ «Детский мир».

6. Реформирование оргструктуры управления ОАО ДТ «Детский мир» в рамках прогрессивной модели оргструктуры управления должно стать основой совершенствования кадровой политики, так как именно оптимизация оргструктуры управления является исходным или начальным этапом реорганизации его трудового коллектива в рамках реализации кадровой политики.

7. Не менее актуальный путь использования резервов роста производительности труда и совершенствования трудового коллектива ОАО ДТ «Детский мир» - модификация информационно-технического обеспечения системы управления кадрами в связи с возросшими объемами производства и сбыта строительной продукции, усложнением потоков информации и хозяйственных связей, расширением сегмента внутреннего рынка и необходимостью совершенствования стиля управления.

8. Для обеспечения быстрого внедрения АСУ и комплекса АСОД (автоматизированная система обработки данных) ОАО ДТ «Детский мир» целесообразно использование стандартного пакета программ. В результате проведенного анализа имеющегося на союзном рынке РФ и РБ программного обеспечения, выбран комплекс «1:С Предприятие» версии 7,5, в который включена и подпрограмма кадрового обеспечения ОАО ДТ «Детский мир».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНННЫХ ИСТОЧНИКОВ:

1. Основные правила ведения розничной торговли и торгово-производственной деятельности на территории Республики Беларусь. Утверждены Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 04.11.1992 г. № 666 (во исполнения поручения Совета Министров Республики Беларусь от 31.05.1999 г. № 32/221-161 в редакции приказа Министерства торговли Республики Беларусь от 07.06.1999 г. № 62) /Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь, 2001г., № 49, 8/5772.
2. Абрютина, А.В. Экономический анализ торговой деятельности: учеб. пособие/ А.В. Абрютина. – М.:, "Финансы и статистика", 2010 – 418 с.
3. Беа, Ф., Экономика предприятия: учеб. пособие/ Ф. Беа, Э Дихтл, М. Швайтцер. – М.: Инфра-М, 2009 - 417 с.
4. Бланк, И.А., Торговый менеджмент: учеб. пособие/ И.А. Бланк.- К: Украинско - Финский Институт менеджмента и бизнеса, 2008. – 310с.
5. Брагин, Л.А., Торговое дело - экономика и организация: учеб. для вузов/ Л.А. Брагин.- М, ИНФРА – М, 2006. – 340с.
6. Богатов, Ю.В. Инвестиционный анализ: учеб. пособие/ Ю.В. Богатов, В.А. Швандар. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 – 524 с.
7. Валевич, Р. П. Экономика торгового предприятия: учебное пособие/ Р.П. Валевич, Г.П. Давыдова. - Мн.: Высшая школа, 2006. – 342 с.
8. Голова, А.Г., Управление продажами: учебник / А.Г.Голова. - М.: Дашков и К, 2013. - 277 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА – М, 1997 – 512с.
10. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Экономика, 2015. – 398 с.
11. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики: Учебное пособие/Под ред. Г.А. Краюхина. – СПб.: ГИЭА, 2006 – 453с.
12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА. – М, 2009. –330с.
13. Соловьев, Б. А. Экономика торговли [Текст]: учебник/ Б.А. Соловьев. – М.: Экономика, 2007 – 328 с.
14. Суша Г.З. Экономика предприятия, - М.: Новое издание, 2013.- 384с.
15. Экономика торговли. – М.: Экономика, 2011. – 243с.
16. Робертс, Г. Рекрутмент и отбор. Подход, основанный на компетенциях: учеб. для вузов / Г. Робертса. – М.: Управление персоналом, 2012. – 78с.
17. Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: учеб. / В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 528 с.
18. Томпсон, А.А, Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учеб. для вузов / А.А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда. – М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2012. - 575 с.
19. Шишко, Г.Б. Резерв кадров для выдвижения на руководящие должности / Г.Б. Шишкова // Отдел кадров - №6 – 2011. – С. 17-26.
20. Шишко, Г.Б. Резерв руководящих кадров/ Г.Б. Шишкова // Отдел кадров - №5 – 2011. – С. 23-27.
21. Национальный статистический комитет Республики Беларусь, 2017г., Мн.:.– (http://www.belstat.gov.by)

1. Управление персоналом. / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2002. – С. 147. ↑

2. Брасс А., Глушаков В, Кривцов В, Седегов Р. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего. – Мн.: «Технопринт», 2003.– С.56. ↑

3. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2009 - С. 197. ↑

4. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2002. – С. 148–152. ↑

5. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Юнити, 2002. – С. 148–150. ↑