Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Система оценки персонала (на примере Сбербанк России)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время огромное значение уделяется основам подбора персонала на предприятия. Еще до недавнего времени в обязанности любого руководителя входило привлечение нового персонала и его отбор. Однако, в настоящее время данными вопросами занимаются специальные службы управлением персонала, которые присутствуют практически на всех предприятиях.

За последние 10–15 лет роль службы персонала в российских организациях претерпела серьезные изменения. Отдел кадров, в обязанности которого входило кадровое делопроизводство, превратился в систему управления персоналом, которая включает в себя такие направления работы, как привлечение и отбор персонала, адаптация, обучение и развитие, мотивация, оценка и т.д.

Отбор персонала одной из главнейших функций управления, так как грамотный отбор персонала влияет на продуктивность работы и эффективность деятельности компании. Ведь высокие результаты показывают именно те люди, которые работают в компании.

Однако, могут допускаться ошибки при отборе, которые могут приводить к таким проблемам, как: текучесть кадров, снижение работоспособности, падение продуктивности, плохой психологический климат в коллективе и в организации в целом. Поэтому актуальность данной работы состоит в том, чтобы проанализировать работу кадровой службы, критерии и компетенции, на основе которых происходит подбор персонала и его обучение. Так как грамотно подобранные сотрудники способны вывести компанию на новый уровень и повысить продуктивность, поэтому интерес сграмотному отбору персонала значительно повысился. И наибольшую популярность в настоящее время приобретает компетентностный подход, который предполагает отбор сотрудников на основе определенных компетенций.

Целью работы является: изучение системы оценки персонала на примере банка. Объект исследования: Сбербанк России. Предмет исследования: Модель компетенций при отборе сотрудников в банк

Задачи:

- проанализировать развитие системы управления персоналом;

- изучить цели, задачи подбора персонала;

- дать анализ отбору персонала на основе компетенций;

- проанализировать методы отбора;

- дать характеристику сотрудникам Банка;

- оценка сотрудников предприятия.

1. Теоретические основы управления подбором персонала на основе компетентностного подхода

1.1 Определение понятий и подходы к подбору персонала

1.1.1 Понятие и цели подбора персонала

В настоящее время интерес к управлению людьми значительно вырос, в частности к подбору персонала. Начали изучаться различные аспекты управления людьми. В частности, в 20-30-е годы в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Сеченов И.М., Бехтерев В.М., Павлов И.П., Дементьев Е.Н. Петровский А.В., Рыбников Н.А., Введенский Н.Е. и др. Следует отметить, что к концу 30-х годов в России исследования в области управления были прекращены. Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы.

Таким образом, подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Подбором персонала на предприятии занимается отдел кадров. Преимуществом метода подбора персонала является всестороннее, тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатками являются длительность и дороговизна используемых процедур.

Главной целью отбора является расстановка претендентов, которые могут внести эффективный вклад в работу организации, на конкретные должности и роли.

Среди задач подбора можно выделить следующие:

-Планирование подбора персонала;

-Подбор и отбор персонала;

-Определения зарплат и льгот;

-Профессиональная адаптация сотрудников;

-Обучение персонала;

-Аттестация кадров;

-Перестановка кадров.

Также можновыделить следующие функции подбора персонала:

-Формирование документальной основы подбора и оценки персонала;

-Мониторинг рынка труда, поиск специалистов, необходимых компании;

-Анализ потенциала сотрудников, привлечение персонала, способствующего развитию компании.

Наиболее часто при определении подбора персонала, можно встретить такое понятие, как «рекрутинг». В настоящее время, понятие подбор и «рекрутинг» отождествляются. Однако, необходимо выделить различия между этими двумя понятиями.

Таким образом, уточним, подбор персонала – это широкий спектр обязанностей, в который входит: составление критериев, профессиоаграммы, компетенций, подбор методов с помощью которых будет оцениваться кандидат.

А «рекрутинг» – это метод отбора персонала, который заключается в описании вакансии, требований к кандидату и дальнейшем размещении объявления.

Существуют различные подходы к подбору персонала. Проанализировав литературу в данной области, можно выделить следующие основные подходы:

- Структурный подход;

- Функциональный подход;

- Институциональный подход;

- Системный подход;

Данные о каждом подходе представлены в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика подходов к отбору персонала

Структурный подход	Функциональный подход	Институциональный подход	Системный подход
Представляет собой подбор персонала, как совокупности определенных составляющих, каждая из которых находится во взаимосвязи с другими. Основное достоинство данного подхода в том, что он раскрывает внутреннее содержание подбора.	Основан на выявлении функций отбора персонала. Основным достоинством данного подхода в том, что он позволяет целостно представить структуру организации, как функционально взаимосвязанные составляющие.	Основывается на выявлении тех кандидатов, которые соответствуют требованиям должности. Однако, с другой стороны, наблюдается наличие определенных требований со стороны со стороны соискателя к организации.	Данный подход позволяет рассматривать каждый элемент системы с другими элементами системы, прослеживать изменения, происходящие в различных звеньях, делать выводы по поводу закономерностей развития системы.

За последние годы в России, процесс отбора персонала значительно модернизировался, появились качественно новые подходы. Среди них особого внимания заслуживает компетентностный подход, который предполагает выделение компетенций работников с последующим объединением их в модели компетенций.

В наши дни компетентностный подход набирает все большую популярность в теории и практике менеджмента. И если для коммерческих компаний компетенции и компетентностный подход в управлении персоналом — термины и явления довольно известные, то для государственных организаций они являются еще во многом новыми технологиями. Но в то же время за последние несколько лет понятия «компетенция» и «модель компетенции» вошли в обиход и довольно прочно укрепились в мировой и отечественной практике управления кадрами государственной гражданской службы, подтверждением чего является значительное число актуальных исследований и публикаций по данной тематике.

Несмотря на многообразие толкования сущности компетенции, общепринятым сегодня является мнение, согласно которому компетенция проявляется в поведении и может быть описана как стандарт поведения, объединяющий знания, навыки и личные качества человека и определяющий эффективность работы.

Термином «компетенция» в основном обозначаются два довольно разноплоскостных явления. В первом случае речь идет о зональном определении границ и сфер функциональных задач и полномочий организации, структурного подразделения, профессиональной группы работников или отдельного сотрудника. Подобная трактовка понятия лежит в области организационного проектирования с его распределением зон прав и обязанностей, внутриструктурного и межведомственного взаимодействия. В этом плане более корректным, на наш взгляд, и вносящим меньше путаницы в применение идентичных терминов будет употребление понятия «зона компетенции», или «сфера компетенции».

Анализ определений понятия компетенция, показывает, что существуют различные точки зрения. Современные авторы такие, как: Спенсер Л.М. и Спенсер С.М. понимают под компетенциями характеристики персонала, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Такие ученые, как Уиддет С. и Муравьева А.А. определяют компетенции, как способности человека. Такой автор, как Апенько С.М. под компетенцией понимает систему разнообразных качеств и характеристик работника.

Иной смысл в понятие «компетенция» вкладывается в кадровом менеджменте. Здесь речь идет о наборе знаний, умений, навыков, опыта, мировоззрения и стиля мышления, а также ряде иных формальных и личностных характеристик, которыми должен обладать тот или иной сотрудник организации. Сочетание данных моментов во многом рассматривается как одна из ключевых предпосылок качественного и эффективного выполнения порученных работником должностных задач. При подобном терминологическом ракурсе принято говорить о «модели компетенций», или «профиле компетенций»

Понятие «компетенция» может рассматриваться в двух ракурсах — широком и узком. С широкой позиции оно включает в себя такие элементы, как: знания, умения, навыки, личностные характеристики и ценностные установки индивида (работника). В рамках узкого подхода понятие «компетенция» ограничивается только знаниями, умениями и навыками персонала. Отсутствие внимания к личностным характеристикам и ценностным установкам индивида во многом связано с трудностью и неразвитостью инструментария их диагностики и оценки. Это, в свою очередь, существенно затрудняет возможность получения объективной картины набора как личностных характеристик работника, так и степени их выраженности.

Кроме того, многочисленными исследованиями доказано, что личностные качества и ценности человека имеют тенденцию к структурной и компонентной трансформации под воздействием норм окружающей социальной среды, специфики собственного опыта, а также особенностей каждой конкретной ситуации. Поэтому можно говорить только об определении параметров текущего набора личностных качеств и ценностных установок индивида (работника). С нашей точки зрения, изъятие личностного момента из понятия «компетенция» не совсем оправдано. Прежде всего, в силу того, что знания, умения и навыки персонала в реальности практически всегда проходят сквозь призму личностных моментов и оценок работников.

Получаемый «на выходе» результат, выражаемый в трудовом поведении и действии сотрудников, является продуктом, созданным под влиянием всех вышеобозначенных моментов. С этой позиции нам представляется более логичным и обоснованным использование в теории и практике управления персоналом понятия «компетенция» в его широком значении.

Для более четкого понимания сути и содержания компетенции, модели компетенций и компетентностного подхода в целом необходимо более детально рассмотреть его составные блоки. Первый блок понятия «компетенция» в анализируемом нами широком смысле данного термина составляют знания. Знания представляют собой совокупность информации, полученной из теоретической или эмпирической плоскости данных, и в аспекте профессиональной деятельности работников организации знания могут быть разделены на несколько групп. К первой группе относятся знания общеорганизационного характера, которыми в той или иной степени должны обладать практически все сотрудники организации.

В коммерческих компаниях это чаще всего знание стратегии, миссии и цели развития организации, ее основных корпоративных стандартов и ценностей, правил внутреннего трудового распорядка, положения о системе оплаты труда и премировании, коллективного договора, а также ряда иных нормативных документов, регулирующих вопросы, затрагивающие всех сотрудников предприятия

Вторую группу знаний составляют общие профессиональные знания, необходимые работнику для выполнения его профильных задач из зоны его функций. Набор профессиональных знаний каждого отдельного сотрудника или профессиональной группы сотрудников отличает довольно высокий уровень разнообразия состава в зависимости от их сфер деятельности и решаемых профессиональных задач.

Перечень профессиональных знаний может быть сформирован по вертикальному или горизонтальному признаку: например, по профилю деятельности отдельного структурного подразделения для работников разных уровней иерархии организации (вертикальный принцип) или по направлению профессиональной сферы деятельности персонала позиций, относимых к одному уровню в структуре управления компанией (горизонтальный принцип).

Примерами общих профессиональных знаний, которыми должен обладать работник, могут выступать определенный закон, тенденции развития отрасли, инструментов расчета базовых финансовых показателей и т. д. Третья группа знаний состоит из узких (или узкопрофильных) профессиональных знаний, требуемых работнику для эффективной профессиональной деятельности. Как правило, данные знания называются «профессиональной экспертизой», поскольку именно они во многом позволяют сотруднику разбираться во всех, даже мельчайших нюансах, рабочих вопросах.

Узкопрофильные знания тесно связаны со знаниями общепрофессионального характера: они выступают их естественной отдельной частью (частями) в отдельных областях. Узкопрофессиональные знания часто отличает неформализованный, ненаблюдаемый характер: они обладают целым рядом признаков того, что именуется «профессиональной интуицией». Уровень развития узких профессиональных знаний у каждого отдельно взятого сотрудника практически всегда уникален в силу того, что они во многом связаны и формируются под воздействием индивидуального опыта решения профессиональных задач, выполнения определенных операций.

Вторым составным блоком понятия «компетенция» выступают умения работника, то есть его знания, переведенные в практическую плоскость и успешно применяемые для получения желаемого результата. Иными словами, умения — это то, что практически способен показывать работник на основе применения имеющихся у него теоретических представлений и пониманий.

Умения могут носить как формальный (связанный с физическими характеристиками человека) характер: например, водить автомобиль, изготавливать деталь, создавать эскиз продукции и т. д., так и неформальный (связанный с вербальными или эмоциональными свойствами человека): например, находить общий язык с разными группами сотрудников, убеждать, презентовать информацию и т. д. Процесс трансформации теоретических по своей природе знаний в практические умения может производиться в разных формах, но чаще всего он реализуется через понимание и осмысление механизма осуществления операции

Такие эксперты в области компетентностного подхода, как Уиддет С. и Холлифорд С. обращают внимание на роль поведенческих индикаторов — стандартов поведения, которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.

Анализируемые компетенции могут разделить на следующие виды:

-Корпоративные компетенции персонала.

Данные компетенции устанавливают корпоративные требования ко всем работникам банка и описывают личностные качества и способности, профессиональные знания и навыки, которые необходимы работнику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

-Управленческие компетенции персонала.

Характеризуют управленческие умения и навыки, которые необходимы для успешного руководителя структурного подразделения.

-Профессиональные компетенции персонала:

определяют специальные знания и навыки, необходимые на конкретном рабочем месте.

Среди преимуществ компетентного подхода можно выделить следующие:

- наличие четких критериев отбора, необходимые сотруднику в данной работе;

- оценка кандидатов по модели компетенций позволяет сравнить кандидатов друг с другом.

- возможность проводить оценку соответствия кандидата компетенциям;

- наличие компетенций позволяет выстраивать лестницу карьерного роста сотрудников;

Таким образом, возможность использования компетенций в отборе персонала, его мотивации и оценке очень велик. Важно отметить, что на основе подбора и последующей оценке кандидата по компетенциям, можно определить эффективность работы сотрудника и какое обучение ему необходимо для повышения эффективности.

1.1.2 Источники подбора персонала

Есть два вида источников для набора персонала: внешние и внутренние.

В первом случае кадры подбираются из числа сотрудников самой компании, во втором – за счет внешних ресурсов. Понятно, что внутренние источники всегда ограничены, и полностью решить с их помощью кадровые проблемы невозможно.

Преимущества и недостатки при внутреннем подборе отображены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки внутреннего подбора

Преимущества

Недостатки

- Карьерный рост собственных работников

- Повышение степени мотивированности и удовлетворенности трудом, рост лояльности к организации;

- Уменьшение риска получить непригодного работника, так как кандидат уже прошел процедуры отбора в организации

- Перспективы для роста других работников при увольнении занимаемой должности

- Сокращенный период адаптации к новой должности по сравнению с внешними кандидатами

- Относительно низкие финансовые и временные затраты на закрытие должности.

- Ограниченные возможности в выборе претендентов

- Напряженность или соперничество в коллективе,

- Покрытие относительной потребности в персонале

Наиболее распространенные источники найма работников – внешние. Условно их можно подразделить на 2 подвида: бюджетные и дорогостоящие.

Недорогие источники это, например, государственные службы занятости, контакты с вузами и колледжами. Дорогостоящие источники – это профессиональные кадровые агентства, публикации в СМИ.

Существуют и вовсе бесплатные источники персонала – интернет-сайты, публикующие вакансии и резюме соискателей, например — HeadHunter, Job, SuperJob.

Даже в каждом крупном городе работает обычно несколько таких локальных сайтов. Даже в небольших городах часто есть собственные городские сайты, на которых вы можете разместить объявления о вакансиях.

Кроме того, организации всегда могут получить резюме напрямую от соискателей, не обращающихся к посредникам.

Практика показывает, что даже в условиях кризиса и безработицы найти квалифицированного узкого специалиста в любой области – задача непростая. Лично мне неоднократно приходилось пользоваться дорогостоящими источниками для поиска лучших представителей наиболее востребованных профессий. Однако для должностей, не требующих специальных знаний, обычно пользуются самыми дешевыми методами привлечения персонала.

Виды внешних источников подбора персонала:

По рекомендации. Привлечение кандидатов по рекомендациям родственников, друзей и знакомых работников компании. Старейший метод, весьма эффективный и более подходящий для небольших организаций. Статистика свидетельствует, что в организациях, где количество число не превышает 50-60 человек, 40% новых работников поступают на службу через знакомства. Такой подход имеет существенный недостаток – есть риск взять неквалифицированного специалиста.

Прямая работа с потенциальными сотрудниками. Работа с «самостоятельными» кандидатами – людьми, занимающиеся поиском работы без обращения в специальные службы. Такие кандидаты сами звонят в компанию, отправляют свои резюме и интересуются вакансиями. Обычно это связано с ведущим положением фирмы на рынке. Даже если в данный момент организации не нужен такой специалист, его данные следует сохранить, чтобы при необходимости воспользоваться.

Реклама в СМИ. Это наиболее распространенный способ привлечения соискателей. Объявления даются в газетах, на интернет-порталах, на телевидении, после чего кандидаты сами звонят или приходят в компанию. Существуют специализированные издания и сайты, ориентированные на широкий круг профессий или отдельные отрасли. Применение онлайн-ресурсов и печатных изданий – наиболее эффективный и популярный инструмент привлечение кандидатов, однако чтобы объявления били точно в цель, следует максимально точно излагать требования к соискателям и их будущие должностные функции.

Контакты с вузами. Многие крупные корпорации, работающие на перспективу, ориентированы на привлечение выпускников учебных заведений, не имеющих полноценной практики. С этой целью работодатели проводят мероприятия в профильных вузах или участвуют в ярмарках вакансий. Поскольку профессиональные навыки без опыта работы оценить без опыта работы сложно, оцениваются личностные характеристики, навыки планирования и анализа.

Биржи труда – государственные центры занятости. Развитое государство всегда заинтересовано в повышении уровня занятости граждан. С этой целью создаются специальные службы, имеющие собственные базы данных и работающие с крупными компаниями. Метод имеет существенный минус: далеко не все соискатели обращаются в государственные структуры для безработных.

Кадровые агентства. За последние десятилетия рекрутинг стал активно развивающейся отраслью экономики. Кадровые компании имеют постоянно обновляемые базы данных и самостоятельно ведут поиск кандидатов в соответствии с задачами заказчиков. За свою работу фирмы берут солидное вознаграждение – иногда до 50% годовой зарплаты найденного ими сотрудника. Существуют компании, специализирующиеся на массовом подборе персонала или, наоборот, занимающиеся «эксклюзивным поиском» — подбором руководящих работников.

Правильный выбор внешних источников обеспечивает успех в деле подбора компетентных сотрудников, соответствующих профилю компании и её духу.

Однако, для каждой компании важен приход новых людей со своими свежими идеями, новые люди являются индикаторами роста компании. В таком случае источником подбора претендентов является внешний отбор.

Обычно при отборе кандидатов используют не один, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

В данном случае также имеются свои преимущества и недостатки, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки внешнего подбора

Преимущества

Недостатки

- Широкие возможности выбора кандидатов

- Толчок к развитию организации и повышения ее творческого потенциала

- Покрытие абсолютной потребности в персонале

- Риск получить неподходящего работника

- Долгий период вхождения в должность, особенно для сложных видов работы;

- Большие затраты на привлечение персонала

К внешним источникам отбора относятся: агентство по трудоустройству, ярмарки вакансий, объявления в СМИ, то есть прямой поиск кандидатов по составленному профилю или же рекрутинг.

В последнее время все большее распространение получили такие методы как:

лизинг – использование временного трудового ресурса для решения конкретных производственных задач организации. Сотрудники предоставляются кадровыми агентствами на определенный срок, как правило, длительный;
аутсорсинг персонала – передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, которые являются для организации непрофильными;
временный персонал – отличается от лизинга тем, что используется, когда организация нуждается в дополнительных сотрудниках на короткий период (от одного дня до нескольких месяцев);
телеработа – дистанционная форма организации труда. Сотрудник выполняет работу удаленно, в рамках «виртуального офиса»;
аутстаффинг персонала – оформление в штат специализированного агентства сотрудников, работающих на данную компанию, но по тем или иным причинам компания не хочет содержать этот персонал у себя.

1.2. Принципы и критерии отбора персонала

Главными элементами системы, которая обеспечивает поиск и отбор персонала являются принципы и этапы. Необходимо выделить главные принципы, на которых строится отбор кандидатов. Существуют следующие принципы подбора персонала:

- Принцип активного подбора.

Заключается в постоянной работе с кандидатами, применении активных методов поиска кандидатов;

- Принцип плановости.

Заключается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно. Основывается на плановой потребности предприятия и согласовываются со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;

- Принцип альтернативности.

Заключается в том, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов.

В соответствии с этим, существуют и этапы, которые применяются в системе подбора претендентов. В частности, Кибанов А.Я. и Дуракова И.Б. выделяют следующие этапы при отборе:

- В первую очередь определяется количественная потребность предприятия в персонале;

-На предприятии должны быть разработаны должностные инструкции для сотрудников, в которых отражаются задачи, навыки и умения, степень ответственности на работе;

- Формируется профиль требований к сотруднику, в котором описываются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы;

- Для каждой из вакансий формируется философия отбора и найма, которая отвечает стратегии организации в области работы с персоналом.

По мнению Егоршиной А.П. подбор персонала предполагает следующие этапы:

- формирование кадровой комиссии;

- разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;

- публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;

- медицинское обследование кандидатов;

- оценку психологической устойчивости кандидатов;

- изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;

- ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;

- утверждение кандидата на вакантную должность;

- заключение трудового договора с кандидатом;

- оформление соответствующих документов в отделе кадров.

Обобщив данные об этапах подбора, можно выделить основные:

- Планирование персонала;

- Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда;

- Установление конкурентов на рынке труда;

- Определение основных компетенций и требований к кандидатам;

- Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;

-Конкретизация потока кандидатов;

- Выбор методов и проведение процедуры отбора;

- Анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

-Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

Таким образом, перед тем как искать сотрудника, необходимо определиться с компетенциями, которые необходимы в данной должности, подобрать методы и определиться с этапами подбора персонала. Ведь от грамотного и правильного подбора персонала зависит успешность компании и ее продуктивность.

1.3 Методы оценки компетенций кандидата на работу

Подбор персонала является важной составляющей любого предприятия. При подборе оцениваются способности кандидата к работе. Поэтому необходимо грамотно подобрать методы для оценки персонала. Существует много методов для оценки персонала, которые могут включать и анкеты, и практические задания для претендентов. Методы оценки в первую очередь должны быть правильными, проверенными на надежность и валидность перед тем как использовать. С кандидатом на рабочее место можно провести некоторые оценки еще до перевода его на следующий этап. Например, узнать квалификацию кандидата, его предыдущий опыт работы. Первое впечатление о кандидате можно сделать уже по телефону, где кандидату необходимо ответить на вопросы. Существуют компьютерные опросники, которые кандидату необходимо заполнить перед собеседованием. Рассмотрим некоторые методы сбора информации о кандидате.

1). Опросники

Информация по компетенциям при помощи опросников собирается несколькими способами:

- опросником по оценке компетенций;

- опросами в открытом формате;

- опросником со специальным набором вопросов.

Опросы в открытом формате предполагают ответы в письменной форме в виде анкет. Чаще всего на каждую изучаемую компетенцию дается вопрос.

Опросники по оценке компетенций предполагают оценку кандидатами самих себя, где необходимо указать, как часто выявлена та или иная компетенция. Полученные ответы могут переводиться в баллы, тем самым подсчитывает итоговый результат.

Опросник со специальным выбором предоставляет ответы на выбор. При помощи таких опросников оцениваются компетенции и поведение, желательное для той или иной должности.

2). Интервью

Данный метод является хорошим способом получения информации. Для того, чтобы получить достоверную информацию, интервью должно быть: структурированным, при этом использовать четкие критерии, должно проводиться специалистом. Интервьюеры нацеливают ответы кандидатов на вопросы, непосредственно связанные с компетенциями. Но компетенции необходимо корректно совместить с содержанием интервью.

3). Психологические тесты и опросники

Данные методы измеряют отдельные черты характера, которые могут влиять на поведение, однако тесты по чертам характера не раскрывают поведение человека в целом. Важно подобрать такие тесты, которые способствуют выявлению людей, которым не хватает качеств, необходимых для данной работы. Менеджер по персоналу при наличии многих кандидатов на вакансию может выбрать специальный тест для раннего распознавания претендентов, которые не подходят, и применить этот тест до детальной оценки кандидатов, которая произойдет на более поздних этапах отбора. При стремлении оперативно распознать таких претендентов необходимо измерять самые важные для исполнения конкретной работы характеристики личности. Поэтому применяемый тест должен быть точным измерителем этих характеристик.

Таким образом, существуют различные методы оценки кандидатов. Мы рассмотрели некоторые из них, однако существуют и другие методы. Каждый метод оценки выбирается в зависимости от должности, на которую претендует кандидат и от специфики работы.

Таким образом, нами было раскрыто понятие подбора персонала, основные принципы функционирования, цели, задачи. Подбор персонала является сложным процессом. Поэтому при формировании системы подбора необходимо грамотно подбирать методы для изучения характера, поведения и компетенций кандидатов. Необходимо рассматривать подбор персонала как процесс, состоящий из последовательных этапов. В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата. Подбор персонала также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор методов, этапов подбора напрямую влияет на продуктивность и эффективную работу предприятия.

2. Управление персоналом на основе компетентностного подхода.

2.1 Общая характеристика предприятия

Нами более подробно был рассмотрен Сбербанк России. Данный банк является крупнейшим банком России и СНГ. Сбербанк России был основан в 1841 году. За время своего существования завоевал признание во всем мире. Ведь Сбербанк занимает 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Данный банк является основным кредитором российской экономики. Поэтому так важно изучить особенности работы, структуру банка и его способы подбора персонала.Сбербанк имеет обширную клиентскую базу. Среди клиентов Сбербанка – более 1 млн предприятий. Следует отметить, что в июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом TheBanker.

В настоящее время сеть Сбербанка включает в себя: 16 территориальных банков и более 17 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. Также Дочерние банки Сбербанка России работают в Республике Казахстан и на Украине.

Отметим, что основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими же акционерами Банка являются международные и российские инвесторы.

Сбербанк России постоянно совершенствуется, появляются новые услуги. В настоящий момент Банк предоставляет своим клиентам такой спектр услуг: депозиты, различных видов кредитования, банковские карты, денежные переводы, банковское страхование, брокерские услуги.

С каждым годом Банк все больше совершенствует возможностидистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 13 млн активных пользователей);
мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 1 млн активных пользователей);
SMS-сервис «Мобильный банк» (более 17 млн активных пользователей);
одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

По отношению к своим клиентам Сбербанк России придерживается следующих стратегий:

-повышение доступности кредитов, предлагая различные способы их погашения;

-помощь клиентам в избежании принятия на себя чрезмерной долговой нагрузки, усилив внимание к индивидуальной платежеспособности при выдаче новых кредитов;

-сохранение всей линейки розничных кредитных продуктов;

-повышение финансовой грамотности населения, консультации и разъяснения по всем продуктам и услугам Банка;

-усиление работы по сохранению и повышению качества кредитного портфеля;

Теперь в следующем пункте главы рассмотрим более детально организационную структуру Сбербанка России.

2.2 Организационная структура предприятия

Отметим, что руководством Сбербанка России занимается его Президент – Греф Герман Оскарович. В его обязанности входит руководство текущей деятельностью Банка, однако исключение составляют компетенции, которые относятся к акционерам и Наблюдательному Совету Банка.

У Президента в подчинении находятся: 2 первых Заместителя, 7 Заместителей Председателя Правления, а также 2 старших Вице-Президентов.

Уточним компетенции правления каждого звена.

1).К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

- внесение изменений и дополнений в Устав Банка или утверждение Устава Банка в новой редакции;

- реорганизация Банка;

- ликвидация Банка, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

- избрание членов Наблюдательного совета Банка, досрочное прекращение их полномочий;

- увеличение уставного капитала;

- утверждение аудитора Банка

2). К компетенции Наблюдательного совета относятся следующие вопросы:

- определение приоритетных направлений деятельности Банка, утверждение стратегии развития Банка;

- созыв собраний;

- назначение членов правления;

- утверждение внутренних документов;

- принятие решений об обязанностях членов Наблюдательного совета, включая образование комитетов Наблюдательного совета Банка по отдельным вопросам деятельности Банка;

- назначение на должность руководителя Службы внутреннего аудита Банка и освобождение его от занимаемой должности;

- принятие решения о приостановлении полномочий Президента, Председателя Правления Банка и образование временного единоличного исполнительного органа Банка.

- назначение на должность корпоративного секретаря Банка и освобождение его от занимаемой должности;

3). Правление Банка в соответствии с возложенными на него задачами:

- организует внедрение в практику работы подразделений Банка наиболее прогрессивных банковских технологий;

- организует и проводит в установленном порядке работу по совершенствованию сети филиалов;

- осуществляет контроль за соблюдением подразделениями Банка федеральных законов и иных нормативных правовых актов;

- образует коллегиальные рабочие органы, в том числе коллегии, комитеты Банка, утверждает положения о них и устанавливает их компетенцию;

4).К компетенции Президента, Председателя Правления Банка относится решение всех вопросов текущей деятельности Банка:

- организация работы Правления Банка;

- распределение обязанностей между первыми заместителями Председателя Правления, заместителями Председателя Правления Банка и членами Правления Банка;

- осуществление в отношении работников Банка прав и обязанностей работодателя, предусмотренных трудовым законодательством;

- поощрение работников Банка за добросовестный эффективный труд, привлечение работников к материальной и дисциплинарной ответственности;

Что касается сотрудников, то Сбербанк России дает возможность для личного и профессионального развития, предлагает достойную заработную плату, предлагает интересную работу и многое другое. Сбербанк предоставляет возможность молодым начинающим специалистам пробовать свои силы в данной сфере, что позволяет развивать ключевые навыки и компетенции, которые необходимы для профессиональной деятельности.

В Сбербанке, как и в любом крупном банке, присутствует отдел по подбору персонала. Руководит этим отделом начальник, в обязанности которого входит: управление функцией подбора персонала, управление HR-проектами, реализуемыми в банке, руководство отделом по подбору персонала.

2.3 Формирование модели компетенции для сотрудников, работающих в банке

Существует много определений компетенций. Существует 2 основных подхода к пониманию компетенций: европейский и американский.

В европейском подходе под компетенциями понимают способность сотрудника действовать и работать в соответствии со стандартами, которые приняты в организации.

В американском подходе под компетенциями понимают характеристики сотрудника, благодаря которым он способен добиваться результатов в деятельности.

Обобщив изученные понятия, мы под компетенциями будем понимать - личностные качества и способности, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Компетенции могут играть важную роль в контроле за действиями и решениями, принимаемыми во время отбора, они могут помочь компаниям улучшить процессы отбора. В связи с тем, что сейчас остро необходимы квалифицированные кадры, подбор персонала по компетенциям особенно актуален в банковской деятельности. Следует также отметить, что стремительное развитие банковских технологий, приводит к необходимости оценки знаний и умений кандидата, с той целью, чтобы можно было спрогнозировать возможности его развития. Однако, подбор персонала с учетом специфики банковской деятельности, предполагает использование специальных методов, что практически не освещается в литературе. Поэтому для удобства используют модель компетенции.

Модель компетенций – это система требований к личностным и профессиональным характеристикам работника, его способностям к выполнению тех или иных трудовых функций и социальных ролей. В различных организациях модели компетенций могут отличаться. Это зависит от специфики деятельности организации и обязанностей сотрудников.

Существуют этапы составления модели компетенции, среди них мы выделим:

- Планирование

На данном этапе описывается желаемый результат и сроки его выполнения. Установить для чего разрабатывается модель компетенций, какую информацию необходимо получить.

- Проектирование модели компетенций

Данный этап заключается в том, чтобы собрать информацию о работе сотрудников, чтобы выделить те стандарты поведения и личностные характеристики, которые влияют на успешность деятельности. С той целью, чтобы грамотно составить модель компетенций, по которой представляется возможным проверить кандидата на ту или иную должность. Однако, необходимо отметить, что чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применять на практике.

- Проработка уровней модели компетенций

На данном этапе определяются уровни, из которых будет состоять каждая компетенция. Уровней также не должно быть слишком много, так как это усложняет работу.

- Формирование профилей компетенций под должность

На данном этапе происходит оценка по компетенциям и составление профиля, где заметно соответствует кандидат предложенным компетенциям или нет.

Для анализа компетенций используется шкала, она также может быть разной. Может оцениваться по 2-х бальной шкале, где 2 балла ставится, если данная компетенция присутствует у кандидата и 1 балл если отсутствует. Шкала может быть и 4-х бальная, например:

4 балла - компетенция выражена

3 балла – чаще присутствует, чем нет

2 балла - чаще отсутствует

1 балл – компетенция отсутствует

Однако, 4-х бальную шкалу удобнее применять для сотрудников, которые уже проработали какое-то время в Банке. Для кандидатов на работу целесообразней применять 2-бальную шкалу, так как менеджер видит кандидата первый раз и не имеет возможно детально оценить его навыки.

Для исследования компетенций нами были выбраны сотрудники не руководящих должностей Сбербанка России. С учетом специфики деятельности были выделены следующие компетенции для сотрудников, состоящие из уровней:

Командная работа

-поддержание командного духа;

- исходит из общих целей, а не своих личных;

- способность конструктивно решать конфликты;

Клиентоориентированность

-умение расположить к себе;

-грамотная работа с клиентом заключается в прояснении потребностей клиента, предполагает поиск путей решения проблем, ориентируется на долгосрочные отношения с клиентом;

-повышению клиентоориентированности сотрудников;

Инновационность

-умение адаптироваться к происходящим изменениям;

-использование иновационного опыта других;

-использование новых возможностей в работе;

Саморазвитие

-умение оценить себя, свои сильные и слабые стороны;

-постоянное саморазвитие;

-применение знаний, умений, навыков на практике.

Ориентация на результат

-нацеленность на результат, его достижение;

-различными способами достигает результатов, а также принимает на себя ответственность за полученные результаты;

Системное мышление

-развитое аналитическое мышление;

-логичность;

-четкая структурированность информации;

-умение выделять причинно-следственные связи;

Коммуникация

-умение общаться с клиентами;

-наличие грамотной речи;

-внимательность к словам клиентов и сотрудников;

-владение различными техниками влияния;

-умение эффективно преодолеть сопротивление оппонентов;

Ответственность

-ответственныйподход к своей работе;

-внимательность;

Коммерческий подход

-умение выгодно предложить клиенту воспользоваться теми или иными услугами Банка.

Стрессоустойчивость

-контроль своего поведения в стрессовых ситуациях;

-умение сохранять работоспособность не смотря на стрессовые ситуации;

Стоит отметить, что в Сбербанке России сравнительно недавно появилась система оценки компетенций своих сотрудников, разработанная компанией PricewaterhouseCoopers. Сотрудников оценивают по корпоративным компетенциям, а именно: клиентоориентированность, ориентация на результат, стремление к совершенствованию, командная работа, управленческие качества, контроль за исполнением поставленных задач. Такая система позволяет выявлять добросовестных сотрудников и тех, которые не соответствуют предложенным компетенциям. Последние исследования внутри Банка показали, что только 15 % сотрудников полностью соответствуют компетенциям, характерные для занимаемой должности. Оценка сотрудников по компетенциям способствует также выявлению слабых сторон и направлена на самоорганизацию, обучение сотрудников.

Для изучения компетенций кандидатов на работу используются специальные кейсы, решение которых проявляет компетенции;особые интервью, проводимые экспертами в области оценки компетенций;специальные опросники, включающие набор поведенческих ситуаций и варианты выбора поведения в них;игровые ситуации, проявляющие вповедении кандидатов их компетенции.

Нами была составлена анкета, которая предполагает оценку кандидата по компетенциям а также использовался метод парного сравнения компетенций. (Приложение А).

Так как у нас не было возможности оценить кандидата на должность, нами производилась оценка по компетенциям тех сотрудников не руководящих должностей, которые уже работают в Банке, мы взяли 30 сотрудников.

Первоначально сотрудники Банка были исследованы при помощи метода сравнения компетенций. Для сотрудников был предложен список компетенций, которые им необходимо было сравнить по степени важности и поставить ранги. Прилагались следующие компетенции:

1.Стратегическое мышление

2. Клиентоориентированность

3.Самооразвитие

4.Ориентированность на результат

5. Коммуникация

6.Ответственность

Перед тем, как проводить исследование, нами также был построен график компетенций, которые на наш взгляд являются важными для сотрудников не руководящих должностей в Банке.

График 1. Профиль компетенций, важных для сотрудников

В результате полученных данных и их обработке, обобщив результаты были выделены наиболее значимые компетенции по мнению сотрудников Банка. 50% сотрудников считают, что самым важным в работе является клиентоориентированность; на второе место ставится саморазвитие(15%);на третье место коммуникация(10%); на четвертое – стратегическое мышление(10%); на пятое – ответственность(10%); на шестое –ориентированность на результат(5%). Таким образом, на основе данных был построен профиль, представленный ниже.

График2. Профиль компетенций сотрудников

Таким образом, видим, что большинство сотрудников уверенны в том, что у сотрудника банка в первую очередь должны присутствовать клиент ориентированность, саморазвитие, однако, такие важные понятия, как ответственность стоят на последнем месте. Сравним полученный профиль с нашим составленным профилем. Отсюда видно, что наш профиль и профиль сотрудников несколько отличаются. Сотрудники на первое место ставят клиент ориентированность, это конечно важная характеристика, что способствует эффективной работе и положительным отзывам со стороны клиентов. Однако не следует забывать о сосредоточенности на работе, чему способствует внимательность, развитое мышление. Не нужно также забывать про степень ответственности во время работы. Такую компетенцию, как саморазвитие мы поставили на последнее место, это не означает, что она не важна в работе, мы исходили из того, что саморазвитие необходимо тем, кто не соответствует предыдущим компетенциям.

Таким образом, на основе сравнения, можно отметить, что представления у сотрудников Банка о доминирующих компетенциях несколько расходится с нашими. Сотрудники ставят на первое место клиентов, что несомненно важно, однако не нужно забывать о том, что в данной работе необходимо быстро находить решение вопросов, чему способствует развитое мышление, внимательно слушать и слышать клиента, чему способствует внимательность и степень ответственности, которая убеждает клиента в том, что ему дают правильные рекомендации. Это в свою очередь способствует доброжелательному отношению клиента по отношению к Банку.

Для изучения компетенций сотрудников, нами также была примененаопросная анкета, в которой необходимо было ответить на предлагаемые вопросы. В оценке приняло участие 30 сотрудников. В результате обработки анкеты, было выявлено, чтоу 20% сотрудников Сбербанка России, прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемых, у 50% соответствует ожиданиям, и у 30% — выше ожидаемых.

Таким образом, по данной анкете сотрудники показали хороший результат. В основном, сотрудники находятся на среднем и высоком уровнях. Это указывает на хорошую работу менеджеров с коллективом, их мотивированность на работу и результат, отсюда могут вытекать и те показатели, которые были получены в предыдущей методике, где на первом месте у сотрудников ориентированность на клиентов.

2.4 Методы и пути повышения компетенции сотрудников

Для тех сотрудников, у которых наблюдается уровень компетенций ниже нормы, были рекомендованы мероприятия для саморазвития. Для этого был предложен следующий алгоритм действий:

– определить зоны развития;

– сформулировать цели развития;

– выбрать развивающие мероприятия для каждой цели.

Цель развития необходимо сформулировать, исходя из следующих критериев:

− точность (ясность) –что конкретно сотрудник должен в состоянии выполнять после завершения деятельности по развитию;

− измеримость –уровень поведения, который сотруднику необходимо достичь;

− достижимость – цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов;

− согласованность – цель должна согласовываться с целями профессиональной деятельности сотрудника;

− ограниченность по срокам – цель должна иметь временные рамки, в которых должно произойти изменение.

Средствами обучения для сотрудников может стать интернет, изучение литературы в данной области, анализ научных и практических данных, посещение семинаров, тренингов.

Однако, обучение и повышение компетенции сотрудников в первую очередь необходимо проводить руководителями. Существует 2 формы профессионального обучения сотрудников: с отрывом от рабочего места и без отрыва. Если запас теоретических знаний достаточный, то обучение проводится без отрыва от рабочего места. Данная форма более предпочтительна, так как требует меньших затрат, а также позволяет сразу же применять знания на практике.

Современная система мотивации работников банка должна быть направлена на развитие человеческого капитала, повышение лояльности сотрудников конкретной компании за счет формирования и развития компетенций, а также лояльности клиентов на основе обеспечения высокого качества сервисного обслуживания. Необходимо разработать систему мотивации сотрудников банка, что способствует также конкуренции, и развитию сотрудников. Таковыми могут быть:

-поощрение за достижение наилучших результатов в работе;

-продуцирование и совершенствование критериев мотивации, непосредственно связанных с определенными достижениями работников;

-разработка и утверждение на каждом служебном уровне банка измеримых показателей, направленных на решение задач обеспечения его надежности;

-формирование и сохранение конкурентных преимуществ.

Обучение персонала банковскому делу имеет ряд своих особенностей, в соответствии с которыми к процессу обучения предъявляются дополнительные требования, которые связаны со сложностью используемых автоматизированных систем, технологий и высоких рисков, возникающих при ошибках персонала. Таким образом, для обеспечения необходимого уровня подготовки персонала банка должен быть организован практически непрерывный цикл обучения в условиях ограниченных финансовых ресурсов, территориальной удаленности и невозможности отрыва персонала от основного места работы на длительный срок. Самым известным методом обучения сотрудников банка является применение технологий дистанционного обучения. Сотрудникам по результатам оценки компетенций разрабатывается индивидуальная программа развития. Создание программы курсов дистанционного обучения в инновационно-ориентированном банке должно быть интегрировано в процесс повышения квалификации персонала для обеспечения его надежности и конкурентоспособности.

Однако, если по истечении обучения, после повторной оценки, сотрудники по-прежнему находятся на низком уровне, то таких сотрудников необходимо заменить, так как они никак не влияют на процесс развития и прогрессирования Банка.

Таким образом, нами было проведено исследование, направленное на изучение уровня развития компетенций у сотрудников не руководящих должностей Сбербанка России. В оценке приняло участие 30 сотрудников. В результате обработки анкеты, было выявлено, что у 20% сотрудников Сбербанка России, прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемых, у 50% соответствует ожиданиям, и у 30% — выше ожидаемых.

На основе полученных данных были построены профили компетенций сотрудников. Мы сравнили профиль, построенный нами, и профиль, который был построен на основе проведения оценки. Было выявлено, что профили несколько различаются по компетенциям.

Было рекомендовано руководству разработать индивидуальный план развития и обучения для каждого сотрудника, а также подобрать методы и форму обучения в зависимости от степени развитости компетенций у сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в данной работе нами был рассмотрен компетентностный подход при подборе и оценке персонала. Подбор персонала - это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Подбором персонала на предприятии занимается отдел кадров.

Под компетенциями понимают - личностные качества и способности, которые необходимы сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Наше исследование, проведенное в Сбербанке России, указывает на то, что независимо от статуса Банка и его положения в Мировой Банковской Системе, могут присутствовать сотрудники, которые недостаточно соответствуют компетенциям занимаемой должности. Поэтому необходимо проводить обучение сотрудников, стимулировать их саморазвитие, проводить лекции, тренинги. Ведь именно сотрудники влияют на продуктивность и повышают продуктивность деятельности.

В целом можно сделать вывод о том, что модель компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом банка с той целью, чтобы максимально достичь полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников. Она должна использоваться в системе управления персоналом не только каждого банка, но и каждой организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Апенько С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современных условиях : монография. — М., 2005.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ, 2001.

3. Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Дуракова И. Б., Родин О.А, Талтынов С.М. Теория управления персоналом. Учеб.пособие. – Выпуск 3, Воронеж, 2013. – 83 с.

5. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. – С. 111

6. Евдокимова Н.В. Становление понятий «компетентность» и «компетенция» в современной педагогической практике // Преподаватель высшей школы в XXI веке : труды Междун. науч.‑практ. интернет-конференции : сб. 5, ч. 1. — Ростов на/Д, 2007.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007.

8. Журавлев П.В., Ю.Г. Одегов. Управление персоналом. – М.:

Финстатинформ, 1997.

9. Карякин А.М. Управление персоналом: Учеб.пособие. – М.: Флинта, 2009.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор

и оценка при найме, аттестация. – М.: Экзамен, 2010.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс, 2-е изд./пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. – Спб.: Питер. – 312 с.

12. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная

программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16– М.: ИНФРА-М, 2000.

13. Муравьева А.А. Компетенции и обучение для рынка труда // Труд за рубежом. — 2003. — №3.

14. Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. — М., 2005.

15. Уткин Э.А.. Профессия – менеджер. – М.: Экономика, 2012. - 209 с.

Приложение А.

Анкета для оценки компетенций сотрудников Сбербанка России

Инструкция:

Уважаемые сотрудники Сбербанка России!

Вашему вниманию предлагается опросная анкета, которую Вам необходимо заполнить.

Просим быть максимально честными. Конфиденциальность гарантируется!

№	Вопрос	Ответ
1	Расскажите, пожалуйста, как вы обычно справляетесь с большим объемом работы?
2	Расскажите, пожалуйста, о случае, когда вы не уложились в назначенные сроки.
3	Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда вы организовывали внедрение плана или проекта.
4	Даже самые организованные люди забывают сделать что-то из запланированных по работе дел. Расскажите мне, пожалуйста, подобный случай из вашего опыта.
5	Расскажите мне последний случай, когда вам удалось убедить кого-нибудь из коллег или руководства принять вашу точку зрения.
6	Каковы ваши сильные стороны, когда вы оказываете влияние на других людей?
7	Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось иметь дело с раздраженным клиентом.
8	Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось взять на себя ответственность за решение проблем вашего клиента.
9	Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось изменить собственные приоритеты, чтобы безотлагательно решить проблему клиента
10	Опишите ситуацию, когда вы и ваши коллеги столкнулись с трудностями, неудачей.
11	Расскажите мне о ситуации, когда вы помогали другим осваивать новые подходы, методы работы.
12	Расскажите мне о ситуации, когда вы осваивали новый подход или метод работы.
13	Приведите пример, когда вы координировали работу других сотрудников
14	Приведите пример, когда вы помогли другому успешно решить задачу, не прибегая к помощи третьих лиц.
15	Расскажите о ситуации, когда вам было трудно направить работу команды на достижение поставленной цели.
16	Приведите пример ситуации, когда вы приняли на себя дополнительную ответственность, хотя по условиям задания это и не было обязательно.
17	Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно ставили перед собой труднодостижимые цели.
18	Что, на ваш взгляд, является критерием вашей успешности как специалиста.
19	Приведите пример ситуации, когда вам приходилось достигать результата в условиях, существенно изменившихся по сравнению с первоначальным планом.
20	Приведите пример ситуации, когда вам удалось вдохновить коллег на достижение какой либо цели.