Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути.

Содержание:

Введение

Актуальность темы заключается в том, что в современном мире при создании нового проекта, без календарного плана не обойтись. Лучшим способом создания такого плана является метод критического пути. Целью данной курсовой работы является анализ теоретических основ сетевого моделирования и метода критического пути.

Западная практика ведения проектов и многолетний отечественный опыт разработок показывают, что использование методик планирования и контроля за ходом работ не только ускоряет выполнение проекта, но и значительно уменьшает затраты на его реализацию. Один из основных методов сетевого планирования - метод критического пути.

При использовании СРМ действия, составляющие проект, моделируются как сеть, разбитая на узлы завершения этапов работ. События, которые находятся между этими условными узлами, не выделяются и на диаграмме показаны как объединительные дуги. Построение самой сетевой диаграммы осуществляют на основании данных о перечне и последовательности действий. Обычно начинают с узлов-действий, соединяя их впоследствии дугами-событиями. Над дугами указывается число, отражающее длительность выполнения проекта. Именно выставление длительности хода выполнения проекта, которая может быть вычислена путем суммирования самой длинной (в хронологическом отношении) ветви, позволяет оперировать оригинальной величиной - критическим путем (максимальная длительность выполнения проекта).

Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгие время) СРМ применим лишь условно.

Цель курсовой работы - исследовать метод критического пути в сетевом планировании проекта по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Задачи курсовой работы:

Изучить сущность сетевого планирования.
Рассмотреть методы сетевого планирования.
Исследовать сущность метода критического пути в сетевом планировании проектов.
Проанализировать алгоритм построения и применения сетевого графика на примере проекта по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Предмет исследования - значение метода критического пути в сетевом планировании проектов.

Объект исследования – проект по созданию футбольного клуба «Зальцбург».

Методами исследования курсовой работы являются:

Теоретические – предполагают обработку уже имеющегося материала посредством логики.

Анализ.
Синтез.
Аналогия.
Обобщение.
Классификация.
Формализация.
Прогнозирование.

Практические/эмпирические – служат для получения новых данных опытным путем, на практике.

Наблюдение.
Измерение.
Сравнение
Моделирование.
Эксперимент.

Структура курсовой работы состоит из:

Титульного листа.
Содержание.
Введения.
Основную часть, в которую входят две главы:

Глава 1. Теоретическая часть.
Глава 2. Практическая часть.

Заключение.
Список использованной литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты сетевого планирования в управлении проектами

1. Основные понятия в области управлении проектами

Прежде чем рассмотреть вопрос сетевого планирования в управлении проектами, необходимо определить основные понятия данной области, раскрыть их сущность и ключевые признаки.

Проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и ограниченность посредством таких факторов как сроки, ресурсы, качество. Также у проекта есть начало и конец [1].

Портфель проектов – это набор проектов или программ других работ, объединённых вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не являются взаимосвязанными или напрямую связанными.

Программа проекта – совокупность взаимосвязанных проектов и другой деятельности, направленная на достижение общей цели и реализуемых в условиях общих ограничений.

Цели проекта – наиболее общие результаты деятельности, достигаемые в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения. Цель – это желаемое положение дел, которого мы хотим достигнуть в конце проекта.

Метод SMART – это метод определения целей и постановки задач. Расшифруем по буквам SMART:

S (specific) – цель должна быть конкретная;
M (measurable) – измеримая;
A (achievable) – достижимая;
R (relevant) – значимая;
T (timed) – ограниченная по времени.

Результаты проекта (промежуточные и конечные результаты) – продукты, которые получают в ходе выполнения проекта. Сюда входит документация по управлению проектами и отчеты по проекту.

Проект успешен, если он завершен:

В установленные сроки.
В рамках выделенного бюджета.
При удовлетворении заказчика.

Участники проекта:

Заказчик проекта.
Менеджер проекта (руководитель проекта).
Поставщики и партнеры.
Команда управления проектом (включает в себя менеджера проекта и команду управление проектом).
Проектный офис.
Функциональное руководство.
Спонсор проекта.
Другие участники проекта.
Пользователи.
Операционный менеджмент.
Администратор проекта.
Координатор.

Команда проекта – организационная структура, создаваемая руководителем проекта на период его осуществления, призванная обеспечивать достижение поставленных целей и проектных задач. В команду проекта входит руководитель проекта и команда управления проектом.

Руководитель проекта – это лицо, которое заказчик наделяет соответственными полномочиями и которое несет максимальную полноту ответственности за конечные результаты по сравнению с другими членами команды.

Команда управления проектами – включает в себя контроль деятельности членов команды, обеспечение обратной связи, решение проблем и управление изменениями для повышения эффективности исполнения проекта.

Администратор проекта – участник проекта, отвечающий за ведение проектной документации, планирования и контроля работ. Функции администратора:

Планирование.
Составление графиков.

Координатор – это менеджер, который осуществляет координатные и согласованные функций.

Проектный офис – подразделение функции, которого могут варьироваться от представления поддержки в управлении проектами до прямой ответственности за управлением проектами.

Функциональный руководитель – лица, которые занимают руководящие позиции в администрации или функциональных сферах бизнеса.

Проект проходит несколько этапов. Этап – набор взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения, которых достигается один из главных или промежуточных результатов проекта.

Существует 4 основных этапа проекта:

Запуск.
Планирование.
Выполнение.
Закрытие.

В каждый этап проекта входит несколько работ.

Жизненный цикл (ЖЦ) – установленная последовательность фаз от начала до завершения проекта, промежуток времени.

Жизненный цикл проекта – промежуток времени, между моментов появления проекта и моментов ликвидации.

Жизненный цикл определяет:

Какие работы должны быть проведены в каждой фазе.
В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты.
Кто участвует в каждой фазе.

С помощью ЖЦ определяется:

Формируется структура проекта и устанавливается состав работ.
Начало и окончание проекта.
Устанавливаются основные этапы с целью обеспечения его контроля и управления.

Фаза проекта – это совокупность работ проекта, связанных между собой логически, выполнение которых приводит к получению какого-то важного результата. Существует 4 фазы проекта такие как:

Прединвестиционная.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

Прединвестиционная фаза включает:

Разработка концепции проекта.
Цели и задачи.

Прединвестиционная фаза также осуществляет соглашение с инвесторами и поставщиками.

Фаза разработки включает:

Разработку структуры проекта.
Разработку основных компонентов проекта и подготовку к реализации.

Фаза разработки определяет:

Последовательность этапов работ.
Сроки и их выполнения и исполнители.
Определение бюджета.
Рассчитывается потребность в ресурсах.
Распределяются риски между участниками проекта.
Решаются вопросы организационной работы над проектом.
Назначается руководитель проекта.
Формируется команда проекта.
Определяются сроки и способы поставки материалов.

Фаза реализации включает:

Организацию выполнения работ и оперативное планирование.
Установление системы учета и контроля выполнения работ.

Фаза реализации осуществляет регулирование основных показателей проекта: времени, стоимости и качества работ и проекта в целом.

Фаза завершения включает:

Пуско-наладочные работы.
Сдачу объекта и ввод его в эксплуатацию.
Реализацию оставшихся ресурсов.

Традиционные проекты – четко определены цели, задачи, издержки, сроки выполнения работ, качество конечного результата.

Нетрадиционные проекты – цели, задачи, издержки, качество конечного результата формулируется на всем протяжении жизненного цикла проекта.

Принципы управления проектами:

Принцип иерархичности.
Принцип разделения труда.
Принцип формализации и стандартизации.
Принцип обезличенности.
Принцип квалифицированного отбора.

Существует 3 организационных структур, такие как:

Функциональная.
Матричная.
Проектная.

Основное преимущество функциональной структуры:

Каждый сотрудник имеет одного руководителя.

Недостатки функциональной структуры:

Осложнена координация между подразделениями.
Не назначается менеджер проекта или у него недостаточно полномочий.

Преимущества проектной структуры:

Используются методы виртуального сотрудничеств.
Менеджер проекта имеет все полномочия для руководства.

Недостатки проектной структуры: проблема «простая» специалистов из-за временного ответа работы в проекте.

Матричные структуры – это сочетание функциональной и проектной структур. Про сильную, слабую и сбалансированную.

Преимущества матричной структуры: появление специалистов, которые занимаются только управлением проектами.

Недостатки матричной структуры: каждый исполнитель имеет 2-х начальников.

Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Функции управления проектами:

Управление предметной областью (данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта).
Управление интеграцией проекта. Она включает в себя: принятие решений относительно распределения ресурсов, поиск компромиссов между конкурирующими целями, управление взаимосвязей между областями знаний.

Разработка устава проекта – процесс разработки документа, который формально авторизует сущность проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Ключевая выгода данного процесса – четкое определение начала проекта и границ проекта.

Устав проекта – это документ, выпускаемый инициатором или спонсором проекта, который формально авторизует сущность проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Устав проекта не является договором, поскольку при его создании не дают деньги.

Разработка плана управления проектом – это процесс определения подготовки и координации всех вспомогательных планов и интеграции их в комплексный план управления проектом. Ключевая выгода процесса – в создании центрального документа, который закладывает основу для всех работ проекта.

План управления проектом – это документ, описывающий, как проект будет исполняться, как будет происходить его мониторинг и контроль. Также есть как базовые, так и вспомогательные планы.

Руководство и управление работами проекта – процесс руководства и исполнения работ, определенных в плане управления проектом, и применения одобренных изменений для достижения целей проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он обеспечивает общее управление работами проекта.

Мониторинг и контроль работ проекта – процесс отслеживания, проверки и ведения отчётности о ходе исполнения, определенный в плане управления проектом. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он позволяет сторонам понять текущее состояние проекта.

Закрытие проекта или фазы – это процесс завершения всех операций, всех групп и процессов управления проектом в целях формального завершения проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что предоставляет извлечение уроков, формальном завершении работ проекта.

Планирование управления содержанием – процесс создания плана управления содержанием. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он представляет руководство и указания относительно управления содержимым проекта на протяжении всего проекта. Разработка плана начинается с анализа проекта.

План управления содержимым – это основной вход процесса разработки плана управления проектом и остальных процессов управления содержимым.

План управления требованиями – это компонент плана управления проектом, описывающий способы анализа, документирования требований и управления ими.

Матрица требований – это таблица связанных требований к продукту, начиная от их создания и заканчивая предоставленных результатов. Отслеживание включает в себя: цели проекта, содержание и цели ИСР (Иерархическая структура работ), тестирование.

Матрица ответственности – таблица, показывающая ресурсы проекта, назначенные для каждого пакета работ. Также показывает ответственность работ.

Набор команды проекта – процесс подтверждения доступности человеческих ресурсов и привлечении команды, необходимые для выполнения операций проекта.

Критерии набора команды проекта:

Доступность.
Опыт.
Способность.
Расходы.
Знания.
Навыки.
Отношения.
Международные факторы.

Создание ИСР – этот процесс разделения поставленных результатов проекта. Ключевая выгода предоставляет структурированное видение того, чего необходимо достичь.

ИСР – это иерархическая декомпозиция полного содержания работ. Все то, что не вошло в ИСР в рамки проекта не входит. При дальнейшем упоминании иерархическая структура работ будет представлена в сокращенном виде ИСР. ИСР отображает все работы, связанные с продуктом и проектом, включая работы по управлению проектом. Все нижние уровни сворачиваются в более высокие, чтобы ничего не было пропущено и не выполненная лишняя работа.

Словарь ИСР – это документ, в котором содержится подробная информация о поставляемых результатах операций и расписании в отношении каждого компонента в ИСР.

Принципы декомпозиции: по фазам жизненного цикла; по ключевым результатам проекта; по организационной структуре проекта; по источникам финансирования.

В данном параграфе были рассмотрены основные понятия области управления проектами, раскрыта их сущность. Были определены ключевые признаки проектов, их классификация, описаны фазы жизненного цикла проекта. Также были описаны преимущества и недостатки организационных структур проекта и описаны функции управления проектами.

После того, как будет построена ИСР можно переходить к следующей работе проекта, а именно к сетевому планированию.

1. Описание методов сетевого планирования

Сетевое планирование – это метод управления, который основывается на использовании математического аппарата теории графов и системного подхода для отображения и алгоритмизации комплексов взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели [5].

Сетевое планирование позволяет определить, во-первых, какие работы или операции из числа многих, составляющих проект, являются «критическими» по своему влиянию на общую календарную продолжительность проекта и, во-вторых, каким образом построить наилучший план проведения всех работ по данному проекту с тем, чтобы выдержать заданные сроки при минимальных затратах.

Методы сетевого планирования могут широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления сложными разветвленными комплексами работ, которые требуют участия большого числа исполнителей и затрат ограниченных ресурсов.

Следует отметить, что главной целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта, таким образом, использование сетевых моделей обусловлено необходимостью грамотного управления крупными народнохозяйственными комплексами и проектами, научными исследованиями, конструкторской и технологической подготовкой производства, новых видов изделий, строительством и реконструкцией, капитальным ремонтом основных фондов и т.п.

Сетевая модель вида «Работа – Вершина».

Продолжительность работы – это количество времени, которое занимает выполнение работы.

Резерв времени выполнения работы – промежуток времени, на которых можно увеличить или сместить работу.

Критический путь проекта. Путь – это любая последовательность работ в сетевом графике. Путей в сетевой модели может быть много

Виды путей:

Полный путь – это путь от исходного до завершенного события.
Критический путь – максимальный по продолжительности полный путь.
Продолжительность критического пути равен сумме продолжительности всех работ, составляющих этот путь.

Метод критического пути CPM (Critical Path Method) – метод использования для оценки минимальной деятельности проекта.

Календарный план. Для определения времени осуществлении мероприятий, направленное на достижение целей проекта, и для установления взаимосвязей между ними по временному параметру с учетом наиболее рисковых событий, составленного календарного плана.

Календарный план заключается в создании и последствиях уточнения расписания, которое учитывает состав работ, риски, ограничений. Календарное планирование осуществляется на этапе разработки проекта. Целью является получение точного и полного расписания проекта с учетом работ, их длительностей необходимых ресурсов, которые служат основой для исполнения проекта [3].

Существует несколько методов сетевого планирования:

Метод критического пути (CPM).
Метод PERT.
Метод критической цепи (CCPM).

Метод критического пути (CPM) – во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него компанией. Фактически оба метода разработаны почти одновременно. Основное различие между ними в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ. Метод критического пути позволяет рассчитать теоретические даты раннего старта и финиша, а также даты позднего старта и финиша для всех операций без учета ресурсных ограничений путем проведения анализа прохода вперед и назад по сети проекта.

Проход вперед. Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.

Проход назад. Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
Перечислить зависимости по каждой операции.
Записать продолжительность каждой операции.
Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени – всегда положительная величина.
Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временный сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.

PERT (Program Evaluation and Review Technique) — был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций [4].

Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных войсках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а также в обслуживающих организациях. Метод PERT часто используется при управлении проектами и проведении анализа производственных процессов. Метод PERT инструментом, который вычисляет ожидаемое значение продолжительности проекта или отдельного процесса. При управлении проектами метод PERT практически всегда используется в сочетании с методом критического пути (CPM).

Сама идея метода крайне проста – для того, чтобы оценить время выполнения задачи или процесса, вам необходимо знать оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную оценку продолжительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистичная и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений [10].

Метод критической цепи (CCPM) – метод планирования и управления проектами, базирующийся на методе критической цепи и принципах теории ограничений, который, в дополнение к традиционной технике оценки и анализа проектов PERT, опирается на расчеты по зависимостям ресурсов, рискам, неопределенности [6].

Критическая цепь представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ.

Диаграмма Ганта — это популярный тип столбчатых диаграмм, который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Диаграмма Ганта представляет собой отрезки (графические плашки), размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельной задаче или подзадаче. Задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали [7].

Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи. На некоторых диаграммах Ганта также показывается зависимость между задачами. Диаграмма может использоваться для представления текущего состояния выполнения работ: часть прямоугольника, отвечающего задаче, заштриховывается, отмечая процент выполнения задачи; показывается вертикальная линия, отвечающая моменту «сегодня». Часто диаграмма Ганта соседствует с таблицей со списком работ, строки которой соответствуют отдельно взятой задаче, отображенной на диаграмме, а столбцы содержат дополнительную информацию о задаче [2].

Итак, подведем итоги параграфа 1.2, в котором были описаны методы сетевого планирования такие как: метод CPM, метод PERT, метод CCPM, диаграмма Ганта. Также в данном параграфе представлено определение сетевого планирования, и что он определяет, и какова цель сетевого планирования.

Подведем итоги первой главы, данной курсовой работы. В первой главе были представлены важные теоретические определения дисциплины «Управление проектами». Также первая глава содержала описание методов сетевого планирования, во второй главе будет конкретно описано создание проекта и его реализация.

Глава 2. Анализ сетевого планирования в управлении

2.1. Краткая характеристика проекта

2.1.1. Устав проекта

Для раскрытия темы курсовой работы будет рассмотрен проект под названием «Создание футбольного клуба «Зальцбург»». Цель данного проекта состоит в том, чтобы создать футбольный клуб «Зальцбург». Результатом же будет являться созданный футбольный клуб «Зальцбург».

В данном проекте имеются фазы жизненного цикла проекта такие как:

Прединвестиционная фаза.
Фаза разработки.
Фаза реализации.
Фаза завершения.

ИСР будет представлена на основе фаз проекта. Данный проект представляет собой создание футбольного клуба, так как проанализировав рынок я решил создать клуб. Автор курсовой работы решил привести описание проекта в виде краткого устава проекта, представленного в таблице 1.

Таблица 1

Устав проекта

Критерий проекта	Характеристика критерия
Название проекта	Футбольный клуб «Зальцбург»
Заказчик и руководитель проекта	Поронькин Максим Алексеевич
Цель проекта	Создание футбольного клуба «Зальцбург», для дальнейших успехов и развития
Результат проекта	Созданный футбольного клуба «Зальцбург»
Участники проекта	Руководитель проекта Поставщики Футболисты Команда проекта Органы власти Спонсоры Строители домашнего стадиона
Критерии успешности	Создать футбольный клуб в назначенный срок Найти и привлечь игроков для клуба Найти высококвалифицированную команду проекта Получить необходимые сертификаты и лицензии Покупка спортивного инвентаря Удовлетворить требования заказчика Регистрация футбольного клуба в ЛФЛ (Любительская Футбольная Лига) Построить футбольный стадион в назначенные сроки
Допущения	Отсутствуют
Требования	Качественный спортивный инвентарь Получение всех необходимых сертификаты и лицензии Найти 23 игрока Строительство домашнего стадиона Уложиться в выделенный бюджет Создать футбольный клуб в назначенный срок Согласование договора со спонсором
Ограничения	Построить стадион (186 дней) Создать клуб в назначенные сроки (490 дней)
Сроки выполнения проекта	355 дней
Основные крупные риски	Не уложиться в назначенные сроки Не уложиться в выделенный бюджет Не получить лицензию и сертификацию Не построить стадион Не найти игроков Не найти высококвалифицированную команду проекта Не согласование договора со спонсором

Таким образом, составленный устав проекта кратко описывает его по основным критериям, таким как цель, результат, кто является заказчиком проекта и его руководителем, какие требования предъявляются к проекту, допущения и ограничения и другая важная информация [9].

На диаграмме 1, представлен укрупненный бюджет, в котором расписан бюджет проекта по его фазам.

Диаграмма 1. Укрупненный бюджет проекта по фазам [11]

В ходе рассмотрения диаграммы 1, можно сделать вывод, что фаза разработки является самой затратной.

2.1.2. Иерархическая структура проекта

Иерархическая структура работ (ИСР) проекта будет построена на основании выделенных фаз проекта (прединвестиционная, разработки, реализации, завершения) (рис. 1).

Рисунок 1. ИСР проекта [12]

Исходя из рисунка 1 можно сделать вывод о том, что весь проект состоит из 4 фаз, самая объёмная фаза – фаза разработки. Можно предположить, что она и будет самой продолжительной фазой проекта.

2.1.3. Заинтересованные стороны проекта

На рисунке 2, представлен реестр ЗС (заинтересованных сторон).

Рисунок 2. Реестр заинтересованных сторон [11]

На рисунке 2, также показана идентификационная информация по каждому ЗС проекта, должность, роль в проекте, а также оценочную информацию, основные требования и ожидания, потенциальное влияние в проекте.

2.1.4. Требования проекта

На рисунке 3, представлен реестр требований ЗС. На рисунке 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта.

Рисунок 3. Реестр требований [11]

На рисунке 3 изображен класс требований, их описание, номер требования и вид требования, а также сами ЗС проекта. Все требования будут меняться, а реестр требований позволяет отследить эти изменяющиеся требования на всем протяжении проекта [11].

На рисунке 4, изображена матрица отслеживания требований. Матрица отслеживания требований включает в себя:

Описание требования.
Цели и задачи проекта.
Инициаторов.
Номер требования.
Класс требования.
Текущий статус (текущий статус может быть: Активный, Одобрен).

Полагая, что все требования четко идентифицированы и пронумерованы, можно сконструировать матрицу зависимостей.

Рисунок 4. Матрица отслеживания требований [11]

Матрица отслеживания требований представляет собой, таблицу, которая связывает требования с их прохождением и отслеживает их на протяжении всего ЖЦ проекта[8].

На рисунке 5, изображена матрица зависимостей требований. Верхняя и левая часть матрицы не используются. Оставшиеся ячейки указывают на то, соответствие и не соответствие требований. Не соответственные требования необходимо обсудить с заказчиком и при возможности переформулировать.

Рисунок 5. Матрица зависимостей требований [11]

Матрица зависимости требований представляет собой простой, но эффективный метод обнаружения противоречий, когда количество требований относительно невелико [11].

Итак, подведем итоги параграфа 2.1. в котором была проведена подготовка к реализации проекта. Также были описаны матрицы требований, ИСР проекта. Во-втором параграфе будут построены сетевые модели работ вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», а также будет построена диаграмма Ганта.

2.2. Рассмотрение методов сетевого планирования проекта

2.2.1. Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

На основании ИСР проекта, представленной на рисунке 1, можно построить сетевую модель вида «Работа-Вершина». После ее построения мы определим жизненный цикл проекта, то есть сколько будет составлять срок реализации проекта.

В таблице 2, представлена сетевая модель вида «Работа – Вершина». В таблице 2 показаны работы проекта, предшествующие работы, а также длительность работ в днях.

На данном этапе проекта происходит определение последовательности выполнения работ, входящих в состав ИСР, результатом чего являются сетевой график. Этот график представляет информационно-динамическую модель, отражающую взаимосвязи между работами, необходимыми для достижения конечной цели проекта, длительность каждой работы, а также предшествующие работы, резерв времени, а также критический путь. Обозначение работ ИСР представлено английскими буквами. Такое краткое обозначение позволяет сократить время на их описание (указание) в сетевой модели. Наименование работы и ее обозначение указано в ИСР (рис. 1).

Таблица 2

Сетевая модель вида «Работа – Вершина»

Наименование работы	Предшествующая работа	Длительность в днях
A	-	7
B	A	6
C	A	7
D	B, C	5
E	B, C	8
F	-	20
G	F	60
H	D, E, G	26
I	G	31
J	H, I	186
K	J	30
L	-	5
M	I, L	62
N	K, M	15
O	N	6
P	-	10
Q	P	7
R	M, Q	10
S	R	14
T	O, S	7

На рисунке 6, изображена сетевая модель вида «Работа – Вершина», на которой показаны связи между работами.

Рисунок 6. Сетевая модель вида «Работа – Вершина» [12]

Также на рисунке 6 показано начало и конец каждой работы, резерв времени, критический путь и в целом жизненный цикл проекта. Синими стрелками показан критический путь проекта, который показывает самую короткую возможную длительность проекта [12].

Критический путь проекта состоит из следующих работ: F, G, I, J, K, N, O, T. Длительность критического пути составляет 355 дней. Длительность всего проекта составляет 355 дней.

2.2.2. Сетевая модель вида «Работа – Дуга»

Исходя из рисунка 6, строим сетевую модель вида «Работа – Дуга». На рисунке 7, изображена сетевая модель вида «Работа – Дуга», на которой представлены все возможные события проекта, которые в свою очередь соответствуют сетевой модели «Работа – Вершина».

Рисунок 7. Сетевая модель вида «Работа – Дуга» [12]

События отражают результат – завершение одних работ и возможность начала других. Направление дуги задает отношение предшествования работ проекта. Существуют фиктивные события, которые вводят при необходимости выполнения двух и более параллельных работ. Фиктивные события имеют нулевую длительность, и отображены на рисунке 4 пунктирной линией [12].

2.2.3. Диаграмма Ганта

Исходя из рисунка 6 или 7, строим диаграмму Ганта. На рисунке 8 представлена диаграмма Ганта, которая отображает начало и конец всех работ, а также отображает резерв времени работ.

Рисунок 8. Диаграмма Ганта [11]

Соответственно желтым цветом отображены числа начала и конца работ, а также резерв времени. Оранжевый цвет означает начало и конец работ, а серый цвет представляет собой резерв этих работ [11].

Итак, подведем итоги параграфа 2.2. в котором были построены сетевые модели вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», а также построена диаграмма Ганта.

Подведем итоги второй главы, в которой была разобрана практическая часть данной курсовой работы. Во второй главе была построена ИСР проекта, с помощью которой были построены основные сетевые модели и диаграммы, а также матрицы для более полного углубления в курсовую работу.

Заключение

Итак, в данном курсовом проекте была рассмотрена тема «Сетевое планирование в управлении проектами. Метод критического пути». Можно сделать вывод, что сетевое планирование играет очень большую роль в проекте. Методы сетевого планирования широко и успешно применяются для оптимизации планирования и управления работами, которые требуют участия я большего кол-ва исполнителей и затрат ограниченных ресурсов. Следует отметить, что сетевое планирование представляет собой метод управления, основывающийся на использовании взаимосвязанных работ, действий или мероприятий для достижения четко поставленной цели.

Главной же целью сетевого планирования является сокращение до минимума продолжительности проекта. В основе сетевого планирования лежит построение сетевых моделей вида «Работа–Вершина» и «Работа–Дуга», а также диаграмма Ганта.

В данном курсовом проекте, была поставлена цель, создать футбольный клуб «Зальцбург». Также исходя из ИСР проекта, следовало построить домашний стадион, а также найти игроков в команду. В ходе курсового проекта, были выполнены следующие задачи, такие как: создание и построение ИСР проекта, построение сетевых моделей вида «Работа – Вершина», «Работа – Дуга», а также диаграмма Ганта. В настоящее время происходит расширение методов и приемов использования сетевого планирования.

Следовательно, сетевые модели позволяют:

Четко представить структуру комплекса работ.
Выявить этапы и их взаимосвязь.
Составить план выполнения комплекса работ.
Более эффективно использовать ресурсы.

В данном курсовом проекте сетевая модель вида «Работа-Вершина» и «Работа-Дуга», были сделаны в программе Microsoft Visio. А для составления диаграммы Ганта использована программа Microsoft Excel.

Список литературы

Алексинская Т.В. Учебное пособие по решению задач по курсу "Экономико-математические методы и модели". Таганрог: Изд—во ТРТУ, 2002, 153 с.
Антонов, Г.Д. Управление проектами организации: Уч. / Г.Д. Антонов, О.П. Иванова, В.М. Тумин. - М.: Инфра-М, 2018. - 64 c.
Гонтарева, И.В. Управление проектами / И.В. Гонтарева, Р.М. Нижегородцев, Д.А. Новиков. - М.: КД Либроком, 2018. - 384 c.
Иванов, П.В. Управление проектами: Учебное пособие / П.В. Иванов. - Рн/Д: Феникс, 2018. - 102 c.
Кудрявцев Е.М. Методы сетевого планирования и управления проектом. - М.: ДМК Пресс, 2005: 240 с., ил
Ларсон Э. У., Грей К. Ф. Управление проектами. М.: Дело и Сервис, 2013.
Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учебное пособие: Омега-Л, 2004. – с.664.
Романова М. В. Управление проектами. М.: ИД "ФОРУМ"; ИНФРА-М, 2007;
Управление проектом. Основы проектного управления: ученик/ коп. авт.: под ред. проф. М.Л.Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.
Whitty, S.J. and Schulz, M.F. THE PMBOK. — 20th IPMA World Congress on Project Management, 1, 466-472, 2017.
Microsoft Excel – программа для работы с электронными таблицами, созданная корпорацией Microsoft для Microsoft Windows, Windows NT и Mac OS, а также Android, iOS и Windows Phone.
Microsoft Visio - векторный графический редактор, редактор диаграмм и блок-схем для Windows.