Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Руководство, стили руководства (ОАО «Боринское»)

Содержание:

Введение

Возрастание динамичности и изменчивости внешней среды ведет к преобладанию интуитивных решений со стороны руководства предприятия. При этом выбранные методы и механизмы управления не всегда обеспечивают эффективность деятельности и экономическую устойчивость предприятия. В условиях повышения неравновесных процессов возникает потребность в совершенствовании руководящих процессов в организации.

Поэтому вопросы исследования особенностей руководства, а также стилей руководства оставались и остаются актуальными.

Развитие рыночных отношений, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности изменили требования к административно-управленческим работникам, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом, повысило их роль в организации. Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства сотрудников при получении приказа от руководителя огромное значение имеют его тон и манера поведения, конкретные слова, в которые был облечен приказ, а также готовность начальника прислушаться к мнению работников. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и ценностными ориентациями, темпераментом – всем тем, что определяет личность руководителя.

Объект исследования – ОАО «Боринское».

Предмет исследования – стиль руководства в управлении предприятием.

Цель работы состоит в изучении теоретических и практических основ руководства, выбора стиля руководства в организации на примере ОАО «Боринское».

Сформулируем задачи работы:

- рассмотреть понятие руководства;

- дать сравнительную характеристику стилей руководства;

- изучить основные теории лидерства;

- дать характеристику стилей руководства в ОАО «Боринское»;

- определить пути совершенствования руководства трудовым коллективом.

Теоретическую и методическую основу работы составляют специальные литературно-справочные источники, работы российских и зарубежных авторов по рассматриваемым проблемам.

Вопросы теории и практики руководства организацией освещены в работах ряда отечественных экономистов, в числе которых особо следует отметить исследования Азимовой Т.А., Балашовой А.П., Ермизиной Ю.А., Лукичевой Л.И., Леонтьевой М.С., Шпитонкова С.В. и других.

Достоверность научных результатов подтверждается анализом современной литературы, использованием актуальных практических данных.

В настоящей работе применялись такие методы, как описание, группировка, анализ и синтез теоретического и практического материала, структурно-динамический анализ и ряд других.

Практическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней рекомендации создают системную основу формирования эффективной системы руководства в компании.

1. Теоретические подходы к выбору стиля руководства компанией

1.1. Понятие руководства в организации

Анализ многочисленных публикаций позволяет определить термин «руководство» как «основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой». В связи с этим, руководством можно назвать процесс, посредством которого разрозненные ресурсы организации объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников [17, c. 44].

Функции руководства ряд авторов определяет следующим образом:

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Координация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией [18, c. 25].

Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение [5, c. 74].

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающая принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы [17, c. 54].

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование.

Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели [2, c. 105].

Прогнозирование – это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов [2, c. 106].

Понятие контроля можно рассматривать как сравнение достигнутых результатов с нормативами.

Существуют следующие требования к контролю: постоянность; оперативность; объективность; открытость; экономичность.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными [20, c. 112].

Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности. Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы [3, c. 77]. При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) – одного из важнейших условий эффективного руководства.

Итак, руководство - это когда вышестоящий по должности человек используя свое положение оказывает управленческое воздействие на подчиненных, тем самым достигая определенных целей. Структура предприятия задает эту роль определенному человеку. Функции этого человека определены законами внутри организации, а если он стоит на самой верхушке бизнеса или является его владельцем, то его функции ограничиваются рамками законов [20, c. 115].

1.2. Сравнительная характеристика стилей руководства

Стиль руководства - это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников.

Стили руководства можно представить в виде сводной таблицы, предложенной отечественным исследователем Э. Старобинским.

Таблица 1

Стили руководства [1, c. 590]

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	-
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных [22, c. 39]. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и прочее [22, c. 40].

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим [11, c. 79].

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений [11, c. 80].

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях [5, c. 116].

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи [14, c. 207].

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу [14, c. 208].

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения. Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструктореких разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения [14, c. 209]. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».

Итак, стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

1.3. Теории лидерства и стили руководства

Лидерство - это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидеры создают для последователей притягательную картину будущего, обращаясь к человеческим потребностям более высокого порядка [12, c. 162]. Сила и принуждение при этом заменяются побуждением и воодушевлением. Результатом лидерства становится неординарное поведение последователей, устойчиво добивающихся результатов, значительно превышающих средние. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет его последователей. Никто и ничто не мотивирует людей сильнее, чем пример и обращение с ним признанного лидера [4, c. 46]. Но для того чтобы мотивация осуществлялась, нужно чтобы человек действительно завоевал лидерские позиции в умах и сердцах окружающих. А сделать это непросто. Разные теории лидерства трактуют появление феномена лидерства с разных позиций [18, c. 56].

Теория лидерских качеств - наиболее ранний подход к изучению и объяснению лидерства. Первые исследователи верили, что лидеры имеют какой-то уникальный набор устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличающих их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пытались определить лидерские качества, научиться измерять их и использовать для идентификации лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся [3, c. 69].

Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личными качествами лидера, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Такой подход создал основу для классификации стилей лидерства, акцентируя внимание на вопросах обучения эффективным формам поведения [3, c. 70].

Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, необходимо менять и стиль лидерства.

1. Исследования Лайкерта: лидерство, сосредоточенное на человеке или на работе. Р. Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали систему лидерства, сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в разных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства, который неизменно будет ориентирован либо на работу, либо на человека.

Лидер, сосредоточенный на работе, прежде всего заботится о выполнении задачи и повышении производительности труда. Такой тип лидерства полагается в основном на принуждение и законную власть, дает лучшие результаты, однако в долгосрочной перспективе становится неэффективным, так как понижается мотивация, удовлетворенность подчиненных и увеличивается текучесть кадров [22, c. 44].

Лидер, сосредоточенный на человеке, акцентирует свое внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человека. Такие действия позволяют сформировать сплоченную группу работников, но не всегда способствовали повышению производительности труда и не всегда являлись оптимальным поведением руководителя.

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства (таблица 2).

Таблица 2

Базовые системы стиля лидерства по Лайкерту [12, c. 201]

Система 1,

эксплуататорско-

авторитарная

Система 2,

благосклонно-

авторитарная

Система 3,

консультативно-

демократическая

Система 4,

основанная

на участии

Руководитель

является автократом

Разрешают подчиненным участвовать в принятии решений, но очень ограниченно

Некоторые не

очень важные ре-

шения могут при-

нимать сами

подчиненные

Полное доверие

между руководи-

телем и подчи-

ненным

Групповое руководство, взаимное доверие, групповые решения, взаимопомощь - самые эффективные способы воздействия на подчиненных. Исследования Лайкерта показали, что наиболее успешными были те руководители, кто уделял больше внимания человеческим аспектам [12, c. 202].

2. Стили лидерства К. Левина. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левином и его коллегами. По классификации К. Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (таблица 3). Левин обнаружил, что авторитарное руководство позволяет добиваться выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение [1, c. 591].

Опубликованные в конце 1930-1940-х годов, исследования Левина контрастировали с общепринятым мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя черт, и существовавшей убежденностью, что только авторитарный стиль управления способен обеспечить высокую эффективность управления. Исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда.

Таблица 3

Стили лидерства Левина [8,c . 33]

Стиль

Природа стиля

Сильные

стороны

Слабые

стороны

Автори-

тарный

Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера

Внимание

срочности и

порядку, пред-

сказуемость

результата

Сдерживание

индивидуальной инициативы

Демокра-

тический

Постановка целей и выбор средств их достижения самим лидером. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Коммуникации активно осуществляются в двух направлениях

Усиление личных обязательств по

выполнению

работы через

участие в

управлении

Затраты времени на

принятие

решений

Либераль-

ный

Переложение лидером ответственности на группу или

организацию. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали

Возможность

работника

начать дело

так, как это

видится без

вмешательства

лидера

Возможность

потери груп-

пой направ-

ления дви-

жения и

уменьшения

скорости без

вмешатель-

ства лидера

Поиск наилучшего лидерского стиля во всех ситуациях не привел к эффективным результатам, поскольку стиль лидерства, необходимый для улучшения эффективности, сильно зависел от ситуации. Результатом новых поисков ученых стали следующие модели: теория жизненного цикла Херси и Бланшара, ситуационная модель руководства Филлера, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, подход Митчела и Хауса «путь - цель», теория социальных ролей Минцберга [4,c. 211].

1. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда. Теорию жизненного цикла разработали П. Херси и К. Бланшард. Согласно этой теории, стиль лидерства определяется уровнем зрелости подчиненных. Зрелость отдельных лиц и групп означает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также наличие образования и опыта в отношении выполнения конкретной задачи [4, c. 212]. Рост зрелости ведет к переходу от пассивной стадии к увеличению активности работника и достаточной независимости (таблица 4).

Таблица 4

Зрелость работников организации [17, c. 159]

Работники способны и хотят решать задачу и

нести ответственность

Работники способны, но не хотят (не уверены в своих возможностях) решать задачу и

нести ответственность

Работники не способны, но

хотят решать задачу и уверены

в своих возможностях

Работники не способны и не

хотят решать задачу и нести

ответственность,

не уверены в

своих возможностях

Теория жизненного цикла предполагает, что лидер должен менять свой стиль лидерства в соответствии с изменениями в зрелости своих подчиненных [17, c. 260].

Указывающий стиль лидерства - лучший в случае низкой зрелости персонала (R1). Лидер вынужден отдавать приказы, проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность в работе.

Убеждающий стиль лидерства (внушение) - лучший для использования в условиях умеренно низкой зрелости персонала, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать (R2).

Участвующий стиль лидерства - лучший при умеренно высокой зрелости персонала (R3). Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы [5, c. 303].

Делегирующий стиль лидерства - лучший для руководства высоко зрелыми сотрудниками (R4). Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников.

2. Ситуационная модель руководства Фидлера. Теория Фидлера дает ситуационную модель эффективности лидерства, согласно которой производительность группы зависит от взаимодействия стиля лидерства и степени благоприятности ситуации.

3. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная В. Врумом и Ф. Йеттоном. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений и выделяет два критерия эффективности решений: качество решения, выраженное в категориях производительности и результатов деятельности организации; и отношение к этим задачам тех подчиненных, кто должен их выполнять [11, c. 263].

Авторы выделяют пять стилей принятия решений:

- А1 (автократический-1) - лидер решает проблему сам, используя информацию, доступную в данный момент времени;

- А2 (автократический-2) - лидер получает информацию от подчиненных и потом принимает решение;

- С1 (консультативный-1) - лидер делится проблемой с подчиненными, которых она касается. Лидер выслушивает их идеи и предложения, а потом принимает решение, которое может отражать либо не отражать мнение подчиненных;

- С2 (консультативный-2) - лидер делится проблемой со всеми подчиненными, выслушивает их идеи и предложения. Потом он принимает решение, которое может отражать либо не отражать мнение подчиненных;

- G2 (групповой) - лидер организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие группового решения. Лидер не пытается повлиять на группу или принять свое решение, он принимает и выполняет то решение, которое поддерживает большая часть подчиненных [11,c . 264].

4. Подход Митчела и Хауса «путь - цель». Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Согласно этому подходу руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей [13, c. 169]. Модель включает в себя четыре стиля руководства: стиль поддержки, если у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности; инструментальный, ориентированный на достижение поставленных целей; эффективен, если у подчиненных наблюдается большая потребность в автономии и самовыражении; поощряющий участие; соответствует ситуациям, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления; ориентированный на достижение, когда подчиненные стремятся к высокому уровню выработки [11, c. 315].

Таким образом, руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. Оно побуждает людей к достижению поставленной цели посредством влияния на их потребности.

В руководстве тесно связаны концепция власти, личного влияния и стиля руководства.

Стиль руководства - совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности. Существуют различные теории лидерства. Наиболее известны личностная и поведенческая теории лидерства. В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

2. Изучение стиля руководства в ОАО «Боринское»

2.1. Общая характеристика ОАО «Боринское»

Газовая отопительная техника ОАО «Боринское» успешно эксплуатируется более чем в 52 регионах России, а также в странах ближнего зарубежья. ОАО Боринское является производителем более 30 наименований и модификаций газового отопительного оборудования теплопроизводительностью от 7 до 100 кВт.

Напольные газовые аппараты АОГВ, полностью готовы к установке в систему отопления, удобны в эксплуатации. Такие котлы могут быть двухконтурными, (АКГВ) т.е. помимо отопления позволяют получать горячую воду для хозяйственных нужд. Очень широкое распространение эти аппараты получили для отопления индивидуального жилья. Отличительными особенностями, которые по достоинству оценил потребитель, являются экономичность и безопасность. Все модели оснащены системой автоматического отключения в аварийных режимах: критическая температура теплоносителя, отсутствие газа, отсутствие тяги, а также системой автоматического поддержания заданной температуры теплоносителя. Энергонезависимость оборудования позволяет избежать многих проблем возникающих при эксплуатации.

Особое место в линейке выпускаемой продукции занимают котлы серии «ИШМА» Широкий диапазон выпускаемых мощностей позволяет решать задачи отопления не только загородных коттеджей и домов но и зданий социально – бытового назначения и производственных помещений с отапливаемой мощностью до 1000 м2. А комплектация оборудования различными системами безопасности и регулирования позволяет использовать котлы совместно с дистанционными термостатами и общекотельной системой управления при установке группы котлов.

ОАО «Боринское» - специализированное предприятие по капитальному ремонту узлов тракторов ДТ-75 и Т-150, выпуску газового оборудования, производство газообразного кислорода, изготовление и восстановление запасных частей к тракторам и сельскохозяйственным машинам.

Область применении продукции предприятия я в народном хозяйстве:

- для нужд населения - 80%;

- для соцкультобъектов - 20%.

Отраслевая принадлежность - промышленность.

ОАО «Боринское» постоянно работает над улучшением качества выпускаемой продукции. Внедрен метод порошковой окраски котлов. Разрабатываются оснастки и стенды для улучшения потребительских свойств продукции. ОАО «Боринское» решает социально-бытовые вопросы, среди которых - улучшение условий труда и отдыха, выполнение коллективного договора по жилью, льготам, проведение спортивных мероприятий.

В настоящее время ОАО «Боринское» освоило выпуск АОГВ-11,6; АКГВ-11,6; АОГВ-17,4; АКГВ-17,4; АОГВ-23,2; АКГВ-23,2. Также производит газовые котлы мощностью 25; 31,5; 40; 48; 63; 80; 95 кВт. Котлы и АОГВ комплектуются отечественным газовым клапаном «Орион», «САБК» ООО «Газстрой», а также зарекомендовавшим высокой надёжностью газовым клапаном и комплектом безопасности «HONEYWELL». Котлы мощностью 63;80;95 кВт комплектуются также электроуправляемой Автоматикой ТАН-ИТ.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления предприятием.

В таблице 5 представлены основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия за 2014-2016 гг., составленные по данным бухгалтерской отчетности.

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг предприятия за 2014-2015 гг. имела тенденцию к увеличению с 168364 тыс. руб. до 201523 тыс. руб., в 2016 г. она сократилась на 45047 тыс. руб. по сравнению с 2015 г., или на 22,4%.

Генеральный директор

ОТиЗ

ПЭО

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Главный инженер

Отдел сбыта

Автопарк

Энергетическая служба

Механическая служба

Котельная

Кислородная станция

Прессовый цех

Сборочный цех

Технологическая служба

Совет директоров

Рис. 1. Организационная структура управления ОАО «Боринское»

Себестоимость проданных товаров, работ, услуг также увеличивалась, но более высокими темпами в 2015 г. по сравнению с 2014 г. (120,5%) и более низкими в 2016 г. по сравнению с 2015 г. (77,3%).

Уровень себестоимости продукции является высоким и в течение рассматриваемого периода повысился с 93,4% до 93,5%.

Снижение объемов деятельности обусловило снижение валовой прибыли, прирост который составил 971 тыс. руб. в 2014-2015 гг., в 2016 г. она составила 10117 тыс. руб., что на 16,4% ниже уровня прошлого года.

Чистая прибыль предприятия в 2014 г. составила 5685 тыс. руб. и имела тенденцию к возрастанию в 2016 г. до 5773 тыс. руб.

Отрицательным моментом в деятельности предприятия является и устойчивое падение производительности труда за исследуемый период. Так, в 2014 году она составляла 447,8 тыс. руб. на человека, а в 2016 году сократилась до 400,2 тыс. руб. на человека. В 2014 гг. ОАО «Боринское» имел активное сальдо задолженности, в 2015-2016 гг. – пассивное сальдо задолженности (дебиторская задолженность – кредиторская задолженность).

Таблица 5

Основные финансово-экономические показатели работы ОАО «Боринское» за 2014-2016 гг.

Показатели	Годы			Изменение
	2014	2015	2016	абсолютное (+,-)		темп роста, %
	2014	2015	2016	2015 от 2014	2016 от 2015	2015 к 2014	2016 к 2015
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	168364	201523	156476	33159	-45047	119,7	77,6
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	157229	189417	146359	32188	-43058	120,5	77,3
3. Уровень себестоимости, %	93,4	94,0	93,5	0,6	-0,5	100,6	99,5
4. Валовая прибыль, тыс. руб.	11135	12106	10117	971	-1989	108,7	83,6
5. Рентабельность продаж, %	6,6	6,0	6,5	-0,6	0,5	90,9	108,3
6. Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	5685	7359	5773	1674	-1586	129,4	78,4
7. Численность работников, чел.	376	384	391	8	7	102,1	101,8
8. Производительность труда, тыс. руб.	447,8	524,8	400,2	77	-124,6	117,2	76,3
9. Дебиторская задолженность	29067	22309	39922	-6758	17613	76,8	179,0
10. Кредиторская задолженность	26147	28190	56129	2043	27939	107,8	199,1
11. Собственные оборотные средства, тыс. руб.	-3371	1683	2257	5054	574	-49,9	134,1

Пассивное сальдо задолженности говорит о следующем: предприятие финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным фондам и др.).

Повышающим финансовую устойчивость является фактор наличия у предприятия собственных оборотных средств в 2015-2016 гг.

Показателем, в обобщенном виде характеризующим эффективность использования ресурсов, является ресурсоотдача. Ее динамика в наглядном виде показана на рисунке 5. В 2014 г. с 1 рубля стоимости активов предприятие получило всего 1,55 рублей выручки от продаж, в 2016 г. этот показатель снизился на 36,4% и составил всего 1,26 рубля. Это свидетельствует о снижении эффективности использования ресурсов предприятием.

Итак, финансово-экономический анализ деятельности предприятия ОАО «Боринское» показал, что в 2014-2016 гг. предприятие обладало средней деловой активностью, характеризовалось неустойчивым финансовым состоянием и невысокой платежеспособностью.

2.2. Анализ стиля управления в организации

Для стиля руководства в ОАО «Боринское» персоналу компании был задан вопрос о принятом там стиле лидерства и удовлетворенности им сотрудников, также выявлялось наличие проблем в общении с руководством. Результаты сведены в таблице 6.

Таблица 6

Стиль управления в компании ОАО «Боринское»

Стиль управления, преобладающий в компании

Доля ответов, % к числу опрошенных

Демократический

Жесткий авторитарный

Устраивает ли данный стиль?

Да

Нет

Хотелось бы изменить

По мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает. Вместе с тем некоторых работников вполне устраивает жесткий авторитарный стиль лидерства. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руководством (табл. 7).

Как показал опрос, недоступность руководства или взаимное непонимание могут существенно снизить эффективность работы компаний.

Подчиненные предпочитают лидера - заботливую личность, ориентированную на людей и процессы, понимающую других и проявляющую о них заботу. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Однако при этом лидер не должен терять и таких рыночных компетенций, как профессионализм, компетентность, организаторские способности, гибкость.

Таблица 7

Проблемы общения с руководством в ОАО «Боринское»

Проблемы общения с руководством

Доля ответов, % к числу опрошенных

Взаимное непонимание

Недоступность

Необъективность

Резкость тона

Иное

Отсутствие проблем

Социальный опрос работников ОАО «Боринское» также выявил определенные проблемы с делегированием полномочий и ответственности.

В ОАО «Боринское» решением главных проблем занимается в основном руководство (66% в среднем). Зависимость решения проблем от сплоченности коллектива увидели только 23% опрошенных. Доля инициативы сотрудников в решении важнейших проблем составляет 21%. Баланс между полномочиями и ответственностью в современных компаниях распределяется следующим образом (таблица 8).

Таблица 8

Принятие в ОАО «Боринское» ответственных решений

Лицо, принимающее ответственные решения		% к числу опрошенных
Руководитель компании		66
Топ-менеджеры		23
Менеджеры среднего звена		7
Линейные менеджеры		2
Сотрудники		2
Лицо, ответственное за результаты	Исключительно руководство	16
	Часть - руководство; часть - подчиненные	46
	Только на исполнителях	21
	Равномерно распределяется между всеми сотрудниками	17

В ОАО «Боринское» делегирование принятия решений имеет явно ограниченный характер. Более половины опрошенных считают, что все ответственные решения принимаются только руководителем. На вопрос о том, кто отвечает за выполнение этих решений и результаты работы, были получены следующие ответы. По мнению персонала компании, исключительно руководство отвечает в среднем в 16% ответов; 46% опрошенных считают, что большая часть ответственности лежит на руководителе; часть - на подчиненных. А 21% полагают, что за все отвечает только исполнитель, в том числе и за те ошибки, которые могут возникать вследствие неверной постановки задачи, непросчитанности ресурсов, слабых коммуникативных способностей начальника, ставившего задачу и т.п. И еще 17% полагают, что ответственность равномерно распределяется между всеми сотрудниками, в том числе, видимо, и между теми, кто не принимал участия ни в постановке задачи, ни в ее выполнении.

Таким образом, налицо явный дисбаланс делегирования полномочий и ответственности в компании, неразвитость компетенций менеджеров в области делегирования и управления исполнением, недостаток уверенности в способностях подчиненных, страх потерять власть и контроль за ходом дела, потерять авторитет в случае, если с задачей, раньше считавшейся по плечу только руководителю, справится нижестоящий специалист.

На микроклимат в коллективе существенное влияние оказывается также отношение к инициативе работников, их критике в адрес компании и ее руководства (таблица 9).

Таблица 9

Отношение к инициативе работников в ОАО «Боринское»

Приветствуется ли инициатива

% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)

Да

Нет

Не всегда

Разная доля влияния инициативы работников на решение проблем определяется прежде всего стилем руководства и общей кадровой политикой в компании. По мнению работников ОАО «Боринское» инициатива в компании приветствуется. В ОАО «Боринское» полагают, что с ее помощью можно не только мотивировать персонал, но и решить важные проблемы.

Интересен ответ на вопрос персонала, может ли работник свободно высказывать критическое мнение о работе компании (таблица 10).

Таблица 10

Отношение к критике в ОАО «Боринское»

Возможность критики компании

% к числу опрошенных (среднее по 12 компаниям)

Да

Нет

Не всегда

Как видно из таблицы 10, здесь ситуация весьма схожая: примерно по 40% считают, что «может» или «не может», и остальные занимают осторожную позицию «не всегда». Ответ на этот вопрос показывает, что возможность высказывать критическое мнение строго не регламентирована, поэтому работники действуют в зависимости от ситуационных моментов, должностных полномочий и личных качеств и особенностей.

Немаловажным аспектом социального микроклимата в коллективе являются взаимопомощь и взаимовыручка работников (таблица 11).

Таблица 11

Взаимопомощь в ОАО «Боринское»

Принято ли помогать друг другу в работе	% к числу опрошенных
Да	51
Когда как	16
Зависит от сотрудника	30
Нет	3

Хотя обязанность помогать друг другу не регламентирована в ОАО «Боринское», 51% работников помогает друг другу.

Итак, по мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает.

Руководители высшего уровня управления организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц ОАО «Боринское», направляют их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы ОАО «Боринское», рост объемов сбыта продукции и увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники могут быть вовлечены в решение задач ОАО «Боринское».

Около трети работников компании признали, что не в полной мере используют свой физический и интеллектуальный потенциал из-за отсутствия связи между размером оплаты труда и результатами работы.

От позиции и лидерства именно руководства ОАО «Боринское» во многом зависит отношение рядовых работников к качеству своего труда.

2.3. Рекомендации по выбору эффективного стиля руководства в компании

Определим основные направления необходимой трансформации системы управления в ОАО «Боринское». Здесь можно выделить следующее важнейшее изменение: «перераспределение» функций, ролей субъектов и объектов управления. Это перераспределение касается, прежде всего, превращения объекта управления - в субъект на основе самоуправления, делегирования полномочий, вовлечения всего персонала в процесс управления, изменения принципов взаимодействия субъектов и объектов управления, изменения ответственности и роли лидерства.

В ОАО «Боринское» необходимо развивать демократический стиль управления.

Процесс коллективного участия должен быть встроен в существующую систему управления. Как правило, нет необходимости менять организационную структуру для расширения вовлечения персонала в процесс управления. Эффективность коллективного управления и, следовательно, деятельности групп во многом предопределена соблюдением следующих принципов.

1. Руководители должны быть готовы поделиться полномочиями и обязанностями.

2. Руководители должны доверять подчиненным.

3. Главное внимание должно уделяться обучению методам решения проблем путем их предотвращения.

4. Работа должна рассматриваться как совместная деятельность руководства и рядовых работников.

5. Руководство должно быть готово принять систему, децентрализующую процесс принятия решений. Руководство не должно взваливать ответственность за решения, принимаемые коллективом, на руководителя подразделения.

6. Руководство должно исходить из того, что каждый может иметь полезные идеи и что комбинирование различных идей поможет найти оптимальное решение.

7. Руководство должно быть готово к реализации предложений рабочих и служащих согласно их практической целесообразности.

8. Руководство должно обеспечивать условия, способствующие воспитанию рабочих и служащих в духе преданности организаций.

9. Руководство должно признавать заслуги коллектива и др.

Важным условием вовлечения работников в процесс улучшения вне зависимости от формы такого вовлечения (индивидуальная, через группы) выступает налаживание оптимальных коммуникационных связей в организации, своевременное и качественное информирование персонала. Методы информирования сотрудников могут быть разные, как и способы передачи информации. Как правило, надо сочетать различные их виды, в частности:

- еженедельные совещания (или чаще, в случае изменений, вносимых в систему управления и ассортимент выпускаемой продукции, и проч.) по вопросам экономического состояния организации, стратегии ее деловой активности;

- отчеты групп (например, по совершенствованию деятельности подразделения) по решению конкретных задач с освещением полученных результатов и использованных методов повышения качества работы.

В случае эффективного использования групп и принципов коллективного управления организация получает, как правило, следующие преимущества:

1. возрастает уровень качества продукции и эффективность производства;

2. повышается деловая активность;

3. улучшается передача информации снизу вверх и сверху вниз;

4. у работников повышается чувство собственного достоинства;

5. решаются проблемы, которым в иных условиях не уделялось бы внимания;

6. цели неформальных лидеров в подразделениях сближаются с целями руководства, и сами сотрудники способствуют налаживанию дел в организации;

7. улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей;

8. создается система критериев оценки основных видов деятельности в рамках подразделений;

9. лучше взаимоувязываются индивидуальные цели отдельных работников, цели подразделений и общеорганизационные цели.

Персонал организации получает:

1. большие возможности для роста;

2. ощущение причастности к общему делу;

3. большее удовлетворение от своего труда;

4. лучшую систему подготовки кадров, возможность профессионально-квалификационного продвижения, роста;

5. новые возможности морального и материального вознаграждения;

6. повышение гарантий занятости в результате роста эффективности организации;

7. новые возможности для своего интеллектуального развития.

Конкретные мероприятия программы вовлечения персонала в совершенствование процессов, происходящих в организации, должны включать следующие этапы:

1 этап – расширение гласности управления, создание системы информирования коллектива о состоянии, проблемах, действиях, планах и стратегии организации в пределах, обеспечивающих безопасность организации;

2 этап – активизация коллектива. Выбор мероприятия, которое привлечет персонал к решению коллективной задачи проблем организации. Например, деловая игра «Стратегия социально – экономического развития организации до 2020 года», которая разовьет инициативу «снизу» по решению этой проблемы.

Активизация коллектива обеспечивается на данном этапе сплочением, общими целями и задачами, осознанием сопричастности к решению проблем в организации, ясного представления о миссии организации, развитии и стратегических мероприятия в организации. Рассмотрение предлагаемых в ходе деловых игр идей и их предположительная реализация заставляют постепенно подключаться всех сотрудников организации.

3 этап – создание и функционирование механизма анализа и реализации предложенных в ходе деловых игр. Необходимо делегировать полномочия по работе с персоналом одному из руководителей организации, а лучше всего – иметь специалиста по работе с персоналом для функционирования механизма сбора, анализа и реализации предложений сотрудников, что является значимым для руководителя организации.

4 этап – создание системы морального и материального стимулирования наиболее активной составляющей персонала организации. Необходимо обеспечить информирование персонала организации о наиболее успешных проектах решения проблем организаций и возможного использования их в развитии организации.

На этапе завершения деловой игры необходимо предусмотреть моральное и материальное поощрение наиболее активных и продвинутых сотрудников, зарекомендовавших себя в деловой игре, и предложивших наиболее интересные проекты решения проблем организации.

На этом этапе также необходимо сформировать рабочие группы по доработке проектов и претворения их в жизнь. Необходимо назначить наиболее заинтересованных в реализации проектов сотрудников ответственными за реализацию идей проектов. Этой работой должен заняться менеджер по работе с персоналом, наделенный полномочиями по учету и контролю достижений и упущений в деятельности персонала, а также полномочиями вырабатывать регламенты управления персоналом в сфере мотивации, обучения, корпоративной культуры и т.п.

Предприятию можно порекомендовать осуществление сбалансированной политики в управленческой деятельности отношений двух уровней взаимодействия: «Руководитель – Задача» и «Руководитель – Коллектив», что соответствует понятию оптимальный стиль управленческой деятельности.

Формирование оптимального стиля управленческой деятельности руководителя ОАО «Боринское» ориентировано, прежде всего, на углубление соответствующих знаний и развитие управленческих способностей, умений и навыков, позволяющих руководителю сбалансировано сочетать в своей деятельности направленность на задачу с направленностью на коллектив и, в зависимости от актуальной ситуации, а также степени сложности и нестандартности самой задачи и условий, в которых она решается.

На рисунке 2 представлена рекомендуемая ОАО «Боринское» технология формирования оптимального стиля руководства.

Параметры и показатели управленческой деятельности

факторы

Используемые средства

Содержание тренингов

Критерии сформированности оптимального стиля

Руководитель-Задача

-Отношение к работе

-Степень радикализма

-Направленность на результат

-Доминирование

Руководитель-Коллектив-Стиль взаимодействия с подчиненными

- творческий подход

- рефлексивные способности

Организация

Коммуникация

Продуктивность

Инициирование

Представитель-ство общее

Лекции

Видеоанализ

Психогимнасти-

ки

Ролевые, деловые,

имитационные

игры

Дискуссии

Медитативные

Техники

Анализ и оценка ситуаций

Систематизиро-

ванные обзоры

Тесты

Доминирование

Участие

Оценка

Интеграция

Рис. 2. Рекомендуемая ОАО «Боринское» технология формирования оптимального стиля руководства

Тренинг стратегиче-

ского мышления

Тренинг формирования команды

Тренинг коммуникативных умений

Тренинг стратегического мышления и целеполагания

Мотивационный

Тренинг

Тренинг активного поведения

Лекции

Тренинг формирова-

ния команды

Тренинг активного поведения

Тренинг личной эффективности

Тренинг саморегуляции

Тренинг расширения творческого потенциала

Рефлексивный тренинг

Лекции - семинары

Организационный тренинг

Управленческий тренинг

Результаты исследования позволяют определить управленческую деятельность, реализуемую в рамках коллегиального стиля управления, как наиболее соответствующую показателям оптимального стиля, представленных в соответствующих способностях, знаниях, умениях и навыках, в качестве основных психолого-педагогических составляющих управленческой деятельности, которые и определили содержание технологии (рисунок 2).

Для определения факторов и условий эффективной реализации предлагаемой технологии формирования оптимального стиля управленческой деятельности были сформировано три группы – две экспериментальные и одна контрольная. В эксперименте участвовали руководители с различными стилевыми характеристиками и уровнями управленческой эффективности, находящиеся на разных иерархических уровнях

Результаты итоговой диагностики демонстрируют различный уровень сформированности составляющих оптимального стиля управленческой деятельности у руководителей двух экспериментальных и одной контрольной групп.

Рис. 3. Сравнительный анализ первой экспериментальной группы
результатов тестовых оценок до и после формирования
оптимального стиля, в баллах

Средние баллы тестовых оценок руководителей составляют по первой экспериментальной группе: интеграция 8,14 баллов; организация 7,98 баллов; коммуникация 9,1 баллов; продуктивность 9,5 баллов; инициирование 8,4 баллов; представительство общее 8,71 баллов; участие - 8,95 баллов; оценка 7,54 баллов; отношение к работе 4,58 баллов; степень радикализма 4,7 баллов; творческий подход 4,8 баллов; показатель развития рефлексивной способности равен 3.

Рис. 4. Сравнительный анализ второй экспериментальной группы результатов тестовых оценок до и после формирования оптимального стиля, в баллах

Средние баллы тестовых оценок руководителей по второй экспериментальной группе составляют: интеграция 6,15 баллов; организация 5,77 баллов; коммуникация 7,32 баллов; продуктивность 6,5 баллов; инициирование 5,14 баллов; представительство общее 4,61 баллов; участие 5,8 баллов; оценка 6,76 баллов; отношение к работе 2,73 баллов; степень радикализма 2,9 баллов; творческий подход 2,78 баллов; показатель рефлексивной способности равен 2.

Рис. 5. Сравнительный анализ контрольной группы результатов тестовых оценок до и после формирования оптимального стиля, в баллах

По контрольной группе средние баллы тестовых оценок руководителей составляют: интеграция 2,12 баллов; организация 2,1 баллов; коммуникация 2,61 баллов; продуктивность 4,3 баллов; инициирование 1,7 баллов; представительство общее 3,1 баллов; участие 2,3 баллов; оценка 2,6 баллов; отношение к работе 2,1 баллов; степень радикализма 2,2 баллов; творческий подход 1,7 баллов; показатель развития рефлексивной способности остался равен 1.

Как видно, за период обучения в экспериментальных группах произошли значительные изменения по формированию оптимального стиля, чем в контрольной группе.

Таким образом, применение рекомендуемой технологии, включающей в себя активные формы обучения (тренинги и другие) способствует формированию оптимального стиля управленческой деятельности руководителей ОАО «Боринское».

Заключение

Руководство – это механизм, направляющий усилия коллектива или личности на выполнение общих задач. В руководстве тесно связаны концепция власти, личного влияния и стиля руководства.

Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры.

В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический.

Существуют различные теории лидерства. Наиболее известны личностная и поведенческая теории лидерства. В общем виде различают следующие стили управления, определяемые личностью руководителя: авторитарный, либеральный, демократический. Выделяют основные черты стилей руководства: целеустремленность (направленность на достижение конкретных производственных целей); гибкость (изменяется в зависимости от ситуации); адекватность ситуации (применяется в определенной ситуации); субъективность (связанный с действиями субъекта, т.е. человека, личности; отражает мнения, переживания только данного субъекта, личный, индивидуальный.)

Практические аспекты рассматриваемых вопросов были рассмотрены на примере ОАО «Боринское».

По мнению персонала ОАО «Боринское», в компании преобладает демократический стиль и большую часть персонала это устраивает. Вместе с тем некоторых работников вполне устраивал бы жесткий авторитарный стиль лидерства. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руководством.

Руководитель один не может и не должен разрабатывать и совершенствовать все процессы системы менеджмента. В этом ему будут помогать как сотрудники конкретной службы управления, так и остальные, вовлеченные в управление. Первейшим помощником руководителя является представитель руководства по качеству, несущий ответственность и имеющий полномочия, распространяющиеся на: обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества; представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения; содействие распространению понимания требований потребителей во всей организации. Вовлечение простых сотрудников в процесс улучшения качества менеджмента реализуется путем создания команд, наделения полномочиями, мотивации и с помощью коммуникативной политики, поощряющей внесение рационализаторских предложений. Командная работа позволит разным частям организации совместно удовлетворять потребительские запросы, что позволяет добиться высокого качества выполнения работы.

Список использованных источников

Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение стилей руководства // Молодой ученый. - 2016. - №11. - С. 590-593.
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2016. - 288 c.
Балашов А.П. Теория организации: Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 208 c.
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2014. - 416 с.
Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам. - Мн: Современная школа, 2016.- 368 с.
Голов Р.С. Теория организации. Организация производства на предприятиях: Интегрированное учебное пособие / Под ред. А.П. Агарков. - М.: Дашков и К, 2015. - 260 c.
Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / Пер. с англ. Э.М. Коротков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 736 c.
Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. - 2017. - №30. - С. 32-34.
Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учеб. пособие. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2015. - 186 с.
Коротков Э.М. Основы менеджмента: Учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; Под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - М.: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c.
Кузнецов Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2014. - 365 c.
Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 329 c.
Леонтьева М. С. Принятие управленческих решений в области руководства предприятием // Молодой ученый. - 2014. - №14. - С. 168-170.
Лукичева Л.И. Управление организацией: Учеб. пособие. М.: Омега – Л, 2014. - 360 с.
Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; Пер. с англ. О.И. Медведь. - М.: Вильямс, 2014. - 672 c.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 848 c.
Парахина В.Н. Теория организации: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2013. - 296 c.
Попов С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2016. - 176 c.
Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 304 с.
Репина Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, Академцентр, 2013. - 240 c.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 248 c.
Шпитонков С. В. Стили руководства и ресурсы управления персоналом организации // Психология. Экономика. Право. - 2013. - № 4. - С. 39–44.