Система управления персоналом в современной организации ( ООО «Элегия»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление персоналом понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Для эффективного управления персоналом, предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Сегодня общепризнанно, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Итак, управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Цель данной работы – исследовать систему управления персоналом организации и рассмотреть пути совершенствования системы управления.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

-рассмотреть понятие и содержание системы управления персоналом;

-изучить методы управления персоналом организации;

-проанализировать эффективность системы управления ООО «Элегия»;

- рассмотреть пути совершенствования управления организацией.

Объектом исследования является ООО « Элегия».

Предметом исследования являются система управления персоналом организации.

Теоретической и методологической основой работы послужили труды зарубежных и отечественных авторов по теоретическим и практическим аспектам современного менеджмента, таких как Д. Бодди, Мескона М., Смирнова Э.А., Максимцева М.М., Герчиковой И.Н. и др.

В структурном отношении работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии, приложений. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы управления персоналом организации. Во второй главе дается оценка эффективности системы управления персоналом организации в современных условиях ( на примере ООО «Элегия».)

Глава1. Теоретические аспекты системы управления персоналом организации

1.1 Понятие и содержание системы управления персоналом организации

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.^[1]

Система управления персоналом – это совокупность принципов, функций, методов, технологий и конкретных процедур работы с объектами управления персоналом.

Цели системы управления персоналом, совокупность желаемых результатов деятельности системы управления персоналом.

Основной целью управления персоналом является обеспечение эффективной организации человеческих ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, и высокой квалификацией.^[2]

Наряду с этим выделяют и такие цели управления персоналом как:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. ^[3]

В соответствии с этими целями в организациях формируется система управления персоналом. Эта система включает в себя как управление в целом на предприятии, так и управление в ее структурных подразделениях через ряд функциональных подсистем, в том числе:

- планирования и маркетинга;

- найма и учета персонала;

- трудовых отношений;

- условий труда;

- развития персонала;

- социального развития;

- развития организационных структур управления;

- правового обеспечения системы управления персоналом;

- информационного обеспечения системы управления персоналом.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы предприятия как ключ к эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможно без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки. ^[4]

Успешное выполнение поставленных целей требует решения задач:^[5]

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработки у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу;

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и работников, социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагает множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме.^[6]

Можно выделить следующие аспекты управления персоналом:^[7]

- Технико-технологический аспект отражает уровень развития конкретного производства, особенности использования в нем техники и технологии, производственные условия и т.п.;

- Организационно-экономический аспект касается вопросов, связанных с планированием численности, составом работающих, моральным и материальным стимулирование, с использованием рабочего времени и т.д.;

- Правовой аспект включает вопросы соблюдения действующего трудового законодательства в работе с персоналом.

- Социально-психологический аспект отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социальных и психологических процедур в практическую работу;

- Педагогический аспект связан с решением вопросов по воспитанию персонала и наставничеству.

Функции управления персоналом, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом: ^[8]

- Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;

- Анализ рынка труда и управление занятостью;

- Отбор и адаптация персонала;

- Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;

- Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;

- Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп;

- Управление производительностью труда;

- Разработка систем мотивации эффективной деятельности;

- Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда;

- Организация изобретательской и рационализаторской деятельности;

- Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и сотрудников;

- Разработка и осуществление социальной политики предприятия;

- Профилактика и ликвидация конфликтов.

Носители функций управления персоналом — подразделения и должностные лица организации,^[9] выполняющие функции управления персоналом. Носителями функций управления персоналом являются:

- руководство организации;

- заместители руководителя организации;

- линейные руководители производственных и функциональных подразделений;

- руководитель службы управления персоналом;

- подразделения по управлению персоналом;

- специалисты, занимающиеся проблемами управления персоналом. ^[10]

Основные функции кадровых служб:

- организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

- прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

- планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. ^[11]

Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Например, информационное обеспечение системы управления персоналом может осуществляться централизованным в рамках организации подразделением.

Можно выделить две структуры системы управления персоналом:

Штабная структура — специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

И штабная, и линейная структуры системы управления персоналом являются составной частью общей организационной структуры. Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее звеньями. ^[12]

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих принципах:^[13]

- Подчиненность общей стратегии развития предприятия;

- Обеспечение стабилизации состава работников;

- Отказ от жесткой классификации работ;

- Отбор основных работников на конкурсной основе;

- Учет трудовой мотивации основных работников;

- Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда.

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном предприятии, дифференцируются функции этого управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом. ^[14]

Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде.^[15] Основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей.^[16]

Это управление охватывает следующий ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Построение системы показателей, в наибольшей степени характеризующих производительность труда персонала данного предприятия;

Поиск и оценка возможных резервов роста производительности труда на предприятии, а также разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста.

Система управления стимулированием труда призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности. Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия. ^[17]

Итак, целями управления персоналом в организации являются: удовлетворение потребности организации в кадрах; обеспечение рациональной расстановки кадров; наиболее эффективное использование кадров.

1.2 Методы управления персоналом предприятия

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.^[18]

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма. ^[19]

Все виды методов органично связаны между собой.

Способы повышения эффективности управления персоналом.

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации. ^[20]

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом". К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Система оценки персонала в организации. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. ^[21]

Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации, работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты, повышение в должности или увольнение.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. ^[22]

Соблюдение этих принципов достигается за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

- установления стандартов и норм оценки.

Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей, выбора методов оценки.^[23]

Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом. ^[24]

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. ^[25]

Наиболее распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком. ^[26]

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников.

Нормативно-методические обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом. ^[27]

Модель обучения персонала, требования к процессу обучения.

Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников с учетом целей соответствующих подразделений, которые в свою очередь определяются стратегией компании. В зависимости от целей и возможностей конкретной организации обучение может быть узкоспециальным (профессиональным) и корпоративным, проходить в форме лекций, семинаров, тренингов. Сейчас модным стало дистанционное обучение через Интернет: обучаемые выполняют задания и проходят тестирование на сайте обучающей организации, после чего получают по почте официальный документ о квалификации. Организовать учебный процесс можно по-разному: привлечь специалистов и менеджеров фирмы, пригласить внешних преподавателей, тренеров, экспертов. Компании обычно используют смешанные формы обучения, а крупные организации создают собственные учебные центры и корпоративные университеты.^[28]

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Они лучше всего могут быть определены линейным менеджером этого подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен ряд вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся выполнения основных показателей отдела (уровень брака и отходов, количество жалоб покупателей или клиентов; уровень пропусков по причинам несчастных случаев и болезни; текучесть кадров), а также и такие вопросы, как: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег, не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах и др. ^[29]

Таким образом, хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Глава2. Оценка эффективности системы управления персоналом организации в современных условиях ( на примере ООО «Элегия»)

2.1 анализ системы управления персоналом ООО «Элегия»

Ресторан «Элегия» - предприятие, осуществляющее свою деятельность в соответствии с Уставом, учредительными документами и действующим законодательством РФ. Предприятие распоряжается своей продукцией, полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей. Источниками формирования финансовых результатов предприятия являются прибыль, амортизационные отчисления.

Миссия организации определяет место, роль и положение в обществе, её общественный статус. Иногда это понятие заменяют таким выражением, как «девиз организации». Миссия организации - это выраженное словесно, основное социально значимое, функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. Как правило, организация при разработке своей миссии подчеркивает именно социальный характер своего предназначения для общества. Миссия ресторана «Элегия» - это удовлетворение нужд современного человека в еде и отдыхе, хорошего время провождения.

Ценности ООО «Элегия»:

• 1. ориентация на предпочтения гостя;
  2. интеллектуальное лидерство;
  3. эффективность, оперативность и мобильность;
  4. первостепенность интересов дела, приоритет измеряемого результата;
  5. командный дух, сотрудничество и доброжелательность.

Ассортимент реализуемой продукции ресторана – разнообразный ассортимент блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды.

Структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Директор

Зав. производством

Технолог

Повара

Экспедитор

Администратор зала

Бармены

Официанты

Гардеробщик

Зав. складом

Инженер-механик

Рисунок 2.1 – Структура управления рестораном ««Элегия»

Средняя численность работников (включая внешних совместителей и работников по договорам) «Элегия» 23 человека, из них женщин 17 человек, что составляет 72,9%. Средняя численность руководителей высшего и среднего звена управления составляет 9 человек, рабочих и других служащих 14 человек.

В 2015 году по сравнению с 2014 годом произошло снижение численности работников на 9 человек и управленческого персонала на 17 человек, что связано с естественной убылью сотрудников и последующим сокращением штатных единиц в связи с оптимизацией управления в условиях кризиса.

Рисунок 2.2 – Состав работников «Элегия»

Структуру среднесписочной численности «Элегия» можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Динамика и структура персонала «Элегия»

Показатель	2013 год		2014 год		2015 год
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
ППП, в т.ч.	23	100,0	20	100,0	23	100,0
Руководители	1	4,3	1	5,0	1	4,3
Специалисты	4	17,4	2	10,0	2	8,7
Рабочие	18	78,3	17	85,0	20	87,0

Следует отметить, что за период 2014-2015 г. было уволено 17 сотрудников.

Возраст сотрудников на 1.01.16 г. колеблется в пределах 23 – 55 лет.

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, состав сотрудников до 30 лет и 40 – 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

Кадровую политику проанализируем по трем направлениям: анализ занятости; анализ обучения; анализ оплаты труда. По данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям выстроим баланс движения кадров (табл. 2.).

На основе этих данных определим показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту.

Одна из проблем на предприятии текучесть кадров, коэффициент текучести в компании растет. Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

Сделаем вывод, что самый низкий коэффициент текучести у руководителей. Прежде всего, это объясняется тем положением, которое занимают данные работники в организации. Высокий коэффициент текучести у работников зала, технического персонала. Они чаще, чем другие категории работников увольнялись и принимались.

Таблица 2.

Баланс движения кадров в «Элегия»

Показатель	2009 год	2010 год	2011 год
Среднесписочная численность работников, чел.	23	20	23
Доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, %	37,6	43,0	43,1
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.	5899,5	6263,6	6176,9
Среднемесячная заработная плата на одного работника, тыс. руб.	21,4	26,1	22,4
Принято работников	4	0	4
Выбыло работников, всего	2	3	1
в т.ч. по собственному желанию	2	3	1
Коэффициент оборота по приему кадров	0,174	0,000	0,043
Коэффициент по выбытию кадров	0,087	0,150	0,043
Коэффициент текучести кадров	0,087	0,150	0,043
Коэффициент постоянства состава персонала	0,535	0,450	0,348

Для анализа кадровой стратегии персонала применим SWOT–анализ.

В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны в сфере управления персоналом в «Элегия».

SWOT-анализ управления персоналом «Элегия» в таблице 3.

В ООО «Элегия» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала.

Таблица 3.

SWOT-анализ кадровой политики «Элегия»

Внутренняя среда: Сильные стороны	Слабые стороны
- Наличие опытных управленцев - Высокий уровень компетентности руководителей - Хорошо оборудованные рабочие места - Социальная поддержка работников -Современное информационное обеспечение работников организации - Приятные в общении, доброжелательные сотрудники - Аттестация персонала - Высокое качество продукции за счет исполь-зования квалифицированной рабочей силы	- Необходимость обучения персонала - Низкомотивированный персонал - Отсутствие оценки результатов труда - Отсутствие системы аттестации персонала - Отсутствие стратегических установок в области персонала - Отсутствие необходимого уровня компетентности и квалификации - Отсутствие финансирования мероприятий по управлению персоналом - Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам - Отсутствие системы служебного продвижения
Внешняя среда: Возможности	Угрозы
- Повышение квалификации и обучение специалистов, улучшение социальной защищенности работников -Развитие межличностных отношений между работниками, администрацией и общественными организациями - Наличие лучшей стратегии в области персонала и кадровой политики по сравнению с конкурентами - Выгодное местонахождение организации - Возможность привлечения большого числа кандидатов на вакантные должности - Благоприятный имидж организации у покупателей	- Слабая заинтересованность персонала в результатах труда - Миграция трудового персонала в другие организации -Неблагоприятная социально-экономическая политика в стране -Неблагоприятные демографические изменения - Слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами

В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.

Проведя анализ кадровой политики «Элегия», было выявлено, что основными причинами текучести некоторых категорий работников (продавцов, кассиров) являются низкая материальная мотивация персонала, недостачи на рабочих местах, перегруженность работников.

Таким образом, рассмотрев анализ кадровой политики «Элегия», можно сделать вывод о том, что в компании значительное количество слабых сторон во внутренней среде компании. Но, несмотря на это диапазон возможностей компании достаточно широк. На основании проведенного SWOT-анализа, программа управления персоналом должна включать в себя ряд мероприятий, реанимирующих кадровую политику и управление персоналом «Элегия».

2.2 Пути совершенствования системы управления персоналом организации

Становление системы управленческих отношений с персоналом в ООО «Элегия» должно осуществляться на фоне комплексного развития этого института, предполагающего несколько направлений. Поэтому в качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Элегия» предлагается разработать модель формирования новой кадровой стратегии, включающую:

1. Стратегический анализ, включающий интересы персонала и руководства ООО «Элегия»;

2. Разработку стратегического плана развития кадровых ресурсов ООО «Элегия»;

3. Разработку мотивационного механизма в ООО «Элегия»;

4. Разработку оперативных и долгосрочных программ мотивации труда персонала в ООО «Элегия».

Управление изменениями в ООО «Элегия» требует внесения соответствующих коррективов стратегии кадрового обеспечения, в связи с этим управление стратегией кадрового обеспечения ООО «Элегия» представляет собой замкнутый цикл, каждый этап развития которого проходит на качественно новом, более высоком уровне.

Стратегическое управление кадровым обеспечением ООО «Элегия» рассматривается как система приоритетных позиций, качественно определяющих направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей организации по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива, реализующих стратегические задачи и ресурсные возможности ООО «Элегия».

В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда персонала ООО «Элегия» особое внимание должно быть уделено организационно-институциональным аспектам совершенствования управления персоналом:

а) прямые связи по поводу управления мотивацией труда персонала, например, обсуждение и принятие изменений по инициативе администрации в устав, положение о персонале и другие документы поправок;

б) обратные связи в сфере управления мотивацией труда персонала, например, мониторинг, анкетирование, иные замеры общественного мнения по поводу качества и эффективности форм управления мотивацией труда персонала.

Далее необходимо отметить значение документационных аспектов управления персонала и поэтому необходимо:

а) создавать нормативно правовую базу управления мотивацией труда персонала;

б) вести архив документов, а также летопись (своего рода «коллективную память организации»).

В ООО «Элегия» именно сейчас формируются правила управления мотивацией труда персонала, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры компании. Разработка нормативных правил – это непрерывный процесс адаптации к современным условиям хозяйствования.

Оформленные документы по управлению мотивацией труда персонала должны выдаваться сотруднику для ознакомления в первый день его прихода на работу, руководитель, избегая формального подхода, принимает у сотрудника зачет по соблюдению правил работы в компании.

Выполнение предложенных мероприятий позволит существенно укрепить внутреннюю среду предприятия.

Таким образом, приведенные организационные направления по совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала ООО «Элегия», нацелены на повышение эффективности деятельности организации.

В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать внутрифирменную программу «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия»» в 2018 году», которая будет направлена на решение выявленных проблем:

-Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников.

-Повышение организованности и порядка работы.

-Разработка объективных оценок работы.

-Разработка мероприятий по материальному и нематериальному стимулированию работников.

-Упрощение линий согласований при решении простых вопросов.

-Повышение квалификации работников.

-Формирование четких регламентов деятельности работников.

-Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала.

-Оптимизация профориентационной работы для персонала.

-Совершенствование социального обеспечения работников.

Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2018 году» должна быть нацелена, прежде всего, на устранение установленных проблем в системе мотивации.

Программный метод позволяет обеспечить последовательность и постепенность реформирования.

Ожидаемая социально-экономическая эффективность Программы:

1. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Привлекательность группы» в ООО «Элегия».

2. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Социально-психологический климат в коллективе».

3. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку по программе.

4. Формирование эффективной системы материальной мотивации на основе ключевых показателей эффективености KPI.

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется русский перевод "ключевые показатели эффективности". KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой менеджмента и называется Управление по целям.

Таблица 4.

Перечень мероприятий программы «Совершенствование системы

мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2018 году»

Наименование мероприятия	Исполнители	Срок исполнения	Суммы, направляемые на реализацию программы, руб.	Ожидаемые результаты реализации мероприятий
1	2	3	4	5
Разработка объективных оценок работы подчинен-ных. Разработка и уточне-ние регламентов и меха-низмов взаимодействия со-трудников по горизо-нтальной и вертикальной линиям управления	Директор Руководители функциональных подразделений	01.01.2018-01.04.2018	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение организован-ности и порядка работы; Повышение качества оце-нки работы персонала; Упрощение линий согла-сований при решении простых вопросов; Формирование четких ре-гламентов деятельности работников.
Разработка системы материальной мотивации на основе KPI	Директор Руководители функциональных подразделений	До 01.01.2018	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение уровня материальной мотивации сотрудников
Разработка показателей прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах	Директор Руководители функциональных подразделений	01.01.2018-31.01.2018	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала
Организация системы профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм	Директор Руководители функциональных подразделений	01.04.2018-01.08.2018.	10000 (расходы на канцелярские товары и инвентарь)	Оптимизация профориентационной работы сотрудников
Обучение персонала по программам профессиона-льной переподготовки в на договорной основе. Разработка графика прохо-ждения программы профе-ссиииональной переподго-товки персонала	Директор Руководители функциональных подразделений	Регулярно, согласно гра-фика прохо-ждения про-граммы про-фессиональ-ной перепо-дготовки	120000	Повышение квалификации персонала
Проведение конференций, семинаров, совещаний с участием кадров ООО «Элегия»	Директор Руководители функциональных подразделений	15.09.2018 – 20.09.2018 проведение 2 конфере-нции и 2 се-минара-совещания	20000	Обмен опытом, выяв-ление и решение проблем в подготовке кадров
Разработка мер по отдыху сотрудников ООО «Элегия»	Директор Руководители функциональных подразделений	1.01.2018-31.01.2018	30000	Совершенствование отдыха сотрудников
Проведение конкурса «Наибольший вклад персонала в развитие ООО «Элегия», Награждение по итогам конкурса	Директор	В течение 2018 года	50000	Совершенствование системы нематериального стимулирования
Формирование базы данных «Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о результатах деятельности)	Директор Руководители функциональных подразделений	В течение 2018года	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Совершенствование системы нематериального стимулирования
Премирование работников по результатам базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2012 года	Директор	30.12.2018г.	100000	Совершенствование системы материального стимулирования
Разработка нормативно-правовой базы мотивации труда работников	Директор Руководители функциональных подразделений	В течение 2018года	В рамках оплаты труда текущей деятельности	Совершенствование нормативного обеспечения кадровой работы.
330 000 рублей

5. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения кадровых процессов.

6. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы, обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему мотивации.

7. Единое управление персоналом и кадровой работой.

8. Повышение общей мотивации персонала к работе.

9. Повышение производственной дисциплины.

10. Повышение производительности труда.

Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2018 году» может существенно способствовать учету и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:

• создание творческой атмосферы в профессиональной среде ООО «Элегия», в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых ценностей;
• конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
• создание в коллективе обстановки здоровой состязательности, проведение разнообразных конкурсов решения проблем в ООО «Элегия»;
• изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и социальный эффект;
• сопровождение внедрения тех или иных новшеств их обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств, способных причинить вред человеку и обществу.

Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основная функция системы управления персоналом состоит в обеспечении научной и функциональной взаимосвязи процессов управления с конкретными управленческими технологиями, способствующими реализации функций управления. В связи с этим важно формировать мышление нового типа менеджеров, ориентация его на упреждающую аналитическую и инновационную деятельность. Разработка системы управления предполагает определение количества, последовательности и характера операций, составляющих процесс управления, разработку или подбор для каждой операции соответствующих способов, приемов и технических средств, выявление оптимальных условий протекания процесса перевода объекта системы из исходного состояния в желаемое.

Четкое функционирование органа управления требует расчленения процесса управления на операции, а эффективная организация управления - надлежащего комбинирования операций. Каждую операцию необходимо увязать с предыдущими операциями данного цикла процесса управления. Выполнение операции должно быть увязано с выполнением других операций. Понятие « система управления» тесно связано с процессом алгоритмизации операций в рамках тех или иных функций управляющей системы.

Одна из проблем на предприятии текучесть кадров, коэффициент текучести в компании растет. Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.

Сделаем вывод, что самый низкий коэффициент текучести у руководителей. Прежде всего, это объясняется тем положением, которое занимают данные работники в организации. Высокий коэффициент текучести у работников зала, технического персонала. Они чаще, чем другие категории работников увольнялись и принимались.

Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Элегия» в 2018 году» может существенно способствовать учету и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:

• создание творческой атмосферы в профессиональной среде ООО «Элегия», в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых ценностей;
• конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
• создание в коллективе обстановки здоровой состязательности, проведение разнообразных конкурсов решения проблем в ООО «Элегия»;
• изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и социальный эффект;
• сопровождение внедрения тех или иных новшеств их обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств, способных причинить вред человеку и обществу.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2015. – 544с.
2. Архилова Н.П. Система управления персоналом предприятия // Кадры. 2016, №11. - с. 41-45
3. Беклемишев В.Г. Методы управления персоналом предприятия // Управление персоналом. 2015, № 47. - с. 16-22
4. Быкова А.А.Технологии управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. -158с.
5. Виноградов Е.А. Управление персоналом предприятия // Кадровый менеджмент. 2015, № 24.– с. 17-19
6. Гончаров В.В. Содержание системы управления персоналом предприятия // Человек и труд. 2016, № 14. - с. 23-28
7. Жирицкий А.К. Подготовка кадров: Содержание и методы // Кадры. 2015, № 79. - с. 58-62
8. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2015. - 272с.
9. Калинин С.В., Образцов С.Е. Эффективный менеджмент в России. - М., 2014. – 348 с.

10.Кочетков А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2015. - 463с.

1. .Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. – 397 с.
2. .Одегов Ю.Г. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования // Теория и практика управления. 2016, № 8. - с. 24-28

13.Радаев В.Ю. Методы управления персоналом предприятия // Российский экономический журнал. 2016, № 18. - с. 25-29

1. .Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Уч. -практ.пособ. - М.: Интел-Синт., 2014. -368с.

14.Ховард К., Коротков Э. Принципы управления // Кадровый менеджмент. 2016, № 18. – с. 36-39

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 7

Хозяйственно-финансовая деятельность ресторана «Элегия»

Показатель	2013 год	2014 год	2015 год	Отклонения
Товарооборот, тыс. руб.	25946,9	24044,3	26232,3	285,4
в том числе продовольственные товары	25167,6	23323,0	25445,3	277,7
сельхоз продукция	3891,9	2989,3	3934,8	42,9
Объем товарных ресурсов, тыс. руб.	8868,2	99643,3	10167,7	1299,5
Численность персонала, чел.	23	20	25	2
в том числе основной персонал	18	17	20	2
Товарооборот на одного работника, тыс. руб./чел.	1441,5	1448,2	1311,6	-129,9
Прибыль предприятия, тыс. руб.	2300,5	2136,1	2025,7	-274,8
Рентабельность к обороту, %	8,9	8,9	7,7	-1,2

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – С345. ↑

2. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2015. - с. 148 ↑

3. Архилова Н.П. Система управления персоналом предприятия // Кадры. № 11, 2016. - С. 42 ↑

4. Гончаров В.В. Содержание системы управления персоналом предприятия // Человек и труд. № 14, 2016. – С.24 ↑

5. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2015. - С.245 ↑

6. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 321 ↑

7. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2015. - с. 87 ↑

8. Виноградов Е.А. Управление персоналом предприятия // Кадровый менеджмент. № 24, 2015. – с. 18 ↑

9. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2015. - С.187 ↑

10. Виноградов Е.А. Управление персоналом предприятия // Кадровый менеджмент. № 24, 2015. – с. 17 ↑

11. Жирицкий А.К. Подготовка кадров: Содержание и методы // Кадры. № 79, 2015. - с. 59 ↑

12. Кочетков А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 2015. - с. 105 ↑

13. Быкова А.А.Технологии управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. –с. 78 ↑

14. Ховард К., Коротков Э. Принципы управления // Кадровый менеджмент. № 18, 2016. – с. 36-39 ↑

15. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Уч. -практ.пособ. - М.: Интел-Синт., 2014. –с.276. ↑

16. Быкова А.А.Технологии управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. –с. 106 ↑

17. Калинин С.В., Образцов С.Е. Эффективный менеджмент в России. - М., 2014. – с.217 ↑

18. Беклемишев В.Г. Методы управления персоналом предприятия // Управление персоналом. 2015, № 47. - с. 16-17 ↑

19. Калигин Н.А. Принципы организационного управления. - М.: Фин.и стат., 2015. - С.169 ↑

20. Беклемишев В.Г. Методы управления персоналом предприятия // Управление персоналом. № 47, 2015. - с. ↑

21. Быкова А.А.Технологии управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2015. –с. 118 ↑

22. Беклемишев В.Г. Методы управления персоналом предприятия // Управление персоналом. № 47, 2010. - с. 19 ↑

23. Калинин С.В., Образцов С.Е. Эффективный менеджмент в России. - М., 2014. – с.256 ↑

24. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. – с. 120 ↑

25. Соловьев B.C. Проектирование систем управления: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2014. – с.136 ↑

26. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 298 ↑

27. Одегов Ю.Г. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования // Теория и практика управления. № 8, 2016. - с. 24 ↑

28. Шекшня С.В.Управление персоналом современной организации. Уч. -практ.пособ. - М.: Интел-Синт., 2014. –с.245. ↑

29. Радаев В.Ю. Методы управления персоналом предприятия // Российский экономический журнал. № 18, 2016. - с. 25 ↑