Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении в организации(ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность.

Воздействие на работников в целях управления с помощью мотивации осуществляется на практике через систему морального и материального стимулирования посредством разного рода премий, награждений грамотами и знаками отличия, объявления благодарности и выговоров, за счет изменения статуса работника, достигаемого посредством приема на работу и увольнения, назначения на должность, установления оклада, перевода из одного подразделения в другое и т.п.

Цель данного исследования –теоретическое описание понятия мотивации и оценка применения конкретных методов и форм мотивации.

Для достижения данной цели в процессе работы были поставлены и последовательно решались следующие задачи:

1.дать определение мотивации, выявить сходства и различия данных понятий мотивация и стимулирование, охарактеризовать методы мотивации;

2.выявить главные мотивы и стимулы, движущие людьми в процессе деятельности;

3.проанализировать побудительные факторы мотивации работников, дать характеристику потребностей;

4. охарактеризовать специфические формы мотивации, обосновать необходимость их применения;

5. определить условия премирования работников и дать оценку эффективности премиальной системы.

Для решения поставленных задач в первой главе были исследованы теоретические основы понятий «мотивация», «потребности», «методы мотивации», которые в последующем, во второй главе, дали возможность оценивать и анализировать специфические формы мотивации. В третьей главе детально рассмотрено понятие премирования работников как одного из основных мотивов увеличения результативности труда.

В белорусской практике понятие мотивации относительно молодое и недостаточно исследовано, по сравнению с мировым опытом. Это связано с политической обстановкой и менталитетом народа. Поэтому в данном исследовании была использована как зарубежная, так и отечественная литература.

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

В данной главе основными являются понятия «мотивация» и «потребность». Необходимо отметить, что данные категории носят междисциплинарный характер. В научной и учебной литературе экономического характера эти категории имеют различные толкования.

Понятие мотивации работников

Основным объектом воздействия менеджера является работник предприятия, который должен выполнять свои функции. Оно будет успешным в случае правильного мотивирования работников. Мотивация объясняет последовательность поведенческих актов, направленных на цель, которая может меняться в зависимости от изменения ситуаций. Достичь положительной мотивации у каждого работника к своему труду означает содействовать потребности каждого в активной заинтересованности в своем деле, переживанию удовлетворенности от выполняемого процесса и его результатов.

Менеджер должен уметь заставлять людей эффективно выполнять свою работу в соответствии с заданной целью. Заставлять означает воздействовать на работника извне, т.е. стимулировать. Однако между понятиями «мотивация» и «стимулирование» существуют различия, которые не всегда описываются в литературе, особенно в зарубежных учебниках по менеджменту. Для западной культуры управления трудом стирание различий между мотивацией и стимулированием обусловлено ориентацией на глубокое проникновение в мир человеческой личности, психики работника, его интересов и потребностей.

Термины «мотив» и «мотивация» заимствованы из психологии и характеризуют личность, ее внутренние состояния и установки. Мотив (от лат. movere — приводить в движение, толкать) — это побуждающий и определяющий выбор направления деятельности, предмет (материальный или идеальный), причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Мотивы — внутренние психологические двигатели человеческого поведения. Но человек осознает не все движущие им мотивы, поскольку поведение детерминировано и наследственными задатками человека, и условиями его социализации. Мотив — это психологическая причина какого-либо дела, поступка.

Мотивация — это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность. В психологии этот термин используется при изучении психологических причин и механизмов целенаправленного поведения человека. Мотивирующие факторы по своим проявлениям и функциям в регулировании поведения разделены на классы в зависимости от того:

— почему организм приходит в состояние активности (мотив как проявление осознанных потребностей и инстинктов);

— на что направлена активность и ради чего произведен выбор, именно этих актов поведения (мотив как причина);

— каким образом осуществляется регуляция поведения (проявление эмоций, стремлений, желаний как субъективных переживаний и установок). Поведение реализуется при субъективно ощущаемой человеком свободе выбора и вытекающей из нее личной ответственности, которые включают механизмы всестороннего и повторного анализа того или иного поступка, что обусловливает окончательный выбор, как более обоснованный.

Явление мотивации в управлении трудовой деятельностью кадров организации трудно поддается описанию, так как имеет сложную психологическую и социальную природу. В тоже время в составе мотивационной структуры трудовой деятельности работника выделяют следующие компоненты:

• потребности (интересы);

• организационную культуру;

• ценностные ориентации личности.

Таким образом, можно сформулировать следующее определения мотива.

Мотив – состояние предрасположенности субъекта в конкретной ситуации к определенному виду активности. Мотив продуцируется извне, но формируется как внутреннее психологическое состояние индивида.[4, с.286]

Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества внешних и внутренних субъективных и объективных факторов, «включаются» под влиянием стимулов (от лат. stimulus — заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных). К стимулам в широком смысле относят все внешние побуждения и элементы рабочей ситуации, влияющие на поведение человека в сфере труда.

Стимулирование — применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов. Стимулирование всегда предполагает наличие объекта, на который оказывает влияние субъект. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности. Его особенность состоит в том, что выбранная работником форма трудового поведения — как объект стимулирования соответствует целям субъекта последнего. При этом выбор средств и методов стимулирования — это право субъекта, создающего механизм регуляции трудового поведения. Стимулирование реализует непосредственное или опосредованное воздействие на человека, выполняя разные функции по отношению к его поведению.

В менеджменте понятия стимулирования и мотивации разграничиваются следующим образом. Стимулирование предполагает выполнение обязательств (к примеру, норм) для получения условленного объема вознаграждения (зарплата), при этом у работника нет выбора: за невыполнение установленных норм ему грозят определенные санкции, вплоть до увольнения. Мотивация же предполагает свободный выбор работника: делать больше и лучше или нет, получать вознаграждение за это или нет.

Величина текущего вознаграждения должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность в продолжение нужной деятельности и не истощать ресурсы организации. Важна не столько величина, сколько форма и способ поощрения.

Если текущее поощрение может быть регулярным, неожиданным, вариантным (комбинацией первого и второго) или выплачиваться авансом, то основным критерием итогового вознаграждения должно быть справедливое, адекватное вкладу работника вознаграждение.

При выборе форм мотивации как элемента работы с персоналом отмечают семь стратегических направлений:

• снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников;

• работники — это ресурс, который необходимо максимизировать;

• неразрывная связь стратегии предприятия и управления персоналом;

• развитие организационной культуры;

• японизация методов управления персоналом. Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.;

• управление персоналом. Предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании;

• использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом влияния работника и способов воздействия на него, процедуры движения работника на фирме, системы вознаграждения, организации рабочего места.[7, с.64]

Для обеспечения адекватного целям производства поведения работников органы управления располагают пятью видами мотивов:

1)материальным вознаграждением;

2)удовлетворением потребности из общественных фондов;

3)официальным признанием заслуг;

4)предоставлением возможности для творческой деятельности;

5)наказанием, т.е. ограничением в удовлетворении потребностей путем лишения полностью или частично положительного вознаграждения по предыдущим четырем стимулам.

Воздействие на работников в целях управления с помощью рассмотренных пяти видов мотивов осуществляется на производстве практически по двум каналам:

• через систему морального и материального стимулирования посредством разного рода премий, награждений грамотами и знаками отличия, объявления благодарности и выговоров и т.п.;

• через организационную деятельность за счет изменения статуса работника, достигаемого посредством приема на работу и увольнения, назначения на должность, установления оклада, перевода из одного подразделения в другое и т.п.

Практическая деятельность различных организаций показала, что можно выделить несколько десятков систем мотивации, в чем-то отличающихся одна от другой. Однако система мотивации будет более эффективной, если при ее разработке полнее учитывать рыночные реалии, а она сама тесно связана именно с конкретным бизнесом и конкретным предприятием. [10, с.97]

1.2. Побудительные факторы мотивации работников

Новейшие разработки в области поведенческих наук показали, что мотивация персонала является результатом сложной совокупности побудительных факторов, которые постоянно меняются.

Побудительные факторы мотивации персонала могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся: потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы.

Потребности представляют нужду, надобность субъекта (общества, коллектива, работника) в чем-либо для своего нормального функционирования. Особенность потребностей в процессе мотивации труда состоит в том, что они только тогда становятся внутренним побудительным фактором, когда осознаются работниками. В этом случае потребности приобретают форму интереса к тем или иным объектам, предметам, видам деятельности.

Носителями потребностей и интересов могут быть общество в целом, классы, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, отдельные работники. Взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Любая из потребностей может вызвать многообразие интересов.

Ценности - это представление субъекта о главных и важных целях жизни и работы и основных средствах их достижения. К ценностям относятся предмет и явления, которые обладают положительной значимостью в глазах общества, коллектива, личности.

Цель - это желаемый результат, недостигаемый за рассматриваемый промежуток времени, но доступный в будущем, причем за данный период к нему можно приблизиться. Понятие цели относительно и зависит от того, о каком периоде времени идет речь.

Направленность человека на те или иные материальные, духовные, социально-политические ценности и идеалы характеризует его ценностные ориентации. Идеалы выступают специфической формой ценностей. Они дают представление о том, какие должны быть в обществе общественные отношения, человек. Идеал - это результат, который никогда нельзя получить, но к которому можно неограниченно приблизиться.

Мотив - это внутреннее побуждение, предрасположенность, импульс или намерения, которые заставляют человека делать что-либо или поступать определенным образом. Предрасположенность является внутренней позицией работника по отношению к различным объектам и ситуациям. Мотив - это средство, с помощью которого личность, в той или иной ситуации обосновывает свое поведение, т.е. проявляет свое отношение к ситуации и объектам. Мотивы часто формируются под воздействием темперамента человека, его эмоций, поэтому достаточно подвижны.[5, с.53]

В общем виде потребности — это внутреннее свойство любого человека, которое проявляется индивидуально и выражается в его представлении об отсутствии чего-либо. Потребность — это нужда в определенном предмете, явлении, процессе.

С позиций общественных и экономических наук основным источником потребностей человека является окружающая среда. Она
может актуализировать одни потребности и заглушать другие, этому, например, способствует развитие научно-технического прогресса.

Выделяют три вида потребностей человека: физиологические, информационные (культурные) и личностные, отличающиеся друг от друга объемом и способами удовлетворения. Физиологические потребности (в пище, одежде, медицинской помощи и т.п.) ограничены особенностями человека как биологического организма и объективно определяются требуемыми для его существования веществами и энергией. Информационные (культурные) потребности связаны с внутренне присущей человеку необходимостью общаться с себе подобными как живущими, так и с прошлыми и будущими поколениями. Возможности и уровень такого общения определяются владением конкретным человеком разнообразными знаковыми системами (языками, символами и т.п.), используемыми для этой цели. Поэтому объем информационных (культурных) потребностей человека оказывается объективно ограниченным его свободным (не связанным с хозяйственной деятельностью) временем, которое необходимо для:

• овладения соответствующими знаковыми системами (обучения в учебных заведениях и самообразования);

• самого общения (чтения, посещения концертов, лекций, бесед, встреч с друзьями и т.п.).

Личностные потребности, т.е. потребности в самоуважении и уважении, проявляющиеся в виде притязаний человека на определенное отношение к нему окружающих, практически не имеют объективных пределов.

Указанные потребности различаются и по способу (средствам) удовлетворения. Физиологические и информационные потребности удовлетворяются в основном в результате участия человека в хозяйственной деятельности (заработной платой, предпринимательским доходом и т.п.). Личностные потребности могут удовлетворяться как за счет результатов хозяйствования посредством вещных символов успеха, так и в основном за счет реализации себя в процессе хозяйственной деятельности.

Следует отметить, что подобное деление потребностей на группы весьма условно. И пища, и одежда, и жилище служит человеку не только по своему прямому назначению (защита от холода и непогоды, утоление голода). Так, изысканно приготовленная и поданная нища, элегантно сшитая одежда удовлетворяют и эстетические потребности человека, и даже, в известной мере, служат средством самовыражения. Хозяйственное поведение индивидуума всегда определяет сложная система потребностей, которые, испытывая на себе воздействия среды и взаимно влияя друг на друга, образуют для каждого свой собственный индивидуальный комплекс. Система потребностей всегда субъективна, но лишь в той степени, в какой на нее оказывают влияние психологические особенности данного человека. А объективна она в той части, в которой шло ее формирование под воздействием материальной и социальной среды, т.е. общества. Эта зависимость системы потребностей от внешнего воздействия открывает широкие возможности для ее использования в целях управления хозяйственными системами.

Классификация потребностей используется для идентификации мотивов поведения, поскольку потребность человека воспринимается как мотив к его действию. Мотивация поведения, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде последовательных стадий.

1. Возникновение потребностей (проявляется в виде ощущения недостатка чего-либо).

2. Поиск путей устранения потребности (пробуждение в человеке состояния устремленности и появление мотива к активности).

3. Определение целей (побуждение имеет определенную направленность и сконцентрировано на цели как средстве удовлетворения потребности).

4. Действие (такое поведение индивидуума, которое приведет его к устранению потребности).

5. Результат (удовлетворение или устранение потребностей). На этой стадии человек, проделав определенную работу, получает либо непосредственно то, что он может использовать для устранения потребностей, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект.

Необходимо отметить, что здесь не отражено отличие потребностей работающего человека от потребностей индивидуума, управляющего работой и организацией, в которой совершается труд. Именно с этим различием связана неточность в использовании терминов «мотивация» и «стимулирование». Потребность организации и ее управляющего звена в труде выражается в создании форм и методов побуждения к нему, которые являются внешними по отношению к работнику. Мотив для работающего человека- это его внутреннее побуждение, возникающее как отклик на личные потребности.[4, с.298]

Внешние факторы мотивации включают разнообразные средства административно экономического и морального воздействия, используемые государственными предприятиями и организациями для повышения деловой активности работников. Среди них можно выделить элементы трудовой ситуации, непосредственно воздействующие на работника (приказы, распоряжения, указания, нормы трудового поведения) и элементы, оказывают опосредованное влияние. К последним относится стимулирование. Воздействие на работника с помощью стимулирования достигается путем включения в среду потребностей, интересов, стремлений и желаний человека. Связующим звеном между мотивацией и стимулированием является оценка результат труда работников.

1.3. Методы мотивации работников

Под методом мотивации понимается совокупность приемов и способе воздействия на объект (человека, группу, общность) для достижения целей организации. В переводе с греческого слово «метод» (methodos) означает способ достижения какой - либо цели.

В практике мотивации персонала обычно применяют различные методы и сочетания. Все они дополняют друг друга и находятся в постоянно динамическом равновесии.

Можно выделить следующие группы методов:

- организационно-производственные;

- социально-экономические;

- административно правовые;

- социально-психологические;

- информационно-разъяснительные;

-партисипатинные

I. Организационно-производственные методы.

На практике в основе используемых организационно - производственных методов мотивации персонала лежит сочетание морально - психологических стимулов к труду. К основным подходам и направлениям их реализации можно отнести:

1. Организация рабочего места. Цели мотивации:

*удовлетворённость состоянием рабочего места и условиями труда, идентификация с рабочей задачей;

*удовольствие от работы и более качественное выполнение заданий.

2. Автономные рабочие группы. Цели мотивации:

*ответственность группы и её членов;

*взаимопонимание и сотрудничество;

*самостоятельность в принятии решений.

3. Регулирование рабочего времени. Цели мотивации:

*ответственное и сознательное использование рабочего времени;

*привлекательность труда, связанная с гибкостью рабочего времени;

*эффективность использования рабочего времени.

II. Социально-экономические методы.

Данная группа методов ориентирована на создание гибкой системы экономического стимулирования. Одним из направлений развития такой системы является усиление мотивации персонала на основе максимального учета интересов наемных работников.

Современные системы материального стимулирования часто строятся по программному принципу. Программы охватывают прямое и косвенное стимулирование. К прямому материальному стимулированию относятся программы, регулирующие вопросы по заработной плате, бонусам, участию в прибылях, дополнительным выплатам, участию в акционерном капитале, отсроченным платежам.

Программы, охватывающие косвенное регулирование, включают: оплату транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование членов семьи персонала, помощь в обучении работников фирмы, стипендиальные программы, медицинское обследование, членство в профессиональных организациях, страхование жизни, медицинское и стоматологическое обслуживание, оплата дней, пенсионное обеспечение, оплата отпусков, оплата выходных дней. Выплаты по программам косвенного стимулирования составляют значительную часть вознаграждений, выплачиваемых фирмами.

III. Административно - правовые методы.

Административно - правовые методы мотивации персонала основаны на прямом воздействии на работника через приказы, распоряжения, инструкции, указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств и приемов, поддерживающих производственную и технологическую дисциплину.

Объективной основой использования административных методов мотивации персонала выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Несмотря на широкий спектр других, более «мягких» методов воздействия, без административно-правовых методов обойтись невозможно, ибо порядок на производстве важен не сам по себе, а как необходимое условие эффективной работы. Там, где он соблюдается, работник имеет больше творческой свободы. Между тем, использование административно-правовых методов мотивации персонала необходимо в комплексе с остальными. При этом нужно найти тот оптимум, который позволил бы самому работнику регулировать степень самоотдачи в труде, проявлять инициативу, получать удовольствие от выполняемой работы и сознательно относиться к соблюдению трудовой и производственной дисциплины. Увлеченность трудом - основа самодисциплины. В данном случае необходимый порядок воспринимается работником не как заданный извне и потому принудительный, а как форма проявления внутренней свободы действий в интересах дела.

Административно-правовые методы опираются главным образом на власть и права руководителя, дисциплину и ответственность. Однако административно-правовые методы мотивации не следует отождествлять с администрированием, т.е. волевыми и субъективными методами руководства. Административно-правовые методы мотивации персонала оказывают непосредственное воздействие на поведение человека через законы, приказы, распоряжения, режим трудового дня, другие средства поддержания трудовой дисциплины. Эти методы регламентируются правовым и трудовым законодательством.

Возможны следующие формы проявления административно - .правовых методов мотивации персонала:

1.Обязательное предписание (запрет, приказ, распоряжение и т.п.);

2.Рекомендация (предложение, разъяснение, совет и т.п.);

3.Согласительная (консультация, компромисс и т.д.).

IV. Социально - психологические методы.

Социально-психологические методы мотивации персонала предстают собой совокупность специфических способов воздействия на работников, а также на личностные отношения, связи и социальные процессы, существующие в трудовых коллективах. Они основаны па использовании моральных стимулов и психологических приемов, побуждающих к труду с целью превращения задач, стоящих перед коллективом (работником), в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Зная особенности характера каждого отдельного работника, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении.

Социально-экономическая эффективность деятельности трудового коллектива в значительной степени зависит от сплоченности его работников. Важную роль в формировании положительного социально-психологического климата имеет диагностика межличностных и межгрупповых отношений. Она может быть исследована с помощью данных социометрии, которые позволяют определить особенности социально-психологической совместимо работников, их своеобразие эмоционально-личностных взаимоотношений, опосредованных совместной трудовой деятельностью. Социометрическая процедура заключается в проведении анкетного опроса, направленного на диагностику степени выраженности эмоционального личностного компонента взаимодействия.

V. Партисипативные методы.

Партисипация (участие) означает привлечение наемных работников к управлению производством. Получила распространение в большинстве развитых стран мира после второй мировой войны. В этот период широко использовались разноо6разные формы участия работников в управлении, положившие начало применению партисипативных методов мотивации персонала. По мнению зарубежных исследователей, основные цели, которые достигаются с помощью партисипативной стратегии, сводятся к следующему:

1. Повышению удовлетворенности работников своей деятельностью в данной организации;

2. Обеспечению более эффективного функционирования производства.

Партисипативные методы направлены в первую очередь на привлечение работников (индивидов или малых групп) к одному или нескольким видам деятельности из числа следующих:

1 анализ проблемы

2 анализ решений

3 анализ внедрения

Партисипативные методы и программы привлечения работников должны быть тщательно спроектированы и интегрированы с организационными и управленческими процессами. Вовлечение и участие работников находит выражение в следующем:

-право голоса при решении проблем;

-консультации, поиски согласия;

-целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;

-совместное принятие решений;

-действенное делегирование прав и обязанностей;

-совместное выявление проблем и соответствующих действий;

-возможность создать надлежащие условия и установки;

-наличие механизма для улучшения сотрудничества рабочих и администрации.

VI. Информационно-разъяснительные методы.

В практике управления для достижения поставленной цели часто возникает необходимость создания соответствующего настроения работника или группы, атмосферы доверия и понимания, формирования и развития способностей. Для этого используются информационно-разъяснительные методы мотивации груда. С их помощью определяется возможность и конкретные пути воздействия на человека или коллектив, т.е. подразумевается, что какие-то задачи, планы, программы выполнимы лишь на основе того, что люди будут вести себя так, а не иначе. Воздействие на человека или группу людей с помощью информационных методов представляет в широком смысле социальную технологию решения задачи, достижения поставленных целей.

Всякое социальное воздействие представляет определенное поведение, которое может быть достигнуто в данном случае способами создания соответствующего социального климата, общественного мнения, диалога и договора, информирования, пропаганды.

Информация, своевременно адресованная трудящимся, иногда cпocобна заменить или предотвратить большие материально-финансовые затраты и потери. Зная достаточно о результатах деятельности других, конкретный человек или коллектив может лучше понять свои способности и возможно оценить свои шансы в конкуренции, в реализации планов, а зная опыт других найти наилучший для себя стиль управления, работы.[5 с.77-89]

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ФОРМЫ МОТИВАЦИИ

В настоящее время в практике выделяют следующие главные формы мотивации:

Вознаграждение – в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального стимулирования хорошего труда;
Солидарность – развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путём убеждения, воспитания. Обучения и создания благоприятного организационного климата;
Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.

2.1. Материальные и нематериальные формы мотивации

В группу материальных форм мотивации относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы неденежных стимулов (например, предоставление льготных путёвок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений. Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Последний подход – стимулирование работников за достижение целей организации в целом – получил довольно широкое распространение в мировой практике в виде выплат годовых премий персоналу.

На предприятиях материальная форма мотивации представлена премиальной системой и наличием дополнительных льгот и выплат за счёт собственных средств предприятия.

Нематериальные формы мотивации учитывают следующие виды потребностей:

Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определённом социальном статусе и власти; они удовлетворяются путём расширении возможности принятия участия в управлении, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;
Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки;
Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей. Это создание соответствующей творческой обстановки, открытость в отношениях и информационном обеспечении, применение групповых форм работы, участие в конференциях и семинарах и т.д.;
Социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за её пределами.[11, с.120]

Для применяемых систем мотивации в настоящее время характерно обращение ко все более высоким потребностям человека, определяющим его как личность. В соответствии с теорией мотивации Маслоу все потребности человека можно распределить по иерархическому принципу. При этом на первом месте окажутся основные физиологические потребности, второе займет потребность в безопасности, а далее по нисходящей следуют потребность в любви и социальной активности, потребность в уважении и самоуважении, потребность в самореализации.

К числу основных физиологических нужд относят потребности, позволяющие человеку поддерживать жизнедеятельность, а именно потребность в воздухе, воде и пище, сне, крове, мускульной активности, сексуальном удовлетворении.

Потребность в безопасности проявляется помимо тяги к чисто физической безопасности в стремлении к гарантированной работе, страхованию, пенсионному обеспечению и т. п.

При достаточной степени удовлетворения первичных потребностей, к каковым относят первые две группы, начинают доминировать потребности следующих уровней, называемые социальными. Человек стремится к объединению с другими людьми, хочет занять достойное место в социуме. Кроме того, он нуждается в самоуважении и уважении, а потому старается обрести мастерство и компетентность в сферах своей деятельности. Индивидууму необходимы уверенность в себе и независимость, признание и высокий социальный статус, которые завоевываются путем самореализации. В отличие от первичных потребностей, социальные, высшие потребности редко удовлетворяются полностью. Их развитие и углубление практически не ограничено.

В сфере производства, согласно теории Ф. Херцберга, действуют две группы факторов мотивации. Одну составляют гигиенические факторы, внешние по отношению к процессу работы. Это политика компании и практика деятельности администрации, надзор, взаимоотношения, условия труда и заработная плата. Если данные факторы носят негативный для человека характер, это увеличивает его неудовлетворенность работой. Однако благоприятное проявление гигиенических факторов гарантирует лишь нейтральную реакцию.

Удовлетворенность работой определяется другой параллельной группой факторов, которую Ф. Херцберг называет мотивационными. Это достижения в работе, признание со стороны других работников, интерес к работе, ответственность и продвижение. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в направлении более активной трудовой деятельности.

Таким образом, для усиления положительной мотивации персонала на предприятиях администрация должна пользоваться не столько «гигиеническими», сколько «мотивационными» рычагами воздействия. Последнего можно достичь, наделяя работников дополнительной властью и ответственностью, предоставляя им больше инициативы, возможностей для творчества, более полно используя их способности и опыт, отмечая их заслуги продвижением по служебной лестнице и т. п. Опыт показывает, что люди, сильно мотивируемые характером выполняемой работы, легко переносят неблагоприятные гигиенические факторы и получают удовлетворение от своей работы.

«Мотивационные» факторы отличаются от «гигиенических» и тем, что их воздействие более продолжительно.

В последнее время на базе концепции «обогащения» труда в промышленно развитых странах были разработаны и применяются следующие методы морального и материального стимулирования:

— увеличение доли (до 1/3) переменной части заработной платы (премии, бонуса и т. п.), выплачиваемой в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, рост производительности труда и улучшение качества продукции;

— использование различных форм участия рабочих в прибылях и управлении;

— внедрение так называемых анатомических, или многофакторных, систем заработной платы, при которых дается дифференцированная оценка в баллах многочисленным факторам труда;

— использование систем тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к овладению смежными и иными профессиями;

— расширение «горизонтального» набора трудовых операций, т. е. внесение большего разнообразия в работу в рамках функций одного рода;

— расширенно «вертикального» набора обязанностей, т. е. обеспечение большей автономии и ответственности работников за выполнение порученного дела, включение в круг обязанностей функции планирования и контроля за качеством собственной продукции;

— производственная ротация работников, т.е. смена профессии в целях снижения монотонности труда;

— создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием им определенного объема (круга) прав по распределению обязанностей, контролю за качеством продукции и определению сумм денежного вознаграждения;

создание «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работников в решении различных производственных задач;
использование «подвижных» графиков рабочего времени, при которых продолжительность рабочего дня может варьироваться при неизменной продолжительности рабочей недели.

Использование системы «обогащения» труда на предприятиях, где особенно велика неудовлетворённость рабочих характером и содержанием труда, даёт определённые результаты. Такие результаты обусловлены тем, что методы «обогащения» труда значительно сложнее традиционных, требуют вдумчивого индивидуального подхода и высокой квалификации менеджера. [8, с.267-270]

Принудительная мотивация

Проблемы мотивации персонала и создание системы стимулирования, позволяющей повысить результативность труда работников, в последнее время стали особенно актуальны, так как способствуют более эффективному использованию ресурсов компании.

Долгое время в исследованиях, посвященных мотивации труда и определению стимулов, побуждающих работника повышать производительность труда, оставались в тени такие факторы мотивации, как принудительные, религиозные, этически-традиционные. В действительности же элементы принудительной мотивации применялись и применяются повсеместно в той или иной форме. Использование элементов принудительной мотивации обусловлено конкуренцией на рынке труда, высоким уровнем безработицы, проблемами миграции трудовых ресурсов.

Как экономическая категория принудительные мотивы реализуются через побуждение к активности и деятельности субъекта посредством угрозы ухудшить существующий уровень удовлетворения определенных потребностей. Принудительная мотивация, или, как ее еще называют, властная мотивация, — форма активности, направленная на обеспечение удовлетворения потребностей имеющегося уровня, сохранение настоящего социального положения.

Принудительные мотивы могут выступать элементами как внешней, так и внутренней системы мотивации.

Внутренние мотивы порождаются самой трудовой деятельностью, ее конечным результатом или самим процессом труда, в котором работник реализует себя и свои способности.

Внешняя мотивация содержит те мотивы, которые лежат за пределами труда как такового и самого работника: заработная плата, боязнь потерять работу, стремление к престижу, признание и уважение коллег. В свою очередь внешнюю мотивацию можно разделить на положительную и отрицательную.

Традиционно наибольшее внимание уделяется внешней положительной мотивации, так как с точки зрения удовлетворенности трудом, роста производительности наиболее эффективны внутренние и внешние положительные мотивы. Оптимальной считается следующая взаимозависимость между данными группами мотивов: внутренняя мотивация должна быть высокой, внешняя положительная мотивация ниже, но относительно высокой, а внешняя отрицательная — достаточно низкой, стремящейся к единице.

Для оперативного управления характерно использование такого внешнего мотива, как непосредственное воздействие на человека. Этот способ предполагает, что ухудшится удовлетворение определенных потребностей работников при невыполнении ими требовании субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, инструкций, требований, негативных санкций.

Следует отметить, что в условиях оперативного управления принудительная мотивация обладает рядом достоинств.

Во-первых, она не требует глубины проникновения в субъективный мир работника. Для ее реализации достаточно использовать элементарные потребности работников, которые присущи всем людям.

Во-вторых, она максимально оперативна.

В-третьих, данный способ воздействия на работников не требует использования каких-либо реальных жизненных благ. Ведь в его основе лежит не обещание вознаграждения за добросовестно выполненное задание, а угроза потери имеющегося в случае его невыполнения.

Однако нельзя не отметить ряд существенных недостатков психологического и социального характера, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов.

Принудительная мотивация не только может вызвать у работника стремление устранить угрозу со стороны субъекта управления, улучшая показатели в работе и выполняя установленные правила и инструкции, но и стать источником прогрессирующего брака, боязни утратить достигнутые позиции в труде. Тем самым принудительная мотивация может быть причиной как конструктивной активности, так и конфликтов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров. Нельзя карать слишком строго, часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения.

Несомненно, система мотивов и стимулов труда опирается на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В данной ситуации для стимулирования еще нет места. Это сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы "избегания", связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум 2 — частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Однако нельзя рассматривать как элемент принудительной мотивации должностные инструкции работника, правила внутреннего распорядка и прочие внутренние документы, регламентирующие рабочее время и характеризующие необходимые к выполнению функции работника. Эти документы — нормативный уровень трудовой деятельности, который не является областью мотивации.

К принудительной мотивации относятся и так называемые административные методы мотивации, которые опираются на отношения подчинения, неизбежно возникающие на предприятии. Орган или руководитель, наделенный властью, координирует деятельность подчиненных посредством организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия) помимо должностных инструкций, которые, как уже было сказано выше, носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам.

На предприятии должен быть разработан разумный перечень нарушений, недостатков в работе, влекущих за собой административные и экономические санкции. Именно здесь наиболее четко проявляется взаимосвязь и взаимозависимость материального и морального стимулирования.

Линия поведения руководства предприятия в области мотивации должна заключаться в поощрении всего, что способствует росту производительности. В то же время в деятельности по организации оплаты труда предпринимателю редко предоставляется полная самостоятельность, вопросы оплаты труда регулируются и контролируются компетентными государственными органами.

С учетом отрицательных элементов данной мотивации руководство предприятия должно детально изучить психологический климат в коллективе, возможную степень реализации принудительной мотивации, прежде чем на практике применять те или иные ее методы. При чрезмерном употреблении данных методов возникает угроза формирования авторитарного стиля управления, который может выражаться в грубом или мягком принуждении. Применение методов, ведущих к авторитарному стилю управления, формирует лишь те мотивы, которые обеспечивают низкую и среднюю производительность при высоких себестоимости, проценте брака и частых сбоях в работе, т.е. мотивы "уверенности в завтрашнем дне" и "удовлетворения физиологических потребностей", относящихся к нижней ступени в классической пирамиде потребностей Маслоу.

Несмотря на то, что правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, наделяют должностных лиц правами и обязанностями по отношению друг к другу и тем самым побуждают людей к активному поведению, необходимо все же применять на практике элементы системы принудительной мотивации в разумных пределах, акцентируя внимание на положительной внешней и внутренней мотивации работника. Необходимо культивировать такой мотивационный комплекс, в котором внутренние мотивы стали бы центральными, а внешне положительные — их дополняли. Использование же внешне отрицательных, к которым относится большинство принудительных мотивов, должно быть минимальным. К ним нужно прибегать лишь в редких случаях.[2, с.45-47]

ПРЕМИРОВАНИЕ как основная форма мотивации

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка с целью поощрения за дополнительные результаты труда, характеризующих их личностные качества (отношение к труду, проявление творческой инициативы в выполнении заданий и т.д.).

Премирование является составной частью сдельно-премиальной и повременно-премиальной системы оплаты труда.

По своему целевому назначению премии, предусмотренные премиальной системой оплаты труда, делятся на две группы:

премии за основные результаты труда;
премии за улучшение отдельных сторон производственной деятельности (специальные системы премирования).

От премирования следует отличать поощрения (награждение) отличившихся работников, которые на практике производятся вне связи с системой оплаты труда (награждение орденами и медалями, почётными грамотами, присвоение почётных званий и т.п.).

Условия и порядок премирования работников

При организации системы премирования на предприятии необходимо руководствоваться следующими нормативно-правовыми актами:

Декретом Президента РБ от 27 марта 1997 г. №10 «О дополнительных мерах по совершенствованию оплаты труда работников отраслей экономики»;
Постановлением Совета Министров РБ от 9 ноября 1999 г. №1748 «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда»;
Типовым положением о стимулировании снижения себестоимости продукции (работ, услуг), утверждённое постановлением Министерства экономики РБ и Министерством труда РБ от 15 марта 2000 г. №46/35;
Декретом Президента РБ от 26 июля 1999 №29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой дисциплины»;
Рекомендациями по премированию работников государственных предприятий и предприятий с долей собственности государства в их имуществе по результатам финансово-хозяйственной деятельности, утверждёнными постановлением Министерства труда РБ от 30 марта 2001 г. №399.

Ориентация на выполнение нормативной базы при организации премирования работников за основные результаты деятельности предполагает выполнение ряда таких требований.

Наниматель совместно с профсоюзными комитетами самостоятельно разрабатывают и утверждают положения о премировании работников за основные результаты хозяйственной деятельности на основании коллективных договоров, соглашений.

Повышение стимулирующей роли премий необходимо производить на основе премирования работников за выполнение таких показателей, которые должны обеспечить повышение качественных результатов деятельности коллектива организации в целом (рост объёмов производства, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, снижение материальных и трудовых затрат, рост прибыли).

При установлении показателей премирования конкретным коллективам подразделений (работникам) следует исходить из назначения и роли каждого подразделения на предприятии, выполняемых функций, поставленных задач, возможностей улучшения данного показателя и его значимости для повышения эффективности производства и качества работы.

Размеры премий следует устанавливать за каждый пункт (процент) улучшения показателей премирования исходя из нормативной или запланированной степени их улучшения.

С целью обеспечения действенной системы премирования число показателей премирования, устанавливаемых коллективу подразделения (конкретному работнику), не должно быть чрезмерно большим. Рекомендуется устанавливать не более двух-трёх показателей из числа тех, на которые он может оказывать реальное воздействие, поскольку множественность показателей и условий премирования снижает материальную заинтересованность работников в решении поставленных задач.

При распределении начисленной коллективу общей суммы премии коллектив подразделения самостоятельно определяет премию отдельному работнику в соответствии с личным вкладом в общие результаты.

При выборе показателей премирования для конкретного структурного подразделения или работника необходимо исходить из роли и значения выполняемых ими функций и возложенных обязанностей, возможностей улучшения установленных показателей и их влияния на повышение эффективности производственной деятельности и улучшение качества работ и выпускаемой продукции, услуг.

При установлении показателей премирования необходима оценка их напряжённости, что позволит дифференцировать размеры премий по подразделениям, рабочим местам, обеспечивая более высокое вознаграждение за труд при большей его напряжённости.

Согласно постановлению Совета Министров РБ от 9 ноября 1999 г. №1748 «О дополнительных мерах материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда» и Рекомендациям, для работников могут быть установлены следующие показатели премирования.

Для рабочих основного производства, оплачиваемых сдельно и повремённо, могут быть установлены следующие показатели, характеризующие количественные результаты работы:
выполнение объёма производства товарной и реализованной продукции в действующих ценах;
выполнение плана по объёму производства и обязательной номенклатуре в натуральном выражении;
выполнение и перевыполнение плана производства продукции в стоимостном выражении;
выполнение нормативного объёма производства продукции;
ритмичность производства и реализации продукции.
При стимулировании роста производительности труда для рабочих основного производства такими показателями могут быть:
рост производительности труда в сопоставимых ценах к предыдущему периоду;
выполнение заданных объёмов с меньшей численностью к установленному сроку;
снижение трудоёмкости продукции;
выполнение норм выработки.
Основными показателями премирования при стимулировании повышения качества продукции могут быть:
бездефектное изготовление продукции;
отсутствие возвратов продукции;
соблюдение стандартов и технических условий;
недопущение брака и обеспечение требуемого уровня качества продукции;
отсутствие претензий на продукцию.
При стимулировании снижения материальных затрат рекомендуются следующие показатели и условия премирования:
экономия ресурсов;
достижение установленных технически обоснованных норм расхода материальных ресурсов;
При организации премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства, целесообразно устанавливать показатели премирования, характеризующие непосредственно улучшение результатов их работы:
обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции;
улучшение коэффициента его использования;
увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт;
бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом и оснасткой.
Для рабочих вспомогательных цехов и обслуживающих участков рекомендуется устанавливать премию за:
выполнение и перевыполнение нормированных заданий;
удешевление сметы затрат, экономию материальных ресурсов;
отсутствие нарушений технологического режима по их вине;
отсутствие претензий на несвоевременное и некачественное обеспечение основного производства.
При установлении показателей премирования для работников единичного производства следует исходить из поставленных перед ними задач, выполняемых работ, улучшения качества работы.
Рабочих-контролёров следует премировать по показателям, характеризующим их усилия по улучшению качества выпускаемой продукции, независимо от других результатов работы. К таким показателям могут относиться:
отсутствие пропуска продукции с браком;
выполнение планов по профилактике брака;
сокращение возвратов продукции с последующих операций и др.[9, с.37-43]

3.2. Методика анализа и оценки эффективности премиальной системы.

Одной из важнейших составляющих достижения высоких конечных результатов в работе каждого предприятия наряду с оплатой труда является премирование работников. Система премирования должна убедить работника, что в организации существует чёткая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Поэтому предприятия должны постоянно совершенствовать систему материального и морального стимулирования трудового коллектива, для достижения ускорения роста производительности труда, сокращения текучести кадров и, как следствие, улучшения конечных результатов всей работы предприятия.

Для оценки эффективности использования премиальной системы используют ряд показателей. Одним из них является премияотдача.

Премияотдача рассчитывается как отношение розничного товарооборота в действующих ценах к выплаченной сумме премии различным категориям работников. Данный показатель должен иметь тенденцию к возрастанию.

Об эффективности использования премий можно также судить по отношению темпов роста производительности труда и премияотдачи. По розничному тор предприятию темпы роста премияотдачи опережают темпы роста производительности труда – это свидетельствует об эффективности премиальной системы на предприятии.

К числу показателей, характеризующих эффективность использования премиальной системы, можно отнести рентабельность премии. Данный показатель рассчитывается как отношение прибыли от реализации к сумме выплаченной прибыли работникам. Увеличение в динамике показателя рентабельности премии по предприятию свидетельствует об эффективном использовании премии на предприятии.

Завершающим этапом анализа эффективности материальной мотивации является анализ развития материального стимулирования, при проведении которого необходимо изучить динамику удельного веса премий в фонде заработной платы.

Если удельный вес премий по предприятию имеет тенденцию к увеличению, то, следовательно, можно сделать вывод о возрастающей роли премиальной системы на предприятии. Снижение удельного веса премий будет свидетельствовать о снижении роли премиальной системы в деятельности предприятии.

Для более полной (комплексной) оценки эффективности премиальной системы на предприятии можно рассчитать такие показатели, как размер премий в расчёте на одного работника, одного руководителя и т.д. Изучать и оценивать эти показатели необходимо в динамике.

От эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда зависят многие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Для обобщающей оценки всей хозяйственной деятельности рассчитывают и оценивают интегральный показатель эффективности хозяйствования, при расчёте которого используют показатели эффективности торговой, финансовой и трудовой деятельности.[3, с.20]

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования можно сделать вывод о том, что мотивация является важными элементами механизма управления работниками. Мотивационные аспекты управления трудом в нашей стране появились и получили применение сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационные особенности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

В настоящее время на предприятиях применяется множество различных методов и способов мотивации. В данном исследовании были рассмотрены специфические формы мотивации: материальная и нематериальная, а также принудительная мотивация.

Нематериальные формы мотивации учитывают следующие виды потребностей: социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определённом социальном статусе и власти; моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрения, благодарности и других форм позитивной оценки; творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей; социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за её пределами.

На предприятиях материальная форма мотивации в основном представлена премиальной системой и различными поощрениями (награждение, дополнительные льготы, выплаты) отличившихся работников, которые на практике производятся вне связи с системой оплаты труда и за счёт собственных средств предприятия.

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка с целью поощрения за дополнительные результаты труда, характеризующих их личностные качества. По своему целевому назначению премии делятся на две группы: за основные результаты труда и за улучшение отдельных сторон производственной деятельности (специальные системы премирования).

В современных условиях можно с высокой точностью оценить влияние мотивации в любой организации по показателям финансово-экономической деятельности. Поэтому к проблемам мотивации следует подходить комплексно и рассматривать её в динамике. Тогда мотивы одновременно можно будет ориентировать на улучшение трудового процесса и его результата. Такой подход является теоретически обоснованным и практически применимым.

Список использованных источников

Базылева М.И. Мотивация и стимулирование труда в системе менеджмента // Вестник БГУ.- 1994.- № 3.- С.46-48
Белоусова Е.А. Принудительная мотивация и её роль в стимулировании результативности труда // Вестник БГЭУ.- 2003.- №1.- С.45-47
Витко Т.М. Методика анализа и оценки эффективности материального стимулирования работников // Бухгалтерский учёт и анализ.- 2004.- № 7.- С.19-21
Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В.Томилова.-Москва: Юрайт-Издат, 2003.- 421с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / Титович А.А., Коржов В.С.- Гомель: ГГУ им. Ф. Скорины, 2003.- 206с.
Муталимов М., Муталимов С. Сколько денег необходимо для жизни? // Финансы. Учёт. Аудит.- 2002.-№3.-с.44-47
Поварич И.П. Виды и формы организации стимулирования труда: Уч. пособие.- Кемеро: КГУ,1990.- 82с.
Предпринимательство: Учебник / А.И. Муравьёв и др. – СПб.: Лань, 2001.- Гл..22.3-22.4.- 569с.
Скрипченко Д.Г. Условия и порядок премирования работников организаций // Экономика. Финансы. Управление.- 2004.- № 8.- С.37-43
Трудовая активность: мотивация и стимулы: Межвуз. Сборник научных трудов / Редкол.: А.И.Добрынин и др.- Ленинград: Издательство Ленинградского финансово-экономического университета, 1991.-125с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2003. – С.117-122