Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Основные теории менеджмента человеческих ресурсов)

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что для того чтобы уцелеть и процветать организации важно иметь и постоянно получать подходящее число работников с полагающим уровнем квалификации. Кадры являются душой организации. Она имеет возможность сочетать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но начитанности и мастерства, сколько искусства и сколько индивидуальностей требуется организации для того, чтобы уцелеть и добиться значительных успехов? Только люди могут сотворить или уничтожить организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют технический сервис. Излагать об организации, значит высказываться о ее витальной силе, ее работниках.

Только поэтому руководитель коллектива берет на себя полную ответственность и плодотворность команды. Это общепризнанный факт, как и то, что руководитель, который отказывает в должности крайне необходимых подчиненных, не умеют как положено направлять людей и, в конце концов, вынуждены покинуть свою работу, из-за чего кадровая политика приобретает все более и более значимость в компании.

Надо обозначить и то, что политика организации в сфере кадров входить в себя не только набор и увольнение кадров, но и также проектирование персонала, способы вовлечение персонала, конечно же прием, оценка, отбор и одобрение работника на ту или иную должность, адаптация, специализация и повышение квалификации сотрудника и т.д.

В нынешнее время могут процветать только те компании, которые используют стратегическое конструирование. И это также касается политики кадров компании.

Политика в сфере кадров так же зависит от условий внутренней и внешней среды

Глава 1 Основные теории менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Значение человеческого фактора в менеджменте.

Основа менеджмента составляет человеческий фактор, заключенных в познаниях управления своего дела, в знаниях организовывать свой труд и продуктивность коллектива, в заинтересованности, к своему развитию и творческой активности. Центром менеджмента является профессионал, способный увидеть будущность дела, которым он занимается, умение быстро оценивать ситуацию, находить более благоприятные решения для получения лучшего результата поставленной цели. В данной связи менеджер обязан обладать определенными профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, навыками идти на риск, осуществлять намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основной человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, соображающего какая у него роль в данном обществе. Таким образом создается функциональная структура:

1 Личность

Менеджменту в наставлении персонала и в решении социальных проблем коллектива важно руководствоваться структурой для того чтобы:

- заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и изучением новых знаний, и сферами деятельности, индивидуальный подход к каждому сотруднику, позволяющий максимально использовать свой потенциал;

-нацеливание на здоровый психологический климат в коллективе.

- умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров.

2.Кадровая политика.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1) увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2) подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

3) набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

4) набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика формирует:

- Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

- Связь со стратегией

- Ориентация на долговременное планирование.

- Значимость роли кадров.

- Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственной;

- финансово- экономической;

- социальной (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Элементы системы работы с кадрами.

Первый её элемент - формирование штатной структуры кадровой системы, её формальной составляющей. Структура кадровой системы определена структурой управления и выражается в системе должностей, в системе управленческих профессий и штатном расписании.

Основным блоком системы работы с хозяйственными кадрами является подбор кадров. В состав этого блока входят: набор, выдвижение, ротация, резерв, расстановка, уход. Важнейшее звено подбора кадров - формирование управленческого коллектива. Еще одна важная проблема - оценка кадров. Она пронизывает всю систему работы с кадрами - подбор, учебу, мотивацию деятельности.

Подбор кадров. Это прежде всего изучение кандидатов и выбор среди них работника для назначения на ту или иную должность.

Набор - это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших.

Выдвижение - назначение работника, уже работающего в системе управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеет назначение на руководящие посты, переход работника из категории специалистов в категорию руководителей.

Ротация - это назначение, при котором либо название должности остается прежним, а меняется место работы, либо изменяется должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали, в отличии от выдвижения, где оно происходит по вертикали.

Выдвижение и ротация - это перемещение работников внутри системы управления. Подготовкой к выдвижению и ротации служит предварительное пребывание работника в резерве.

Резерв - еще один участок подбора кадров. Именно резерв должен стать основным питомником для выдвижений и ротации

Подчиненным внушает доверие руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостям людей, не мешающим работе.

Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют: от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно.

Обычно авторитетный лидер – руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того, чтобы такого безошибочно подобрать, нужно знать качества, которые ему, в обязательном порядке, должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые.

К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех.

Менеджер должен быть принципиален во всех вопросах, уметь противостоять давлению как “сверху”, так и “снизу”, последовательно и твердо стоять на своем, не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые он исповедует, и помогать обретать эти ценности другим, посредством личного примера, а не морализирования, твердо держать данное слово.

Работа менеджера чрезвычайно тяжела, и поэтому одним из его важнейших личных качеств должно быть хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным и жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами.

Однако одного физического здоровья менеджеру недостаточно. Он должен быть еще и эмоционально здоровым человеком, иначе просто не выдержит всех сваливающихся на его голову перегрузок.

Поэтому нужно заранее формировать у себя положительные эмоции: сопереживание, делающее человека гуманным; волнение, стимулирующее активность; заинтересованность и любознательность, помогающие продвигаться вперед и осваивать новые сферы деятельности; уверенность, придающая солидность.

Принятие управленческих решений требует от менеджеров не только квалификации, но и в эмоциональной зрелости, которая выражается в умении и готовности идти навстречу острым ситуациям, успешно справляться с ними, не делать переживаемой трагедии из поражений, неминуемых на жизненном пути любого менеджера.

Современный менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

Другая группа качеств, необходимых любому менеджеру – профессиональные. Это компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Она бывает специальной и управленческой. Это культура – общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Важен и ряд других моментов. Прежде всего, современного менеджера отличает хорошее знание действительности как внутренней, так и внешней, понимание целей фирмы и своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять в них наиболее существенные стороны, быть восприимчивым к новизне и изменениям. Это невозможно без обладания умственными способностями выше среднего уровня, умения анализировать ситуацию, создавать и критически оценивать различные планы и программы, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение, много и упорно работать для этого, быть энергичным и решительным.

Однако менеджер должен быть не только хорошо подготовленной и высоко образованной, но еще и творческой личностью. От него требуется не только верить в свои творческие способности, но и ценить такие способности в других, уметь их мобилизовать и использовать, преодолевая все встречающиеся на пути препятствия. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться. Творческий менеджер обычно работает с группами, используя метод мозговой атаки, поощряет свободное выражение эмоций и идей и непрестанно учится, в том числе и на собственных ошибках.

Но наиболее важно для менеджера схватывать все налету, увязывать вновь приобретаемые знания со старыми, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне ее, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается.

Очередной группой качеств менеджера, определяющих его, собственно говоря, как менеджера, являются организаторские, а также деловые качества. Они отражают уровень организаторской культуры менеджера, владение технологией управленческой работы: подбором, расстановкой и использованием кадров, выработкой норм, нормативов и регламентов, личных планов и планов деятельности подразделений, служб, оперативных планов и планов-графиков проведения мероприятий, доведением заданий до исполнителей инструктажем, распорядительством, контролем.

К организаторским качествам нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить время на пустяки. Поскольку в мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы цели устанавливать, а упорно к ним стремиться. Это и отличает менеджера от остальных работников.

Другим организаторским качеством, которое должно быть присуще менеджеру, является деловитость. Она заключается в умении четко и своевременно ставить задачи, принимать обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и распорядительным в действиях и поступках.

Важным организаторским качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем логического внушения, личного примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Важная черта менеджера – реализм. Он должен уметь правильно оценить свои возможности и возможности подчиненных, их поступки, не витать в облаках, тогда не так больно будет падать при неудаче.

Хороший менеджер характеризуется здоровым оптимизмом и уверенностью.

Руководить людьми без уверенности в себе невозможно. Уверенные люди знают, чего хотят. Они никогда не прибегают к обходным путям. Их взгляды на проблемы всегда четкие и ясные, и они стремятся к тому, чтобы все об этих взглядах знали, а поэтому высказывают свободно свою точку зрения, добиваясь, чтобы их услышали и поняли, но при этом уважают других людей и их мнения.

Хороший руководитель должен уметь обеспечивать сопричастность сотрудников к работе. Для этого необходимо правильно поощрять людей, превращать любую, даже самую нудную работу в увлекательную игру, отыскивая нестандартные подходы и неизвестные грани в деле решения проблемы, сдабривать свои действия известной долей авантюризма для пущей привлекательности. Он должен считаться с желанием подчиненных добиться определенного положения в этом мире, знать их идеалы и способствовать реализации их в жизнь.

Но самое главное – менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не поднимать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач. Нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.

1.2 Кадровая дипломатия в предприятии

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика – это главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Кадры — это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Функции кадровой политики, прежде всего, предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. В условиях развития рыночной экономики основными функциями кадровых служб становятся:

организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;
прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;
планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;
организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;
изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;
организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;
обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Кадровая политика формирует:

требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Свойства кадровой политики:

Связь со стратегией.
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

производственной;
финансово- экономической;
социальной (кадровая политика).

поднятие престижа предприятия;
исследование атмосферы внутри предприятия;
анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов,

Большое значение в реализации кадровой политики имеют общие положения трудового законодательства, которые включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения.

1.3 Первенство в менеджменте

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство – на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Основные отличия менеджера от лидера

Менеджер	Лидер
1. Администратор	1. Инноватор
2. Поручает	2. Вдохновляет
3. Работает по целям других	3. Работает по своим целям
4. Использует доводы	4. Использует эмоции
5. Контролирует	5. Доверяет
6. Профессионален	6. Энтузиаст
7. Принимает решения	7. Превращает решения в реальность
8. Делает дело правильно	8. Делает правильное дело
9. Уважаем	9. Обожаем
10. План-основа действий	10. Видение-основа действий
11.Полагается на систему	11. Полагается на людей
12. Поддерживает движение	12. Дает импульс движению

Исследования показали, что значительная группа менеджеров обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант в реальной жизни встречается очень редко.

Стиль лидерства (руководства) – это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Рассмотрим классификацию стилей.
Выделяют три основных стиля руководства:

авторитарный (директивный, автократический);
демократический (коллегиальный);
формальный (либеральный, анархический).

1. Авторитарный стиль – “ожидаю вклада и инициативы со стороны подчиненных”.

Менеджеры, которые пользуются этим стилем, склонны давать четкие инструкции, добиваться определенной инициативы от подчиненных и постоянно контролировать их действия.
Преимущества стиля:

эффективность и своевременность;
понятно, кто является ответственным;
можно осуществлять полномочия власти без запугивания;
развивает людей, у которых недостаточно опыта;
дает больше гарантий принятия правильного решения.

Недостатки:

не способствует профессиональному росту образованных работников;
некоторым образованным работникам может не нравится или вызывать обиду;
может привести к текучести кадров, когда люди приобретут достаточный опыт работы.

Этот стиль подходит:

когда работник приобретает опыт и компетенцию;
когда работник в определенной мере понимает свою работу;
когда работника необходимо направлять и содействовать ему.

Демократический стиль – “Давайте всё решать вместе!” Менеджеры с таким стилем поощряют работников к участию в решении производственных вопросов, а также к развитию их способностей.
Преимущества:

способствует привлечению к решению производственных вопросов;
есть возможность для профессионального роста работников;
поддерживает определенное время чувство удовлетворения у людей.

Недостатки:

забирает у менеджера много времени;
тот, кто не справляется со своими обязанностями, может саботировать цели организации в которой работает;
изменения становятся источником конфликта в организации, и работники могут пытаться не допускать изменений;
решение большинства не всегда наилучше отвечает интересам организации.

Этот стиль подходит:

когда работник ознакомлен с заданием;
когда работник высоко компетентен;
когда работник и руководитель разделяют идеи и решения.

Формальный – “Коллега – партнер или тот, кто делегирует”. Преимущества:

стимулирует профессиональный рост и приобретение опыта;
поддерживает длительное время производительность труда;
положительно воспринимается опытными работниками;
максимально стимулирует творческие усилия.

Недостатки:

не срабатывает, когда починенные не имеют желания или не могут работать;
могут возникнуть проблемы в отношениях с сильными личностями, злоупотребляющими властью.

Этот стиль подходит:

когда работник способен взять ответственность за реализацию и принятие решения на себя;
если у работника есть интерес и желание принимать и выполнять решения.

Вывод: чаще всего применяется комбинация стилей, созданная руководителем с целью использования положительных сторон того или иного стиля.

Глава 2 Главные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1.деятельность кадров

Очень важно изначально стремиться к созданию благожелательной атмосферы в коллективе. Люди, объединенные общей идеей, работающие на общий результат - мечта любого руководителя. Найти таких сотрудников непросто, а воспитать, научить - можно.

Принимая на работу новичка, работник кадровой службы или менеджер должен ознакомить его с режимом работы заведения и профессиональными требованиями, представить его коллективу, в общем, сделать все, чтобы адаптационный период прошел наиболее комфортно. Новоиспеченный работник должен быть уверен, что вливается в дружный коллектив единомышленников, где дорожат своими кадрами и готовы помочь в трудную минуту.

Важно создать условия не только для продуктивной работы, но и для отдыха. Частью корпоративной культуры должны стать чествования именинников, корпоративные вечеринки, поздравления с рождением ребенка и т.д.

Любой руководитель рано или поздно сталкивается с проблемой текучести кадров. Независимо от того, хорошие времена или плохие, люди все равно будут уходить. Текучесть кадров обходится очень дорого. Вы теряете деньги, тратя их на дополнительное обучение. Вы теряете деньги, потому что некоторые клиенты очень привязались отдельным работникам и перестают пользоваться вашими услугами. Вы теряете деньги из-за ухудшения качества обслуживания, потому что новый сотрудник не может сразу проникнуться вашей философией обслуживания клиентов. Лучший способ справиться с этим - это нанимать на работу правильно, то есть выбирать правильных людей, обладающих правильными личными качествами и правильным отношением к делу. Наняв их на работу, обращайтесь с ними правильно.

Полностью избежать текучести кадров не удастся. Остановить это нельзя, но можно быть к этому готовым. Лучший способ подготовиться - разработать хорошую систему обучения. Организуйте систему таким образом, чтобы готовить необходимых сотрудников максимально быстро.

Более успешные и раскрученные рестораны без труда перекупают сотрудников. Удержать ценного работника, бесконечно повышая ему зарплату, невозможно, всегда найдется тот, кто заплатит больше. Поэтому необходимо искать другие формы кадровой заинтересованности.

Прежде всего, надо изучить наиболее распространенные причины увольнения среди персонала ресторанных заведений.

Разных людей мотивируют совершенно разные вещи. Прежде чем вы выработаете свои приемы поощрения работников, задумайтесь над тем, какие люди у вас работают. Чем вы сможете поощрить всю команду? Что способно мотивировать отдельные группы? А как можно поощрить каждого отдельно взятого работника?

· Проводите конкурсы. Например, работник с самым высоким объемом продаж за месяц выигрывает приз.
· Выражайте одобрения.
· Публичное признание. Вы можете наградить тех, кто лучше всех остальных справился со своими обязанностями, титулом "работник месяца".
· Награждения. Награждайте старательных работников небольшими призами.
· Спрашивайте у ваших работников их мнение. Это поможет вам не только понять ценность каждого из них, но и получить важные сведения о работе вашего ресторана.

И второе - разработать четкую программу кадровой политики, в которой будут отражены следующие разделы:

· адаптационный период новых сотрудников;
· преемственность традиций;
· корпоративная этика;
· требования к внешнему облику сотрудников.

Большинство руководителей умеет обнаружить ошибки и оплошности своих подчиненных. Но хороший руководитель должен также уметь замечать положительные стороны работы подчиненных. В случае, если вам необходимо поправить вашего работника или сделать ему замечание, никогда не делайте это при всех, за исключением ситуаций, когда он совершил непростительную ошибку.

Эффективное управление организацией невозможно без понимания мотивов поведения человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотивация представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. При этом важно понимать, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала. Оно должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника.

Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Различают четыре основные формы стимулов:

1. Принуждение. На предприятиях используются административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, увольнение с работы (применяются в крайних случаях);
2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждения за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки и др.;
3. Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени и др.;
4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение и др. Это самый сильный стимул из известных в природе.

Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Процесс образования и обучения в наши дни должен быть непрерывным. Не случайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства руководителей. Ведь только непосредственный руководитель может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также о навыках, требующихся каждому подчиненному.

С учетом вышесказанного можно установить требования к процессу обучения. Непосредственный руководитель (а если возможно, то совместно со специалистом по обучению) обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами, как правило, вне стен организации. Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Составление графика обучения. Для того, чтобы быстро и эффективно составить расписание занятий для официантов и работников кухни, необходимо составить перечень того, на что вы должны обратить внимание:

· Каждый отдельный навык;
· Время, отведенное на обучение каждому из этих навыков;
· Сколько времени будет уделено занятиям;
· Время проведения тестирования.

Руководитель, заинтересованный в стабильной работе обслуживающего персонала, должен эффективно отрабатывать обратную связь. Только требованиями и контролем добиться успешного результата невозможно. Узнать мнение сотрудников по тем или иным режимным и профессиональным вопросам можно с помощью анкетирования. Результаты опросов целесообразно обсуждать на общих собраниях, где каждый может высказать свое мнение, рассчитывая на понимание и поддержку.

Оценка работы персонала.

· Оценивайте, насколько хорошо ваши официанты знают меню, используя простые тесты: предложите им ответить на вопросы без предварительной подготовки.
· Проводите регулярные собрания. На еженедельных собраниях можно обсудить целый ряд проблем и возможностей, а можно посвятить их конкретному вопросу.

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

· выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
· разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
· определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

· установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам;
· удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

· разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
· формирование (при большом штате сотрудников) оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя оцениваемого работника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации;
· определение времени и места проведения деловой оценки;
· установление процедуры подведения итогов оценивания;

Главным действующим лицом в оценке персонала является руководитель. При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

a) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

b) подчиненных (если они есть);

c) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

1. показатели результативности труда;
2. показатели профессионального поведения;
3. показатели личностных качеств.

Показатели результативности труда достаточно легко измеримы и охватываются информационной системой организации.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы достижения результатов труда (это способность или желание осуществлять планирование деятельности, организации и корректировки, учета и контроля хода работы) и показатели непосредственного профессионального поведения (это сотрудничество, самостоятельность решения тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки).

Показатели личностных качеств оцениваются как исходя из непосредственного наблюдения их проявлений.

Предъявляя определенные требования к работнику, ориентируя его на высокие профессиональные показатели, надо быть готовым соответствовать аналогичным требованиям с его стороны. Вот типичные пожелания нанимающихся на работу:

· справедливое вознаграждение;
· возможность карьерного роста, повышения квалификации;
· выполнение условий контракта;
· благоприятная экологическая обстановка на рабочем месте, безопасность технологических процессов;
· конструктивизм в отношениях с руководством.

Кадровая служба предприятия должна иметь четкие должностные инструкции по каждой специальности штатных сотрудников. Существуют официальные стандарты, но желательно их "привязать" к конкретному заведению с учетом его специфики и требований, прописанных в концепции.

Если вы хотите привлечь к себе квалифицированных работников, вы должны предложить им достойную оплату. Не стоит забывать и о других факторах, таких, как обучение, возможность поработать рука об руку с лучшими в своей области специалистами или приобрести имя в ресторанной индустрии. Чтобы привлечь и удержать у себя команду высококлассных управленцев, вам придется предложить им, по меньшей мере, медицинское страхование. Возможно, понадобятся и другие бонусы. Сейчас это все больше воспринимается как норма. Штат ваших сотрудников - одна команда, и они должны понимать это. Это означает, что все, от уборщика до руководства, должны работать ради общей цели. Важно внушить сотрудникам необходимость работать на общее благо и радоваться, когда сотрудник или группа сотрудников достигают успех.

2.2 Анализ кадров

С этой целью в отечественной и зарубежной практике широко используется оценка деловых, нравственных и других качеств, проводится периодическая аттестация работников

Под оценкой деловых, нравственных и иных качеств управленческих работников понимают комплекс планомерно организованных мероприятий, направленных на выявление их наличия у работника или же на определение степени его соответствия занимаемой должности. В задачу аттестации входит выявление профессиональной компетентности работника и соответствия его занимаемой должности, а также определение уровня оплаты труда работников в соответствии с тарифной сеткой.

Оценка - это не только метод, связанный с невозможностью прямо измерить производительность управленческого труда; это необходимый инструмент работы с кадрами управления. Оценка нужна и самому работнику; психологи утверждают, что каждый человек желает знать свои сильные и слабые стороны, отношение других людей к его работе. При этом важно, чтобы оценка проводилась периодически, через равные промежутки времени. Сопоставление оценок прошлых лет и выводы по аттестации следует обязательно доводить до аттестуемого.

Глава 3 Мотивирование и карьерный рост сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников в компании и карьера

Мотивация персонала – один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Мотивация персонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного сотрудника компании.

Следовательно, мотивация персонала - это некий набор действий со стороны руководства предприятия, направленный на улучшение трудоспособности работников компании, а также способы привлечения квалифицированных специалистов и их удержания.

Цель проведения мероприятий по мотивации персонала

Мотивацию проводят для того, чтобы объединить интересы предприятия и сотрудников.

То есть компании необходима качественно выполненная работа, а персоналу нужна достойная заработная плата.

Но это не единственная цель, которую преследует стимулирование работников.

Мотивируя сотрудников, руководители стремятся:

удержать постоянный штат;
минимизировать число увольняющихся (устранить «текучку кадров»);
обозначить цели и ориентировать персонал на достижение результатов в заданные сроки;
выявить и заслуженно наградить лучших сотрудников;
заинтересовать и привлечь ценные кадры;
осуществлять контроль за выплатами заработной платы.

Функции системы мотивации персонала

К функциям системы мотивации персонала можно отнести следующие мероприятия по:

стимулированию повышения квалификации персонала;
проведению «естественного отбора» наиболее трудолюбивых и способных сотрудников предприятия;
стимулированию сотрудников фирмы действовать, в первую очередь, в интересах компании;
стимулированию работников компании трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
созданию и поддержке системы обратной связи между всеми подразделениями фирмы.

Базовые принципы системы мотивации персонала

Общая система мотивации персонала строится на нескольких базовых принципах:

Доступность. Этот принцип помогает выбирать прозрачные, понятные каждому сотруднику способы мотивации и стимулирования. Различные подходы к мотивации должны быть обоснованы с учетом стажа, должности, объемов работы и других аспектов.
Постепенность. Это означает, что сразу вознаграждать работников премиями в крупных размерах нецелесообразно. У сотрудников постоянно формируется новый порог ожиданий, поэтому чтобы сохранить заинтересованность на следующем этапе мотивации, премии придется повышать, что приведет к лишним расходам компании.
Ощутимость. Данный принцип подразумевает, что вознаграждение в любом виде должно быть значимым и напрямую зависеть от должности, привилегий и достижений сотрудника. Для возникновения мотивации важно найти золотую середину, учесть постепенность и ощутимость повышения вознаграждения.
Своевременность. Принцип своевременности указывает на важность временного фактора. Лучше сразу отметить заслугу персонала любым способом, затягивать момент не рекомендуется. Работник должен чувствовать значимость постоянно, поэтому часть компаний перешли на еженедельную оплату труда.
Комплексность. Такой принцип предполагает применение разнообразных теорий мотивации и такого подхода, который чередует или объединяет несколько видов материальных и нематериальных вознаграждений.

Этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании

Основные этапы по внедрению системы мотивации персонала в компании заключаются в выполнении следующих мероприятий:

Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
Организация рабочей группы.
Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
Утверждение плана по внедрению системы мотивации персонала.
Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
Подготовка документации.
Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
Анализ работы подчиненных предприятия.

Формы мотивации персонала

К формам мотивации персонала относятся:

Заработная плата.
Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
Моральное поощрение подчиненных.
Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Виды мотивации персонала

На практике выделяют два основных вида мотивации персонала:

1. Материальная мотивация персонала;

2. Нематериальная мотивация персонала.

Нематериальная мотивация персонала, в свою очередь, делится еще на два вида мотивации персонала:

Социальная мотивация персонала;
Психологическая мотивация персонала.

Материальная мотивация персонала

Как правило, материальная мотивация персонала - самая часто используемая в компаниях.

Составляющие материальной мотивации персонала

К составляющим материальной мотивации персонала относятся:

Измеряемые показатели результативности для каждой из должностей и цели, к достижению которых необходимо мотивировать сотрудника;
Определение, какая работа будет считаться «эталонной» (отличной), и установленные плановые значения по каждому показателю результативности, чтобы было с чем сравнивать фактический результат;
Установка оптимального соотношения постоянной и премиальных частей заработной платы.
Привязка качества и сроков выполнения работ сотрудника к системе мотивации.

Виды материальной мотивации персонала

Под материальной мотивацией сотрудников подразумевается:

денежная мотивация персонала;
неденежная мотивация персонала;
система штрафов.

Денежная мотивация персонала

К денежной мотивации относятся:

Заработная плата, в том числе её повышение;
Проценты от продаж (самый распространенный подход);
Бонусы, премии, надбавки;
Страховки, социальные пакеты;
Вознаграждение победителя конкурса для персонала.

Неденежная мотивация персонала

К неденежной мотивации относятся:

Возможность пройти обучение за счет компании;
Возможность получать от компании путевки для сотрудников и членов его семьи;
Возможность съездить в заграничную командировку за счет компании;
Возможность бесплатного получения билетов в театр, цирк и другие культурные мероприятия;
Возможность пользоваться услугами партнеров компании с большими скидками, либо вообще бесплатно.

Система штрафов

К штрафам можно отнести:

Взыскание денег с работника компании за невыполнения нормативов и стандартов;
Взыскание денег с сотрудника за его плохую работу;
Дополнительные рабочие часы за плохую работу.

Нематериальная мотивация персонала

Виды нематериальной мотивации персонала могут быть следующие:

Повышение по службе. Как в горизонтальной, так и в вертикальной карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности;
Участие в совещаниях с руководством;
Мотивационные совещания;
Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении – хорошей мотивацией;
Культурные и спортивные мероприятия внутри компании. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления;
Конкурсы и соревнования;
Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху, также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
Публичное признание достижений сотрудника;
Поздравления со значимыми датами для сотрудника;
Оценки коллег;
Помощь в семейных делах.

Нематериальные способы мотивации можно разделить на индивидуальные и коллективные.

1. Индивидуальные способы мотивации:

расширение полномочий работника, для того чтобы он смог почувствовать перспективность карьерного роста;
признание профессиональных заслуг человека;
индивидуальный график работы (например, для сотрудницы, имеющей малолетних детей);
постоянное вложение средств в человека за счет его обучения, что дает возможность профессионального роста;
улучшение для конкретного сотрудника условий труда с целью повышения ценности деятельности в компании для самого работника.

2. Коллективные способы мотивации:

совместное празднование определенных дат и событий, помогающее коллективу почувствовать себя семьей;
общность идеи. Цель компании должна быть понятна персоналу. Каждый сотрудник обязан осознавать вклад, который он вносит в достижение общей задачи фирмы;
совместные тренинги, которые приводят к тесному взаимодействию внутри коллектива;
доступность информации по ведению бизнес-деятельности компании. Человек должен чувствовать причастность к работе предприятия;
публичное признание заслуг сотрудника перед коллективом, выражение благодарности;
прозрачная форма управления персоналом и взаимодействия с работниками.

Результаты от проведения мероприятий по мотивации работников предприятия

Если руководство компании будет правильно проводить мероприятия по стимулированию своих сотрудников, то предприятие может получить следующий положительный результат, а именно:

Повышается качество и производительность труда;
Работники начинают ответственнее подходить к выполнению своих служебных обязанностей;
У сотрудников появляется командный дух;
Производственные показатели улучшаются;
Уменьшается «текучка» кадров;
Компания начинает быстро развиваться и т. д.

Заключение

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления фирмой на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае фирма несет убытки и возрастают социальные издержки.

При усилении роли и стратегической функции в области управления персоналом изменяются роль и место руководства кадровой службы предприятия. Ее руководитель становится одним из основных руководителей предприятия.

Библиографический список

https://studopedia.ru/1_87967_rol-chelovecheskogo-faktora-v-menedzhmente.html

http://infomanagement.ru/referat/11/3

https://studopedia.ru/view_menedjment.php?id=8

https://studwood.ru/1013172/menedzhmen

https://studfile.net/preview/5349468/page:4/

https://www.audit-it.ru/terms/trud/motivatsiya_personala.html

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: изд-во “Экономика”, 2008.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2007

5. Десслер А. Управление персоналом. - М.: Бином, 2007.

6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.

7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2005.

8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005. - 176 с.

9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2001.

10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2006.

11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2001.

12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. - М.: ПРИОР, 2008

13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. - М., 2006

14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. - 343 с.