Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы. Развитие высококонкурентных отношений требует от предприятия обеспечения эффективности хозяйственной деятельности, конкурентоспособности выпускаемой продукции и предоставляемых услуг на основе использования эффективных форм ведения хозяйственной деятельности и управления финансовыми ресурсами. Ключевая роль в реализации этой задачи принадлежит анализу результатов деятельности предприятий и разработке мероприятий по их повышению.

Функционируя в условиях рыночной экономики в качестве субъекта предпринимательской деятельности, любое предприятие должно обеспечивать такое эффективное использование своих ресурсов, благодаря которому можно было бы стабильно сохранять возможности бесперебойно осуществлять свою деятельность и исполнять обязательства перед государством, деловыми партнерами, собственниками предприятия, нанятыми работниками. Экономические преобразования в нашей стране не будут успешными, если коренным образом не будет изменена система управления, а именно, управление персоналом.

Низкие показатели оплаты труда вместе с ограниченными возможностями реализации собственного трудового потенциала в России являются одной из основных причин отрицательного миграционного сальдо, приводит не только к необоснованным потерям современного общественного продукта, но и может негативно сказаться на динамике экономического роста страны в будущем. Поэтому формирование адекватных современным условиям механизма мотивации труда работников является сегодня не только приоритетным направлением разработки практических стратегий, но и одной из самых актуальных научных проблем.

Весомый вклад в разработку проблем мотивации работников в поведении организации сделали западные ученые, как Г. Г. Зайцев, В. И. Бовыкин, Ю. Г. Олегов, Т. И. Чинаева и прочие.

Цель работы: изучить особенности роли мотивации в поведении организации.

В связи с поставленной целью, в работе решаются следующие задачи:

Изучение теоретических и методологических вопросов теории мотивации с позиции различных школ менеджмента.
Анализ организационно-хозяйственной деятельности и мотивационного механизма управления персоналом ООО «Унция».
Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала ООО «Унция» и оценка их социально-экономической эффективности.

Объект исследования – мотивационный механизм ООО «Унция»

Предмет исследования – пути совершенствования мотивационного механизма ООО «Унция»

Методы исследования:

- сравнительный анализ,

- ретроспективный анализ,

- метод научного обобщения,

Практическая значимость исследования заключается в том, что понимание особенностей мотивационного механизма в организации во многом может способствовать повышению эффективности ее деятельности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Сущность мотивации деятельности человека

Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Процесс, направленный на удовлетворение потребностей, мотивацию схематично можно представить в виде ряда последовательных этапов [3].

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенность в завтрашнем дне. Основными мотиваторами выступают потребности и интересы. Потребность является первоисточником мотивации, это нужда в том, что необходимо для нормальной жизнедеятельности и существования индивида, общества [7]. Существует множество классификаций человеческих потребностей. Обозначим основные: первичные (потребность в пище, одежде, жилье и т.д., все то, что жизненно важно и необходимо для человека); вторичные (те потребности, которые, делают жизнь человека более приятной: потребность в спорте, культуре, общении и т.д.).

Выделяют также потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов [1].

Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации трудового поведения. Они являются источником возникновения интересов. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения трудового поведения. Интересы зависят от психологических качеств человека, его способностей, характера, образовательного и культурного уровня, социального опыта. На их развитие могут оказывать влияние коллектив, отдельные его члены, общество в целом. При анализе теоретических аспектов мотивационных теорий менеджмента, в первую очередь необходимо акцентировать внимание на понимании значений ключевых для темы исследования понятий "мотивация" и "стимулирование".

Мотивация - это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность личности; к ним относятся мотивы, потребности, стимулы, ситуативные факторы, которые детерминируют поведение человека[18].

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Основные задачи мотивации [10]:

создание у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в процессе деятельности;
обучение сотрудников и руководства психологическим основам межличностного общения;
формирование у каждого руководителя эффективных подходов к управлению персоналом предприятия с использованием современных методов мотивации.

Для эффективного решения данных задач необходим анализ [19]:

индивидуальной и групповой мотивации на предприятии, если таковая имеется в взаимосвязи между ними;
процесса мотивации на предприятии.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

1.2. Теории мотивации трудовой деятельности

В специальной литературе по теме данного исследования указывается, что существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда [12].

Теория мотивации по А. Маслоу обычно называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека [2].

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский, А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической и инженерной деятельности[13].

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

В процессе совершенствования системы материального денежного стимулирования были выделены основные направления. В частности, принято разделение выплат, производимых в пользу работника, на две основные группы: базовые и переменные. Каждый из элементов общей системы материального денежного стимулирования выполняет свои функции. Базовый уровень выполняет воспроизводственную функцию, переменная часть — стимулирующую функцию [16].

Базовые выплаты включают оплату по окладам и ставкам почасовой оплаты, представляя собой, по сути, повременную оплату труда. Также к базовой части относятся некоторые постоянные доплаты и надбавки, как правило, устанавливаемые действующим законодательством [15].

Отдельно стоит отметить входящую в базовую часть заработной платы стимулирующую надбавку. Переменные выплаты являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определённых результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют собой часть вознаграждения за труд, определяемую в соответствии с определенными критериями. При этом они являются выплатами стимулирующего характера и могут носить как одноразовый, так и многоразовый характер. Используется следующая классификация выплат стимулирующего характера, которые могут применяться в государственных учреждениях (рис. 1.1).

В представленной классификации выделяются следующие виды выплат стимулирующего характера: надбавки и премии. В настоящее время среди экономистов нет однозначного понимания, в чем отличие надбавки от премии. Одни считают, что надбавки выплачиваются только за выполнение дополнительных объемов работ, а премии в целях поощрения за особые достижения или заслуги в какой-либо деятельности [20]

Другие полагают, что надбавка носит постоянный характер, а премия - это единовременная выплата. Тем не менее на практике надбавки и премии могут быть как единовременными, так и регулярными.

Рисунок 1.1 Классификация видов выплат стимулирующего

характера

Кроме этого, наряду с понятием «надбавка» выделяют и такое понятие, как «доплата». При этом надбавками считаются выплаты стимулирующего характера, которые начисляются за конкретные заслуги или с целью вознаграждения за высокие профессиональные качества, а доплатами - выплаты компенсационного характера за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных [11].

Несмотря на многообразие подходов к понятиям «надбавка» и «премия», необходимо четко их разграничить. Критериями разграниченности являются временной фактор и количество критериев стимулирования. Так, надбавки стимулирующего характера могут выплачиваться за интенсивность, качество и предполагаемый результат текущего периода и содержат один критерий стимулирования, а премии — обязательно по итогам предыдущего периода (месяца, квартала, календарного года) и являются интегральным показателем эффективности деятельности предыдущего периода, т. е. содержат более одного критерия стимулирования

1.3 Выбор способа мотивации трудовой деятельности

Стратегия роста предполагает увеличение объема услуг, оказываемых организацией. Как при этом должны вести себя затраты, а именно затраты на оплату труда? Обычно эти затраты увеличиваются прямо пропорционально росту объемов. Однако эффективная стратегия подразумевает, что темп роста доходов должен значительно превышать темп роста расходов, то есть увеличенный объем работ должен выполняться теми же сотрудниками, тем самым не нанимая дополнительный персонал [6].

Как организовать мотивацию сотрудников на выполнение большего объема работ? Можно ввести сдельную оплату труда для отдельной категории сотрудников, например: водители эвакуаторов, то есть больше произведено вывоза неправильно припаркованных автомобилей, следовательно, и зарплата больше. Для такой категории сотрудников вполне можно применить сдельные расценки.

Ну а как же быть структурным подразделениям: бухгалтерам, юристам, экономистам, инженерам? Ведь если этой категории сотрудников увеличить нагрузку без существенного увеличения заработной платы, то это вызовет недовольство и даже негатив, что может привести к потере квалифицированных сотрудников. Как правило, для организации это чаще всего обходится в дополнительные штатные единицы, то есть в дополнительные расходы на наем, адаптацию, обучение и содержание новых сотрудников [14]. Применять сдельные расценки на каждый рассмотренный договор или починку спец. машины нереально, ведь эти сотрудники не могут напрямую влиять на объемы выполняемых работ (ну если только не ломать специально спец. машину, чтобы выполнить поставленные показатели). Однако для таких ситуаций есть решение, как мотивировать сотрудников на принятие дополнительной нагрузки. Основная идея состоит во введении «условно-постоянной» части заработанной платы (рис. 1.2) или «надбавки за интенсивность» [4].

То есть к текущему окладу применяется надбавка, рассчитываемая в зависимости от показателей, влияющих на загрузку работника (например, увеличение количества техники, численности персонала организации и т.д.). При таком подходе при достижении заранее определенных значений этих показателей постоянная часть заработанной платы увеличивается на также заранее определенную сумму, и только по достижении максимального уровня нагрузки на одного человека принимается решение о найме еще одного сотрудника.

$C:\Users\User\Pictures\index.png$

Рисунок 1.2 - Условно-постоянная часть заработной платы

Один из наиболее действенных методов оценки мотивационного профиля персонала – это тестовые процедуры диагностического обзора. Данные корректно проведенного тестирования дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах мотивации заинтересованы сотрудники, разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения [8].

Наиболее часто используемые методики, помогающие оценить мотивационный профиль сотрудника [9]:

- методика «Якоря карьеры» Э. Шейна;

- методика диагностики трудовых мотивов В.И. Герчикова;

- методика диагностики мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартина;

- тест «Незаконченные предложения» Дж. М. Сакса и С. Леви (модификация А.М. Гуревич);

- методика для измерения мотивации достижения А.А. Меграбяна;

- методика оценки мотивации достижения успеха или избегания неудач Т. Элерса;

- методика оценки уровня притязаний В.К. Гербачевского;

-методика диагностики источников мотивации Д. Барбуто и Р. Сколла.

Проанализировав мотивационные установки персонала различных категорий, потребности и приоритеты в ходе исследования, полезно уточнить долю (индекс) преобладания того или иного мотивационного типа у сотрудника.

Выводы по главе 1

В целом, мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации или личных целей.

В настоящее время существует большое количество разлчиных теорий мотивации трудовой деятельности, каждая из которых имеет ряд специфических особенностей.

Выбор способа мотивации трудовой деятельности необходимо реализовывать с учетом специфики деятельности и поведения организации, а также на основании актуальных особенностей трудового коллектива, что может быть измерено благодаря специализированным методикам.

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ХАРАКТЕРИСТИКИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО «УНЦИЯ»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «УНЦИЯ»

«УНЦИЯ» - крупнейшая чайная сеть магазинов, представленная более чем в 70 регионах России, Украины, стран СНГ и Европы, сущуствующуя с 2002 года. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Унция» располагается по адресу: город Москва, ул. Артема, д.57. Основу ассортимента магазинов компании составляют более 200 сортов чая. Чистые сорта чая поставляются непосредственно из стран произрастания: Индии, Цейлона, Китая, Японии. Ароматизированные сорта купажируются специально для сети «Унция» на чайных фабриках Германии.

Целью деятельности ООО «Унция», как и любой коммерческой организации, является получение прибыли.

Влияние кризисного года на Рынок было не так ярко выражено, как в прочих сегментах потребительских товаров, однако участники отметили некоторую стагнацию. Постепенный выход экономики России из кризиса: рост внутреннего валового продукта; рост доходов и занятости населения; оживление в секторе розничной торговли, а также рост уверенности потребителей в экономической ситуации в стране – постепенно улучшают ситуацию на Рынке и увеличивают его инвестиционную привлекательность.

В таблице 1 приведена сравнительная характеристика по факторам конкурентоспособности.

Таблица 1.Оценка конкурентоспособности сети ООО «Унция»

Факторы конкурентоспособности	ООО «Унция»	Главные конкуренты
Факторы конкурентоспособности	ООО «Унция»	Кофейная	Кантата	Vintage
1. Продукция
1.1.Качество	4	5	5	5
1.2.Ассортимент	4	5	3	3
1.3.Престиж	2	5	3	4
2.Цена	4	2	3	2
3.Привлечение покупателей
3.1.Реклама	4	5	3	2
3.2.Пропаганда	2	5	3	4
Общее количество баллов	20	27	20	20

Таким образом, по оценкам, конкурентоспособность ассортимента сеть ООО «Унция» на уровне конкурентоспособности известных фирм, превосходит ее только «Кофейная». Далее, проведем анализ работы с покупателями сети ООО «Унция», и его основных конкурентов.

Далее рассмотрим соперничество между конкурирующими компаниями. В нижеприведенной таблице 2 описаны важнейшие ключевые факторы успеха сети ООО «Унция», определена их важность по десятибалльной шкале.

Таблица 2. Анализ прочности конкурентной позиции

Ключевые факторы	ООО «Унция»	«Кофейная»	Кантата	Vintage
Качество обслуживания	7	8	6	7
Работа с информацией	6	6	4	7
Имидж	4	7	6	5
Возможности	2	8	7	6
Издержки	4	7	6	7

Анализ таблицы 2 выявил, что наивысшие оценки в основном получила сеть «Кофейная». Данная особенность обусловлена тем, что в сети оборудование соответствующее мировому стандарту. Сеть ООО «Унция» получила наименьшие оценки, так как на данном предприятии существуют ограничения по техническим возможностям, но при этом хорошие баллы работе с информацией, качеству обслуживания.

Кадровый потенциал является неотъемлемым элементом системы управления ООО «Унция». Работу с персоналом на предприятии ведет кадровая служба. Проведем анализ структуры персонала ООО «Унция» с помощью данных, представленных в Приложении 1.

Как видно из таблицы, за три года произошел прирост общей численности персонала на 20 человек или на 45 %. Данная динамика вызвана увеличением персонала в категории специалисты на 18 человек и 2 человека в категории «прочие». Большая часть персонала предприятия – это специалисты – 89,06 %, что обусловлено спецификой деятельности предприятия, для которой требуется большее количество сотрудников рабочего состава.

2.2. Анализ результатов деятельности организации

Далее рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Унция» за три последние года в таблице 3.

Таблица 3. Основные экономические показатели ООО «Унция», в тыс. рублей

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018 / 2017 гг. (+,-)	Отношение в % 2018 к 2017	Отношение в % 2018 к 2016
Товарооборот в действующих ценах тыс. рублей	89790,0	138600,0	163400,0	24800,00	117,89	181,98
Товарооборот в сопоставимых ценах тыс. рублей	89790,00	115500,00	136166,7	20666,7	117,89	151,65
Товарооборот по закупочным ценам тыс. рублей	42838,0	78531,6	84690,2	6158,6	107,84	197,70

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Согласно данных таблицы 3, следует, что в период за 2016-2018 годы сохраняется положительная динамика его роста, как в действующих ценах, так и в сопоставимых и в закупочных ценах. Это указывает на то, что его рост происходит не только за счет повышения цен, но и за счет абсолютного прироста в количественном выражении.

Согласно представленным данным, рентабельность персонала имеет тенденцию к снижению на 35,47 %, что свидетельствует о снижении эффективности труда сотрудников в создании прибыли предприятия. Однако, производительность труда увеличивается, что вызвано новым оборудованием, улучшением использования основных средств, эффективным совершенствованием производства труда.

Таблица 4. Динамика производительности труда персонала ООО «Унция» за 2017 – 2018 гг.

Основные показатели	Ед. изм.	Годы		Прирост, +/-	Темпы роста, %
Основные показатели	Ед. изм.	2017	2018	Прирост, +/-	Темпы роста, %
Рентабельность персонала	Тыс.руб.	360910,48	232886,67	-128023,81	64,53
Производительность труда	Тыс.руб.	1914,90	1918,38	3,48	100,18

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Оценка динамики показателей прибыли за отчетный период представлена в таблице 5.

Таблица 5. Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг., тыс.руб.

Показатель	2017 г.	2018 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	138600	163400	117,89
Товарооборот по покупным товарам	73044	80691	110,47
Оборот продукции собственного производства	65556	82709	126,17
Себестоимость реализованной продукции	14870	35026	235,55
Валовая прибыль	123730	128374	103,75
Прибыль от продаж	122449	117236	95,74
Прибыль до налогообложения	122682	114593	93,41
Чистая прибыль	100599	93966	93,41

Источник: [составлено автором на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия]

В соответствии с Таблицей 5, можно сделать вывод, что в 2018 году товарооборот увеличился по сравнению с 2017 годом на 17,89 %, что произошло вследствие использования разумной ценовой политики и увеличения числа посетителей.

С целью проведения оценки эффективности использования ресурсов, следует применять показатели рентабельности. Данные занесем в таблицу 12. В целом, следует отметить, что на предприятии прослеживается тенденция к ухудшению использования имущества. Так, с каждого потраченного рубля средств, которые были вложены в активы, организацией было получено к концу анализированного периода суммы прибыли меньше, чем в 2017 году.

Таблица 6. Динамика показателей рентабельности и доходности предприятия, %

Показатели рентабельности	На 31 декабря 2017 г.	На 31 декабря 2018 г.	Изменение %
Рентабельность продаж по прибыли от продажи	19,61	15,35	-4,26
Рентабельность продаж по чистой прибыли	15,68	12,29	-3,40
Рентабельность имущества	6,21	5,15	-1,07
Рентабельность собственного капитала	61,15	33,91	-27,24
Рентабельность продукции	24.43	18,17	6,26

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Если, в течение 2017 года, каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 6 коп. прибыли, то к концу 2018 года снизилось до 5 копеек. Рентабельность собственного капитала снизилась за отчетный период на 27,24 процентных пункта, что свидетельствует о снижении эффективности использования собственных средств предприятия и повышении зависимости общества от заемных средств.

Снизилась рентабельность продаж по чистой прибыли на 3,40 %. Причиной отрицательных сдвигов в уровне рентабельности стало снижение прибыльности предприятия.

Снижение показателя рентабельности продаж свидетельствует про снижение уровня спроса клиентов предприятия на его реализуемую продукцию, а также про ухудшение конкурентоспособности предприятия. Одновременно наблюдается снижение уровня рентабельности затрат и рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от продаж, что вызвано наличием преобладающих темпов роста затрат по сравнению с темпами роста прибыли от реализации продукции.

Показатель рентабельности продаж, исчисленный до налогооблагаемой прибыли (15,36 %), выше уровня рентабельности продаж, исчисленной по прибыли от продажи (15,35 %). Разница между ними объясняется влиянием положительного сальдо от прочей операционной и внереализационной деятельности.

Таким образом, система мотивации персонала предприятия малоэффективна. Доказательством этого является высокий уровень текучести кадров, неудовлетворение персонала большинством мотивационных мероприятий, применяемых на предприятии. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Унция» рассмотрим в следующем пункте данной работы.

Эффективность управления предприятием в целом и системой мотивации в частности, выражается в достижении конечных результатов деятельности.

Таблица 7. Динамика производительности труда персонала ООО «Унция» за 2017 – 2018 гг.

Основные показатели	Ед. изм.	Годы		Прирост, +/-	Темпы роста, %
Основные показатели	Ед. изм.	2017	2018	Прирост, +/-	Темпы роста, %
Рентабельность персонала	Тыс.руб.	360910,48	232886,67	-128023,81	64,53
Производительность труда	Тыс.руб.	1914,90	1918,38	3,48	100,18

Оценка динамики показателей прибыли за отчетный период представлена в таблице 8.

Таблица 8. Анализ динамики прибыли за 2017-2018 гг., тыс.руб.

Показатель	2018 г.	2018 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	138600	163400	117,89
Товарооборот по покупным товарам	73044	80691	110,47
Оборот продукции собственного производства	65556	82709	126,17
Себестоимость реализованной продукции	14870	35026	235,55
Валовая прибыль	123730	128374	103,75
Прибыль от продаж	122449	117236	95,74
Прибыль до налогообложения	122682	114593	93,41
Чистая прибыль	100599	93966	93,41

В соответствии с Таблицей 8, можно сделать вывод, что в 2018 году товарооборот увеличился по сравнению с 2018 годом на 17,89 %, что произошло вследствие использования разумной ценовой политики и увеличения числа посетителей.

2.3. Оценка и анализ действующей системы мотивации персонала ООО «Унция»

На первом этапе анализа системы мотивации персонала предприятия, проведем анализ должностных обязательств персонала, т.к. работа сама по себе ее объем, как правило, является мотивационным или демотивационным фактором для работников.

Элементы системы мотивации на предприятии представим в таблице 9.

Итак, система мотивации персонала предприятия прописана в положениях: «Положение о мотивации и стимулировании персонала», «Положение об оплате труда персонала», «Положение о развитии персонала», «Положение об обучении персонала».

На ООО «Унция» потребности персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются.

Таблица 9. Элементы системы мотивации персонала ООО «Унция»

Наименования элемента системы мотивации персонала	Документ с прописанной системой мотивации
Наименования элемента системы мотивации персонала	Положение о мотивации и стимулировании персонала	Положение об оплате труда персонала	Положение о развитии персонала	Положение об обучении персонала
Цели и задания системы мотивации	+	-	-	-
Принципы системы мотивации	+	-	-	-
Структура системы мотивации	-	-	-	-
Материальная составляющая системы мотивации	+	+	-	+
Порядок формирования фонда оплаты труда	+	+	-	-
Причины и виды штрафных санкций	+	+	-	-
Нематериальная составляющая системы мотивации	+	+	-	-
Формы и методы обучения персонала	+	-	+	+
Определение потребности в обучении	-	-	-	-

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Анализ стимулов, применяемых к персоналу предприятия, представлен в таблице Приложение 2.

В управлении системой мотивации персонала в ООО «Унция» применяются следующие группы методов:

административно-организационные методы управления:

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия;

экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников;

социально-психологические методы управления:

стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организация корпоративных праздников для сотрудников и т.п.

Особое внимание на предприятии уделено экономическим методам мотивации. Заработная плата работников Общества, состоит из двух форм оплаты: сдельно-премиальной и повременно-премиальной. Повременная оплата труда, в свою очередь, делится на окладную и почасовую оплату.

Премия является дополнительной оплатой, стимулирующая продуктивность качество труда. Общий заработок работников определяется из должностного оклада, премии и дополнительных выплат.

Далее, проведем анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Унция» за 2016-2018 гг.

Таблица 10. Анализ фонда оплаты труда персонала ООО «Унция» за 2016-2018 гг. (тыс. руб.)

Показатель	Года			Отклонения 2017 к 2016		Отклонения 2018 к 2017
Показатель	2016	2017	2018	Абс.	Отн.	Абс.	Отн.
ФОТ всего, в том числе:	51378	67382	161970	16004	131	94588	240
Руководители	2340	2712	3006	372	116	294	111
Специалисты	5794	7513	12182	1719	130	4669	162
Служащие	907	1008	1526	101	111	518	151
Рабочие	39943	52358	140154	12415	131	87796	268

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Для наибольшего представления об оплате труда персонала ООО «Унция», проанализируем среднемесячную заработную плату за 2016 – 2018 года.

Руководством предприятия в основу системы мотивации персонала с целью увеличения объема продаж организации ООО «Унция» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Заработная плата персонала повременная. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников, представленная в таблице 11.

Так, заработная плата разных категорий работников возрастает. Среднемесячная заработная плата одного работника увеличилась в 2017 году на 15%, по сравнению с 2016 годом и на 10% в 2018 году по сравнению с 2017 годом. Данный факт вызван запланированным увеличением заработной платы персонала предприятия от получения выручки предприятия.

Далее проанализируем структуру социального пакета по категориям персонала в 2018 г. в таблице 11.

Таблица 11. Структура социального пакета по категориям персонала ООО «Унция»

Виды выплат	В том числе
Виды выплат	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Медицинское страхование	25,5	15,0	10,0	10,0
Оплата услуг общественного транспорта	12,0	12,0	4,7	12,0
Компенсирующие расходы на питание	9,0	9,0	5,3	9,0
Годовая сумма выплат на одного работника тыс.руб.	46,5	36,0	20,0	31,0

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]

Данные таблицы 11 показывают, что на одного руководителя в 2017 г. приходилось 46,5 тыс.руб., на одного специалиста – 36 тыс.руб., на одного служащего – 20,0 тыс. руб., на одного рабочего – 31 тыс.руб.

Социальный пакет руководителя на 10,5 тыс.руб. больше чем у специалиста, и на 15,5 тыс.руб. больше чем у рабочего. Данный факт свидетельствует о необходимости разработки дополнительных видов премий и надбавок для персонала, непосредственно занятого в работе с клиентами, т.к. от их работы напрямую зависит прибыль предприятия.

Выводы по главе 2. В главе была рассмотрена организационно-хозяйственная деятельность компании ООО «Унция», проанализированы ее трудовые ресурсы и исследована система мотивации труда персонала.

Магазины «Унция» – это бизнес в сфере розничных продаж элитного развесного чая. В любом магазине «Унция» огромный выбор чая, кофе, посуды, сувениров и сладостей, наборов для хранения чая и проведения чайных церемоний

По итогам проведенного анализа было выявлено, что существующая в компании система мотивации труда персонала ориентирована на достижение стратегических целей компании.

Помимо предусмотренных законодательством РФ льгот, в компании также действуют такие льготы и гарантии, как:

добровольное медицинское страхование;
негосударственное пенсионное обеспечение;
единовременные выплаты при рождении ребенка,
наличие бесплатного транспорта;
парковки.

После проведенного исследования, были выявлены недостатки в системе мотивации труда персонала ООО «Унция». К ним относятся:

неудовлетворенность работников системой мотивации,
представления работников и руководителя о трудовых мотивах и ценностях имеют различия, система мотивации не соответствует трудовым потребностям и мотивам персонала и др.

Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение мотивации персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать деятельность в организации и преданность ее интересам.

Выводы по главе 2

В настоящем разделе были проанализированы особенности деятельности и системы мотивации в ООО «Унция»

На основании проведенного анализа было выявлено, что система мотивации персонала предприятия малоэффективна. Доказательством этого является высокий уровень текучести кадров, неудовлетворение персонала большинством мотивационных мероприятий, применяемых на предприятии.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «УНЦИЯ»

3.1. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Унция», оценка их эффективности

Как показал анализ во второй главе, на предприятии отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за работу на открытом воздухе, за профессиональное мастерство. В связи с этим, предлагаем ввести:

доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями – это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство.

Нематериальное стимулирование должно осуществляется в следующих направлениях:

1. Карьерный рост – повышение должностного статуса, предоставление возможности освоения других профессий, включение в резерв и прочее.

2. Социальная защищенность - предоставление юридической поддержки в критических ситуациях и другое.

3. Участие в управлении предприятия – включение в состав проектных и рабочих групп, привлечение к работе в коллегиальных органах, вовлечение в разработку плановых и нормативных документов и прочее.

4. Улучшение условий труда – установление гибкого графика работы, оснащение рабочих мест современной оргтехникой, создание благоприятного психологического климата и т.д. [17]

5. Повышение содержательности и престижности труда – сочетание функций и профессий, предоставление возможности освоения прогрессивных методов труда и др.

На предприятии предлагается внедрение системы наставничества. Система наставничества помогает интеграции молодого специалиста в производственный процесс компании, упрощает процесс перехода молодых специалистов на необходимый уровень рабочих результатов.

Наставничество способствует улучшению качества профессионального обучения, повышению эффективности организации. С этой целью, на предприятии предлагается создание Центра наставничества молодых специалистов, деятельность которого должна регламентироваться Положениями о Центре наставничества.

Целью создания Центра наставничества является формирование системы адаптации молодежи компании с учетом их профессиональных навыков.

В своей деятельности, Центр наставничества должен содействовать достижению целей профессионально подготовленными работниками массовых специальностей, руководителями, стремящимися создавать продолжительные социально-трудовые пропорции и управлять карьерой в отрасли; повышать результативность деятельности работников за счёт улучшения систем мотивации и диагностики; использовать передовые информационные и управленческие технологии на уровне ведущих российских и зарубежных компаний.

Следующее мероприятие - борьба с выраженным уровнем конфликтности.

Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

Чтобы решить данную ситуацию, мы предлагаем для всего коллектива предприятия и руководителю создать условия, для лучшего узнавания друг друга сотрудниками коллектива и руководителя, для раскрытия внутренних качеств, определения мотивации поведения персонала. С этой целью необходимо проведение психологического тренинга с участием всего персонала и руководителя, направленного на улучшение психологического климата в коллективе.

Психологический тренинг способствует решению многих проблем в коллективе. Психологический тренинг поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, будет способствовать укреплению отношений между старыми сотрудниками. Это мероприятие будет способствовать раскрытию внутренних особенностей сотрудников, поможет руководителю лучше понять себя и персонал.

Тренинг будет проводиться в течение пяти дней, в результате чего станет возможным максимальное сближение коллектива и руководителя, тренинг будет способствовать лучшему узнаванию сотрудниками коллектива друг друга и руководителя. Во время тренинга персонал не должен работать, с целью полного погружения в нужную атмосферу тренинга. За счет этого сотрудники смогут отвлечься от повседневных проблем, быстрее откроются и раскрепостятся. Базовые методы, используемые в процессе проведения психологического тренинга представлены групповой дискуссией и ролевой игрой в разных модификациях и сочетаниях[17].

Задачи проведения психологического тренинга представлены[2]:

овладением сотрудниками и руководителем психологическими знаниями;
формированием у сотрудников и руководителя умений и навыков в сфере общения;
коррекцией, формированием и развитием установок, которые необходимы для успешного общения;
развитием способности адекватного и полного познания себя и других людей;
коррекцией и развитием системы отношений личности.

Решение поставленных выше задач на тренингах помогает становлению новых лидеров и лидерских групп, стимулирует как поведение команд в целом, так и каждого индивидуального участника, дает реальную возможность для «попытки быть лидером», а также помогает развивать у руководителя и персонала:

способность решать конфликты и правильно вести споры;
формировать правильные навыки общения и консультаций;
сформировать правильные отношения «лидер - группа»;
развить навыки для противодействия актам агрессии и конфликтности.

Тренинговые занятия проводятся в течение пятидневного срока с 10.00 до 18.00, в них принимает участие все сотрудники и руководитель, поэтому работа на эти дни должна приостановится. Каждый день тренинговых занятий должен представлять собой различные упражнения, направленные на наибольшее сближение сотрудников и руководителя, на сплочение коллектива, а также на процесс решения проблем компании.

Следующий этап - развитие творческого климата в коллективе: для развития творческого климата в коллективе необходимо обеспечить гарантии на безопасность предложения новых идей сотрудниками.

Персонал не будет участвовать в создании новых идей, при наличии у них опасения, о потере должности, понижении статуса, негативном отношении руководителя либо коллег к данной идее.

Другое важное условие - наличие у персонала возможности относительной самостоятельности при ведении работы.

Для решения этой проблемы мы предлагаем использовать конкурсные механизмы с целью получить внеплановые средства для новаторских разработок (внутрифирменные грантовые системы), к примеру, проводить регулярные конкурсы на лучшие идеи рабочего года, месяца, недели или дня.

Также, необходимо проводить обучение персонала эффективному процессу создания новых идей и совместному принятию решений, используя такие методы как мозговой штурм, это наиболее продуктивный подход для создания творческого климата в коллективе.

Также, для анализируемого предприятия рекомендуется разработка системы «социального кафетерия», что будет способствовать обеспечение персоналу возможности приобретения более предпочтительных для него льгот, а компании – строго контролировать расходы на социальные выплаты.

Социальные услуги, ориентированные на персонал ООО «Унция» будут способствовать:

- соответствовать желаниям сотрудников и целям организации;

- способствовать тому, чтобы имело место отождествление сотрудника со своей организацией;

- сохранению или же повышению производительности и готовности к работе сотрудника;

- социально защищать сотрудника и дополнять, по необходимости, предоставляемые в законном порядке социальные услуги;

- поощрять собственную инициативу сотрудника при решении его проблем;

- улучшать атмосферу в организации;

- создавать у сотрудников и у общественности положительное представление об организации.

При внедрении системы «социального кафетерия» целесообразно разработать различные наборы льгот для работников в соответствии с иерархической структурой компании. Один набор льгот - для специалистов, другой - для руководителей среднего звена и т.д.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики.

Поэтому, при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение. Экономическая эффективность представляет собой получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Могут возникнуть такие ситуации, когда окупаемость проекта не только не наступит, но и не повлечет за собой увеличение прибыли даже в будущем.

Первое, с чем придется столкнуться при внедрении проекта - это сопротивление коллектива. Основные причины кроются в том, что, сотрудники боятся нововведений, думая, − что станет хуже (меньше заработной платы, больше должностных обязанностей, работы и т.п.); непрозрачная схема.

Используя схему материальной компенсации − с множеством параметров, повышается риск того, что работники ее не поймут. Людей демотивирует, когда они не понимают, как именно им достигать наилучших результатов или почему они вдруг получили меньше денег.

Для избегания рисков, руководству ООО «Унция» при работе с сотрудниками необходимо: объяснить персоналу необходимость перемен; объяснить персоналу содержание перемен; объяснить персоналу преимущества, которые принесет это решение; участие в процессе изменений; приветствовать всякий полученный положительный результат; вызвать доверие персонала к проводимым переменам; закрепление первых успехов внедрения.

Уровень риска определяет срочность необходимый действий по ликвидации риска по таблице 12. Уровень риска определяется, как произведение вероятности возникновения и уровня ущерба.

Таблица 12. Оценка вероятности и ущерба выявленных рисков ООО «Унция»

Вид риска	Мероприятие
	внедрить индивидуальную и гибкую систему мотивации труда персонала		разработка системы «социального кафетерия»
	Вероятность	Ущерб	Вероятность	Ущерб
Сопротивление или непринятие сотрудниками KPI системы	весьма вероятна	средний	весьма вероятна	средний
Увольнения или шантаж увольнением со стороны сотрудников	возможна	средний	возможна	средний
Ухудшение атмосферы в коллективе	возможна	средний	возможна	средний
Система не привязана к мотивированию	маловероятна	несущественна	маловероятна	несущественна
Неправильно подобраны условия (не привязаны к цели)	возможна	средний	возможна	средний
Неправильно расставленная ответственность за результат	возможна	средний	возможна	средний

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда представляет собой сложную задачу, но, пройдя весь путь и учитывая возможные ошибки и вовремя применяя меры по их устранению, компания может обеспечить себе условия для построения эффективной системы управления. В целях повышения эффективности и дальнейшего предотвращения наступления рисковых событий, рекомендуется провести совершенствование риск-менеджмента на предприятии. Для этого следует конкретизировать действия сотрудников, отвечающих каждого за свой сектор работы.

Опираясь на результаты исследования, можно сделать вывод, что на предприятии следует внедрить «систему социального кафетерия», который будет иметь наименьшие затраты и минимальные риски.

Расходы, связанные с разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут включать:

З_i - разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут заниматься: заместитель директора по кадрам, оклад составляет 10 000 руб.; специалист по управлению персоналом, оклад составляет 8 000 руб.; экономист, оклад составляет 8 000 руб.;
M_i - период, в течение которого будет осуществляться разработка оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составит два месяца;
n - разработкой оргпроекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» будут заниматься 3 человека: заместитель директора по кадрам (2 мес.), специалист по управлению персоналом (2 мес.), экономист (1 мес.);
К_д - в нашем случае Кд = 1, так как разработка оргпроекта совершенствования мотивации персонала не предусматривает дополнительной заработной платы;
К_с - отчисления на социальные страхования составляют 34 %. Значит К_с = 1,34;
З_р - другие расходы, связанные с разработкой оргпроекта:
канцелярские расходы составляют 500 руб. ежемесячно;
почтово-телеграфные и телефонные расходы составляют - 1 200 руб. ежемесячно;
расходы по использованию ЭВМ и организационной техники при разработке данного проекта составляют 1 000 руб. ежемесячно.

К_у1 = (18 000 х 2 + 8 000 х 1) х 1 х 1,34 + 5 400 = 64 360 руб.

Далее произведем расчет капитальных вложений в управление К_у2. Исходные данные:

К_т.с.у= 0, так как для разработки проекта не требуется приобретение дополнительного оборудования;
К_т.м.н– также = 0, так как новой техники и оборудования не приобретается;
К_и = 0, потому что на покупку производственно-хозяйственного инвентаря не будет затрачиваться дополнительных средств;
К_с.р.з = 0, так как разработка и внедрение организационного проекта совершенствования системы мотивации персонала будет осуществляться в зданиях и помещениях предприятия;
К_п.к = 0, так как переподготовка и повышения квалификации проводиться не будет;
К_о.с- данные затраты будут равняться 5 000 руб. и включать в себя приобретение новых бланков, документальное оформление положения о премировании работников ООО «Унция», а также приобретение дополнительных материалов для внедрения проекта;
К_в - стоимость реализации высвобожденных в результате внедрения организационного проекта технических средств управления, в данном проекте будут равны нулю.

К_у2 = 5000 руб.

Сопутствующие капитальные вложения в деятельность предприятия К_у3, вызванные осуществлением мероприятий по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов. К_у3 = 0, так как нами не используются затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции К_у4, реализуемой после осуществления мероприятий, также равны 0, так как на разработку проекта не будет осуществляться капитальных вложений при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Отсюда, К_у = 64 360 + 5 000 + 0 + 0 = 69 360 руб.

Годовые текущие затраты, связанные с разработкой и внедрением проекта по совершенствованию мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» определим с помощью формулы 1.19, представленной в первой лаве данной работы. Данные для расчета:

З₁ - основная заработная плата равняется 96 000 руб., она будет выплачиваться в течение года специалисту по управлению персоналом, который занимается вопросами мотивации;
З₂ - отчисление на социальное страхование - будут равны 34 % и составят 32 640 руб.;
З₃ - расходы на командировки равны нулю;
З₄ - расходы на служебные разъезды равны нулю;
З₅ - расходы на содержание легкового транспорта равны нулю;
З₆ - канцелярские и типографские расходы равны 1 500 руб.;
З₇ - почтово-телеграфные и телефонные расходы составят 900 руб.;
З₈ - расходы на содержание и эксплуатацию помещений равны нулю;
З₉ - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и организационной техники будут составлять 3 000 руб.;
З₁₀ - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров составят 1 500 руб.;
З₁₁ - прочие управленческие расходы, которые не были указаны ранее, будут составлять 5 000 руб.

Отсюда имеем: З_у = 96 000 + 32 640 + 0 + 0 + 0 + 1 500 + 900 + 0 + 3 000 + 1 500 + 5 000 = 140 540 руб.

Таким образом годовые затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составляют: 140 540 + 69 360 = 209 900 руб.

Эффективность от внедрения мероприятий определена ведущими специалистами предприятия на основе экспертного мнения. По экспертному мнению, повышение эффективности скажется на улучшении результатов деятельности предприятия в виде увеличения выручки на 3-5%. Чтобы оценить насколько эффективными, будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию товаров на 3%.

Э_т = (163400 х 3 %) – 622,5 = 168302 – 622,5 = 167679,5 тыс.руб.

Ет = 167679,5 / 209,9 = 798,85 тыс.руб.

Таким образом, данные мероприятия целесообразны для внедрения на ООО «Унция». Делая акцент на соотношение планируемой общей выручки и запланированных общих затрат, мы выявляем наличие, а также, тенденцию роста экономического эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации компании ООО «Унция».

Выводы по главе 3

Проведение предложенных нами мероприятий по совершенствованию системы мотивации окажет благотворное влияние, как на отдельного работника, так и ООО «Унция» в целом.

Внедрение системы «социального кафетерия» позволит решить такие проблемы, как: текучесть кадров, низкая удовлетворенность работой, несоответствие системы мотивации мотивам и потребностям работников.

Расчеты экономической эффективности по предлагаемым мероприятиям показали, что предложенная нами система мер по совершенствованию системы мотивации труда ООО «Унция» в ближайшем будущем может улучшить общие финансово-экономические показатели компании, а также, стабилизовать и улучшить показатели по труду, усовершенствовать нематериальную компоненту системы стимулирования труда и т.д.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Под мотивацией персонала следует понимать систему внутренних и внешних факторов, оказывающие содействие активной трудовой позиции персонала предприятия, обеспечению качественного и продуктивного труда, раскрытию и использованию потенциала личности, созданию условий для реализации инновационных, интеллектуальных, культурных, творческих возможностей личности.

В настоящее время существует большое количество различных теорий мотивации персонала, каждая из которых обладает рядом специфических особенностей. Формирование системы мотивации персонала предполагает наличие пяти последовательных этапов, каждый из которых имеет ряд специфических особенностей. следующих этапов:

Анализ системы мотивации персонала ООО «Унция» показал:

- у каждого сотрудника магазина чётко определены функции и обязанности, прописанные в должностных инструкциях. Кроме того, на предприятии существует взаимозаменяемость друг друга, что способствует обеспечению бесперебойной работы магазина, а значит, получению прибыли и повышению качеству обслуживания покупателей;

- на ООО «Унция» потребности торгового персонала отслеживаются хаотично. При приеме на работу с претендентом на должность проводится собеседование и анкетирование. Во время проведения данных процедур, отслеживаются потребности работника в самореализации, социальные и материальные потребности. Дальнейший мониторинг потребностей работников на предприятии не проводится. Поэтому, и эффективность анкет при приеме на работу снижается, т.к. потребности персонала со временем меняются;

- на предприятии применяются материальные и нематериальные мотиваторы;

- руководством предприятия в основу системы мотивации торгового персонала с целью увеличения объема продаж торговой организации ООО «Унция» были положены экономические стимулы, т.е. заработная плата. Также, уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Негативным моментом является тот факт, что потребность в обучении персонала не отслеживается. Учебный курс является одинаковым для всех продавцов. Таким образом, система мотивации персонала предприятия малоэффективна. Доказательством этого является высокий уровень текучести кадров, неудовлетворение персонала большинством мотивационных мероприятий, применяемых на предприятии.

Для устранения выявленных недостатков и усовершенствования системы мотивации персонала ООО «Унция» , были предложены следующие рекомендации:

1. Введение в компании системы «социального кафетерия».

2. Мониторинг трудовых потребностей и мотивов персонала.

Предложенная система «социально кафетерия» после внедрения ее в систему мотивации труда персонала в компании ООО «Унция» снизит уровень неопределенности и повысит эффективность работы персонала в целом, так как сотрудники уже будут точно знать, на что могут рассчитывать, и будут трудиться с большей отдачей, чем раньше.

Социальная эффективность проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Унция» может заключаться:

- в улучшении морально-психологического климата;

- в повышении настроя сотрудников на более длительное пребывание в компании;

- в заинтересованности персонала в повышении интенсивности работы;

- в повышении удовлетворенностью работой и т.д.

Годовые затраты, связанные с совершенствованием мотивации трудовой деятельности работников ООО «Унция» составляют 209,9 тыс.руб. Экономическая эффективность составила 798,85 тыс.руб.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 10-е изд. / Пер.с англ. Под ред. С.К. Мордвина. –СПб.: Питер, 2010. -848 с.
Бовыкин, В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). – М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2013. – 275 С.
Бояркин, М. Ю. Ценностно-мотивационная типология личности в сфере государственной службы: дис. ... канд. психол. наук / М. Ю. Бояркин. - М., 2013. – 125с.
Бухалков М. И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - Москва: ИНФРА-М, 2016. - 192 с.
Васильева, О. С., Демченко Е. А. Изучение основных характеристик жизненной стратегии человека //Вопросы психологии. – 2011. - № 2. – С. 21-29
Веснин,В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Юристь, 2012 – 128с.
Гордеева, Т. О. Мотивация достижения: теории, исследования, проблемы // Современная психологиямотивации / ред. : Д. А. Леонтьев. – М. : Смысл, 2012. – 218с.
Джой-Меттьюз, Д. Развитие человеческих ресурсов: [пер. с англ.] – М.: Эксмо, 2016. – 432 с.
Зайцев Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент / 4-е изд. – СПб, 2016. – 391 с.
Ковальчук Н.А. Основы управления персоналом. – М., 2015. – 194 с.
Комарова, Н.М. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2013. - № 10.- С. 90
Маркова, А.К. Формирование мотивации учения: Кн. для учителя / А.К. Маркова, Т.А. Матис, А.Б. Орлов. - М.: Просвещение, 2010. - 192 с.
Маслова В. М. Управление персоналом / 3-е изд. доп. и перераб. – М.: Юрайт, 2017. – 492 с.
Маслоу, А. Мотивация и личность / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2011.- 352 с.
Михайлина Г. И. Управление персоналом / 4-е изд., доп. и перераб. – М.: Дашков и К, 2016. – 280 с.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров. – М: Юрайт, 2016. – 513 c.
Социальная работа в вопросах и ответах / под ред. Е. П.. Агапова. — М.: Директ-Медиа, 2016. — 367 с.
Формирование системы мотивации труда на предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Под ред. В. М. Гончарова. – К.: Наукова думка, 2016 – 225с.
Чинаева Т.И. Основные теории мотивации труда и мотивация научной деятельности / Т.И. Чинаева // Евразийский союз ученых – 2016. - №7 (16).
Шарафетдинова Г.Р. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях / Г.Р. Шарафутдинова, Г.М. Кулапина // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXV студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. — М.: «МЦНО». — 2016 —№ 6(25).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «Унция» в 2016-2018 гг.

Категория персонала	2016 год		2017 год		2018 год		Динамика, чел.	Темп, %
Категория персонала	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Чел.	Уд.вес, %	Динамика, чел.	Темп, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Руководители:	2	4,55	2	3,28	2	3,13	0	100,0
1.1. Генеральный директор	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
1.2. Финансовый директор	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
2. Специалисты:	39	88,64	54	88,52	57	89,06	18	146,2
2.1. Отдел управления персоналом	2	4,55	2	3,28	2	3,13	0	100,0
менеджер по работе с персоналом	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
менеджер по кадровому делопроизводству	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
2.2. Бухгалтерия:	12	27,27	19	31,15	19	29,69	7	158,3
главный бухгалтер	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
бухгалтер-кассир	4	9,09	5	8,20	5	7,81	1	125,0
бухгалтер материальной группы	4	9,09	6	9,84	6	9,38	2	150,0
бухгалтер реализации	3	6,82	7	11,48	7	10,94	4	233,3
2.3. Отдел менеджмента	16	36,36	22	36,07	25	39,06	9	156,3
менеджер	4	9,09	5	8,20	5	7,81	1	125,0
продавцы	10	22,73	12	19,67	15	23,44	5	150,0
операторы	2	4,55	5	8,20	5	7,81	3	250,0
складского отдела	3	6,82	3	4,92	3	4,69	0	100,0
заведующий складом	1	2,27	1	1,64	1	1,56	0	100,0
кладовщик-грузчик	2	4,55	2	3,28	2	3,13	0	100,0
2.4. Менеджер отдела продаж	4	9,09	5	8,20	5	7,81	1	125,0
2.5. Оператор ПК	2	4,55	3	4,92	3	4,69	1	150,0
3. Прочие	3	6,82	5	8,20	5	7,81	2	166,67
3.1. Водители	2	4,55	3	4,92	3	4,69	1	150,00
3.2. Уборщица	1	2,27	2	3,28	2	3,13	1	200,00
ИТОГО	44	100,0	61	100,0	64	100,0	20	145,45

Приложение 2

Стимулы, применяемы к персоналу ООО «Унция»

Стимулы	Наименование должности
Стимулы	Генеральный директор	Финансовый директор	Отдел управления персоналом	Отдел менеджмента	Отдел продаж	Менеджер по персоналу
1	2	3	4	5	6	7
Вознаграждение и материальные стимулы
Заработная плата	Оклад	Оклад	Оклад	Оклад	Оклад	Оклад
Премии, бонусы	-	+	+	+	+	-
Стимулы, требующие расходов предприятия
Льготная сумма на товары и услуги общества	+	+	+	+	+	+
Оплата проездного	-	-	+	+	-	-
Обеспечение спецодеждой	-	-	-	-	+	-
Медицинская страховка	+	+	+	+	+	+
Организация обучения	+	+	+	+	+	+
Улучшение условий труда (кондиционер, шумоизоляция)	+	+	+	+	+	+
Лотереи, акции, розыгрыши	-	-	+	+	+	+
Бесплатная вода в отделах	+	+	+	+	+	+
Организация корпоративных мероприятий	+	+	+	+	+	+
Организация «выходного дня» (выезд на природу, групповые поездки на различные мероприятия)	+	+	+	+	+	+
Морально-психологические стимулы
Звание «лучший работник месяца»	-	-	+	-	+	-
Поздравления с важными датами (день рождения и т.п.)	+	+	+	+	+	+

Источник: [составлено автором на основе данных предприятия]