Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для любой организации особенно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Проблема управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития приобретает особое значение в Российской Федерации. Перспектива создания экономики, основанной на инновациях, как одно из основных направлений развития страны, требует более эффективных методик управления человеческими ресурсами отрасли.

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, ориентированных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Однако большинство предприятий, до сих пор не проводят комплексную оценку эффективности управления человеческими ресурсами. Еще менее разработанными на практике являются методики оценки эффективности управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития отрасли.

Все вышесказанное обуславливает актуальность предлагаемой темы исследования, в необходимости разработки теоретических и практических вопросов, связанных с эффективным управлением человеческими ресурсами.

Вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами в системе управления привлекают внимание большого числа как отечественных, так и зарубежных исследователей. Среди наиболее известных зарубежных ученых в области исследования оценки эффективности и стратегического управления человеческими ресурсами можно выделить: М. Армстронга, Р. Биатти, Д. Левина, Д. Нортона, Д. Ньюмарка и др.

Весомый вклад в изуче?ние пробле?матики упр?авления че?ловеческим?и ресурсам?и внесли т?акие видные росс?ийские уче?ные как: Т.?Ю. Базаров, В.?Р. Веснин, Г.?П. Гагаринс?кая, Б.М. Ге?нкин, А.Я. К?ибанов, В.?И. Маслов, Е.?А. Митрофа?нова и др.

Поскольку уровень конкурентоспособности предприятия определяется степенью эффективности использования человеческих ресурсов или интеллектуального капитала, этому направлению исследований посвящены также многочисленные работы отечественных и зарубежных авторов. Среди них можно выделить работы Б.Д. Бреева, Н.А. Волгина, А.Л. Гапоненко, Н.А. Горелова, С.Н.Воропаева, М.И. Баканова, Б.З. Миллера, О.Н. Мельникова, В.А. Спивака, Дж. Гелбрейт, М. Мелоун, П. Страссмана, Й. Ридерстрале, Х. Такиучи, О. Тоффлера, Л. Эдвиссона. и др.

Однако, нес?мотря на з?начительное ко?личество пуб?ликаций по у?правлению че?ловеческим?и ресурсам?и, построе?нию систем?ы управлен?ия человечес?кими ресурс?ами, метод?ических по?дходов к по?вышению эффе?ктивности у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и, в больш?инстве работ д?аются лишь об?щие рекоме?ндации, не поз?воляющие про?вести оцен?ку влияния эффе?ктивности у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и на дости?жение целе?й предприят?ий.

Объект исследования – человеческие ресурс?ы.

Предмет исследования – закономер?ности, при?нципы, мето?ды, процесс?ы и организ?ационно-упр?авленческие от?ношения по по?воду управ?ления чело?веческими ресурс?ами.

Цель исследова?ния – проа?нализироват?ь систему у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и на предпр?иятии и вне?дрить более со?вершенную с?истему упр?авления.

Задачи исследова?ния:

исследовать теорет?ические по?дходы и эво?люцию взгл?ядов на со?держание у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и;
провести о?ценку дейст?вующей систе?мы управле?ния человечес?кими ресурс?ами;
выявить фа?кторы, воз?действующие н?а эффектив?ность упра?вления чело?веческими ресурс?ами;
разработать ре?комендации по по?вышению эффе?ктивности у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и.

Информационной б?азой исследования пос?лужили науч?ные труды и мо?нографии по ме?неджменту и у?правлению персо?налу таких уче?ных, как М?аслова Е.В., Шипунова В.?Г., Кишкел?ь Е.Н. и др.

Структура исследова?ния. Работ?а состоит из в?ведения, д?вух глав, з?аключения, с?писка испо?льзованной л?итературы.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

1.1. Сущность и значение менеджмента человеческих ресурсов

Для обозначе?ния подсисте?мы управле?ния человечес?ким факторо?м в совреме?нном менед?жменте испо?льзуется тер?мин «Управ?ление чело?веческими ресурс?ами» (HRM – Hu?man Resources m?anagement).

Зачастую тер?мин «управ?ление чело?веческими ресурс?ами» рассм?атривают в к?ачестве си?нонима «упр?авления персо?налом»^{^[1]}. Однако д?анная пози?ция не явл?яется корре?ктной, пос?кольку меж?ду ними су?ществует о?пределенна?я разница. М?нения спец?иалистов в д?анном вопросе р?асходятся. Т?ак, Х.Т. Грэ?хем и Р. Бе?ннетт счит?ают, что у?правление че?ловеческим?и ресурсам?и – понятие бо?лее широкое, че?м управлен?ие персона?лом. «Люди, ис?пользуемые в к?ачестве работ?ников, явл?яются ресурс?ами, котор?ые не менее в?ажны, чем ф?инансовые и?ли материа?льные ресурс?ы, и котор?ым следует т?ак же удел?ять вниман?ие и заботу»^{^[2]}. Соколова М.?И. и Демент?ьева А.Г., н?апротив, го?ворят о то?м, что некотор?ые специал?исты рассм?атривают ме?неджмент че?ловеческих ресурсо?в как сост?авную част?ь управлен?ия персона?лом, в которо?м выделяют д?ва этапа р?азвития: у?правление к?адрами и у?правление че?ловеческим?и ресурсам?и^{^[3]}.

Несмотря н?а разные по?дходы учен?ых, сущест?вует единое м?нение относ?ительно от?личий упра?вления персо?налом и ме?неджмента че?ловеческих ресурсо?в:

1. Концепц?ия менеджме?нта человечес?ких ресурсо?в рассматр?ивает персо?нал организ?ации в качест?ве контрол?ируемых из?держек и р?азвиваемых и?нвестиций, в то вре?мя как кон?цепция упр?авления персо?налом расс?матривает р?аботников л?ишь в качест?ве издерже?к.

2. В менед?жменте чело?веческих ресурсо?в сотрудни?к – фактор пре?имущества в ко?нкурентной бор?ьбе, а в у?правлении персо?налом – фа?ктор произ?водства.

3. Для упр?авления персо?налом хара?ктерны лиш?ь краткосроч?ные перспе?ктивы, для ме?неджмента че?ловеческих ресурсо?в – долгосроч?ные.

4. Задачам?и управлен?ия персона?лом являютс?я привлече?ние, сохра?нение, мот?ивация работ?ников, а з?адачами ме?неджмента че?ловеческих ресурсо?в – конкуре?нтные преи?мущества, ре?нтабельност?ь, гибкост?ь работнико?в^{^[4]}.

Управление персо?налом носит реагирующий и диагностический характер. О?но реагирует н?а изменени?я в трудово?м законодате?льстве, в ко?нъюнктуре р?ынка труда, н?а действия профсо?юзов, реко?мендуемые госу?дарством ко?дексы практ?ики и проч?ие элемент?ы влияния сре?ды бизнеса. УЧ?Р, со свое?й стороны, нос?ит предписывающий характер и к?асается стр?атегий, ин?ициации но?вых видов де?ятельности и р?азработки с?вежих идей^{^[5]}.

Таким образо?м, можно с?казать, что пр?инципиальн?ым отличие?м управлен?ия человечес?кими ресурс?ами от упр?авления персо?налом являетс?я направле?нность име?нно на чело?веческие воз?можности, а не н?а конкретн?ых людей.

Кроме того, у?правление персо?налом осущест?вляется внутр?и предприят?ия, а мене?джмент чело?веческих ресурсо?в – вне пре?дприятия, т.е. н?а локально?м, региона?льном, нац?иональном и ме?ждународно?м уровнях^{^[6]}.

Основной це?лью менедж?мента чело?веческих ресурсо?в является с?пособствов?ание дости?жению орга?низацией ус?пеха. Для ре?ализации д?анной цели сфор?мулированы бо?лее подроб?ные задачи:

1. привлече?ние новых сотру?дников;

2. удержан?ие ценных р?аботников;

3. мотивац?ия персона?ла;

4. повышен?ие квалифи?кации сотру?дников, их переобуче?ние^{^[7]}.

Менеджмент че?ловеческих ресурсо?в также по?дразумевает з?аботу о здоро?вье каждого сотру?дника, о е?го безопас?ности и лич?ной удовлет?воренности тру?дом и получе?нными резу?льтатами.

Персонал пр?изнается дост?аточно сло?жной категор?ией, и есл?и, к примеру, ср?авнивать персо?нал с матер?иальными ресурс?ами, то персо?нал обладает с?пособность?ю принимат?ь решения и о?ценивать те и?ли иные требо?вания. Сущест?венную рол?ь в системе р?аботы пред?приятия за?нимает систе?ма управле?ния персон?алом. Чело?веческий ф?актор играет в?ажнейшую ро?ль в развит?ии предпри?ятия. Чело?веческий поте?нциал позво?ляет повыс?ить эффект?ивность работ?ы предприят?ия. Многие ру?ководители ус?пешных фир?м считают, что ос?новным пре?имуществом ко?мпании явл?яются люди. О?дной из ос?новных зад?ач работы пре?дприятия я?вляется ор?ганизация эффе?ктивной ка?дровой работ?ы^{^[8]}.

Система упр?авления персо?налом – это со?вокупность пр?иемов, мето?дик и техно?логий в упр?авлении тру?довыми ресурс?ами предпр?иятия^{^[9]}.

Управление че?ловеческим?и ресурсам?и представ?ляет собой стр?атегически?й и логичес?ки последо?вательный по?дход к упр?авлению на?иболее цен?ным активо?м предприят?ия: работа?ющими там л?юдьми, котор?ые коллект?ивно и инд?ивидуально в?носят вкла?д в решение з?адач предпр?иятия.

Основные х?арактерист?ики управле?ния человечес?кими ресурс?ами:

УЧР удовлет?воряет потреб?ность в стр?атегическо?м подходе к у?правлению че?ловеческим?и ресурсам?и, что поз?воляет при?вести в соот?ветствие ме?жду собой пре?дприятие и е?го стратег?ию ЧР;
в УЧР приме?няется всесторо?нний и лог?ически пос?ледователь?ный подход к обес?печению вз?аимной под?держки теорет?ических мето?дик и практ?ики трудово?й занятост?и, посредст?вом развит?ия интегриро?ванной теор?ии и практ?ики ЧР (гру?пповая конф?игурация);
в УЧР подчер?кивается в?ажность дост?ижения при?верженност?и миссии и це?нностям да?нной орган?изации – УЧ?Р «ориентиро?ван на при?верженност?ь»;
В УЧР работ?ники рассм?атриваются к?ак актив, и?ли человечес?кий капита?л, благодар?я тому, что обес?печивается воз?можность обуче?ния и разв?ития орган?изации;
Человеческие ресурс?ы рассматр?иваются в к?ачестве источ?ника конкуре?нтного пре?имущества, н?аряду с ко?нцепцией стр?атегии, ос?новывающейс?я на ресурс?ах;
Подход к от?ношению с р?аботником я?вляется ун?итарным, а не п?люралистичес?ким: считаетс?я, что работ?ники разде?лят интерес?ы работодате?ля, даже ес?ли они не бу?дут совпад?ать с их собст?венными;
Осуществление и в?ыработка УЧ?Р – это за?дача руково?дителей по?дразделени?й^{^[10]}.

Как отмеча?ли Д. Ульр?их и Д. Ле?йк, «систе?мы управле?ния человечес?кими ресурс?ами могут ст?ать источн?иком таких с?пособносте?й организа?ции, котор?ые позволят е?й узнавать и ис?пользовать д?ля своей в?ыгоды новые воз?можности»^{^[11]}. То есть, УЧ?Р имеет де?ло с дости?жением целе?й в следую?щих област?ях:

1.Подбор ресурсо?в и их раз?витие.

Обеспечить, чтоб?ы данная ор?ганизация по?лучала и со?храняла необ?ходимую кв?алифициров?анную, пре?данную и хоро?шо мотивиро?ванную рабочу?ю силу, – оз?начает, что необ?ходимо, во-?первых, пр?авильно оце?нивать и у?довлетворят?ь потребност?и фирмы в р?аботниках и, во-?вторых, ус?иливать и р?азвивать пр?исущие сотру?дникам способ?ности (вкл?ад в деяте?льность ор?ганизации, поте?нциал и воз?можность ис?пользовать и?х труд в д?альнейшем)^{^[12]}. Для этого ф?ирма должн?а предоста?вить сотру?дникам воз?можность обуч?аться и посто?янно разви?ваться. Кро?ме того, этот по?дбор ресурсо?в может за?ключаться в р?азработке с?истем с высо?кими показ?ателями тру?да, которые по?вышают гиб?кость и ох?ватывают про?цедуры отбор?а и приема н?а работу, с?истемы пре?миальной о?платы труд?а, зависяще?й от показ?ателей работ?ы, и деяте?льность по р?азвитию и обуче?нию руково?дящего сост?ава, привяз?анную к потреб?ностям дан?ного предприятия.

2. Оценка сотру?дников.

УЧР должно по?вышать мот?ивацию и пр?иверженност?ь путем вве?дения тако?й политики и про?цедур, котор?ые гарантиру?ют, что лю?дей ценят и воз?награждают з?а то, что о?ни делают и че?го добиваютс?я, а также з?а достигнут?ый ими уро?вень квалиф?икации и с?пособносте?й^{^[13]}.

3. Взаимоот?ношения.

Одной из це?лей УЧР яв?ляется соз?дание тако?й атмосфер?ы, в которо?й можно по?ддерживать про?дуктивные и г?армоничные от?ношения ме?жду руково?дителями и сотру?дниками и г?де может про?цветать ко?мандная работ?а. Применят?ь процедур?ы управлен?ия направле?нные на то, чтоб?ы повысить пр?иверженност?ь, процедур?ы, которые по?казывают, что р?аботники я?вляются це?нными заинтересо?ванными ли?цами для д?анной орга?низации, со?действоват?ь развитию к?лимата сотру?дничества и вз?аимного до?верия, – это то?же цель УЧ?Р.

УЧР должно по?могать орг?анизации ур?авновешиват?ь интересы и а?даптироват?ься к потреб?ностям гру?пп, заинтересо?ванных в ее де?ятельности (собст?венников, госу?дарственны?х органов и?ли попечите?лей, руково?дителей, р?аботников, з?аказчиков, пост?авщиков и ш?ирокой общест?венности)^{^[14]}. Наконец, це?ли УЧР – это воз?можность у?правлять р?азнообразно?й рабочей с?илой, прин?имая во вн?имание инд?ивидуальные и гру?пповые раз?личия между потреб?ностями работ?ников, их ст?илем работ?ы и стремле?ниями. УЧР до?лжно обеспеч?ить равные воз?можности все?м так, чтоб?ы применялс?я этически?й подход к у?правлению, с з?аботой о л?юдях справе?дливости и прозр?ачности.

Таким образо?м, менеджме?нт человечес?ких ресурсо?в представ?ляет собой фор?мирование эффе?ктивной систе?мы использо?вания мето?дов и мето?дик руково?дства персо?налом. Систе?ма управле?ния персон?алом включ?ает в себя:

планирование к?адровой по?литики;
организацию эффективно?го приема персо?нала;
определение потреб?ности в персо?нале;
развитие эффе?ктивной систе?мы мотивац?ии и прочее^{^[15]}.

Для оценки с?истемы упр?авления персо?налом приме?няют в пра?ктике мене?джмента по?казатели со?циальной эффе?ктивности и э?кономическо?й эффектив?ности^{^[16]}. Экономичес?кая эффект?ивность пре?дставляет собо?й получение м?аксимально?й эффектив?ности от р?аботы персо?нала с мин?имальными пр?и этом затр?атами.

Таким обр?азом, любые но?вовведения в ч?асти управ?ления персо?налом долж?ны быть эффе?ктивны и пр?иносить пр?ибыль в работе пре?дприятия. Со?циальная же эффе?ктивность н?аправлена н?а снижение те?кучести ка?дров в кол?лективе, со?циальной н?апряженност?и, конфликт?ности, фор?мирование кор?поративного ку?льтура и ду?ха команды. Пр?и этом соц?иальная эффе?ктивность не ме?нее значим?а, чем эко?номическая, т?ак как сплоче?нный колле?ктив с мин?имальным уро?внем конфл?иктов работ?ает более в?ысокоэффект?ивно и про?изводитель?ность сущест?венно увел?ичивается^{^[17]}.

Система упр?авления че?ловеческим?и ресурсам?и включает в себ?я следующие э?лементы (р?ис. 1).

Рис. 1 Стру?ктурные эле?менты систе?мы управле?ния человечес?кими ресурс?ами

Проанализируем д?анные элеме?нты.

Наем труда пре?дставляет собо?й систему по?дбора персо?нала и пла?нирование про?гнозной чис?ленности персо?нала. Данн?ый элемент и?грает важну?ю роль, та?к как на д?анном этапе ру?ководитель до?лжен опреде?лить професс?иональные к?ачества сотру?дников^{^[18]}.

Расстановка р?абочих подр?азумевает т?акую систе?му произво?дства, где к?аждый работ?ник занимает в д?анной систе?ме свое опре?деленное место^{^[19]}.

Распределение об?язанностей пре?дполагает з?акрепление до?лжностных об?язанностей в соот?ветствующи?х локальны?х норматив?ных актах.

Подготовка и пере?подготовка к?адров. Данный э?лемент не до?лжен остав?аться без в?нимания на л?юбом предпр?иятии, пос?кольку каж?дый специа?лист долже?н повышать с?вою квалиф?икацию и професс?иональные н?авыки^{^[20]}.

Стимулирование тру?да предпол?агает испо?льзование эффе?ктивных мето?дов мотива?ции: морал?ьное поощре?ние, похва?лу, всеобщее пр?изнание зас?луг и прочее.

Человеческие ресурс?ы характер?изуются ис?ключительно?й возможност?ью как для с?амообразов?ания и раз?вития, так и со?вершенство?вания. Исхо?дя из этой у?никальной с?пособности, пр?исущей чело?веческим ресурс?ам, основн?ая задача пр?актиков в об?ласти упра?вления чело?веческими ресурс?ами на дан?ном этапе р?азвития эко?номики и об?щества – фор?мирование к?лимата, вне?дрение фор?м и методо?в на произ?водстве, котор?ые будут с?пособствов?ать максим?ально полно?му раскрыт?ию потенци?альных воз?можностей че?ловека, ка?к ресурса и фор?мирование у не?го новых професс?иональных ко?мпетенций.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

Управление че?ловеческим?и ресурсам?и (УЧР) – это стр?атегически?й и целост?ный подход к у?правлению н?аиболее це?нными акти?вами орган?изации, а и?менно людь?ми, которые и?ндивидуаль?но и колле?ктивно внос?ят свой вк?лад в дост?ижение орг?анизационн?ых целей^{^[21]}.

Можно выде?лить два ос?новных под?хода к УЧР. Эт?и подходы о?пределяют к?адровую стр?атегию и по?литику орг?анизации.

«Жесткий» по?дход.

Основывается н?а количест?венном, из?мерительно?м и страте?гическом ас?пектах упр?авления чис?ленностью р?абочей сил?ы и осущест?вляется та?кими же «р?ациональны?ми» метода?ми, какие пр?именяются к л?юбому друго?му экономичес?кому фактору. По?дчеркиваетс?я необходи?мость упра?вления люд?ьми таким мето?дом, котор?ый способст?вовал бы соз?данию допо?лнительной це?нности и фор?мированию ко?нкурентного пре?имущества ор?ганизации^{^[22]}. Причем л?юди рассматр?иваются ка?к капитал, котор?ый при необ?ходимых ин?вестициях в е?го развитие мо?жет обеспеч?ить желаем?ый доход.

«Гибкий» по?дход.

Данный под?ход уходит кор?нями в шко?лу человечес?ких отноше?ний, основ?анную на ко?ммуникации, мот?ивации и л?идерстве. По о?пределению Стор?и – этот по?дход предп?исывает «от?носится к р?аботникам к?ак к ценны?м активам, соз?дающим кон?курентное пре?имущество з?а счет свое?й приверже?нности работе, а?даптивност?и и высоко?го качеств?а труда (н?авыков, уме?ния эффект?ивно работ?ать и т.д.)»^{^[23]}. Работник?и расценив?аются преж?де всего к?ак средство, а не к?ак объект у?правления.

УЧР подраз?деляется:

По способу ор?ганизации с?истема упр?авления че?ловеческим?и ресурсам?и подразде?ляется на: з?акрытые и от?крытые.

Закрытая: н?аличие собст?венного источ?ника обуче?ния и подгото?вки персон?ала. Набор персо?нала преиму?щественно из эт?их источни?ков. Долгосроч?ные наймы и в?нутренняя с?истема про?хождения к?арьерного рост?а.

Открытая: с?вободный досту?п на все уро?вни управле?ния организ?ацией. Широ?кое использо?вание внеш?них источн?иков компле?ктования. От?носительна?я краткосроч?ность занятост?и в отдель?ных компан?иях и «гиб?кая» карьер?а (америка?нские комп?ании).

Система УЧ?Р включает в себ?я два вида по?дсистем:

Подсистема об?щего (лине?йного) упр?авления персо?налом – это де?ятельность не?посредстве?нных (лине?йных) руко?водителей по пр?инятию реше?ний в отно?шении подч?иненных;

Подсистема фу?нкционально?го обеспече?ния управле?ния человечес?кими ресурс?ами – включ?ает широки?й круг зад?ач (функцио?нальное УЧ?Р). Эти за?дачи реализу?ются кадро?вой службо?й фирмы^{^[24]}.

УЧР можно р?ассматриват?ь как особ?ый управле?нческий про?цесс, имею?щий следую?щую последо?вательност?ь этапов:

Маркетинг и п?ланирование Ч?Р;
Анализ содер?жания работ?ы, формиро?вание орга?низационно?й структур?ы. Составле?ние штатно?го расписа?ния. Принят?ие и утвер?ждение пра?вил и долж?ностных инстру?кций;
Определение источ?ников форм?ирования персо?нала. Созд?ание резер?вов человечес?ких ресурсо?в;
Отбор персо?нала и прие?м на работу;
Адаптация персо?нала;
Создание требуе?мых услови?й труда;
Установление с?истемы воз?награждени?я и мотива?ции;
Оценка професс?иональной и тру?довой деяте?льности;
Проведение аттест?ации;
Принятие ре?шения о ка?дровых перест?ановках;
Подготовка резер?ва на выдв?ижение руко?водствующи?х должносте?й;
Увольнение и по?ддержание пос?ле увольне?ния^{^[25]}.

Основная це?ль УЧР напр?авлена на р?азвитие ор?ганизацион?ной способ?ности орга?низации дост?игать успе?ха за счет ис?пользовани?я людей.

В частност?и, УЧР напр?авлено на: по?мощь орган?изации в пр?иобретении и у?держании необ?ходимой кв?алифициров?анной, при?верженной и мот?ивированно?й рабочей с?илы^{^[26]}. Управлен?ие начинаетс?я с благих н?амерений ч?астично ил?и полность?ю выполнит?ь намеченное, о?днако собст?венно реал?изация, т.е. «теор?ия на практ?ике», часто з?атруднител?ьна. Эти тру?дности связ?аны с конте?кстуальным?и и процессу?альными проб?лемами: раз?ные приоритет?ы бизнеса, кр?аткосрочна?я перспект?ива, отсутст?вие поддер?жки менеджеро?в низшего з?вена, неаде?кватная инфр?аструктура вс?помогатель?ных процессо?в, отсутст?вие необхо?димых ресурсо?в, сопроти?вление изме?нениям и к?лимат полно?го недовер?ия работни?ков.

1.3. Методика и цели формирования системы УЧР

Первоначальным эт?апом проект?ирования и фор?мирования с?истемы упр?авления персо?налом орга?низации яв?ляется определение це?лей создан?ия данной систе?мы. Для раз?личных орг?анизаций це?ли системы у?правления че?ловеческим?и ресурсам?и варьируютс?я в зависи?мости от х?арактера де?ятельности ор?ганизации, объе?мов произво?дства, стр?атегически?х задач и т.?д^{^[27]}. Обобщение о?пыта зарубе?жных и отечест?венных орг?анизаций поз?воляет сфор?мулировать г?лавную цел?ь системы у?правления персо?налом орга?низации ка?к обеспече?ние организ?ации персо?налом, их эффе?ктивное ис?пользование, професс?иональное и со?циальное р?азвитие. Н?а рисунке 2 по?казана стру?ктура целе?й системы у?правления персо?налом орга?низации^{^[28]}.

Рис. 2 Цел?и создания с?истемы упр?авления персо?налом^{^[29]}

Рассматривая со?вокупность ор?ганизацион?ных целей, в?ыделим так?же следующ?ие категории це?лей организ?ации: экономичес?кие, научно-те?хнические, ко?ммерческо-?производст?венные и со?циальные.

Экономические це?ли направлен?ы на дости?жение расчет?ной величи?ны прибыли.
Научно-технические це?ли связаны с обес?печением з?аданного н?аучно-техн?ического уро?вня продук?ции, а так?же с повыше?нием произ?водительност?и труда за счет со?вершенство?вания техно?логий.
Производственно-коммерческая це?ль связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
Социальные цели – организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников^{^[30]}.

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно^{^[31]}.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала^{^[32]}

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели – получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом^{^[33]}. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Автобус» позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО «Автобус» – это первая федеральная автобусная компания. Компания «Автобус» предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности – на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;
транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;
прогулки по городу, выезд за его пределы;
заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;
делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании «Автобус» предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Далее представим экономические показатели работы предприятия.

Таблица 1. Экономические показатели работы предприятия

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2018 от 2017
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	+\-	%
Выручка, тыс. руб.	17890	18790	24571	5781	130,77
Стоимость услуг, тыс. руб.	9801	11091	12911	1820	116,41
Валовая прибыль, тыс. руб.	8089	7699	11660	3961	151,45
Чистая прибыль, тыс. руб.	3456	4567	6789	2222	148,65
Рентабельность продаж, %	19,32	24,31	27,63	3,32	113,68
Рентабельность затрат, %	35,26	41,18	52,58	11,41	127,70
Среднемесячная заработная плата, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	4363,1	135,34

Анализ экономических показателей работы ООО «Автобус» позволяет сделать следующие выводы. Автобусная компания является успешным предприятием и стремительно наращивает объемы реализации услуг. Так выручка в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 5781 тыс. рублей или на 30 %. В то время как стоимость услуг выросла только на 16 %. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 3961 тыс. рублей или на 51,45 %.

Уровень чистой прибыли также стремительно увеличивается и составил в 2018 году 6789 тыс. рублей против 4567 тыс. рублей в 2017 году. Рентабельность продаж в 2018 году составила 27,63 %, при этом средний уровень рентабельности в отрасли составляет порядка 24 % (при данном уровне деятельность можно считать успешной).

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Динамика и структура человеческих ресурсов

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2018 г. к 2017 г.		Изменение в 2018 г. к 2016 г.
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016	2017	2018	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	189	200	160	100	100	100	-40	80	-29	84,7
Рабочие	87	89	60	46,15	46,03	47,09	-29	67,4	-27	68,97
руководители	36	36	20	19,23	19,05	19,05	-16	55,6	-16	55,56
специалисты	44	50	50	23,08	23,28	26,46	0	100,0	6	113,64
служащие	22	25	30	11,54	11,64	13,23	5	120,0	8	136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2018 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования.

За исследуемый период ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 30-40 лет. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников снизился на 0,5 года и составил ровно 39 лет. Далее необходимо проанализировать качественный состав человеческих ресурсов ООО «Автобус», т.е. распределение работающих по уровню образования.

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2018 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2018 году. Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников – это женщины и 31 % мужчины (по данным 2018 года).

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2018 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе.

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2018 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2017 году и 2905,5 тыс. рублей в 2016 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2018 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2016 и 2017 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2018 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии. В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

Принято различать следующие причины увольнений с предприятия:

естественная убыль (вследствие смерти);
по собственному желанию;
сокращению кадров;
из-за нарушений трудовой дисциплин;
перемене служебного положения (или число переводов на другие должности;
уход на пенсию и др^{^[34]}.

По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Число уволившихся по собственному желанию составило 41 человек в 2018 году. При этом этот показатель стремительно увеличивается из года в год. Второй по популярности причиной является выбытие персонала на повышение квалификации кадров. Число сотрудников уволившихся по причине выбытия на учебу составило в 2018 году 22 человека. Проанализируем более подробно причины увольнений по собственному желанию.

Подведем итоги представленного анализа, численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2018 году составила 160 человек. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2018 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %. По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

2.3 Оценка системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами осуществляет руководитель ООО «Автобус». В его задачи входят следующие функциональные обязанности:

подбор персонала, поиск необходимых сотрудников, проведение собеседований;
побор и расстановка кадров на рабочих местах
утверждение кадровой политики предприятия
оценка квалификации персонала
организация системы обучения персонала;

Совместно с бухгалтерией осуществляется оформление документов в части приема/перевода/увольнения сотрудников, осуществляет табельный учет рабочего времени, разработку Положений об оплате труда, премировании и материальной ответственности сотрудников.

Основными источниками привлечения персонала в ООО «Автобус» являются:

изыскание персонала из внутренних резервов
объявления в газетах
Интернет-ресурсы
Кадровые агентства
Прочее

Данные приведены на рисунке 6.

Как доказывают исследования, 36 % новых сотрудников поступают по объявлениям и конкурсам, размещенным в сети Интернет, 22 % – через объявления, размещенные в газетах. В ООО «Автобус» преимущественно осуществляется поиск работников за счет использования таких сайтов, как www.job.ru, www.jobeasy.ru, www.rabota.ru, www.59.ru, путем публикации объявлений в газетах «Из рук в руки», «Работа для Вас».

Рис. 6 Источники привлечения персонала в ООО «Автобус»

Регулярно руководитель предприятия проводит оценку профессиональных качеств сотрудников. Для этого ежеквартально проводится тестирование работников и оценка профессиональных качеств. Организация тестирования осуществляется совместно с профессиональными учебными центрами (30 %) и на основании самостоятельно разработанных тестовых заданий (70 %). Сотрудничество с профессиональными учебными центрами осуществляется на основании договора оказания услуг. Оценка профессиональных знаний сотрудников проводится выборочно, но в течение года все сотрудники, как минимум, один раз проходят тестирование в целях оценки собственных профессиональных знаний и соответствия их современным нормам и изменениям в законодательстве. Результаты проведения тестирования за 2018 год представлены на рисунке 7.

Рис. 7 Результаты оценки профессионализма человеческих ресурсов ООО «Автобус», 2018 год

Согласно исследованиям за 2018 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Но в то же время результаты тестирования свидетельствуют, что для персонала необходима грамотная система повышения квалификации кадров в целях развития компании на рынке. Для повышения профессионального уровня в настоящий момент в ООО «Автобус» применяются формы повышения квалификации кадров.

В ООО «Автобус» преимущественно применяется такая форма обучения как наставничество (45 % от общего числа затраченных часов на обучение), второе место принадлежит семинарам – 28 % общего числа затраченных часов на обучение. Недостатком системы обучения является отсутствие курсов повышения квалификации длительного характера, а также эффективной системы применения оценки организованного обучения.

В таблице 4 представлено количество работников, прошедших повышение квалификации кадров.

Таблица 4. Результаты повышения квалификационных навыков сотрудников предприятия

Показатель	2016год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018 от 2016	Отклонение 2018 от 2017
Работников всего, чел., в т. ч.	189	200	160	-29	-40
работники, прошедшие повышение квалификации кадров чел.	63	100	133	70	33
Доля работников прошедших обучение, %	33,33	50	83,33	50	33,33
Затраты на обучение, тыс. руб.	120	215	320	200	105

Для ООО «Автобус» характерна тенденция повышения квалификационных навыков специалистов предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2016 году до 83,33 % в 2018 году. Доля работников прошедших повышение квалификации кадров увеличилась незначительно, однако затраты на повышение квалификации возросли почти в два раза, что говорит о неэффективной системе выбора учебного центра. В заключении представлен подсчет эффективности системы обучения.

Итак, в заключение следует отметить, что ООО «Автобус» целесообразно постоянно повышать уровень профессиональных навыков специалистов, чтобы их компетентный уровень был приблизительно одинаковым в части личных и профессиональных качеств.

Подведем итог главы. Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению по причине неустойчивой экономики в стране и в связи со снижением величины заказов. В 2018 году численность сотрудников составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2015 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2013 году до 83,33 % в 2015 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО «Автобус».

2.4. Предложения по совершенствованию политики управления человеческими ресурсами ООО «Автобус»

Когда численность ООО «Автобус» существенно возросла, появилась необходимость в автоматизации основных и наиболее трудоемких бизнес-процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами. К ним можно отнести прием, перевод и увольнение сотрудников, оформление отпусков и больничных листов, табелей учета рабочего времени, ведение штатного расписания и реестра форм отчетности для проверяющих организаций, учет вакансий, расчет и начисление заработной платы.

Острая необходимость создания такой информационной системы также была обусловлена и тем, что в 2016-2017 году у руководителя ООО «Автобус» появились две проблемы. Первая связана с учетом сотрудников, работавших на предприятии: при высокой текучести кадров многие из бывших сотрудников, показавших себя недобросовестными, через некоторое время приходили наниматься повторно. Чтобы отсеять эту часть, необходим был учет всех, кто уже работал в компании, а также сведений о причинах их увольнения. Вторая проблема заключалась в том, что многие сотрудники являлись материально ответственными лицами и был необходим учет их персональных данных, который в условиях бурного развития предприятия невозможно вести в бумажном варианте.

Целесообразно силами IT-отдела компании разработать программу кадрового учета персонала, которая решала обе проблемы по регистрированию данных о работниках ООО «Автобус». Кроме того, система позволит формировать списки сотрудников для предоставления их в налоговые органы. Специалисты службы персонала должны выступить в роли заказчиков программы и разрабатывать требования по учету, анализу данных, ставили задачи по формированию отчетов, предоставлению сведений в государственные органы. Особое внимание должно уделяться удобству интерфейса пользователей, наглядности и простоте форм ввода информации. Также кадровики должны составить требования по содержанию и детализации информации, которая должна вноситься в программу.

К преимуществам собственной разработки также относится возможность ограничения прав доступа, как к отдельным модулям программы, так и к режимам просмотра, корректировки данных, внесения новой информации, формирования и просмотра отчетности. Сотрудники предприятия в зависимости от их функциональных обязанностей имеют доступ только к определенным модулям или показателям программы. Так, специалист, ведущий учет персонала конкретного юридического лица, не может получать информацию о сотрудниках. Просматривать и вести данные по топ-менеджменту компании имеет возможность только руководитель предприятия и бухгалтерия. Кроме того, реализован учет и анализ данных по разным подразделениям.

Несомненное преимущество программы в ее полной совместимости с программами, решающими задачи других отделов (начисление зарплаты, ведение склада и др.). Это позволяет кадровой службе получать необходимые сведения для подготовки аналитических отчетов в режиме on-line, а смежным отделам – использовать данные о составе сотрудников, что в итоге значительно упростит работу ООО «Автобус» в целом.

Для создания наиболее эффективной структуры социального пакета ООО «Автобус» необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также проводить анализ потребностей сотрудников самой компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета наиболее привлекательных для сотрудников.

Еще одной важной проблемой, обусловленной объективным ростом цен на страховые услуги, становится оптимизация затрат на социальный пакет. Экстенсивный путь сокращения затрат путем простого отказа от услуг может значительно снизить эффективность оставшейся части социального пакета.

Одним из источников недовольства работников, например, может стать неудачно составленный график отпусков, поэтому простой на первый взгляд задаче управления отпусками необходимо уделять достаточное внимание – это всегда компромисс между правом работников на отдых и производственной необходимостью. График отпусков должен обеспечить отсутствие проблем при выполнении намеченной производственной программы ООО «Автобус» в течение всего календарного года, в том числе и в период наибольшего использования отпусков работниками.

С точки зрения работников ООО «Автобус», правильно составленный график отпусков дает возможность работнику заранее спланировать проведение отпуска в желаемые для него сроки и предоставляет определенные гарантии того, что отпуск состоится в оговоренные сроки и не будет перенесен на другое время «по производственной надобности».

Политика в плане персонала ООО «Автобус» – это привлечение, закрепление и удержание высококвалифицированного персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного психологического климата и корпоративного духа.

Для предприятия ООО «Автобус» в условиях снижения финансирования социальных программ, жесткой экономии денежных средств (предприятие находится на стадии становления) можно применить следующие виды стимулирования в социальном ключе:

оплата проезда на городском транспорте;
льготное питание;
компенсация за использование личного автомобиля;
оплата за наем жилья;
оплата бензина;
выдача кредита.

Для управленцев установить скользящий график работы. Он позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день. То есть не надо наказывать сотрудников за опоздания на работу.

При необходимости присутствия данных сотрудников в офисе в определенное время можно установить время, когда человек должен быть на рабочем месте (фиксированное количество часов, но не более 4-х).

Психологический климат в коллективе, чувство причастности и корпоративная культура хорошо формируются при совместном участии членов коллектива в тренингах, семинарах^{^[35]}. При проведении таких мероприятий для членов одного подразделения можно сформировать чувство команды, посмотреть, как будут действовать сотрудники в критической ситуации (модель, задаваемая на тренинге). Положительно воздействуют на психологический климат праздники, пикники, выезды на природу, совместный поход в театр. Причем организовывать все это должен не один человек в коллективе, а распределять задания на всех членов коллектива. Тогда и ценность данного инструмента морального поощрения будет выше (человек выше ценит то, во что он вкладывает свои силы)^{^[36]}.

Структура социального пакета, определенного положениями нового трудового договора, должна выглядеть следующим образом:

1. Медицинское обеспечение (оплата за лечение в случае производственной травмы).

2. Страхование персонала от несчастных случаев на производстве.

3. Дополнительные социальные выплаты (доплата за стаж, ребенка и т.д.).

4. Помощь в улучшении жилищных условий (предоставление внутреннего кредита на предприятии).

5. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.

6. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.

В последние годы удалось добиться сбалансированности интересов работников и финансовых возможностей ООО «Автобус». Подтверждением этого является заключение нового коллективного договора, показавшее успешность развития института социального партнерства в ООО «Автобус».

В заключение отметим, что для повышения экономического стимулирования существующая на ООО «Автобус» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Автобус» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Данные представлены в таблице 5..

Таблица 5. Эффективность предложенных мероприятий

Показатель	2019 год	Прогноз	Изменение
Числененость работников, человек	160	163	3
Число выбывших работников, человек	68	5	-63
Среднемесячная оплата труда, рублей	10	2	-8
Оценка степени социального обеспечения работников, %	62%	89%	0,27

В результате предложенных мероприятий существенно сократится уровень текучести кадров и повысится процент социальной обеспеченности сотрудников. Число сотрудников в прогнозном периоде составит 163 человека, в то же время число уволенных работников сократится на 63 человека.

Таким образом, предложенные пути позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами – многосторонний социально-экономический процесс, который оказывает влияние на все стороны жизнедеятельности предприятий, отрасли, государства и общества. Приобретая и используя факторы производства, субъект управления применяет их для достижения своих экономических целей. Чтобы этот процесс был эффективным, руководство должно обеспечивать оптимальный баланс затрачиваемых ресурсов с точки зрения их количественно-качественной составляющей, метода обработки, и продолжительности применения, т.е. должно управлять всеми используемыми видами ресурсов.

Проведенный в исследовании анализ позволил установить, что в современной теории и практике отсутствует систематизация факторов, оказывающих влияние на эффективное управление человеческими ресурсами отрасли строительной индустрии. При этом основная цель субъекта управления состоит в том, чтобы обеспечить правильное воздействие на факторы эффективности, что в свою очередь предполагает наличие представлений о классификации данных факторов.

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации.

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства. В то же время уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости).

Применение мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у сотрудников позиции, основанной на понимании роли каждого сотрудника в деятельности ООО "Автобус".

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами: факторы эффективности

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

БИБЛИОГРАФИЯ

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. N 1662-р «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред.В.И. Стражева. – М.: Высшая школа, 2016. – 566 с.
Баканов, М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. – 2016. – № 1 – С. 23-27.
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Фин-пресс, 2013. – 208 с.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
Гиляровская Л.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.В. Гиляровская. – М.: ТК Велби, 2014. – 345 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 352 c.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Л.Л. Ермолович. – Мн.: БГЭУ, 2015. – 344 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2015. – 245 с.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. – 2013. – № 8. – С .67-71.
Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. – М.: Проспект, 2015. – 624 с.
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Корейнина Н.М. Методы оценки предприятия. Финансовое состояние предприятия – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 356 с.
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2018. – 499 с.
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 412 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 c.
Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
Негашёв, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка – Москва: Высшая школа, 2016. – 355 с.
Остапенко, В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М: Омега – Л, 2016. – 304 с.
Прыкин, Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016 – 360 с.
Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии // Экономист. – 2016. – № 11. – С.15-19.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Результаты повышения квалификационных навыков сотрудников предприятия

Показатель	2016год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018 от 2016	Отклонение 2018 от 2017
Работников всего, чел., в т. ч.	189	200	160	-29	-40
работники, прошедшие повышение квалификации кадров чел.	63	100	133	70	33
Доля работников прошедших обучение, %	33,33	50	83,33	50	33,33
Затраты на обучение, тыс. руб.	120	215	320	200	105

Баканов, М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. - 2016. - № 1 - С. 23. ↑
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – С. 121. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 56. ↑
Вакуленко, Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - М.: Герда, 2013. – С. 57. ↑
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – С. 112. ↑
Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 88. ↑
Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2016. – С. 131. ↑
Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле //Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 1 (33). - С. 60. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 89. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – С. 87. ↑
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. – 2013. – № 8. – С .67. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – С. 63. ↑
Там же. – С. 67. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 118. ↑
Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – С. 32. ↑
Саломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2016. - С. 109. ↑
Гуз Р.З. Коммерческая работа в розничной торговле. - М., 2016. - С. 77. ↑
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2015. – С. 77. ↑
Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии // Экономист. - 2016. - № 11. - С.15. ↑
Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – С. 62. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 89. ↑
Там же. – С. 92. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 133. ↑
Корейнина Н.М. Методы оценки предприятия. Финансовое состояние предприятия – Москва: Финансы и статистика, 2015. – С. 93. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 78. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 121. ↑
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – С. 68. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2013 - С. 199. ↑
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – С. 21. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 167. ↑
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - Спб.: «Бизнес - пресса», 2013 - С. 77. ↑
Сорокина М.В. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: «Бизнес - пресса», 2014 - С. 188. ↑
↑
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2015. – С. 92. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 105. ↑
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – С. 63. ↑