Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для любой организации особенно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов.

Проблема управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития приобретает особое значение в Российской Федерации. Перспектива создания экономики, основанной на инновациях, как одно из основных направлений развития страны, требует более эффективных методик управления человеческими ресурсами отрасли.

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага. Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, ориентированных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Однако большинство предприятий, до сих пор не проводят комплексную оценку эффективности управления человеческими ресурсами. Еще менее разработанными на практике являются методики оценки эффективности управления человеческими ресурсами в условиях инновационного развития отрасли.

Все вышесказанное обуславливает актуальность предлагаемой темы исследования, в необходимости разработки теоретических и практических вопросов, связанных с эффективным управлением человеческими ресурсами.

Вопросы теории и практики управления человеческими ресурсами в системе управления привлекают внимание большого числа как отечественных, так и зарубежных исследователей. Среди наиболее известных зарубежных ученых в области исследования оценки эффективности и стратегического управления человеческими ресурсами можно выделить: М. Армстронга, Р. Биатти, Д. Левина, Д. Нортона, Д. Ньюмарка и др.

Весомый вклад в изучение проблематики управления человеческими ресурсами внесли такие видные российские ученые как: Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, Г.П. Гагаринская, Б.М. Генкин, А.Я. Кибанов, В.И. Маслов, Е.А. Митрофанова и др.

Поскольку уровень конкурентоспособности предприятия определяется степенью эффективности использования человеческих ресурсов или интеллектуального капитала, этому направлению исследований посвящены также многочисленные работы отечественных и зарубежных авторов. Среди них можно выделить работы Б.Д. Бреева, Н.А. Волгина, А.Л. Гапоненко, Н.А. Горелова, С.Н.Воропаева, М.И. Баканова, Б.З. Миллера, О.Н. Мельникова, В.А. Спивака, Дж. Гелбрейт, М. Мелоун, П. Страссмана, Й. Ридерстрале, Х. Такиучи, О. Тоффлера, Л. Эдвиссона. и др.

Однако, несмотря на значительное количество публикаций по управлению человеческими ресурсами, построению системы управления человеческими ресурсами, методических подходов к повышению эффективности управления человеческими ресурсами, в большинстве работ даются лишь общие рекомендации, не позволяющие провести оценку влияния эффективности управления человеческими ресурсами на достижение целей предприятий.

Объект исследования – человеческие ресурсы.

Предмет исследования – закономерности, принципы, методы, процессы и организационно-управленческие отношения по поводу управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – проанализировать систему управления человеческими ресурсами на предприятии и внедрить более совершенную систему управления.

Задачи исследования:

исследовать теоретические подходы и эволюцию взглядов на содержание управления человеческими ресурсами;
провести оценку действующей системы управления человеческими ресурсами;
выявить факторы, воздействующие на эффективность управления человеческими ресурсами;
разработать рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационной базой исследования послужили научные труды и монографии по менеджменту и управлению персоналу таких ученых, как Маслова Е.В., Шипунова В.Г., Кишкель Е.Н. и др.

Структура исследования. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПОНЯТИЯ «МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ»

1.1 Сущность и значение менеджмента человеческих ресурсов

Для обозначения подсистемы управления человеческим фактором в современном менеджменте применяется термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM – Human Resources management).

Часто термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом»^[1]. Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся. Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу»^[2]. Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты изучают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами^[3].

Несмотря на разные подходы ученых, прослеживается единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом свойственны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников^[4].

Управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер. Оно реагирует на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов, рекомендуемые государством кодексы практики и прочие элементы влияния среды бизнеса. УЧР, со своей стороны, носит предписывающий характер и касается стратегий, инициации новых видов деятельности и разработки свежих идей^[5].

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей.

Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, т.е. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях^[6].

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха. Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение^[7].

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами.

Персонал признается достаточно сложной категорией, и если, к примеру, сравнивать персонал с материальными ресурсами, то персонал обладает способностью принимать решения и оценивать те или иные требования. Существенную роль в системе работы предприятия занимает система управления персоналом. Человеческий фактор играет важнейшую роль в развитии предприятия. Человеческий потенциал позволяет повысить эффективность работы предприятия. Многие руководители успешных фирм считают, что основной ценностью компании являются люди. Одной из основных задач работы предприятия является организация эффективной кадровой работы^{^[8]}.

Система управления персоналом – это совокупность приемов, методик и технологий в управлении трудовыми ресурсами предприятия^[9].

Управление человеческими ресурсами представляет собой стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Среди всех процессов управления человеческими ресурсами, прогнозирование персонала (GPP), несомненно, является одним из наиболее важных для стратегически использования всего человеческого банка организации. Исходя из этого, мы определяем GPP как процесс, с помощью которого организация определяет потребности в людских, количественных и качественных ресурсах на основе прогнозируемая эволюция организации и действующего персонала в целях оптимизации управление кадрами (Эмери и Гонин 2009). Если много вариантов УЧР существуют, в зависимости от того, ориентирован ли этот процесс на рабочие места, численность персонала или навыки, основные принципы и цель бывают одинаковыми. В духе стратегического мышления, которое развивалось в рамках функции с середины 1980-х годов, в первую очередь, речь шла о преобразовании HR в реактивную функцию, и функция, способная предвидеть потребности для того, чтобы влиять значительно раньше других процессов (обязательство, развития навыков и др.).

Если наличие четко выраженной корпоративной стратегии является обязательным условием, однако этого недостаточно для развития процесса УЧР. Действительно, прогнозирование также питается анализом с учетом HR на месте, их потенциал профессиональной эволюции следующий.

Хотя создать эффективный процесс УЧР непросто, не в последнюю очередь потому, что необходимая информация, приходящая к нему, приводит к четким стратегическим решениям, анализу потенциала персонала, или потому, что организации увязли в слишком сложных моделях, этот процесс стал незаменимым в нынешней обстановке.

Процесс УЧР находится в процессе перехода от «простой» механики, которая срабатывает в момент принятия решений, стратегические решения принимаются к центральному процессу, который лежит в основе стратегии любой организации.

2. Основные проблемы процесса УЧР, лежащие в основе стратегии организации

Процесс GPP развивается глубоко, и это позволяет отражать более фундаментальный менеджмент человеческих ресурсов в организации, место, которое еще предстоит завоевать. Эта эволюция проходит три стадии последовательные, которые мы кратко представим.

Этап 1: Поддержка бизнес-стратегии. Первая стадия GPP, которая отличает классическую модель для этого процесса является подчинение персонала потребностям стратегии. В зависимости от того, решает ли компания диверсифицировать, или дифференцировать себя по качеству его преимущества, или же цены ниже, чем у конкурентов – чтобы не взять здесь только основные стратегические варианты - последствия для персонала в место не будет таким же. Как правило, диверсификация (новые продукты, иногда новая технология, новые M Arches) является перспективным вариантом PL во многих странах, поскольку это, вероятно, предполагает набор профессиональных навыков полностью, что отличается от сотрудников на месте^[10].

Таким образом, прогнозируемый баланс может быть составлен для каждой структурной единицы, но равен для каждой функциональной области, и уточнение анализ и более целенаправленные меры, которые могут быть результатом для всех другие центральные процессы. УЧР выступает здесь в качестве поддержки, в отличие от других ресурсов (финансы, оборудование и т.д.).

Этап 2: УЧР в совместном определении бизнес-стратегии. На втором этапе стратегический выбор не прекращается без анализа потребности в HR, необходимых для их реализации, получает, в свою очередь, возможность изменить изучаемые стратегические варианты; то есть мы говорим о совместном определении стратегии. Это соопределение формально подразумевает, что сотрудник является участником процесса планирования, стратегическим и полноправным участником управления. Но за этим формальный критерий, УЧР 2-й стадии требует тщательного внимания, в рамках руководства, связывая с портфелем льгот по складу, и на капитал навыки.

Эти два инструмента позволяют организации обсуждать таким образом стратегические вопросы "близко " в отношении их HR-компонента, производя динамический анализ, способный выявить новые стратегические идеи .

Что касается 3-й стадии прогнозирования, важно отметить, что HR является активом стратегия ЕС по преимуществу компании (Hamel and Prahalad 1994). Она лежит в основе стратегического бизнеса. Для этого необходимы два условия: во-первых, анализ должен проводиться, выходя за границы компания: речь идет о размещении конкурентной компании в поля активности (или сегментов), в которых она активна; затем рычаг HR должен быть установлен. Среди авторов, предлагающих такую идею, подход, весьма иллюстративным в этом отношении является труд Д. Ульриха, стратегическое отражение должно выйти из RH-логики, чтобы рассмотреть компанию по отношению к ее конкурентам, ее различным партнерам (stakeholders) и оценить добавленную стоимость, произведенную в этой сети игроков. То есть определить причины, по которым эти различные субъекты выбрали сотрудничество с рассматриваемой компанией. Во-вторых, УЧР должно включать не только индивидуальные навыки, но приравненные к макро-навыкам общие навыки.

Как отмечали Д. Ульрих и Д. Лейк, «системы управления человеческими ресурсами могут стать источником таких способностей организации, которые позволят ей узнавать и использовать для своей выгоды новые возможности»^[11]. То есть, УЧР имеет дело с достижением целей в следующих областях:

1.Подбор ресурсов и их развитие.

Обеспечить, чтобы данная организация получала и сохраняла необходимую квалифицированную, преданную и хорошо мотивированную рабочую силу, – означает, что необходимо, во-первых, правильно оценивать и удовлетворять потребности фирмы в работниках и, во-вторых, усиливать и развивать присущие сотрудникам способности (вклад в деятельность организации, потенциал и возможность использовать их труд в дальнейшем)^[12]. Для этого фирма должна предоставить сотрудникам возможность обучаться и постоянно развиваться. Кроме того, этот подбор ресурсов может заключаться в разработке систем с высокими показателями труда, которые повышают гибкость и охватывают процедуры отбора и приема на работу, системы премиальной оплаты труда, зависящей от показателей работы, и деятельность по развитию и обучению руководящего состава, привязанную к потребностям данного предприятия.

2. Оценка сотрудников.

УЧР должно повышать мотивацию и приверженность путем введения такой политики и процедур, которые гарантируют, что людей ценят и вознаграждают за то, что они делают и чего добиваются, а также за достигнутый ими уровень квалификации и способностей^[13].

3. Взаимоотношения.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления ориентированные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что сотрудники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, – это тоже цель УЧР.

УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности)^[14]. Наконец, цели УЧР – это возможность управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работников, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов представляет собой формирование эффективной системы использования методов и методик руководства персоналом. Эта система включает в себя:

планирование кадровой политики;
организацию эффективного приема персонала;
определение потребности в персонале;
развитие эффективной системы мотивации и прочее^[15].

Для оценки системы УЧР применяют в практике менеджмента показатели социальной эффективности и экономической эффективности^{^[16]}. Экономическая эффективность представляет собой получение максимальной продуктивности от работы сотрудников с минимальными при этом затратами.

Таким образом, любые нововведения в области управления персоналом должны быть продуктивны и приносить прибыль в деятельности организации. Социальная же эффективность ориентирована на снижение текучести кадров в коллективе, социальной напряженности, конфликтности, формирование корпоративного культура и духа команды. При этом социальная эффективность не менее важна, чем экономическая, так как сплоченный коллектив с низким уровнем конфликтности работает более продуктивно и производительность существенно увеличивается^{^[17]}.

Система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие элементы (рис. 1).

Рис. 1 Структурные элементы системы управления человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы отличаются исключительной возможностью как для самообразования и развития, так и совершенствования. Исходя из этой уникальной способности, свойственной человеческим ресурсам, основная задача исследователей в области УЧР на данном этапе развития экономики и социума – создание климата, внедрение форм и методов на производстве, которые будут способствовать максимально полному раскрытию потенциальных возможностей человека, как ресурса и формирование у него новых профессиональных компетенций.

1.2 Концепция управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые индивидуально и коллективно вносят свой вклад в достижение организационных целей^[18].

УЧР классифицируется:

По способу организации система управления человеческими ресурсами подразделяется на: закрытые и открытые.

Закрытая: наличие собственного источника обучения и подготовки персонала. Набор персонала преимущественно из этих источников. Долгосрочные наймы и внутренняя система прохождения карьерного роста.

Открытая: свободный доступ на все уровни управления организацией. Широкое применение внешних источников комплектования. Относительная краткосрочность занятости в отдельных компаниях и «гибкая» карьера (американские компании).

Система УЧР включает в себя два вида подсистем:

Подсистема общего (линейного) управления персоналом – это деятельность непосредственных (линейных) руководителей по принятию решений в отношении подчиненных;

Подсистема функционального обеспечения управления человеческими ресурсами – включает широкий круг задач (функциональное УЧР). Эти задачи реализуются кадровой службой фирмы^[19].

Среди всех процессов управления человеческими ресурсами, прогнозирование персонала (GPP), несомненно, является одним из наиболее важных для стратегически использования всего человеческого банка организации. Исходя из этого, мы определяем УЧР как процесс, с помощью которого организация определяет потребности в людских, количественных и качественных ресурсах на основе прогнозируемая эволюция организации и действующего персонала в целях оптимизации управление кадрами. Если много вариантов прогнозирования персонала существуют, в зависимости от того, ориентирован ли этот процесс на рабочие места, численность персонала или навыки, основные принципы и цель бывают одинаковыми. В духе стратегического мышления, которое развивалось в рамках функции, в первую очередь, речь шла о преобразовании HR в реактивную функцию, и функция, способная предвидеть потребности для того, чтобы влиять достаточно раньше других процессов от HRM (обязательство, развитие навыков и др.).

Если наличие четко выраженной корпоративной стратегии является обязательным условием, однако этого недостаточно для развития процесса УЧР. Действительно, GPP также питается анализом с учетом HR на месте, их потенциал профессиональной эволюции следующий.

Хотя создать эффективный процесс УЧР непросто, не в последнюю очередь потому, что необходимая информация, приходящая к нему, приводит к (четкие стратегические решения, анализ потенциала персонала), или потому, что организации увязли в слишком сложных моделях, этот процесс стал незаменимым в нынешней обстановке.

2. Основные проблемы динамики УЧР, лежащие в основе стратегии организации

Процесс УЧР развивается глубоко, и это позволяет избежать отражает тот, более фундаментальный, GRH в организации, место, которое еще предстоит завоевать. Эта эволюция проходит три стадии последовательные, которые мы кратко представим.

Этап 1: Поддержка бизнес-стратегии. Первая стадия УЧР, которая переводит классически модель для этого процесса является подчинение персонала потребностям стратегии. В зависимости от того, решает ли компания диверсифицировать, или дифференцировать себя по качеству его преимущества, или же цены ниже, чем у конкурентов – чтобы не взять здесь только основные стратегические варианты - последствия для персонала в место не будет таким же. Как правило, диверсификация (новые продукты, иногда новая технология, новые M Arches) является перспективным вариантом PL во многих странах, поскольку это, вероятно, предполагает набор профессиональных навыков полностью, что отличается от сотрудников на месте.

Таким образом, прогнозируемый баланс HR может быть составлен для каждой структурной единицы, но равен для каждой функциональной области, и уточнение анализ и более целенаправленные меры, которые могут быть результатом для всех другие центральные процессы. УЧР выступает здесь в качестве поддержки, в отличие от других ресурсов (финансы, оборудование и т.д.).

Этап 2: УЧР в совместном определении бизнес-стратегии. На втором этапе стратегический выбор не прекращается без анализа потребности в HR, необходимых для их реализации, получает, в свою очередь, возможность изменить изучаемые стратегические варианты; то есть мы говорим о совместном определении стратегии. Это соопределение формально подразумевает, что сотрудник является участником процесса планирования, стратегическим и полноправным участником управления. Но за этим формальный критерий, прогнозирование 2-й стадии требует тщательного внимания, в рамках руководства, связывая с портфелем льгот по складу, и на капитал навыки.

Эти два инструмента позволяют организации обсуждать таким образом стратегические вопросы «близко» в отношении их HR-компонента, производя динамический анализ, способный выявить новые стратегические идеи.

Другие HR инструменты также могут быть использованы для этого - стратегическое определение: карта, которая представляет собой цепочку профессии и навыки, с помощью которых специалисты DOM могут развивать, предлагать интересные предложения и новые услуги; оценки квалификации и ежегодные оценки полезны для выявления «спящие» навыки персонала на месте; размышления. Обучение персонала также может быть медленным. Делая это, УЧР покидает пассивно-реактивный подход PR на 1-й стадии, чтобы войти в трансформационный процесс, затрагивающий деятельность. Что касается 3-й стадии GPP, он торгует идеей, что HR является активом стратегия ЕС по преимуществу компании. Для этого необходимы два условия: во-первых, анализ должен проводиться, выходя за границы компания: речь идет о размещении конкурентной компании в поля активности (или сегментов), в которых она активна; затем рычаг HR должен быть установлен. Стратегическое отражение должно выйти из RH-логики, чтобы рассмотреть компанию по отношению к ее конкурентам, ее различным партнерам и оценить добавленную стоимость, произведенную в этой сети игроков. То есть определить причины, по которым эти различные субъекты выбрали сотрудничество с рассматриваемой компанией. Во-вторых, УЧР должно включать не только индивидуальные навыки, но приравненные к макро-навыкам общие навыки.

УЧР можно рассматривать как особый управленческий процесс, имеющий следующую последовательность этапов:

Маркетинг и планирование ЧР;
Анализ содержания работы, формирование организационной структуры. Составление штатного расписания. Принятие и утверждение правил и должностных инструкций;
Определение источников формирования персонала. Создание резервов человеческих ресурсов;
Отбор персонала и прием на работу;
Адаптация персонала;
Создание требуемых условий труда;
Установление системы вознаграждения и мотивации;
Оценка профессиональной и трудовой деятельности;
Проведение аттестации;
Принятие решения о кадровых перестановках;
Подготовка резерва на выдвижение руководствующих должностей;
Увольнение и поддержание после увольнения^[20].

Основная цель УЧР направлена на развитие организационной способности организации достигать успеха за счет использования людей.

В частности, УЧР направлено на: помощь организации в приобретении и удержании необходимой квалифицированной, приверженной и мотивированной рабочей силы^[21]. Управление начинается с благих намерений частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности связаны с контекстуальными и процессуальными проблемами: разные приоритеты бизнеса, краткосрочная перспектива, отсутствие поддержки менеджеров низшего звена, неадекватная инфраструктура вспомогательных процессов, отсутствие необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного недоверия работников.

1.3 Методика и цели формирования системы УЧР

Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является определение целей создания данной системы. Для различных организаций цели системы управления человеческими ресурсами варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т.д^[22]. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. На рисунке 2 показана структура целей системы управления персоналом организации^{^[23]}.

Рис. 2 Цели создания системы управления персоналом^[24]

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.
Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.
Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли.
Социальные цели – организации состоят в достижении заданного уровня удовлетворенности работников^[25].

Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей. Рассмотрим их более подробно^{^[26]}.

Административное управление означает все данные, которые должны быть определены для составления документов, которые должны быть представлены различным учреждениям и расчета заработной платы. УЧР оценивает премии, составляет платежные ведомости. РЛР обрабатывает преимущества: контролирует право на различные льготы, не связанные с заработной платой: сбережения, помощь, взаимные выплаты и т.

УЧР обеспечивает контакт с социальными организациями, инспекцией труда и всеми организациями, которые вмешиваются в жизнь компании. УЧР управляет рабочими местами и навыками: она управляет кадровыми перемещениями: наймом, отпусками, болезнями, несчастными случаями, уходом на пенсию, увольнениями. Управляет положениями о персонале: штатные сотрудники, промежуточные сотрудники, стажеры. Обеспечивает прогнозируемое управление работой и навыками.

Управление внутренней связи. Наряду с административным управлением, а иногда и одновременно, доктор занимается реляционным, человеческим, социальным. Управление карьерой: УЧР организует работу. Контролирует право на повышение в должности, трудовые медали и т. Учитывает индивидуальное право на обучение. Предлагает оценку компетентности.

С точки зрения персонала социальные цели организации обусловлены тем, в какой степени выполнение трудовых функций способствует удовлетворению потребностей человека. Структура таких целей представлена на рисунке 3.

Рис. 3 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала^{^[27]}

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели – получению прибыли.

Структура социальных целей с точки зрения администрации представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Цели создания системы управления персоналом с точки зрения персонала

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом^[28]. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

ГЛАВА 2. ОПТИМИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Автобус» позиционирует себя на рынке как одну из лучших компаний, занимающихся перевозками пассажиров. ООО «Автобус» – это первая федеральная автобусная компания. Компания «Автобус» предоставляет напрокат пассажирские автомобили повышенной вместительности – на 12, 15, 18 или 20 пассажиров. Особым спросом пользуются:

аренда микроавтобуса на 10 человек для ежедневной доставки персонала к месту работы;
транспортное обслуживание небольших экскурсионных групп;
прогулки по городу, выезд за его пределы;
заказ микроавтобусов на 20 мест для корпоративных мероприятий;
делегации, выставки, конференции, деловые поездки.

Основная задача компании «Автобус» предложить идеальный транспорт, максимально соответствующий целям и бюджету клиента, а также формату мероприятия. В зависимости от целей и бюджета поездки можно выбрать машину желаемого класса комфорта. Микроавтобусы оборудованы мягкими сиденьями, лампами освещения для темного времени суток, кондиционером, отопителем. В престижных моделях бизнес-категории установлены удобные широкие сиденья с откидными мини-столиками, есть DVD-плеер, аудиосистема, система климат-контроля. Для VIP-гостей актуальна аренда микроавтобуса на 15 мест с салоном-трансформером и мониторами.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Далее представим экономические показатели работы предприятия.

Таблица 1. Экономические показатели работы предприятия

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение 2018 от 2017
Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	+\-	%
Выручка, тыс. руб.	17890	18790	24571	5781	130,77
Стоимость услуг, тыс. руб.	9801	11091	12911	1820	116,41
Валовая прибыль, тыс. руб.	8089	7699	11660	3961	151,45
Чистая прибыль, тыс. руб.	3456	4567	6789	2222	148,65
Рентабельность продаж, %	19,32	24,31	27,63	3,32	113,68
Рентабельность затрат, %	35,26	41,18	52,58	11,41	127,70
Среднемесячная заработная плата, рублей	15375,7	12345,0	16708,1	4363,1	135,34

Анализ экономических показателей работы ООО «Автобус» позволяет сделать следующие выводы. Автобусная компания является успешным предприятием и стремительно наращивает объемы реализации услуг. Так выручка в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 5781 тыс. рублей или на 30 %. В то время как стоимость услуг выросла только на 16 %. Валовая прибыль предприятия увеличилась на 3961 тыс. рублей или на 51,45 %.

Уровень чистой прибыли также стремительно увеличивается и составил в 2018 году 6789 тыс. рублей против 4567 тыс. рублей в 2017 году. Рентабельность продаж в 2018 году составила 27,63 %, при этом средний уровень рентабельности в отрасли составляет порядка 24 % (при данном уровне деятельность можно считать успешной).

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Эффективное управление человеческими ресурсами представляет собой залог успешной деятельности компании. Данные о движении человеческих ресурсов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Динамика и структура человеческих ресурсов

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Удельный вес, %			Изменение в 2018 г. к 2017 г.		Изменение в 2018 г. к 2016 г.
Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	2016	2017	2018	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, в том числе:	189	200	160	100	100	100	-40	80	-29	84,7
Рабочие	87	89	60	46,15	46,03	47,09	-29	67,4	-27	68,97
руководители	36	36	20	19,23	19,05	19,05	-16	55,6	-16	55,56
специалисты	44	50	50	23,08	23,28	26,46	0	100,0	6	113,64
служащие	22	25	30	11,54	11,64	13,23	5	120,0	8	136,36

Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2018 году составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Наиболее полной характеристикой человеческих ресурсов предприятия является их социальная структура, сгруппированная по таким признакам как пол, средний возраст сотрудников, уровень их образования.

Преимущественно на предприятии работает персонал со средним и средним специальным образованием. Численность сотрудников со средним образованием составила в 2018 году 104 человека. Численность сотрудников с высшим образованием невелика и составляет около 27 % или 43 человека в 2018 году. Что касается соотношения работников по половому признаку, то 69 % работников – это женщины и 31 % мужчины (по данным 2018 года).

Существенный рост среднемесячного размера оплаты труда приходится на 2018 год. Размер оплаты труда работников увеличился на 4481,4 рублей. Это связано с сокращением рабочих мест и введением дополнительных функциональных обязанностей в отношении ряда сотрудников. Большинству работников были увеличены оклады в связи с введением дополнительных должностных обязанностей в работе.

Для предприятия характерна нестабильность в части динамики оплаты труда. Так в 2018 году фонд оплаты труда составил 2689,8 тыс. рублей против 3265,8 тыс. рублей в 2017 году и 2905,5 тыс. рублей в 2016 году. Далее проанализируем показатели текучести кадров

Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2018 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2016 и 2017 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2018 году. Коэффициент по приему ниже коэффициента оборота по выбытию, что свидетельствует о критической ситуации на предприятии. В связи с большим количеством увольнений на предприятии необходимо изучение причины.

Подведем итоги представленного анализа, численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению и в 2018 году составила 160 человек. Коэффициент оборота по приему работников (Кпр) в 2015 г. составляет 8,61 % что выше чем в 2013 и 2014 годах. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) сохраняется на уровне 43 % в 2018 году. Коэффициент постоянства персонала предприятия достаточно высокий и составляет порядка 94 %. По всем анализируемым годам наибольшее число увольнений происходило по собственному желанию. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

2.3 Оценка системы управления человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами осуществляет руководитель ООО «Автобус». В его задачи входят следующие функциональные обязанности:

подбор персонала, поиск необходимых сотрудников, проведение собеседований;
побор и расстановка кадров на рабочих местах
утверждение кадровой политики предприятия
оценка квалификации персонала
организация системы обучения персонала;

Совместно с бухгалтерией осуществляется оформление документов в части приема/перевода/увольнения сотрудников, осуществляет табельный учет рабочего времени, разработку Положений об оплате труда, премировании и материальной ответственности сотрудников.

Основными источниками привлечения персонала в ООО «Автобус» являются:

изыскание персонала из внутренних резервов
объявления в газетах
Интернет-ресурсы
Кадровые агентства
Прочее

Данные приведены на рисунке 6.

Как доказывают исследования, 36 % новых сотрудников поступают по объявлениям и конкурсам, размещенным в сети Интернет, 22 % – через объявления, размещенные в газетах. В ООО «Автобус» преимущественно осуществляется поиск работников за счет использования таких сайтов, как www.job.ru, www.jobeasy.ru, www.rabota.ru, www.59.ru, путем публикации объявлений в газетах «Из рук в руки», «Работа для Вас».

Рис. 6 Источники привлечения персонала в ООО «Автобус»

Регулярно руководитель предприятия проводит оценку профессиональных качеств сотрудников. Для этого ежеквартально проводится тестирование работников и оценка профессиональных качеств. Организация тестирования осуществляется совместно с профессиональными учебными центрами (30 %) и на основании самостоятельно разработанных тестовых заданий (70 %). Сотрудничество с профессиональными учебными центрами осуществляется на основании договора оказания услуг. Оценка профессиональных знаний сотрудников проводится выборочно, но в течение года все сотрудники, как минимум, один раз проходят тестирование в целях оценки собственных профессиональных знаний и соответствия их современным нормам и изменениям в законодательстве. Результаты проведения тестирования за 2018 год представлены на рисунке 7.

Согласно исследованиям за 2018 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Но в то же время результаты тестирования свидетельствуют, что для персонала необходима грамотная система повышения квалификации кадров в целях развития компании на рынке. Для повышения профессионального уровня в настоящий момент в ООО «Автобус» применяются формы повышения квалификации кадров.

Рис. 7 Результаты оценки профессионализма человеческих ресурсов ООО «Автобус», 2018 год

В ООО «Автобус» преимущественно применяется такая форма обучения как наставничество (45 % от общего числа затраченных часов на обучение), второе место принадлежит семинарам – 28 % общего числа затраченных часов на обучение. Недостатком системы обучения является отсутствие курсов повышения квалификации длительного характера, а также эффективной системы применения оценки организованного обучения.

В таблице 4 представлено количество работников, прошедших повышение квалификации кадров.

Таблица 4. Результаты повышения квалификационных навыков сотрудников предприятия

Показатель	2016год	2017 год	2018 год	Отклонение 2018 от 2016	Отклонение 2018 от 2017
Работников всего, чел., в т. ч.	189	200	160	-29	-40
работники, прошедшие повышение квалификации кадров чел.	63	100	133	70	33
Доля работников прошедших обучение, %	33,33	50	83,33	50	33,33
Затраты на обучение, тыс. руб.	120	215	320	200	105

Для ООО «Автобус» характерна тенденция повышения квалификационных навыков специалистов предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2016 году до 83,33 % в 2018 году. Доля работников прошедших повышение квалификации кадров увеличилась незначительно, однако затраты на повышение квалификации возросли почти в два раза, что говорит о неэффективной системе выбора учебного центра. В заключении представлен подсчет эффективности системы обучения.

Итак, в заключение следует отметить, что ООО «Автобус» целесообразно постоянно повышать уровень профессиональных навыков специалистов, чтобы их компетентный уровень был приблизительно одинаковым в части личных и профессиональных качеств.

Подведем итог главы. Численность сотрудников имеет тенденцию к сокращению по причине неустойчивой экономики в стране и в связи со снижением величины заказов. В 2018 году численность сотрудников составила 160 человек. Для предприятия существенной проблемой является грамотный учет кадров и высокие показатели текучести. Основными причинами высокой текучести кадров по собственному желанию являются неудовлетворительная система оплаты труда и условия труда.

Предприятие уделяет существенное внимание повышению квалификации кадров. Согласно исследованиям за 2015 год 61 % сотрудников обладают достаточным уровнем профессионализма, обеспечивающим эффективную работу предприятия. Так доля работников, прошедших обучение, возросла с 33,33 % в 2013 году до 83,33 % в 2015 году. Однако только 65 % персонала, прошедшего обучение применяют полученные знания на практике. Качество подобранных программ обучения соответствует стратегическим целям компании и на 98 % данные программы соответствуют стратегии ООО «Автобус».

2.3. Предложения по совершенствованию политики управления человеческими ресурсами ООО «Автобус»

Когда численность ООО «Автобус» существенно возросла, появилась необходимость в автоматизации основных и наиболее трудоемких бизнес-процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами. К ним можно отнести прием, перевод и увольнение сотрудников, оформление отпусков и больничных листов, табелей учета рабочего времени, ведение штатного расписания и реестра форм отчетности для проверяющих организаций, учет вакансий, расчет и начисление заработной платы.

Острая необходимость создания такой информационной системы также была обусловлена и тем, что в 2016-2017 году у руководителя ООО «Автобус» появились две проблемы. Первая связана с учетом сотрудников, работавших на предприятии: при высокой текучести кадров многие из бывших сотрудников, показавших себя недобросовестными, через некоторое время приходили наниматься повторно. Чтобы отсеять эту часть, необходим был учет всех, кто уже работал в компании, а также сведений о причинах их увольнения. Вторая проблема заключалась в том, что многие сотрудники являлись материально ответственными лицами и был необходим учет их персональных данных, который в условиях бурного развития предприятия невозможно вести в бумажном варианте.

Целесообразно силами IT-отдела компании разработать программу кадрового учета персонала, которая решала обе проблемы по регистрированию данных о работниках ООО «Автобус». Кроме того, система позволит формировать списки сотрудников для предоставления их в налоговые органы. Специалисты службы персонала должны выступить в роли заказчиков программы и разрабатывать требования по учету, анализу данных, ставили задачи по формированию отчетов, предоставлению сведений в государственные органы. Особое внимание должно уделяться удобству интерфейса пользователей, наглядности и простоте форм ввода информации. Также кадровики должны составить требования по содержанию и детализации информации, которая должна вноситься в программу.

Несомненное преимущество программы в ее полной совместимости с программами, решающими задачи других отделов (начисление зарплаты, ведение склада и др.). Это позволяет кадровой службе получать необходимые сведения для подготовки аналитических отчетов в режиме on-line, а смежным отделам – использовать данные о составе сотрудников, что в итоге значительно упростит работу ООО «Автобус» в целом.

Для создания наиболее эффективной структуры социального пакета ООО «Автобус» необходимо учитывать не только результаты исследования рынка, но также проводить анализ потребностей сотрудников самой компании с учетом ее демографических и других особенностей. Подобные исследования позволяют выявить определенный набор составляющих социального пакета наиболее привлекательных для сотрудников.

Еще одной важной проблемой, обусловленной объективным ростом цен на страховые услуги, становится оптимизация затрат на социальный пакет. Экстенсивный путь сокращения затрат путем простого отказа от услуг может значительно снизить эффективность оставшейся части социального пакета.

Одним из источников недовольства работников, например, может стать неудачно составленный график отпусков, поэтому простой на первый взгляд задаче управления отпусками необходимо уделять достаточное внимание – это всегда компромисс между правом работников на отдых и производственной необходимостью. График отпусков должен обеспечить отсутствие проблем при выполнении намеченной производственной программы ООО «Автобус» в течение всего календарного года, в том числе и в период наибольшего использования отпусков работниками.

Политика в плане персонала ООО «Автобус» – это привлечение, закрепление и удержание высококвалифицированного персонала, косвенное и прямое стимулирование производительного труда, создание благоприятного психологического климата и корпоративного духа.

Для предприятия ООО «Автобус» в условиях снижения финансирования социальных программ, жесткой экономии денежных средств (предприятие находится на стадии становления) можно применить следующие виды стимулирования в социальном ключе:

оплата проезда на городском транспорте;
льготное питание;
компенсация за использование личного автомобиля;
оплата за наем жилья;
оплата бензина;
выдача кредита.

Для управленцев установить скользящий график работы. Он позволяет менять время начала и окончания работы при фиксированном времени за день. То есть не надо наказывать сотрудников за опоздания на работу.

При необходимости присутствия данных сотрудников в офисе в определенное время можно установить время, когда человек должен быть на рабочем месте (фиксированное количество часов, но не более 4-х).

Психологический климат в коллективе, чувство причастности и корпоративная культура хорошо формируются при совместном участии членов коллектива в тренингах, семинарах^[29]. При проведении таких мероприятий для членов одного подразделения можно сформировать чувство команды, посмотреть, как будут действовать сотрудники в критической ситуации (модель, задаваемая на тренинге). Положительно воздействуют на психологический климат праздники, пикники, выезды на природу, совместный поход в театр. Причем организовывать все это должен не один человек в коллективе, а распределять задания на всех членов коллектива. Тогда и ценность данного инструмента морального поощрения будет выше (человек выше ценит то, во что он вкладывает свои силы)^[30].

Структура социального пакета, определенного положениями нового трудового договора, должна выглядеть следующим образом:

1. Медицинское обеспечение (оплата за лечение в случае производственной травмы).

2. Страхование персонала от несчастных случаев на производстве.

3. Дополнительные социальные выплаты (доплата за стаж, ребенка и т.д.).

4. Помощь в улучшении жилищных условий (предоставление внутреннего кредита на предприятии).

5. Содержание детей в детских дошкольных учреждениях.

6. Культурно-массовая, оздоровительная работа и спорт.

В последние годы удалось добиться сбалансированности интересов работников и финансовых возможностей ООО «Автобус». Подтверждением этого является заключение нового коллективного договора, показавшее успешность развития института социального партнерства в ООО «Автобус».

В заключение отметим, что для повышения экономического стимулирования существующая на ООО «Автобус» сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68 % от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им.

Также может быть усовершенствован действующий список социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО «Автобус» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий. Данные представлены в таблице 5.

Таблица 5. Эффективность предложенных мероприятий

Показатель	2019 год	Прогноз	Изменение
Числененость работников, человек	160	163	3
Число выбывших работников, человек	68	5	-63
Среднемесячная оплата труда, рублей	10	2	-8
Оценка степени социального обеспечения работников, %	62%	89%	0,27

В результате предложенных мероприятий существенно сократится уровень текучести кадров и повысится процент социальной обеспеченности сотрудников. Число сотрудников в прогнозном периоде составит 163 человека, в то же время число уволенных работников сократится на 63 человека.

Таким образом, предложенные пути позволят повысить эффективность управления человеческими ресурсами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление человеческими ресурсами – многосторонний социально-экономический процесс, который оказывает влияние на все стороны жизнедеятельности предприятий, отрасли, государства и общества. Приобретая и используя факторы производства, субъект управления применяет их для достижения своих экономических целей. Чтобы этот процесс был эффективным, руководство должно обеспечивать оптимальный баланс затрачиваемых ресурсов с точки зрения их количественно-качественной составляющей, метода обработки, и продолжительности применения, т.е. должно управлять всеми используемыми видами ресурсов.

Проведенный в исследовании анализ позволил установить, что в современной теории и практике отсутствует систематизация факторов, оказывающих влияние на эффективное управление человеческими ресурсами отрасли строительной индустрии. При этом основная цель субъекта управления состоит в том, чтобы обеспечить правильное воздействие на факторы эффективности, что в свою очередь предполагает наличие представлений о классификации данных факторов.

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации.

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства. В то же время уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости).

Применение мер рекомендательного, стимулирующего, и образовательного характера должно ускорить формирование у сотрудников позиции, основанной на понимании роли каждого сотрудника в деятельности ООО "Автобус".

Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Управление человеческими ресурсами: факторы эффективности

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 17 ноября 2008 г. N 1662-р «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».
Абрютина, М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дело и сервис, 2014 – 345 с.
Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред.В.И. Стражева. – М.: Высшая школа, 2016. – 566 с.
Баканов, М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. – 2016. – № 1 – С. 23-27.
Воропаев С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин; Международная ассоциация «Агрообразование». – Москва: КолосС, 2017. – 246 с.
Грачев, А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: Учебно-практическое пособие. – М.: Фин-пресс, 2013. – 208 с.
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
Гиляровская Л.В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Л.В. Гиляровская. – М.: ТК Велби, 2014. – 345 с.
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – 392 c.
Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – 352 c.
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – 320 c.
Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. – Мн.: БГЭУ, 2015. – 344 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2015. – 245 с.
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. – 2013. – № 8. – С .67-71.
Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. – М.: Проспект, 2015. – 624 с.
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 244 c.
Корейнина Н.М. Методы оценки предприятия. Финансовое состояние предприятия – Москва: Финансы и статистика, 2015. – 356 с.
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – М.: КноРус, 2018. – 499 с.
Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: ЮНИТИ, 2016. – 412 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – 422 c.
Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2017. – 305 с.
Негашёв, Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка – Москва: Высшая школа, 2016. – 355 с.
Остапенко, В.В. Финансы предприятий: Учебное пособие. – М: Омега – Л, 2016. – 304 с.
Прыкин, Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2016 – 360 с.
Ревенков А. Финансовое планирование на предприятии // Экономист. – 2016. – № 11. – с.15 – 19

Баканов, М.И., Сергеев Э.А. Анализ эффективности использования оборотных средств // Бухгалтерский учет. - 2016. - № 1 - С. 23. ↑
Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – С. 121. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 56. ↑
Вакуленко, Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - М.: Герда, 2013. – С. 57. ↑
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – С. 112. ↑
Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2016. – С. 88. ↑
Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2016. – С. 131. ↑
Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле //Маркетинг в России и за рубежом. - 2013. - № 1 (33). - С. 60. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 89. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – С. 89. ↑
Илясов Г. Оценка финансового состояния предприятия // Экономист. – 2013. – № 8. – С .67. ↑
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. – М.: Дело АНХ, 2015. – С. 63. ↑
Там же. – С. 67. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 118. ↑
Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. – М.: Аспект-Пресс, 2015. – С. 32. ↑
Саломатина А.Н. Экономика и организация деятельности торгового предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2016. - С. 109. ↑
Гуз Р.З. Коммерческая работа в розничной торговле. - М., 2016. - С. 77. ↑
Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. – М.: Дашков и К, 2016. – С. 89. ↑
Корейнина Н.М. Методы оценки предприятия. Финансовое состояние предприятия – Москва: Финансы и статистика, 2015. – С. 93. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 78. ↑
Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. – С. 121. ↑
Егоршин А.П. Основы менеджмента: Учебник для вузов. – Н.Новг.: НИМБ, 2018. – С. 68. ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М. ИНФРА - М, Новосибирск: НГАЭ и У, 2013 - С. 199. ↑
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – С. 21. ↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 167. ↑
Сорокина М.В. Менеджмент в торговле: Учебное пособие. - Спб.: «Бизнес - пресса», 2013 - С. 77. ↑
Сорокина М.В. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: «Бизнес - пресса», 2014 - С. 188. ↑
↑
Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – С. 105. ↑
Круглова Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КноРус, 2018. – С. 63. ↑