Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Проблема изучения конфликтов на производстве впервые определена в первой половине XX в. американскими учеными М. Фоллет и Э. Мэйо, считавшими необходимым обучить администрацию предприятий определенным методам, с помощью которых можно разрешить конфликты мирным путем.

С точки зрения современных ученых, в частности, Ф. Эмери, Э. Торсрад, С.К. Рощина, А.Г. Ковалева, Н.В. Гришина и др., страшен не сам конфликт как таковой, а его деструктивный характер, поскольку конфликт может привести к серьезному рассогласованию в работе всей организации независимо от характера выполняемой ею деятельности.

В каждой организации, стремящейся к развитию, возникает необходимость осуществлять определенные изменения, которые выражаются в обновлении целей или смене персонала. Изменение целей – вопрос особой важности, который во многом определяется положением организации на рынке, а персонал, не имеющий достоверной информации по данному вопросу и не понимающий до конца необходимость указанных изменений, противодействует им. Поэтому работники вступают в конфликтные отношения с руководством организации.

Конфликтов внутри организации при введении различных новшеств будет меньше, если руководство будет учитывать не только возможные в будущем достижения, но и прошлые и настоящие результаты и доводить эти сведения до исполнителей решений. Если руководитель будет жить только «завтрашними» целями, работники перестанут его понимать, потеряют интерес к своей работе, будут сопротивляться будущим переменам, саботируя их. В такой ситуации конфликты могут приобрести межгрупповой характер, а в некоторых случаях будут переходить в межличностные конфликты, решать которые очень тяжело.

Одним из противоречий, с которым сталкивается руководитель предприятия – это проблема роста производительности труда и выживание организации. Наряду с возможностями возникновения конфликтов, у руководителей реальной становится серьезная психологическая проблема сохранения власти внутри организации, которая при определенных обстоятельствах будет вредить не только личности руководителя и его персоналу, но и организации в целом. Таким образом, зачастую руководитель сталкивается с решением вопроса: сохранить свою власть внутри организации или конфликтовать с персоналом, использующим свои права.

Актуальность темы данной курсовой работы определяется теоретической и практической значимостью при решении вполне конкретных ситуаций в современных организациях, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать типологию конфликтов, причины их возникновения, а также каким образом ими можно управлять.

С практической точки зрения, актуальность представленной работы не менее значительна. В настоящее время руководителям и сотрудникам организаций не хватает знаний о конфликтах и закономерностях процесса принятия управленческих решений. Многие люди предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что существуют мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш-выигрыш». Между тем, знание основ конфликтологии и особенностей процесса принятия управленческих решений повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

Целью курсовой работы является диагностика конфликта, а также подробный анализ методов его разрешения.

Объектом исследования в курсовой работе является ресторан «Венеция».

Предметом исследования в курсовой работе является механизм диагностики и реализации методов разрешения конфликтов.

В представленной курсовой работе проведена диагностика конфликта, произошедшего в ресторане «Венеция», который возник в результате перевода персонала компании на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие чего возникла конфликтная ситуация между руководством ресторана «Венеция» и ее сотрудниками. В ходе выполнения данной курсовой работы также были рассмотрены методы управления данным конфликтом.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность – зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов.

Субъектами конфликта являются работники ресторана «Венеция», каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

ГЛАВА 1. ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Понятие и структура конфликтов

К.К. Платонов и В.Г. Казаков рассматривают конфликт в качестве осознанного противоречия, возникающего между участниками коммуникации, которое сопровождается попытками его разрешения на фоне эмоциональных отношений.

Некоторыми учеными, такими как Н.В. Гришина, конфликт позиционируется как осознанная преграда в реализации целей совместной деятельности, в качестве следствия существенной несовместимости личностных характеристик участников коммуникации, различий в специфике культуры и иерархии потребностей и интересов субъектов общения.

Д.П. Кайдалов и Е.И. Сулименко в качестве конфликта рассматривают столкновение полярных интересов, ценностей, позиций, установок, человека и индивида.

Российские ученые, специализирующиеся на теории конфликта, Ф.М. Бородкин и Н.М. Коряк конкретизируют понятие конфликта и утверждают, что конфликт в первую очередь является деятельность людей, из чего следует, что в основе всякого конфликта лежит целеполагание.

Ряд ученых рассматривает конфликт через призму психологии как столкновение полярных по отношению к друг другу тенденций, складывающихся в психике конкретного индивида, во взаимоотношениях людей, а также их объединений, складывающихся на основе формальных и неформальных признаков. Данное столкновение обуславливается

разногласиями в зависимости от взглядов, позиций и интересов участников названного столкновения.

По мнению автора настоящей статьи, из всего дефинитивного разнообразия относительно конфликта на предприятии следует остановиться на следующем определении.

Конфликт - это наличие противоречий между несколькими сторонами, в качестве которых могут выступать частные лица, работники предприятия индивидуально или трудовые коллективы.

Природа конфликта представляется весьма интересной и

неоднородной. Весьма иллюзорным представляется существование и дальнейшее развитие общества в отсутствие столкновения идей, жизненных позиций, целей, как частных лиц, так множеств вариаций социальных групп, формирующихся во всяком обществе. Любой процесс в жизнедеятельности общества может содержать в себе как позитивные, так и негативные начала, и конфликт не является исключением. Известная поговорка «в споре рождается истина» в некоторой степени отражает суть такого явления, как конфликт.

Причины конфликтов. Специалисты в области менеджмента выделяют несколько основных причин конфликтов: недостаточность ресурсов;

взаимосвязанность задач; противопоставление целей; разница в представлениях и ценностных ориентирах; различия в манере поведения и уровне жизненного опыта; неудовлетворительные коммуникативные

навыки.

Недостаточность ресурсов. Имущественные, трудовые и финансовые ресурсы перманентно ограничены. Первостепенной задачей руководства является оптимальное перераспределение лимитированных ресурсов между различными структурными подразделениями предприятия в зависимости от их роли в его функционировании. Вместе с тем осуществить указанное перераспределение надлежащим образом бывает весьма затруднительно, поскольку критерии распределения как правило являются довольно условными категориями. При названных обстоятельствах предоставить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику фактически подразумевает обделить остальные структурные подразделения и работников. Из данных обстоятельств закономерно следует вывод о том, что ограниченность ресурсов и объективная необходимость их перераспределения неизбежным образом ведет к конфликтам, различным по их предмету и масштабам.

Взаимосвязанность задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых элементов, т.е. предмет работы одного сотрудника или коллектива напрямую может зависеть от качества работы другого сотрудника или коллектива. Ненадлежащее исполнение обязанностей сотрудниками одного структурного подразделения организации в виду взаимосвязанности производственных задач может выразиться в возникновении конфликтных ситуаций с другими сотрудниками организации.

Противопоставление целей. Как правило процесс развития организации сопровождается формированием на ее базисе различных структурных подразделений, характеризующихся свойственной им специализацией, т.е. узконаправленной области деятельности. Данный процесс сопровождается разделением изначальных структурных подразделений предприятия на более специализированные подразделения. Данные обстоятельства создают среду для формирования конфликтах ситуаций ввиду формирования такими структурами своих собственных целей и задач, которым в связи с наличием частного интереса могут уделять больше внимания, нежели реализации целей всего предприятия.

Разница в представлениях и ценностных ориентирах. В условиях объективной реальности индивид в первую очередь нацелен на принятие во внимание тех обстоятельств, которые коррелируются с его персональными потребностями или коллективными интересами его коллег. Во избежание возникновения конфликтов интересов необходимо придерживаться следующего правила: наличие права само по себе не побуждает его носителя к деятельности. В обязательном порядке требуется учет привходящих извне жизненных и производственных обстоятельств.

Различия в манере поведения и уровне жизненного опыта. Несомненно, каждый человек наделен личностью, отличной от других людей. Нередко в трудовой коллектив могут попасть чрезмерно агрессивные, авторитарные люди, не располагающие достаточным уровнем эмпатии. В большинстве конфликтных ситуаций именно обладатели подобного темперамента выступают в роли провокаторов. Такие факторы как отличия в жизненном опыте, уровне и качестве образования, стаже работы и возрасте участников трудовых отношений в коллективе создают дополнительные основания для возникновения конфликта.

Неудовлетворительные коммуникативные навыки. Общение и коммуникативные навыки его участников могут создать среду для возникновения конфликтных ситуаций между ними при осуществлении передачи информации. Такого рода ситуации могут возникнуть, в частности, когда в одни и те же слова участниками коммуникации закладываются различные значения.

Представление об управлении конфликтами. Управление конфликтами является оказанием целенаправленного воздействия на ликвидацию (минимизацию) причин конфликта или на исправление поведения его сторон.

Успешное преодоление конфликтной ситуации во многом зависит от понимания и признания таковой в качестве неотъемлемой стороны общественной жизни. Более того, требуется осознавать, что конфликт во многих ситуациях и при успешном его разрешении является определяющим критериям для развития как общества в целом, так и коллективов в рамках хозяйствующих субъектов. В данной ситуации существенным по своему значению шагом со стороны руководителя организации является принятие возможности проведения мероприятий по воздействию на конфликт в позитивном и активном ключе. Названный подход существенным образом расширяет сложившееся в трудовой среде представление о конфликтах и способах их разрешения, делая настоящую проблему более многоплановой. Термин "управление конфликтом" и отражает специфику того, как требуется поступать при разрешении конфликтной ситуации. Сложившуюся систему мероприятий по управлению конфликтами можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых располагает определенной спецификой:

• Внутриличностные способы управления конфликтом, т.е. методы воздействия на отдельную личность, к которым могут быть отнесены мероприятия, осуществляемые самим участником конфликта по отношению к себе, например, самоанализ;
• Структурные методы, под которым понимаются мероприятия по устранению организационных конфликтов;
• Межличностные методы и методики поведения в конфликте;
• Переговоры.

Обратимся к рекомендациям по управлению конфликтами:

1. По мнению автора настоящей работы, в первую очередь необходимо принять существование конфликта, как объективно существующий факт, т.е. принять существование противоположных целей, идей у оппонентов, установить самих этих участников. На практике данные обстоятельства принимаются участниками отношений с существенным трудом, психологически людям бывает довольно сложно и неприятно осознать свои ошибки, сообщить об этом коллективу, так же, как и открыто признаться в существовании конфликтной ситуации с коллегой по какому-либо вопросу. Нередко случается, когда конфликт по своей природе носит длящийся характер, его участники длительное время претерпевают его негативные последствия, но не признают его существование в открытой форме.
2. Установить перспективы и потенциальную возможность переговоров. В результате принятия факта наличия конфликтной ситуации и отсутствия возможности для ее разрешения в максимально сжатые сроки, автору настоящей статьи представляется целесообразным рассмотреть возможность проведения переговоров с уточнением их специфики и решением вопросов относительно участия медиатора и его кандидатуры, которая могла бы в равной степени устроить все стороны конфликта.
3. Сформулировать вариации разрешения конфликта. Обычно стороны в процессе совместной деятельности предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Возможность всех участников конфликта высказаться является обязательным условием для его разрешения. При этом сторонам надлежит по возможности максимально исключить скрытые интересы, субъективные амбиции или обиды, которые могут исказить сущность конфликта и создать дополнительные препятствия на пути к его мирному урегулированию.
4. Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия, и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений, вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.
5. Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу. Оценивая выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, то есть прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч. Если это необходимо, составьте документ, фиксирующий результаты переговоров: четко распределите, что должно быть сделано, где и кем.
6. Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова. Даже при самом удачном соглашении могут

оставаться неудовлетворенные, обиженные участники конфликта. Это может проявиться в беседах в виде намеков и невербальных реакций (мимике, жестах). Дайте каждому участнику конфликта возможность высказаться открыто, а именно задайте следующие вопросы: «Насколько вас

удовлетворяет ход переговоров? Нет ли у вас впечатления, что готовое решение навязано? В результате принятия решения были ли обеспечены обоюдные выгоды? В процессе принятия решения что вызвало у вас отрицательные эмоции? Что, по-вашему, следует включить в принятое решение дополнительно? Что нам нужно сделать на следующей встрече, чтобы улучшить положение вещей».

Последствия конфликтов.

Последствия конфликтов принято делить на:

• конструктивные;
• деструктивные.

Конструктивные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них состоит в том, что задача с препятствием возможно решена таким путём, который применим для всех сторон, и в итоге люди будут более испытывать личную причастность к решительному заявлению той самой проблемы. Это, в свое время, объединяет к минимально допустимому либо совершенно избавляет от трудных обстоятельств в осуществлении окончательных решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству. Кроме того, неоднозначный конфликт может уменьшить вероятность группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их оценочному заключению, не одинаково подходят идеям их управляющих. Через конфликты члены группы имеют все шансы проработать проблемы в выполнении еще до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные последствия.

Если конфликтом не управляли либо управляли малоэффективно, то имеют все шансы образоваться деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достигнуть результат:

• Неудовлетворённость, нехорошее состояние духа, рост текучести сотрудников и снижение производительности;
• Меньший уровень делового отношения в дальнейшем;
• Сильная верность собственной группе и более непроизводительной конкурентного соперничества с другими группам в организации;
• Представление о противоположной стороне как о «враге»;
• Представление о собственных целях как о позитивных, а о целях противоположной стороне как об отрицательных;
• Сворачивание равноправного сотрудничества и общения меж конфликтующими сторонами;
• Увеличение враждебности меж конфликтующими сторонами по мере уменьшения равноправного сотрудничества и общения;
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликтном выяснении отношений большей величины, чем решению реальной проблемы;

Заключение. Конфликт выступает как неминуемая и непредотвратимая единица социального процесса формирования, а оттого его можно разбирать как естественный фрагмент дороги жизненного пути, как одну из форм людского взаимного сотрудничества, как позитивно настроенное явление, открывающее дорогу инновациям.

Адекватное восприятие конфликтных ситуаций и владение конструктивными методиками его разрешения помогают человеку успешно одолевать кризис, обретая новейшие жизненные возможности. Это относится ко всем сферам жизнедеятельности человека.

Итак, так как конфликты в организации неминуемы, необходимо выучиться управлять ими, делая упор на опытнейшем эксперименте, на усвоении теоретически описанных и подтвержденных практикой познаний по той самой проблематике. Кроме такого, слишком важно выучиться предостерегать конфликты, совершенствуя организационную конструкцию и межличностные взаимоотношения в ней. Тогда появляющиеся конфликты будут не отрицательным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

Также огромную роль в управлении конфликтами играет и сам организации. В работе были показаны и представлены советы по управлению конфликтами и представлены профилактические мероприятия, которые нужно проводить в организации.

Анализ обстановки, продуманный выбор метода сдерживания, эффективно проведенное обсуждение ситуации с её участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

1.2. Типология и основные причины конфликтов в организациях

В рамках социально-конфликтологического анализа интересно рассмотреть взаимосвязи людей в рамках их отношений в производственном коллективе. Во-первых, это взаимосвязи функционального характера, определенные совместной трудовой деятельностью. Во-вторых, это взаимосвязи, вытекающие из принадлежности работников к одному производственному коллективу. В-третьих, это взаимосвязи психологического характера, вызванные потребностями людей в общении. Исходя из указанных взаимосвязей, которые в норме должны иметь согласованный характер, выделены следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление соответствующей связи:^[1]

1. конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;
2. конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;
3. конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;
4. сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик, резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

По направлению конфликты делятся на:^[2]

1. горизонтальные, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга;
2. вертикальные, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого;
3. смешанные – представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие конфликта.

Наиболее распространены вертикальные и смешанные конфликты. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Выводы

Конфликтным процессом в организации можно и нужно управлять. Соответственно, и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению.

Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ В РЕСТОРАНЕ «ВЕНЕЦИЯ»

2.1. Характеристика деятельности ресторана «Венеция»

Основным видом хозяйственной деятельности ресторана «Венеция» является оказание услуг общественного питания населению в г. Москве. Этот вид деятельности для ресторана составляет более 95 % от общей выручки. В связи со спецификой ресторанного бизнеса в качестве цены продукции используется средний размер чека (на одного гостя), а в качестве объема производства – среднее за период количество посещений ресторана.

Местонахождение ресторана «Венеция»: г. Москва, Страстной бульвар, д.4/3, строение 3. Контактные телефоны: 650 – 60 – 09; 694 – 58 – 62.

Сайт ресторана: www.trattoria-venezia.ru

Время работы: будние дни: 11.00 – 24.00;

выходные и праздники: 12.00 – 24.00.

В ресторане «Венеция» предлагается разнообразный выбор ассортимента:

1. Салаты.
2. Холодные закуски.
3. Горячие закуски.
4. Паста.
5. Лазанья.
6. Ризотто.
7. Горячие рыбные блюда.
8. Горячие мясные блюда.
9. Гарниры.
10. Десерты.

В рамках выполнения данной работы была рассмотрена организационная структура ресторана «Венеция», схема которой представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ресторана «Венеция»

Проведенный анализ показал, что существующая организационно-управленческая структура ресторана «Венеция» является линейно-функциональной по принципу своего построения и сильно централизованной. В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство нижестоящими функциональными службами. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Поэтому успех работы ресторана «Венеция» в огромной степени зависит от генерального директора, от его способностей управлять персоналом, договариваться с фирмами-поставщиками, умения планировать затраты и вовремя принимать правильные решения по стратегическому управлению кафе, также значительную роль играют личностные качества руководителя-ресторатора.

В настоящее время в ресторане «Венеция» работает 45 человек.

Таблица 1

Штатное расписание на 2018 год

Должность	Количество штатных единиц
Генеральный директор Бухгалтер Инженер-технолог Менеджеры	1 2 2 2
Шеф-повар Повара Помощники поваров Кассиры Бармены Официанты Посудомойщики Уборщица	2 4 4 4 4 14 4 2
Итого	45

В рамках проведения анализа деятельности ресторана «Венеция» основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично директором ресторана совещательно с менеджерами. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются директором ресторана «Венеция» произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:

1. Допускается возможность шантажа администрации специалистами, особенно высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые сотрудники компании могут выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
2. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала. Решение о повышении заработной платы принимается директором ресторана лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
3. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории.

Премирование работников ресторана «Венеция» производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат компании не должна превышать 50 % от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников на основе субъективного мнения администрации. Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана ресторана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками действующей системы планирования и действий администрации ресторана «Венеция».

2.2. Диагностика конфликта в коллективе ресторана «Венеция»

В представленной курсовой работе также проведена тщательная диагностика конфликта, произошедшего в ресторане «Венеция», который возник в результате перевода ресторана на новую систему оплаты труда. Часть работников встала в оппозицию, вследствие этого возник конфликт между администрацией ресторана «Венеция» и ее работниками.

Объектом конфликта в этом случае выступает конкретная материальная ценность – зарплата, которая представляет собой предмет личных интересов.

Субъектами конфликта являются работники ресторана «Венеция», каждый из которых имеет свои определенные представления о материальных ценностях.

Такой конфликт по источнику возникновения можно классифицировать как:

1. объективный, так как он развился вне воли и желания его участников, а просто в силу сложившихся в компании обстоятельств;
2. социально-трудовой, так как он был вызван несовпадением частных интересов отдельных лиц и общими интересами ресторана «Венеция».

По коммутативной направленности конфликт является смешанным, так как имеется несогласие части коллективы с мнением администрации, а также возникли противоречия и между членами трудового коллектива.

Разногласия администрации с коллективом представляют собой вертикальный конфликт «сверху вниз».

По составу конфликтующих сторон конфликт является внутригрупповым, т.е. произошло столкновение противоположных позиций в трудовом коллективе, когда одна часть поддерживает администрацию, а другая часть – нет. Таким образом, коллектив в ходе конфликта разделился на две группы.

По формам и степени столкновения этот конфликт можно отнести к неизбежному, в известной степени запланированному. Администрация, вводя новую систему оплаты труда, заранее предполагала, что это может вызвать недовольство некоторой части коллектива.

По способам возможного урегулирования такой конфликт можно отнести к компромиссному, допускающему возможность преодоления противоречий.

На данной стадии имеет место скрытая форма конфликта, если вовремя не погасить конфликтную ситуацию, то может произойти открытое столкновение, называемое инцидентом. На стадии конфликтной ситуации конфликт управляем, затем, но когда он перерастает в инцидент, то перестает быть управляемым.

Таким образом, администрации ресторана «Венеция» необходимо не допустить выхода конфликта за пределы оптимального уровня, иначе есть опасность дезорганизовать работу ресторана в целом.

Первым шагом на пути урегулирования конфликта является его признание. Администрация ресторана должна признать наличие противоположного мнения у определенной части коллектива, определить самих участников конфликта. Любой конфликт отличается своеобразием, развертывается по-своему. Поэтому первоначально необходимо описать структуру конфликтной ситуации.

При выявлении структуры конфликта часто применяют картографический метод. Его смысл состоит в графическом изображении слагаемых конфликта, определении основной проблемы, разделяющих непосредственных участников конфликтной ситуации, а также всех причастных к конфликту, констатации интересов и опасений сторон.

Схематически карта данного конфликта представлена в Приложении 1. Из карты видно, что центральное место на ней отводится констатации проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего вмешательства. Отмечены также стороны, участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь.

При определении участников конфликта, необходимо помнить, что нет членов коллектива, не втянутых в конфликт. Есть люди, которые просто не высказывают своего мнения. В данном случае рассматривается одна смена, в составе которой работает 13 человек.

Отметим стороны, непосредственно участвующие в конфликте:

1. администрация, которой предстоит перевести сотрудников на новую систему оплаты труда.
2. сотрудники, зарплата которых изменится в более низкую сторону: повар А; помощник повара В; официант С; кассир D.

Далее отметим стороны, причастные к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями:

1. Служащие, интересы которых будут не затронуты в результате проведения реформы системы заработной платы, но которые также озабочены предстоящим изменением заработной платы: менеджер E; шеф-повар K; официант L; официант М.
2. Служащие, заработная плата должна возрасти в результате перехода на новую систему оплаты труда. Эта группа сотрудников поддерживает администрацию, но ее поддержка не является активной: помощник повара N; официант О; бармен Р; официант S; кассир Т.

Таким образом, приведенная карта конфликта еще раз иллюстрирует, что основу данного конфликта составляет сложившаяся в компании конфликтная ситуация, порожденная обострением противоречий в системе делового общения. Пересечение интересов различных членов коллектива и создало ситуацию, ставшую конфликтной, т.е. создало почву для возможного столкновения между администрацией и членами коллектива, интересы которых оказались затронутыми в результате проведения изменений в системе начисления заработной платы. Возникли объективно и субъективно обусловленные противоречия, стороны осознали несовместимость своих интересов, своих разных подходов к рассматриваемой проблеме.

Проведенная с помощью метода картографии диагностика конфликта позволит выявить участников конфликта, из них определить субъектов этого конфликтного взаимодействия, представить предмет конфликта, потребности и опасения всех участников.

2.3. Методы разрешения конфликта в коллективе ресторана «Венеция»

Следующим этапом, после того, как был проведен анализ конфликта, является разработка решений по его разрешению. С управленческой точки зрения важно учитывать, как субъекты конфликта воспринимают конфликтную ситуацию, что может их подвигнуть к инциденту, Ведь реакция и действия людей совершаются, как правило, в соответствии с их взглядами, нравственной позицией, особенностями темперамента.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. Для того чтобы лучше представлять, как поведут себя сотрудники компании в создавшемся положении, необходимо предложить им заполнить тест по методике Томаса-Киллмена, представленной в Приложении 2, которая позволит составить примерную реакцию каждого члена коллектива на конфликтную ситуацию. Реакция на конфликт оценивается следующим в баллах следующим образом: 5 – высокая оценка; 1 – низкая оценка, в зависимости от частоты использования способа при большинстве случающихся конфликтов.

Преимущества этого вида тестирования заключаются в том, что оно описывает поведение человека в конфликтной ситуации не только на момент проведения тестирования, а пригодно для целенаправленной корректировки его отношения к стилям поведения, способам разрешения конфликтов в дальнейшем. Результаты тестирования сведены в общую таблицу.

Таблица 2

Сводная таблица тестирования по методу К.Томаса и Р.Киллмена

Фамилия	Отношение к способу разрешения конфликта
	Уклонение				Приспособ- ление				Конфрон- тация				Сотрудни- чество				Компромисс
	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
N	1	1	5	5	1	2	4	5	1	1	4	5	5	5	1	1	4	4	1	2
O	1	1	4	4	1	1	3	5	1	1	4	5	5	5	2	2	4	4	2	1
E	4	3	2	1	2	2	4	4	1	2	4	5	5	5	2	1	3	4	1	2
A	1	2	5	5	1	2	4	4	5	5	2	2	3	3	2	2	2	3	5	3
K	4	4	2	2	4	4	2	2	1	1	4	4	5	5	2	1	4	4	2	2
B	1	1	3	3	2	4	2	3	3	2	2	3	3	4	2	2	5	5	2	2
P	2	2	4	4	4	4	2	2	1	1	5	5	5	5	2	1	4	4	2	2
C	4	4	2	2	4	4	2	2	2	1	4	5	4	4	2	2	5	5	2	2
T	1	1	5	5	2	2	4	4	1	1	4	3	5	5	1	1	4	4	2	2
M	3	3	2	2	3	3	2	3	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
L	2	3	4	4	3	3	4	4	1	1	5	5	5	5	2	2	4	4	1	1
D	1	2	5	5	3	3	4	4	3	3	2	2	4	5	2	2	3	3	4	3
S	1	1	5	5	2	3	4	4	1	1	4	4	5	5	2	2	4	4	2	2
Сумма	27	28	47	48	32	37	41	46	22	21	48	54	59	61	24	21	50	52	28	26

На основании приведенной таблицы необходимо составить графики распределения суммарных оценок в зависимости от предпочитаемого способа разрешения конфликта. Результат представлен на рис. 3.

Рис. 3. Распределение суммарных оценок по возможным

методам разрешения конфликтов

Как видно из приведенного рисунка, максимальные оценки имеют такие способы разрешения конфликтов, как сотрудничество и компромисс. Самую высокую суммарную оценку (61) получило предпочтительное использование сотрудничества, далее (суммарная оценка 59) наиболее частое использование сотрудничества членами коллектива в конфликтных ситуациях и предпочтительное использование компромисса (оценка 52).

Значительно реже сотрудники данного коллектива предпочитают уклоняться от конфликта. Невысокие оценки получил такой способ разрешения конфликта, как приспособление, большинство участников конфликта обычно не пытаются сгладить конфликтную ситуацию, не пытаются сразу пойти на уступки. В то же время в коллективе ресторана «Венеция» существует и незначительная группа сотрудников, которые предпочитают конфронтацию как способ разрешения конфликта, они действуют активно и самостоятельно, добиваются своих интересов иногда даже в ущерб другим членам коллектива.

Анализ сложившейся ситуации показывает, что в коллективе ресторана «Венеция» возможно управление возникшим конфликтом, так как большинство сотрудников готовы к сотрудничеству с администрацией. Однако предварительно необходимо провести определенную работу с теми сотрудниками, которые могут пойти на открытую конфронтацию с администрацией. Для разрешения данного конфликта предлагается использовать следующие методы:

1. Внутриличностные методы.

2. Структурные методы.

3. Проведение переговоров.

1. Внутриличностные методы. Эти методы заключаются в воздействии на конкретную личность. Такими личностями в организации являются те сотрудники, которые согласно проведенному тестированию предпочитают конфронтацию, как метод разрешения конфликтов, а именно повар А, помощник повара В и кассир D.

Кроме того, необходимо попытаться определить скрытого лидера конфликта, который не обязательно будет одним из этих сотрудников, а также неформального лидера коллектива. С ними надо провести необходимую разъяснительную работу. Попытаться найти компромисс. В том случае, если это не удастся сделать, то администрация компании ООО «Ассэко» может перейти к крайним мерам, вплоть до увольнения. Для определения неформального лидера воспользуемся методом М. Джекоба и Леви Морено. Для этого каждому члену коллектива необходимо заполнить анкеты, представленные в табл. 3.

Таблица 3

Анкета для определения неформального лидера

№ п/п	Тип вопроса	Вопросы	ФИО выбранных сотрудников
1.	Работа	1.С кем вы хотели бы работать в одном отделе? 2. С кем бы вы не хотели работать в одном отделе?
2.	Досуг	1. Кого бы вы хотели пригласить на встречу Нового года? 2. Кого бы вы не хотели приглашать на встречу Нового года?

На основании заполненных анкет впоследствии составляется социометрическая матрица, представленная в табл. 4, с помощью которой можно будет с достаточной степенью вероятности определить неформального лидера коллектива. В дальнейшем эта матрица может быть использована для определения степени сплоченности коллектива при установлении методов предотвращения возможных будущих конфликтов.

Таблица 4

Социометрическая матрица для определения неформального лидера

Кто выб ира ет	Кого выбирают													Кол-во выборов по горизонтали
														Полож.		Отриц.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	Раб.	Дос.	Раб.	Дос.
1	*	++	++	++	--	+-	++	++	+-	++	++	--	++	10	8	2	4
2	++	*	++	++	+-	++	++	++	+-	+-	+-	--	++	11	7	1	5
3	+-	++	*	++	+-	++	+-	+-	++	++	++	-+	+-	11	6	1	6
4	+-	+-	++	*	+-	++	+-	++	++	-+	++	--	+-	10	5	2	7
5	++	--	-+	++	*	++	-+	++	++	-+	-+	_=	++	6	9	6	3
6	--	++	++	++	++	*	++	-+	+-	++	-+	--	-+	7	9	5	3
7	++	++	+-	++	+-	+-	*	++	+-	++	++	--	+-	11	6	1	6
8	++	+-	++	++	--	++	++	*	--	++	+-	--	++	9	7	3	5
9	+-	+-	++	++	++	+-	++	--	*	++	++	--	+-	10	8	3	4
10	++	+-	--	++	+-	++	+-	++	++	*	++	--	+-	10	7	2	5
11	++	++	+-	++	+-	++	+-	++	++	++	*	+-	++	12	7	-	5
12	+-	-+	--	++	+-	--	--	+-	--	--	--	*	+-	5	2	7	10
13	++	++	+-	++	++	+-	++	+-	++	++	++	--	*	11	8	1	4
Количество выборов по вертикали
положительно
Раб.	11	10	9	12	10	11	10	11	10	9	9	1	11
Дос.	7	7	7	12	4	7	7	9	3	10	9	2	6
отрицательно
Раб.	1	2	3	0	2	1	2	1	2	3	3	11	1
Дос.	5	5	5	0	3	5	5	3	9	2	3	10	6

По результатам проведенного анализа можно определить, что лидером в коллективе ресторана «Венеция» является повар А, которая к тому же наиболее склонна к конфронтации в деле разрешения конфликтов.

Также необходимо определить лидера данного конфликта. Лидер конфликта определяется по методу, предложенному Вересовым Н.Н. В данном случае необходимо установить всех членов коллектива, позиции которых оказались затронутыми в результате конфликта. К ним относятся те, зарплата которых не увеличилась в результате перехода на новую систему оплаты труда.

1. Менеджер Е. 5. Официант С.

2. Повар А. 6. Официант М.

З. Шеф-повар К. 7. Официант L.

4. Помощник повара В. 8. Кассир D.

Данные сотрудники являются возможными лидерами конфликта. Теперь необходимо сузить круг возможных лидеров. Для этого необходимо вычеркнуть из данного списка тех, кто открыто не высказывает свои позиции. Это – шеф-повар К., официант С. Далее из состава возможных лидеров необходимо вычеркнуть тех, кто не выясняет позиции других членов коллектива. Это – официант М., официант L. Затем вычеркиваем из списка тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции. Это – кассир D. И в последнюю очередь из списка необходимо вычеркнуть сотрудников, которые находятся в дружеских отношениях с членами администрации. Это – менеджер Е. Следовательно, лидером конфликта является повар А.

Таким образом, в данном конфликте возникла наиболее тяжелая ситуация, когда лидер конфликта является одновременно и неформальным лидером коллектива.

Также необходимо определить членов коллектива, которые наиболее склонны к конфронтации в процессе разрешения конфликтов. Ими являются помощник повара В и кассир D. С ними необходимо провести разъяснительную беседу.

Беседа проводилась одновременно с этими тремя сотрудниками ресторана. Однако повар А была приглашена к руководству ресторана на несколько минут раньше остальных, примерно минут на 15. Это было необходимо для того, чтобы у лидера конфликта сложилось впечатление о своей значимости в глазах администрации. Однако в течение этого времени шел разговор не о конфликте, а на отвлеченные темы.

Когда в кабинете руководства ресторана «Венеция» собрались остальные приглашенные, можно было начинать разговор о конфликте. Очень важным моментом в разговоре является его начало, которое и определяет весь дальнейший ход беседы. Начало разговора выглядело следующим образом:

«Мы хотим поговорить с вами на важную тему, которая нас очень беспокоит, как руководителей ресторана, которые отвечают за состояние дел в коллективе. Почему мы решили посоветоваться лично с вами? Потому что вы пользуетесь авторитетом, к вашему мнению прислушиваются. Так вот, у нас сложилось впечатление, что в коллективе назревает какая-то сложная, острая ситуация. Мы не думаем, что конфликт – это лучший способ выхода из создавшейся ситуации. Мы, так же как и вы, очень обеспокоены психологическим климатом коллектива. Помогите нам разобраться. Нам очень важно знать вашу точку зрения».

Далее были выслушаны претензии в адрес администрации, высказанные в основном поваром А. Директор ресторана «Венеция» предоставил приглашенным работникам полную информацию о том, как происходит начисление зарплаты. Был рассмотрен каждый конкретный случай, который привел к снижению или повышению зарплаты конкретного работника. Однако достигнуть окончательного соглашения не удалось. Для того чтобы данный конфликт не перешел в инцидент, было решено провести переговоры.

Теперь главной задачей администрации стало правильное завершение беседы. При этом был учтен следующий фактор. Роль лидера в конфликтной ситуации является активной, но при переходе к возможному инциденту его роль становится пассивной. Любой инцидент начинает не лидер, а инициатор, именно он, а не лидер получает обвинения в том, что он начал инцидент. Поэтому лидеры всегда уклоняются от того, чтобы стать инициатором инцидента. Это не соответствует их роли.

Поэтому в завершении беседы с представителями коллектива директор ресторана «Венеция» предложил повару А организовать предстоящие переговоры. Использовав этот вариант завершения переговоров, администрация фактически поставила лидера конфликта перед необходимостью играть активную роль в инциденте, стать его инициаторов.

По совместному решению состоятся переговоры, но лидеру конфликта предстоит открыто излагать свои позиции, а поскольку он заинтересован не в открытом столкновении, а в утверждении своих позиций, то ему в этой ситуации стало более выгодным согласовать свои позиции с администрацией и обойтись без инцидента. Повар А сама стала настаивать на ненужности переговоров.

В результате с лидером конфликта были постигнуто предварительное соглашение, повар А согласилась почти со всеми претензиями администрации в свой адрес. Не удалось прийти к соглашению с только с кассиром D. Но это было уже не столь важно в данной ситуации, так как лидер создавшегося конфликта уже встала на сторону администрации. Кассир D не пользуется большим авторитетом среди сотрудников организации, т.к. ее работа не отличается высоким профессионализмом, к тому же она имеет достаточно замкнутый характер, поэтому она вряд ли сможет оказать какое-то влияние на решение остальных членов коллектива.

Таким образом, в результате разговора с лидером и другими представителями коллектива, было все же решено провести переговоры по разрешению создавшегося конфликта, для того, чтобы окончательно разрешить все противоречия между администрацией и трудовым коллективом. Переговоры было решено провести через три дня, а их организацию поручить повару А.

2. Структурные методы. Первым шагом в этом направлении было написание каждым членом коллектива своих замечаний по поводу возникшей проблемы. Этот шаг был наиболее ответственным, поскольку одно дело, когда недовольство высказывается в устной форме, особенно без присутствия представителей администрации, другое дело, когда это нужно сделать в собственноручно подписанной письменной форме.

Многие проблемы при этом отпали сами собой, т.е. произошло соглашение с позицией администрации. В результате анализа представленных замечаний, можно было сделать вывод, что с позицией администрации согласились следующие сотрудники: официант L, официант М, кассир Т и бармен Р. Таким образом, круг работников, недовольных действиями администрации значительно сузился.

Следующим шагом было доведение до каждого члена коллектива требований администрации к работникам ресторана «Венеция». Для каждого сотрудника были составлены должностные инструкции и разработаны документы, регламентирующие распределение функций, прав и ответственности по уровням управления. Все сотрудники были ознакомлены с соответствующими документами, которые были ими подписаны.

Наконец, завершающим шагом структурных методов урегулирования данного конфликта было разъяснение для всех членов коллектива правил, по которым производится начисление заработной платы, размер которой зависит от соответствующих коэффициентов.

Наиболее значимыми является коэффициент, определяющий деловые качества сотрудника. В данной работе не будем останавливаться подробно на методах вычисления этих коэффициентов, отметим только основные факторы, которые существенно влияют на этот коэффициент – компетентность работника, способность четко организовывать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициатива.

На коэффициент, определяющий результаты труда влияют качество выполняемых работ, наличие жалоб и претензий от покупателей, умение ориентироваться в ассортименте товаров, умелое определение потребностей покупателей, количество опозданий на работу и другие нарушения трудовой дисциплины.

На коэффициент сложности выполняемых работ влияет дополнительная материальная ответственность, самостоятельность в выполнении работ.

Кроме того, при начислении зарплаты учитывались такие показатели, как наличие образования и стаж работы по данной специальности. Хотя разногласий по поводу этого показателя у сотрудников не возникло.

Для каждого сотрудника ресторана «Венеция» была выдана карта определения коэффициентов, где были подробно расписаны все факторы, влияющие на их величину. Здесь же были указаны на недостатки в работе сотрудника. До сведения каждого работника было доведено, что подобная аттестация будет проводиться независимой экспертной комиссией каждые три месяца, поэтому у каждого сотрудника имеется возможность повысить коэффициенты своего профессионально-квалификационного уровня. Была подробно приведена зависимость уровня заработной платы от соответствующих коэффициентов.

После того, как была проведена работа с лидерами конфликта и сотрудниками, представляющими наибольшую опасность для организации в деле урегулирования конфликта, а также применены структурные методы урегулирования, сложились все условия для проведения переговоров по решению насущной проблемы.

3. Проведение переговоров. Одним из важнейших условий проведения переговоров является соответствие стадии развития конфликта возможности их проведения. В нашем случае конфликт еще не перешел в открытую конфронтацию, к тому же, как показал проведенный анализ, большинство работников фирмы в качестве метода урегулирования конфликта предпочитают сотрудничество. Таким образом, после проведенной соответствующей работы, переговоры явились наиболее перспективным методом успешного урегулирования конфликта.

В данной ситуации в связи с немногочисленностью коллектива ресторана «Венеция» в переговорах приняли участие все сотрудники.

На первой стадии переговоров произошло выяснение точек зрения конфликтующих сторон. Со стороны администрации выступил директор ресторана, который подробно остановился на вопросах переосмысления подходов к процессу начисления зарплаты, которая должна быть как можно теснее увязана с количеством и качеством, выполняемого труда. Заработная плата каждого сотрудника была рассмотрена индивидуально. Указаны все причины, по которым она повышалась, или уменьшалась. Подробно рассмотрены все случаи нарушения трудовой дисциплины.

Со стороны рабочего коллектива выступили повар А, официант С и менеджер Е. В результате предварительно проведенной работы все перечисленные сотрудники согласились с замечаниями администрации в адрес своей работы. Особенно внимательно были выслушаны замечания в адрес администрации со стороны повара А по поводу несогласия с оценкой администрации ее способности четко организовывать труд помощников повара и осуществлять контроль за их деятельностью. В основном нарекания со стороны администрации вызвал плохой контроль за качеством работы подчиненного ей помощника повара В.

В результате обсуждения этого вопроса все члены коллектива высказали свое отрицательное мнение по поводу работы помощника повара В, которая так и не сумела найти общий язык со своими коллегами, к тому же постоянно нарушала трудовую дисциплину. Этого же мнения придерживалась и администрация ресторана «Венеция», которая по результатам предварительного анализа конфликтной ситуации, а также по данным проведенного тестирования предприняла попытку проведения профилактической беседы.

Однако прийти к соглашению им не удалось. Учитывая это, а также то, что у помощника повара В не сложились отношения с коллективом, ей было предложено подать заявление на увольнение.

В результате данного разбирательства администрация пошла на компромисс в отношении повара А, ей оставили зарплату на прежнем уровне. Однако поставили условие, чтобы в дальнейшем не допускать длительной работы в ресторане сотрудников, которые не способны качественно выполнять свои функциональные обязанности, докладывать о всяких нарушениях трудовой дисциплины вышестоящему начальству, вплоть до директора компании.

Остальные сотрудники согласились с мнением администрации по поводу изменения системы оплаты труда. Однако в своих выступлениях менеджер Е и кассир Т высказали опасения, что единовременное определение профессиональных качеств, вызовет длительное снижение заработной платы, что приведет к значительному снижению материального благосостояния.

Поскольку аттестация, по мнению администрации, будет проводиться каждые три месяца, потом какое-то время требуется для ее анализа, в результате исправить свое финансовое положение можно будет не ранее, чем через три с половиной, четыре месяца.

В результате обсуждения этого вопроса администрация и коллектив ресторана «Венеция» пришли к соглашению, что вследствие довольно дорогостоящей процедуры проведения аттестации независимой экспертной комиссией, она будет проводиться один раз в полгода. Однако, для того, чтобы не ущемлять интересы трудового коллектива, каждые два месяца будет проводиться аттестация членами выборной комиссии, куда войдут представитель администрации ресторана и представитель от коллектива. В качестве такого представителя была выбрана повар А, которая является его неформальным лидером.

Таким образом, в результате проведенных переговоров была ликвидирована конфликтная ситуация. Члены коллектива и администрация пришли к взаимному согласию. Выход из данного конфликта прошел с наименьшими потерями. В результате был уволен один работник, который имел низкую профессиональную пригодность, допускал неоднократные нарушения трудовой дисциплины, а также не пользоваться доверием коллектива.

Выводы

На примере конфликта в коллективе ресторана «Венеция», который произошел в результате перевода на новую систему оплаты труда, можно видеть, что руководство компании сумело вовремя локализовать конфликтную ситуацию, прибегая к взаимному обсуждению.

В ходе разрешения конфликта в ресторане «Венеция» была разработана стратегия его урегулирования и предприняты следующие действия:

1. Определена основная проблема конфликта между администрацией и работниками ресторана.
2. Определены причины его возникновения.
3. Принято во внимание мнение другой стороны конфликта.
4. Подробно изложены цели перехода на новую оплату труда.
5. Проведены переговоры, в результате которых были приняты взаимовыгодные решения, удовлетворившие обе стороны конфликта.
6. Проведены кадровые перестановки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной курсовой работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности современных организаций и на основе рассмотренных теоретических положений современной психологии и социологии конфликта разработать некоторые рекомендации по их разрешению.

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Основными причинами возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях являются:

1. ограниченность ресурсов, которые нужно делить;
2. взаимозависимость заданий;
3. различия в целях;
4. различия в представленных ценностях;
5. различия в манере поведения;
6. различия в уровне образования;
7. плохая коммуникация;
8. несбалансированность рабочих мест;
9. недостаточная мотивация к выполнению работы.

2. Последствия конфликтных ситуаций в современных организациях не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению функционирования организации в целом (ее отделов в частности), так и к распаду организационной структуры, прекращению деятельности организации (в соответствии с ее целями и задачами).

Рассматривать функциональные и дисфункциональные последствия конфликта можно только с точки зрения их баланса. Нельзя добиться однозначно положительного или однозначно отрицательного выхода из конфликта. Всегда в итоге будут присутствовать как конструктивный, так и деструктивный моменты конфликта для организации, подразделений, людей.

3. К потенциальным отрицательным конфликта относятся:

1. снижение производительности;
2. неудовлетворенность персонала;
3. снижение морального состояния работников;
4. увеличение текучести кадров;
5. ухудшение социального взаимодействия сотрудников;
6. ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям.

4. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия:

1. более углубленная работа над поиском решения;
2. разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

5. Наиболее рациональной и оптимальной по результатам является линия на сотрудничество. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения.

Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

6. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Наиболее эффективным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Конструктивные возможности переговоров и посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах, так и при горизонтальных.

В случае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговоры своими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества. В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона, посредник.

Эффективная стратегия переговоров – это, прежде всего, стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутое соглашение, В реальной жизни руководителям различного ранга зачастую просто не хватает культуры переговорного процесса, навыков ведения переговоров, желания вступить в коммуникацию с оппонентом.

Проведя анализ типичных конфликтных ситуаций в современных организациях, в том числе на предприятиях общественного питания, можно сделать вывод, что для разрешения конфликта важно иметь в своем распоряжении различные подходы, уметь гибко пользоваться ими, выходить за пределы привычных схем и чутко реагировать на возможности, поступать и мыслить по-новому. В то же время можно использовать конфликт как источник жизненного опыта, самовоспитания и самообучения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Кошелев А.Н., Н.Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа -Пресс, М., 2015
2. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов, Менеджер, № 11.
3. Гришина Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. - СПб.: Питер, 2016. - С. 575
4. Ратников В.П. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. - М. : Юнити- Дана, 2011. - С. 239-240.
5. Терешина Е.А. История конфликтологии. / Учебное пособие. - Проспект, 2017. - С. 237
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами. / Учебно-практическое пособие. - Проспект, 2017. - С. 83
7. Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. -

Ижевск, 2006.-418 с.

1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.
2. Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2015. - 379 с.
3. Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 552 с.
4. Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2014. - №8.

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Тест К. Томаса - Киллмана, определяющий

поведение в конфликте

1. Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб: Питер. 2004. С.37. ↑

2. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. М: Владос, 2003. С. 124 ↑