Роль мотивации в поведении организации.( Теоретические аспекты мотивации )

Содержание:

Введение

В настоящее время для эффективной и плодотворной деятельности любой организации требуются ответственные и инициативные сотрудники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Поэтому ключевой задачей руководителя является управление человеческими ресурсами с целью получения оптимального результата. Для этого необходимо обеспечить не только функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организацию к достижению поставленных целей. Один из вариантов решения данной проблемы – пересмотр методов мотивации и стимулирования сотрудников, используемые при руководстве организацией и коллективом в частности.

Одно из определений понятия стимулирование (лат. stimulare) – влияние на мотивационную структуру личности работника посредством направленного управленческого воздействия, с целью получения определенного результата, которым в современных условиях становится способность работника накапливать и эффективно использовать в соответствии с целями и ценностями организации имеющийся трудовой потенциал^[1].

Актуальность курсовой работы состоит в том, что от того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Целью данной курсовой работы является раскрытие понятия мотивации как функции управления. Для реализации этой цели в работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические аспекты мотивации;

- описать современные подходы к мотивации персонала;

- предложить внедрение системы мотивации на конкретном предприятии.

Объектом данного исследования - КГКП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» г. Петропавловска.

Предмет исследования - внедрение системы мотивации на предприятии.

Проблемам мотивации уделялось достаточное внимание как в прошлом, так и в настоящее время в западной и отечественной научной литературе. Среди зарубежных и российских авторов классических научных трудов можно отметить такие известные имена, И. Адизеса, Р. Акоффа, Дж. Риггса, А.А. Булова, В.Г. Галабурды, В.П. Горшенина, А.Н. Ефимова, Г. М. Курошевой, А.Н. Лебедева, В.Г. Никифорова, Т.А. Пантиной, В.А. Персианова, В.Н. Садовского, Н.Н. Селезневой, И.П. Скобелевой, М.П. Улицкого, Л.М.Чистова, Я.Я. Эглита, Ф. Э. Эмери и др.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении приводятся аргументы, указываются цели и задачи раскрытия темы. В первой главе курсовой работы раскрыти теоретические аспекты мотивации. Вторая глава посвящена описанию современных теорий мотивации. В третья глава посвящена внедрению системы сбалансированных показателей на примере КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» г. Петропавловска в качестве системы стимулирования персонала.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Общая классификация методов стимулирования персонала. Материальное стимулирование

Мотивация персонала играет большую роль в организации деятельности предприятия. Она подталкивает работника к эффективному и более качественному труду.

Мотивация – это готовность человека выполнять какую-либо определенную работу, которая удовлетворяет ту или иную его потребность^[2].

В современной экономике мотивация работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, она также направлена на формирование в работнике заинтересованности в успехе организации и совершенствовании его личности ^[3].

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение работника опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду проходит в форме компенсации за трудовые усилия.

В общем, методы стимулирования персонала бывают материальные и нематериальные. Классификация методов стимулирования персонала представлена на рисунке 1.

Материальные, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда)^[4].

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу^[5].

Источник: Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно - М.: Финансы и статистика - 2013. - С.101

Рисунок 1 - Классификация методов стимулирования персонала

Есть такие руководители, которые считают, что формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников лишняя трата времени, поскольку всем работникам предоставляется рабочее место и выплачивается заработная плата. Кроме того, в государственных организациях работодатели обеспечивают, по их мнению, комфортные условия труда, которые не предоставляют многие частные организации: официальное трудоустройство, «белая зарплата», полный социальный пакет и т.д^[6].

Такие руководители по привычке считают, что основной вид мотивации сотрудника – материальное стимулирование, но это далеко не так. Не будем спорить, что до определенного момента мотивация в виде материального стимулирования может влиять на качество работы сотрудника, но постепенно у того же сотрудника происходит привыкание к размеру денежных выплат и качество труда, которое сначала возросло, может снижаться^[7].

Еще одним недостатком материального стимулирования является сложность однозначной оценки результатов выполненной работы. Чаще трудности возникают тогда, когда результаты деятельности работника необходимо посчитать. При сдельной оплате труда, такие трудности не возникают: сколько сделал – столько и получил. Но как посчитать труд интеллектуальный, если он к тому же и коллективный? Повременная система оплаты не так эффективна, потому что можно работать разное количество часов с различной производительностью.

Самым очевидным способом оценки такой деятельности становится разработка систем показателей. Например, в зарубежных странах уже давно применяется KPI (Key Performance Indicators – «ключевые показатели эффективности») в разнообразных сферах деятельности^[8]. Кроме того, в своей деятельности любой работник сталкивается с более весомыми явлениями, чем высокая заработная плата^[9]:

- сильные физические перегрузки;

- постоянные многочасовые переработки, считающиеся нормой и никак не поощряющиеся;

- некомфортные условия труда;

- постоянные конфликтные ситуации в коллективе.

Таким образом, заработная плата не может и не должна быть основным стимулятором деятельности сотрудника. Тем более что в государственных учреждениях, особенно в последнее время, нет возможности постоянно повышать заработную плату. Так же к методам материального стимулирования относятся премии, надбавки, доплаты – материальное поощрение за высокие результаты труда, опыт и знания, инициативность и т.п.

Положительным моментом использования этого метода является то, что сотрудник отмечает связь между эффективностью своего труда и вознаграждением. Система с применением данного метода способствует росту производительности, вдохновляет сотрудников на получение новых знаний и навыков, и применения их в своей деятельности для достижения наилучших результатов^[10].

К недостаткам можно отнести то же, что было указано выше – сложность оценки индивидуального вклада в общий результат, вследствие чего возможно возникновение конфликтов в коллективе^[11]. Также следует отметить, что, если основной доход сотрудника будет целиком зависеть от премий (иными словами, не будет минимального стабильного гарантированного заработка, который покрывал хотя бы физиологические потребности), такой сотрудник рано или поздно уйдет в другую организацию.

Материальное стимулирование дает положительные результаты только тогда, когда работник видит результат своей деятельности в достижении конечной цели. Нерегулярные премии действуют гораздо эффективнее запланированных, поскольку последние обычно становятся неизменной частью заработной платы и сотрудник постепенно снижает свою производительность, так как понимает, что все равно ее получит. В любом случае схема получения материальных поощрений должна оставаться прозрачной для сотрудников. Объясняется это тем, что человек обязан знать, за какой результат он будет вознагражден, и тем самым систематизировать свою трудовую деятельность^[12].

Именно поэтому в последнее время при управлении организацией встает вопрос, - каким образом повысить мотивацию сотрудников к деятельности и при этом сэкономить денежные средства? В такой ситуации есть только один путь решения – нематериальное стимулирование. Видов нематериального стимулирования существует множество. И рамки этого множества определяет только желание и компетентность руководителя.

1.2 Нематериальное стимулирование

Неденежные формы поощрения достаточно уникальны, так как выполняют двойную задачу: с одной стороны они обладают ценностью и обеспечивают привлекательность к стимулированию работников повысить эффективность их труда, а с другой стороны гарантируют признание, что для современных работников очень важно^[13].

Для начала необходимо определить основание для использования неденежных форм поощрения.

Во-первых, необходимо усовершенствовать справедливую систему вознаграждения труда. Таким образом, если работники считаю, что их труд оценивается несправедливо, необходимо исправить базовую систему вознаграждения, и затем только ставить новые задачи, которые будут стимулировать их решения надежными формами поощрения^[14].

Во-вторых, необходимо общественное признание значительных результатов. То есть, неденежные формы поощрения должны быть признаны обществом. Так как они несут материальный характер, и любой из работников сможет показывать свое поощрение с радостью и гордостью своим близким. В то время как он вряд ли будет обсуждать размер полученной им премии.

Следует рассмотреть следующие формы неденежного поощрения^[15]:

1. Социальное одобрение. Оно подразумевает под собой проявление знаков уважения, профессиональное обучение, привлечение к выработке решений, учет мнений и другие различные мероприятия (пикники). Большинство из перечисленных видов поощрения полностью зависит от стиля руководства и может использоваться в качестве демонстрации того, насколько организация ценит своих работников.

2. Путешествия. Сюда входят туристические поездки, которые организация выделяет либо одному работнику и его семье, либо же группе работников. Также возможно предусмотреть сертификаты, которые будут выдаваться непосредственно на туристические поездки.

3. Профессиональное обучение. Так как все больше сотрудников стали испытывать потребность или желание в повышении квалификации в связи с меняющимися запросами рынка труда, это можно считать очень важным стимулирующим фактором. Данная форма поощрения считается достаточно эффективной в области высоких технологий, так как там люди желают всегда оставаться на уровне или находиться в первых рядах.

4. Символические награды. Они подразумевают под собой подарки, которые носят большой смысл, так называемые подарки в знак признания заслуг. Такими подарками могут служить значки, кольца, таблички с наименованием организации, куртки и кепки с логотипом организации и так далее.

5. Ценные подарки. Они представляют заранее выбранные предметы, которые предоставляют определенную ценность. Работник сможет выбрать какой-либо подарок в зависимости от того, сколько он заработает баллов, то есть эти предметы имеют денежную стоимость в размере более 2% от годового оклада. 'Эти поощрения будут выдаваться в качестве наград за повышение эффективности труда. Также возможно предусмотреть сертификаты на определенную сумму, которые затем можно будет отоварить.

Для того, чтобы ввести неденежную форму поощрения, необходимо тщательно разработать систему, изучить стратегические цели организации, а также необходимо выявить цели разработки и создания данной формы, которые будут стимулировать работника достичь эти цели.

Можно выделить несколько причин эффективности неденежной формы ^[16].

1. Восприятие награды как приза. Ведь каждый раз, когда человек будет вспоминать свою туристическую поездку, или же смотреть на предмет, который он получил в качестве поощрения, став одним из лучших сотрудников или добившись повышения эффективности труда, работник будет получать стимул для дальнейшего роста.

2. Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное поощрение дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач, и не бояться возмущения сотрудников, которые будут считать, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.

3. Неденежное поощрение проще продвигать по сравнению с деньгами, так как неденежное поощрение имеет свойство общественного признания и радости, чего лишены деньги.

4. Неденежное поощрение менее дорогостояще, чем денежные выплаты. Эффективность труда возрастает на одну и ту же величину, как при использовании денежной формы стимулирования, так и при неденежном поощрении, если награда соответствует необходимому уровню повышения эффективности труда.

Таким образом, можно сказать, что существует большое количество форм поощрения труда, которые не хуже денег способствуют повышению эффективности работы. Необходимо использовать различные формы неденежного поощрения работника в различных сферах организации. В любом случае неденежное поощрение более пригодно по сравнению с денежным и может обеспечить организации большую прибыль на единицу.

Глава 2. Современные подходы к мотивации персонала

2.1 Модель мотивирующей работы Хекмана и Олдхэма

Модель Хекмана и Олдхэма опирается на решение вопроса о том, какой должна быть идеальная работа для персонала. Исследуя возникший вопрос, не следует стремиться к чрезмерной оригинальности и специфике, ведь учесть набор предпочтений во вкусах и личных мнениях при их обильном различии крайне затруднительно для руководителей даже с большим опытом, поэтому, обычно, управляющий своими подчиненными стремиться к повышению интегральной производительности. Если учесть ряд факторов, у руководствующего звена есть шанс получить как можно больше согласий со стороны своих сотрудников. Данные факторы составляют образ идеальной работы, формируют следующие ее стороны^[17]:

- идеальная работа должна иметь целостность, т.е. она приводит к определенным итогам и результатам;

- должна оцениваться персоналом, как требующая серьезного внимания и заслуживающая быть выполненной по всем требованиям;

- должна давать возможность работающему принимать решения, которые необходимы для ее выполнения, т.е. должно быть наличие автономии (в установленных нормах). Или же присутствие групповой автономии;

- должна организовывать эффективную обратную связь с работающими, оцениваться в зависимости от продуктивности его трудовой деятельности;

-должна иметь справедливое вознаграждение, с точки зрения сотрудника.

Сформированная в соответствии с этими принципами работа может обеспечить внутреннее удовлетворение. Это значительный мотивирующий фактор, производящий мощный эффект, поскольку стимулирует качество выполнения работы, а с точки зрения повышения потребностей, стимулирует сотрудников к выполнению наиболее сложных поручений. На основе данных принципов и факторов была разработана модель характеристик работы с учетом мотивации Хекмана и Олдхэма, представленной на рисунке 2.

Источник: Русинов, Ф. М.. Менеджмент и мотивация в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин, 2015. - С.204

Рисунок 2 – Модель характеристик работы с учетом мотивации Хекмана и Олдхэма

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения^[18].

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков^[19].

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий^[20].

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышается автономия. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку^[21].

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

2.2 Сбалансированная система показателей

Другим подходом является сбалансированная система показателей. Она была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом - с их точки зрения, стратегическая цель компании может быть разбита на более мелкие цели, которые являются целями для отдельных подразделений компании. Именно эта декомпозиция целей позволяет направить деятельность всех подразделений в единое русло и позволяет компании достичь своих стратегических целей. Контроль деятельность подразделений осуществляется на основании ключевых показателей эффективности, которые являются измерителями достижения поставленных целей^[22].

Каждый сотрудник имеет цели деятельности и ключевые показатели эффективности, которые побуждают его к эффективной деятельности, являются мотиваторами. На основании выполнения данных показателей работник и получает вознаграждение. Важным моментом в данной системе мотивации является то, что работник знает, какова стратегическая цель в организации и свою роль в достижении этих целей. Зная, какова стратегическая цель организации, работник может принимать решения, в пользу именно достижения цели организации. Это делает его более самостоятельным и ответственным. Работники лучше понимают всю систему работы компании. Внедрение такой системы требует знания специфических целей компании и в незначительной степени учитывает интересы работников^[23]. В России сложилась такая ситуация, когда стратегические цели компании часто скрываются и описываются только в документах с грифом «Для служебного пользования», поэтому они являются тайной для работников. Мотивирующим фактором в таких условиях они, конечно же, выступать не могут.

2.3 Управление на основе внедрения системы менеджмента качества (TQM)

Внедрение данной системы предполагает изменение роли работников. Если раньше организация была потребителем человеческого ресурса, то теперь именно человек является потребителем услуг организации. Работник получает от компании возможность удовлетворить следующие свои потребности^[24]:

- потребность в достижении цели;

- потребность участия в принятии решений;

- потребность значимой и самостоятельно выбранной роли;

- потребность в наставнике, способствующем развитию личности;

- потребность в оплате, зависимой от прибыли компании. Только получив удовлетворение указанных потребностей, работники будут готовы отдать компании свои интеллектуальный капитал.

Каждая кампания, работающая в условиях TQM – это компания интенсивного умственного труда, базирующаяся на творческих и интеллектуальных способностях работника, что позволяет компании быть интенсивной в идеях^[25]. Трудовая деятельность в данном случае опирается на расширение работ, когда работники сами контролируют планирование, выполнение и оценку своей работы. Предполагается работа командами, когда люди причастные к делам компании работают, вкладывая в неё все свои лучшие идеи и способности.

Что касается современных исследований отечественных ученых в области мотивации персонала, то они носят прикладной, а не фундаментальный характер, и выполняются по заказу тех или иных крупных компаний.

Руководители современных организаций часто имеют весьма смутное представление о мотивации и пользуются услугами неспециалистов, умело презентующих малоэффективные теории и подходы к мотивации. Использование их услуг часто приводит к разочарованию в методах мотивации. Некоторые творчески ориентированные руководители сами разрабатывают свои системы вознаграждения на основе известных им теорий мотивации и пытаются внедрить их. Иногда это могут быть идеи «от каждого по способностям, каждому – по потребностям», реализация которых может привести к банкротству предприятия. Поэтому проблема выбора подхода к мотивации персонала, и разработка на основе этого подхода системы вознаграждения, является очень важной для большинства современных организаций.

2.4 Российский опыт использования мотивационных программ стимулирования персонала

Основной тенденцией развития мотивационных программ на российских предприятиях в настоящее время является использование программ не денежного стимулирования для мотивации персонала.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, в основном – из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг» – типа «кафетерий». При её использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент^[26].

Гибкая программа дополнительных выплат и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из предлагаемого работодателем перечня выплат и услуг те, которые, по их мнению, лучше соответствуют их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничен общей стоимостью набора: работнику, например, может быть назван годовой лимит, который он по собственному усмотрению должен распределить среди представленных в перечне выплат и услуг. Во многих программах работники могут выбирать выплаты и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, оплачивая это превышение за свой счет. С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.

Программа «буфет» предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объёма наиболее важных для него выплат и услуг (например, стоматологических) за счет сокращения объёма других (например, страхования жизни).

Программа «комплексные обеды» предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. Это могут быть, например, пакеты, рассчитанные на молодого работника, еще не имеющего семьи, на сотрудника, имеющего детей или других иждивенцев, на сотрудника предпенсионного возраста и т. д.^[27]

Выявление конкретных предпочтений персонала, необходимое для разработки различных пакетов, осуществляется либо в ходе неформальных коммуникаций, как это обычно происходит в мелких фирмах, либо путем разработки так называемых социальных анкет или специальных вопросников. В таком вопроснике работника обычно просят проранжировать ряд дополнительных выплат и услуг по степени их важности для него и его семьи, ответить, готов ли он пожертвовать частью своего заработка на финансирование дополнительных выплат и услуг сверх того, что ему предоставляет фирма. Также просят указать пол, возраст, семейное положение, профессию и так далее^[28].

Как отмечают многие специалисты, информирование персонала о предоставляемых выплатах и услугах не менее важно, чем сами эти выплаты и услуги. В целом можно заключить, что наличие гибких программ дополнительных выплат и социальных услуг работникам способствует повышению результативности систем мотивации персонала.

Много лет применения теорий на практике показали, как положительные, так и отрицательные результаты. Различие рассмотренных концепций имеет также и схожесть, можно указать на присущие теориям одни характеристики. Данные исследования наглядно и четко излагают определенный взгляд на мотивацию, использующийся на практике управления достаточно продолжительное время.

Для достойного функционирования организации при современных условиях следует учесть анализ факторов, лежащих в основе мотивации. Чем больше организация и чем больше в ней отделов, тем разнообразнее структура управленцев, тем обширнее область мотивации. При разработке программы повышения мотивации необходимо больше внимания уделять потребностям сотрудников конкретной организации.

Глава 3.Применение системы сбалансированных показателей на примере КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» г. Петропавловска

3.1 Характеристика организации

Детская стоматологическая поликлиника является единственной государственной лечебно-профилактической организацией в области по данному профилю работы. Основная деятельность поликлиники — оказание квалифицированной, специализированной стоматологической помощи детям и подросткам в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи (ГОБМП): лечение, удаление зубов постоянного и молочного прикуса, исправления аномалий прикуса, зубных рядов и зубов, профилактика кариеса и его осложнений, заболеваний слизистой оболочки полости рта среди организованного контингента детей в школах и детских дошкольных учреждениях, гигиеническое обучение и воспитание правилам ухода за полостью рта. А так же платные стоматологические услуги взрослому населению:  осмотр, консультация, все виды лечения и удаления зубов, ортодонтические услуги, физиопроцедуры^[29].

КГКП «Областная детская стоматологическая поликлиника» была организована 1 октября 1980 года по приказу Северо-Казахстанского здравотдела №458 от 08.09.80 г. В сентябре 1983 года поликлиника получила новое помещение, построенное по индивидуальному проекту по адресу ул. Абая 43А. С 2011 года поликлиника реорганизована в Коммунальное государственное предприятие на праве хозяйственного ведения «Областная детская стоматологическая поликлиника» акимата Северо-Казахстанской области Министерства здравоохранения Республики Казахстан.

Сегодня поликлиника оказывает стоматологическую помощь детям и подросткам на современном уровне, с применением новейших достижений медицинской науки и техники.

Врачами областной детской стоматологической поликлиники в плановом порядке санируются дети, обучающиеся в школах, детских садах. В школах, с количеством учащихся более 800, функционируют стационарные кабинеты. За время нахождения врачей на плановой санации в школе или в детском саду, детям проводят уроки здоровья, на которых обучают гигиене полости рта с помощью фантомов и зубной щетки, объясняется правильный режим питания.

Уникальность работы поликлиники заключается в том, что лечение заболеваний стоматологического профиля у детей и подростков имеет свои специфические особенности, в значительной степени отличающиеся от лечения взрослых.

С 2012 года поликлиника оказывает стоматологическую помощь в рамках гарантированного объема бесплатной медицинской помощи, согласно Постановлению Правительства РК от 27.02.2014 г. №29 «О внесении изменений в Постановление Правительства Республики Казахстан от 15 декабря 2009 года №2136 «Об утверждении перечня гарантированного объема бесплатной медицинской помощи» социально-уязвимой категории населения^[30].

На основании данного постановления в перечень гарантированного объема бесплатной медицинской помощи по стоматологии входит:

1. экстренная стоматологическая помощь (острая боль) социально-уязвимой категории населения (участники Великой Отечественной войны; инвалиды 1, 2, 3 группы; многодетные матери, награжденные подвесками «Алтын алқа», «Күмiс алқа»; получателям адресной социальной помощи; пенсионерам по возрасту; больным инфекционными, социально-значимыми заболеваниями и заболеваниями, представляющими опасность для окружающих): обезболивание, препарирование и наложение пломбы из композитных материалов химического отверждения, экстракция зуба с обезболиванием, периостотомия, вскрытые абсцессов

2. плановая стоматологическая помощь (кроме ортодонтической и ортопедической) детям до 18 лет и беременным, включая экстракцию зубов с использованием обезболивания, препарирование и наложение пломбы из композитных материалов химического отверждения, а также ортодонтическая помощь детям с врожденной патологией челюстно-лицевой области (несращение отростков верхней челюсти с лобно-носовым отростком, не соединение одного из небных отростков с перегородкой носа) с использованием аппарата для устранения зубочелюстных аномалий (ортодонтическая пластинка) [20].

Успех работы поликлиники обусловлен, в первую очередь, качеством работы и внимательным отношением к пациентам квалифицированных специалистов поликлиники. Медицинский персонал подходит ответственно к своим обязанностям, создает все условия для спокойного и комфортного лечения детей и взрослых.

3.2 Шаги внедрения ССП в Областной детской стоматологической поликлинике

Внедрение сбалансированной системы показателей в медицинской организации включает в себя следующие этапы^[31]:

I. Определение стратегических целей, миссии и основных ценностей организации, формализация стратегии

II. Создание стратегической карты органпзации

III. Разработка ключевых показателей эффективности и установка целевых значений

IV. «Каскадирование» ССП на подразделения и закрепление ССП в системе управления организацией.

В основе построения ССП лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия, видение и стратегия Миссия, видение организации отражают желаемую позицию организации в общественности, на рынке медицинских услуг, а стратегия является пошаговой инструкцией к достижению этих позиций. Стратегия должна отображать следующее^[32]:

• Стратегические проблемы:
• Стратегические ориентиры:
• Позиционирование организации на рынке медицинских услуг;
• Организационную концепцию;
• Главные направления изменений (инициативы).

Необходимость изменений возникает из понимания стратегических проблем - внешних и внутренних ограничений, препятствующих развитию организации, таких как - отрицательный имидж медицинской организации среди населения или органа государственного управления здравоохранением, дефицит средств на мотивационные выплаты, большие расходы на коммунальные расходы, износ медицинского оборудования и т.д. Понимание стратегических проблем позволяет ответить на вопрос необходимости проведения изменений и. исходя из этого, определить стратегические цели.

Определение стратегических ориентиров означает формулирование миссии и видения организации. Миссией является цель высшего уровня - идеал, предназначение организации, смысл ее деятельности, например - предоставление доступной и качественной специализированной медицинской помощи жителям областного центра с целью улучшить их качество и продолжительность жизни^[33].

Видение же определяет стратегические намерения, которые представляются достижимыми на протяжении определенного периода времени. Видение составляет картину будущего, отнесенную к определенному периоду времени, определяющую положение организации на рынке, ее внутреннее устройство, характеризующую ключевые ресурсы организации. Примером видения для медицинской организации может быть следующая формулировка - «Мы - команда высококвалифицированных специалистов, предоставляющих качественные медицинские услуги в рамках широкого спектра специализированной медицинской помощи и отдельных видов высокоспециализированной медицинской помощи, уровень сервиса и внимательное отношение к пациентам является главным принципом в нашей работе».

Позиционирование организации на рынке медицинских услуг подразумевает определение потребителей (целевых клиентов, целевого рынка), продукта (ценности продукта для целевого сегмента), конкурентных преимуществ (ключевых отличий, обеспечивающих конкурентные преимущества продукта или организации).

Для медицинских организаций потребителями естественно являются пациенты, жители города или другой административной единицы, пациенты - потребители уникальных услуг, в том числе из других регионов. Продуктами деятельности медицинской организации являются, например: услуги по предоставлению экстренной и плановой специализированной помощи, в том числе терапия, кардиология, неврология, хирургия и т.д. Конкурентные преимущества медицинской организации являются индивидуальными для каждой организации, так например такими преимуществами могут быть наличие отремонтированного типового здания и современного медицинского оборудования, наличие квалифицированного персонала, способного предоставлять высокоспециализированную медицинскую помощь, отсутствие других многопрофильных стационаров в городе, отсутствие других молодежных центров в организациях ПМСП города и т.д.

Организационная концепция должна отражать стратегические области предоставления медицинских услуг, охватываемые медицинской организацией, синергизм различных направлений деятельности и подразделений организации, принципы построения взаимоотношений управленческих структур и структурных подразделений, ключевые принципы управления.

Главные направления изменений (инициативы) организации определяются на основе вышеназванных составляющих стратегии организации, особенно исходя из выявленных стратегических проблем организации (например, переход от широкого охвата рынка медицинских услуг к пациентам с высоким весовым коэффициентом по КЗГ или отказ от стандартного предоставления услуг и предоставление индивидуального обслуживания пациентов, от функциональной разобщенности к процессно-ориентированной организации).

II. С целью осуществления взаимосвязи ССП с бизнес-процессами медицинской организации необходимо разработать стратегическую карту медицинской организации на основе ключевых показателей эффективности.

Рисунок 3 - Стратегическая карта медицинской организации

Стратегическая карта отображает логику стратегии организации, показывает ключевые внутренние процессы, создающие стоимость, определяет нематериальные активы (человеческие, информационные), необходимые для их поддержки. Посредством применения стратегических карт осуществляется связь между формулированием стратегии и ее реализацией^[34].

Классически стратегическая карта формируется из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Она детализирует систему показателей, отображает динамику стратегического развития и указывает на основные направления развития организации.

Как правило, для достижения целей четырех составляющих стратегической карты достаточно примерно от 20 до 30 показателей, определяющих причинно-следственные связи между процессами в организации.

Стратегическая карта строится на следующих принципах^[35]:

• Стратегия уравновешивает противоборствующие силы;
• Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю;
• Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе:
• Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления;
• Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

III. Следующим этапом построения ССП является определение ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI) для каждой стратегической цели в рамках 4 перспектив стратегической карты. Стратегическая карта госпиталя представлена на рисунке 4.

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха, мера степени достижения цели деятельности организации (или отдельного процесса). В практике управления KPI являются «измерительными приборами», при помощи которых оценивают результаты деятельности организации в целом, ее подразделений и сотрудников. Иначе говоря, KPI наглядно отображает зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса).^[36]

Источник: Ермакова С.Э., Роль системы сбалансированных показателей при оценке эффективности процессно-ориентированного управления организаций в сфере здравоохранения. / С.Э. Ермакова //Вопросы экономики и права. 2014, № 2 - С.2

Рисунок 4 - Стратегическая карта госпиталя

Количественное значение KPI дает информацию о степени достижения целей деятельности. Ключевые показатели эффективности позволяют измерять следующие характеристики деятельности в целом или её подпроцессов^[37]:

1. Полезный эффект ― то, ради чего выполняется работа. Для медицинской организации, например, чистая прибыль, объем оказанных медицинских услуг, доля выполнения государственного заказа в рамках ГОБМП, качество медицинской помощи, удовлетворенность пациентов или прикрепленного населения, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация медицинской организации.

2. Побочный эффект - нежелательные, но часто неизбежные, результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности организации или сотрудников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность, врачебные ошибки, высокая амортизация медицинского оборудования и др.).

3. Затраты ресурсов - любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение.

4. Затраты времени ― время, затраченное на выполнение работы (на оказание медицинской услуги).

5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени ― оценка полезного эффекта на единицу затрат/времени.

Эффективность KPI определяют следующие принципы^[38] [1, c.65]:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности измеряет эффективность конкретного сотрудника или подразделения, которые ответственны за соответствующие результаты своего круга компетенций.

- Правильная ориентация. KPI всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Ключевые показатели эффективности должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна составлять не менее 70 – 80%.

- Открытость к действиям. Значения KPI рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Ограниченность. KPI должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

-Легкость восприятия. KPI должны быть легкими для понимания.

- Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

- Инициирование изменений. Измерения KPI должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство организации.

- Простота измерения. KPI работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и сотрудники (или руководители) должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

- Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие KPI, устанавливая их с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

- Релевантность. Воздействие даже очень хороших KPI со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

- Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для медицинских организаций одного профиля, но расположенных в областном центре и в районном центре (или в селе).

- Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться

базой для анализа. KPI являются отличным решением для внедрения мотивационного денежного стимулирования сотрудников или дифференцированной оплаты труда.

Мотивация персонала на основе KPI ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей организации, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого сотрудника. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей организации. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы^[39].

Мировой опыт применения KPI доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Можно выделить пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала^[40]:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что организация готова его вознаграждать; организация понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Организация определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

IV. Дальнейшим этапом внедрения ССП в организации является каскадирование ССП на подразделения и закрепление ССП в системе управления организацией.

На основе ССП всей организации необходимо разработать ССП отделений, отделов, а затем декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. План сотрудника должен включать по каждому направлению его деятельности пути повышения его компетентности, сроки и показатели результативности. Достижение целей по ССП должно стать постоянным ориентиром для каждого сотрудника организации. Важным достоинством ССП является возможность разработки регулярной системы контроля , опирающейся на финансовые показатели (доход подразделения), а также на нефинансовые показатели (имидж организации, удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность пациентов и т.д.).

Следствием каскадирования ССП является повышение качества реализации стратегии и управления организации в целом, а также непосредственно в структурных подразделениях, так как стратегические цели и стратегические инициативы вышестоящих подразделений последовательно передаются в ССП нижестоящих подразделений. Таким образом повышается вероятность достижения стратегических целей, миссии и видения организации.

Контроль реализации стратегии представляет собой систему реагирования на расхождения между планируемыми и фактическими показателями эффективности.

После того, как в организации внедрена и функционирует ССП необходимо проводить регулярный контроль выполнения, поддерживать обратную связь для возможного пересмотра ССП, так как со временем стратегия должна пересматриваться в связи с постоянно меняющейся средой организации.

Контроль реализуется по каждой перспективе ССП, с учетом того, что на результат по показателю одной перспективы могут влиять факты, имевшие место в другой перспективе. В зависимости от степени расхождения между запланированными и фактическими результатами должна происходить корректировка стратегии и соответственно ССП.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В курсовой работе были исследованы теоретические аспекты мотивации и современные теории мотивации.

В работе было исследовано внедрение системы сбалансированных показателей на примере КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» г. Петропавловска в качестве системы стимулирования персонала.

Список использованных источников

1. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / А.М. Гершун, Ю.С. Нефедьева - М.: Кнорус, 2015 -128 с.
2. Гонтарева О. В. Особенности материального и нематериального стимулирования работников в системе управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». Т. 46. – 2016. –С. 108–111. URL: http://e-koncept.ru/2016/76391.htm. (Дата обращения 19.08.2017)
3. Ермакова С.Э., Роль системы сбалансированных показателей при оценке эффективности процессно-ориентированного управления организаций в сфере здравоохранения. / С.Э. Ермакова //Вопросы экономики и права. 2014, № 2, стр. 19-25.
4. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах мотивации при подготовке высококвалифицированных кадров / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - С. 3-7
5. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент / С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов - Изд-во ММИЭИФП. – М., 2013. – 470 с.
6. Клочков A.K.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K. Клочков. М.: Эксмо, 2016 - 103 с.
7. Кохно, П. А. Менеджмент / П. А. Кохно - М.: Финансы и статистика - 2013. - 224 с
8. Кравченко А. И. Современный менеджмент / А. И. Кравченко: Учебник - 5-е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2015. – 560 с.
9. Кулагин О. Какие KPI выбрать и почему? URL: http://www.e- xecutive.m knowledge announcement 1664140 (Дата обращения 19.08.2017)
10. Менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2013-547 с.
11. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. MX. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2012. - Ч. 2. – 512 с.
12. Мотивация сотрудников - 5 примеров удачных решений URL: http://z-motiv.ru/index.php/motiv-personala-top/691-motivatsiya-sotrudnikov-5-primerov-udachnykh-reshenij (Дата обращения 19.08.2017)
13. Наумов В.Н., Лашкова Е.А., Стратегическое управление: Внедрение системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур. URL: http://elibrarv.finec.iu/materials files/izv/lzvSPbUEF2008 2 С55 63 s.pdf. (Дата обращения 19.08.2017)
14. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров: Учебник - М.: Кнорус, 2014. – 240 с.
15. Роберт С. Стратегические карты Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / С. Роберт М.: Экономика, 2016 -493 с.
16. Рой, О. М. Менеджмент современной фирмы: мотивация и эффективность труда: Конспект лекций / О. М. Рой, А. М. Зараева, 2014. - 316 с.
17. Русинов, Ф. М.. Менеджмент и мотивация в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин, 2015. - 351 с
18. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский, - М.: Кнорус, 2014 - 240 с
19. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова – М.: ТЕИС, 2014.– 540с.
20. Официальный сайт КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» URL: http://dsp.sko.kz/page.php?page=o_poliklinike&lang=2 (Дата обращения 19.08.2017)

1. Мескон MX., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под ред. MX. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 2012. - Ч. 2. –С.75 ↑

2. Рой, О. М. Менеджмент современной фирмы: мотивация и эффективность труда: Конспект лекций / О. М. Рой, А. М. Зараева, 2014. - С.103 ↑

3. Полукаров, В. Л. Основы менеджмента / В. Л. Полукаров: Учебник - М.: Кнорус, 2014. – С.28. ↑

4. Русинов, Ф. М.. Менеджмент и мотивация в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин, 2015. - С.149 ↑

5. Менеджмент. Учебник для вузов / Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА ,2013-С.52 ↑

6. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова – М.: ТЕИС, 2014.– С.111 ↑

7. Клочков A.K.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K. Клочков. М.: Эксмо, 2016 - С.64 ↑

8. Наумов В.Н., Лашкова Е.А., Стратегическое управление: Внедрение системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур. URL: http://elibrarv.finec.iu/materials files/izv/lzvSPbUEF2008 2 С55 63 s.pdf. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

9. Кулагин О. Какие KPI выбрать и почему? URL: http://www.e- xecutive.m knowledge announcement 1664140 (Дата обращения 19.08.2017) ↑

10. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / А.М. Гершун, Ю.С. Нефедьева - М.: Кнорус, 2015 -С.55 ↑

11. Клочков A.K.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K. Клочков. М.: Эксмо, 2016 - С.68 ↑

12. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах мотивации при подготовке высококвалифицированных кадров / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - С. 3-7 ↑

13. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент / С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов - Изд-во ММИЭИФП. – М., 2013. – С.201 ↑

14. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский, - М.: Кнорус, 2014 -С. 156 ↑

15. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова – М.: ТЕИС, 2014.– С.108 ↑

16. Гонтарева О. В. Особенности материального и нематериального стимулирования работников в системе управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». Т. 46. – 2016. –С. 108–111. URL: http://e-koncept.ru/2016/76391.htm. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

17. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова – М.: ТЕИС, 2014.– С.102 ↑

18. Кравченко А. И. Современный менеджмент / А. И. Кравченко: Учебник - 5-е изд. – М.: Академ. Проект: Трикста, 2015. – С.201 ↑

19. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах мотивации при подготовке высококвалифицированных кадров / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - С. 3-7 ↑

20. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах мотивации при подготовке высококвалифицированных кадров / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - С. 3-7 ↑

21. Гонтарева О. В. Особенности материального и нематериального стимулирования работников в системе управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». Т. 46. – 2016. –С. 108–111. URL: http://e-koncept.ru/2016/76391.htm. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

22. Ермакова С.Э., Роль системы сбалансированных показателей при оценке эффективности процессно-ориентированного управления организаций в сфере здравоохранения. / С.Э. Ермакова //Вопросы экономики и права. 2014, № 2 - С.19 ↑

23. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / А.М. Гершун, Ю.С. Нефедьева - М.: Кнорус, 2015 -С.88. ↑

24. Ильенкова, С. Д., Кузнецов, В. И. Менеджмент / С. Д. Ильенкова, В. И. Кузнецов - Изд-во ММИЭИФП. – М., 2013. – С.59. ↑

25. Уткин Э. А. Мотивационный менеджмент / Э. А. Уткин, Т. В. Бутова – М.: ТЕИС, 2014.– С.33 ↑

26. Старобинский, Э. Е. Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский, - М.: Кнорус, 2014 - С.97 ↑

27. Ефремов В.С. О национальных и международных проблемах мотивации при подготовке высококвалифицированных кадров / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - С. 5 ↑

28. Роберт С. Стратегические карты Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / С. Роберт М.: Экономика, 2016 -С.201 ↑

29. Официальный сайт КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» URL: http://dsp.sko.kz/page.php?page=o_poliklinike&lang=2 (Дата обращения 19.08.2017) ↑

30. Официальный сайт КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» URL: http://dsp.sko.kz/page.php?page=o_poliklinike&lang=2 (Дата обращения 19.08.2017) ↑

31. 1. Ермакова С.Э., Роль системы сбалансированных показателей при оценке эффективности процессно-ориентированного управления организаций в сфере здравоохранения. / С.Э. Ермакова //Вопросы экономики и права. 2014, № 2 - С.20

    ↑

32. Наумов В.Н., Лашкова Е.А., Стратегическое управление: Внедрение системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур. URL: http://elibrarv.finec.iu/materials files/izv/lzvSPbUEF2008 2 С55 63 s.pdf. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

33. Гонтарева О. В. Особенности материального и нематериального стимулирования работников в системе управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». Т. 46. – 2016. –С. 108–111. URL: http://e-koncept.ru/2016/76391.htm. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

34. Роберт С. Стратегические карты Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / С. Роберт М.: Экономика, 2016 -С.205 ↑

35. Наумов В.Н., Лашкова Е.А., Стратегическое управление: Внедрение системы сбалансированных показателей в практику коммерческих структур. URL: http://elibrarv.finec.iu/materials files/izv/lzvSPbUEF2008 2 С55 63 s.pdf. (Дата обращения 19.08.2017) ↑

36. Кулагин О. Какие KPI выбрать и почему? URL: http://www.e- xecutive.m knowledge announcement 1664140 (Дата обращения 19.08.2017) ↑

37. Клочков A.K.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K. Клочков. М.: Эксмо, 2016 - С.38 ↑

38. Гершун А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / А.М. Гершун, Ю.С. Нефедьева - М.: Кнорус, 2015 -С.65 ↑

39. Клочков A.K.. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / A.K. Клочков. М.: Эксмо, 2016 - С.69 ↑

40. Кулагин О. Какие KPI выбрать и почему? URL: http://www.e- xecutive.m knowledge announcement 1664140 (Дата обращения 19.08.2017) ↑