Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность и значение управления мотивацией как фактора повышения эффективности деятельности предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования заключается в том, что решающим фактором эффективности деятельности предприятий является персонал организаций. Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии - если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах.

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности организации. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения, тем, насколько полно они учитывают различные внешние по отношению к предприятию и внутренние условия использования того или иного мотива.

В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача - найти пути повышения мотивации труда персонала организации. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации труда персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации. Все это предопределило выбор темы исследования, цель и задачи работы.

Целью данной работы является совершенствование системы управления мотивацией персонала предприятия торговли.

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты и современные тенденции в управлении мотивацией персонала;
провести анализ управления мотивацией персонала ООО «Тандем»;
разработать мероприятия по совершенствованию управления мотивацией персонала в ООО «Тандем».

Объектом исследования является предприятие торговли ООО «Тандем», предмет исследования - управление мотивацией персонала.

При написании работы были использованы как законодательные акты так и научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом Т.Ю. Базарова, С.А. Шапиро, В.С. Верхоглазенко, Б. З. Мильнера, О.С. Виханского, Ф.Г. Панкратов, М.С. Башмака и других, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Методы исследования: анализ, синтез, моделирование, факторный анализ, дедукция.

Информационной базой анализа системы мотивации персонала на ООО «Тандем» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Тандем» за 2016-2018 годы.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что в ней представлены методические рекомендации, которые могут быть применены в практике управления.

Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

1.1Сущность и значение управления мотивацией как фактора повышения эффективности деятельности предприятия

Важную роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работников. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Рассмотрим основные подходы к определению понятия «мотивация» различными авторами и сведем их в таблицу 1.

Таблица 1 - Совокупность взглядов на определение мотивации

Автор	Определение мотивации
Базаров Т. Ю. [39]	Мотивация - это состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Стимулирование - это средство, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.
Веснин В. Р. [8]	Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
АрутюновВ. В. [5]	Мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Стимулирование труда - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации), побуждающий человека к определённым действиям.
Шапиро С. А. [45]	Мотивация трудовой деятельности - это побуждение человека к достижению трудовой цели организации с помощью внутриличностных и внешних факторов.
Кибанов А. Я.[26]	Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Таким образом, можно сказать мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, формируют его поведение и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек [22]. Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждым работником на конкретном рабочем месте.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер [13].

Сущность мотивации состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями [16].

Процесс мотивации начинается с физиологической или психологической нехватки (потребности), которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

Основные задачи мотивации [19]:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей. Потребность - это "нехватка" (нужда) чего - либо, ощущаемая индивидом в определенный промежуток времени [17]. Потребности одни у всех и возникают они всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом. Они могут возникать на базе двух или трех основных потребностей, объединяться друг с другом в третичную потребность, в результате чего в мотивационной сфере личности формируется сложная система "знаемых" потребностей, становящихся предпочтениями. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить.

Таким образом, эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

1.2 Современные тенденции управления мотивацией персонала

В современном менеджменте особая роль отводится мотивационным аспектам управления персоналом. К ним можно отнести все мероприятия менеджмента организации, направленные на побуждение и выработке приверженности персонала к труду. Мотивированность сотрудников к труду является важной и неоспоримой составляющей эффективного функционирования компаний. Поскольку от того, насколько человек мотивирован и заинтересован в своей работе, зависит насколько своевременно, достоверно и в какие сроки он будет выполнять свои обязанности и, соответственно, от этого будут зависеть результаты работы его подразделения и всей организации в целом. Получения максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов позволяет увеличить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия, — в этом заключается актуальность исследуемой темы.

Вопросы мотивации в России имеют свои характерные черты, которые связаны и с историческими реалиями формирования рыночной экономики и со специфическими особенностями менталитета. Специфика мотивации и стимулирования персонала на российских предприятиях заключается в том, что используются преимущественно материальные системы вознаграждения и минимальное внимание уделяется системам вознаграждения, опирающимся на высшие потребности, такие как потребность в признании, потребность в самовыражении, потребность власти, потребности реализации творческого потенциала и т. п. Зачастую менеджеры организаций при разработке и планировании систем мотивации для своих сотрудников, не учитывают внутренние побудительные мотивы работающего персонала и их реальные потребности, что в итоге приводит к снижению стимулирующего эффекта реализуемых систем вознаграждения.

Вопрос побуждения работников к труду и их приверженности к организации издавна волнует исследователей в области персонала и широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособления классических теорий мотивации к современным условиям не систематизированы, что осложняет процесс практического использования технологий и методов мотивации. Проблема организации системы мотивации на практике, объясняется также слабой изученностью особенностей стимулирования персонала, занятого в отдельных отраслях экономики и разновидностях производства.

Отсутствие современных технологий и методов, ориентация на подходы и направления, которые являлись эффективными в эпоху индустриальной экономики, являются основополагающими организационными проблемами, т. к. напрямую связаны с ключевой ценностью любого предприятия — его интеллектуальным капиталом.

Для эффективного управления интеллектуальным капиталом, следует прибегать к инновационным технологиям мотивации персонала. Они позволяют экономить все виды организационных ресурсов: человеческие, материальные, финансовые, информационные; сберегать товарноматериальные запасы, минимизировать расходы и увеличивать их прибыльность, повышая жизнеспособность организации.

Цель мотивации — это формирование и реализация комплекса условий, побуждающих человека к трудовой деятельности, направленной на достижение цели с максимальным эффектом и отдачей.

Мотивированный сотрудник — тот, который с внутренним рвением хочет работать и проявлять инициативу, у него «горят глаза», он идет на работу «как на праздник», постоянно стремится расширять свои компетенции и совершенствоваться, тем самым продвигает свою компанию к росту и развитию.

В результате анализа теоретических аспектов современных тенденций управления мотивацией персонала, можно сделать следующие выводы. Разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в мировой практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии из общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ООО «ТАНДЕМ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Тандем»

Общество с ограниченной ответственностью «Тандем» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

Адрес: 445000, Самарская обл., г. Тольятти, ул. Коммунальная,46.

Целью общества является получение прибыли.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется генеральным директором.

ООО «Тандем» на протяжении 8 лет является одним из ведущих операторов рынка лакокрасочных материалов и сырья для их производства в Самарской области.

ООО «Тандем» предлагает своим клиентам широкий ассортимент материалов; краски, эмаль, лаки, растворители, пропитки строительного и промышленного назначения.

Работа компании основывается на постоянных договорных отношениях с рядом зарубежных и большинством ведущих производителей России, таких как, Лидский, Загорский, Черкесский, Котовский и другие лакокрасочные заводы, а так же нефтехимические предприятия Татарстана и Башкирии.

Учитывая долговременный опыт сотрудничества и значительные объемы реализации, партнеры предоставляют компании существенные скидки, что в свою очередь, позволяет предлагать клиентам выгодные условия.

Предприятие располагает собственным складским комплексом с подъездными ж/д путями. Для удобства клиентов склад и офис находятся в одном месте.

Стратегия компании основывается на производстве и реализации высокотехнологичных материалов. Благодаря использованию передового опыта управления, современным технологиям производства, обладая собственной базой научных разработок, «Тандем» повышает свою конкурентоспособность высоким качеством, новизной, эксклюзивностью и техническим сопровождением выпускаемых лакокрасочных материалов.

«Тандем» — наиболее устойчивое и динамично развивающееся предприятие лакокрасочной промышленности России, активно работающее на внутреннем и внешнем рынке.

Организационная структура ООО «Тандем» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Тандем»

Таким образом, структура ООО «Тандем» является линейной структурой. Основным признаком линейной организационной структуры управления является наличие исключительно линейных связей, что

обуславливает все ее плюсы и минусы. Плюсами такой структуры для ООО «Тандем» является: очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; явно выраженная ответственность; быстрая реакция на прямые приказания; простота построения самой структуры; высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. Среди минусов такой структуры на предприятии можно выделить чрезмерную нагрузку на высший уровень управления и высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Как видно из рисунка, руководство предприятием осуществляет генеральный директор, в линейном подчинении к нему находятся заместители по функциональным и различным направлениям, контролирующие соответствующие функциональные блоки.

Структура предприятия представлена следующими отделами: производство, склад, сбыт, отдел выписки и доставки, финансовый отдел, отдел планирования.

Директор регулирует, контролирует работу всего предприятия. Ведет переговоры по заключению договоров с крупными поставщиками сырья и продукции. Также совместно с начальником отдела продаж ведет переговоры с крупными покупателями (такие как: сеть строительных магазинов «Бау Маркет», «Мегастрой», «Джинн», «Суперстрой» и т.п.). Также директор утверждает ежемесячные и ежегодные планы продаж, закупок, расходов. Контролирует выполнение этих планов.

Работу по управлению персоналом осуществляет непосредственно директор и менеджер по персоналу. Директор осуществляет общие задачи по управлению: решает сколько человек, и какой специальности должны быть в том или ином отделе, определяет уровень заработной платы и озвучивает предложения по работе и взаимодействию всех категорий персонала. Менеджер по персоналу решает все текущие вопросы: оформляет соответствующие документы по приему и увольнению работников,

Деятельность торгового предприятия характеризуется рядом показателей. В таблице 3 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Тандем» в 2016-2018 гг..

Таблица 3 - Основные организационно-экономические показатели деятельности ООО «Тандем» за 2016 - 2018 гг.

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолют ное откло- нение20 15 к 2016	Абсолют ное откло- нение20 15 к 2017	Темп роста 2018г / 2016г%	Темп роста 2018г / 2017г%
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс. руб.	30 070,75	34 088,30	40 000,00	9 929,25	5 911,70	133,02	117,34
Себестоимость, тыс. руб.	20 147,40	22 839,16	26 666,67	6 519,27	3 827,51	132,36	116,76
Валовой доход (без НДС), тыс. руб.	9 923,35	11 249,14	13 333,33	3 409,98	2 084,19	134,36	118,53
Издержки обращения, тыс. руб.	4 714,15	5 617,65	5 910,00	1 195,85	292,35	125,37	105,20
Прибыль от торговой деятельности, тыс. руб.	5 209,20	5 631,49	7 423,33	2 214,13	1 791,84	142,50	131,82
Численность работающих всего, чел.	32	35	40	8,00	5,00	125,00	114,29
Производительность труда, тыс. руб.	939,71	973,95	1000,00	60,29	26,05	106,42	102,67
Фонд заработной платы всего, тыс. руб.	3 950,42	4 816,90	5 550,00	1 599,58	733,10	140,49	115,22
Среднегодовая заработная плата на одного человека, тыс. руб.	123,45	137,63	138,75	15,30	1,12	112,39	100,82

Анализ данных таблицы 3 показывает, что в 2018 году товарооборот по отношению к предыдущим годам увеличился, по отношению к 2016 году на 9929,25 тыс. руб., а по отношению к 2017 году на 5911,7 тыс. руб. или на 17,34%.

Валовой доход также увеличился, по отношению к 2017 году на 2084,19 тыс. руб. На увеличение данных показателей повлияло увеличение количество заказов от предприятий города, а также продажи по Самарской области

Издержки обращения в 2018 году составили 5910,00 тыс. руб., что на 292,35 тыс. руб. больше, чем в 2017г., и на 1195,85 тыс. руб., чем в 2016г.

Прибыль от торговой деятельности в 2018 году составила 7423,33 тыс. руб. что на 31,82 % выше, чем в 2017 году и на 42,5% выше, чем в 2016 году.

Численность персонала в 2018 году увеличилась на 5 человек по сравнению с 2017 годом и на 8 человек по сравнению с 2016 годом. Это связано с расширением производства, вводом нового товара.

2.2 Анализ управления мотивацией персонала на предприятии

Рассмотрим один из основных аспектов управления мотивацией персонала - систему оплаты труда на предприятии ООО «Тандем».

Система оплаты труда на предприятии - повременно-премиальная. Работник получает оклад в зависимости от количества отработанного в течение месяца времени, а также премию. Размер премии в течение года - фиксированный и повышению не подлежит. В то же время на предприятии используется система депремирования по следующим показателям:

нарушение трудовой дисциплины (опоздания, уход с рабочего места в течение рабочего дня и пр.);
наличие обоснованных жалоб покупателей.

Размер премии может быть уменьшен при невыполнении плана продаж, который устанавливается ежемесячно, исходя из объема продаж предыдущего месяца и с учетом сезонности продаж (в теплые месяцы года продажи падают).

В ООО «Тандем» действует система штрафов:

на 500 руб. штрафуется работник, допустивший распитие спиртных напитков на рабочем месте;
на 100 руб. штрафуется работник за опоздания;
на 250 руб. штрафуется за несвоевремнное выполнение требований руководителя;

- на 300 руб. штрафуется работник, за жалобы от покупателей.

Общий фонд оплаты труда в 2016-2018 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ годового фонда оплаты труда

Показатель	2016 год, тыс.руб.	2017 год, тыс.руб	2018 год, тыс.руб.	Абсолютн ое изменение 2017 к 2016, тыс.руб.	Абсолют -ное изменени е 2018 к 2017, тыс.руб.	Темп роста 2017 к 2016, %	Темп роста 2018 к 2017, %
Оплата труда по окладам	3 673,89	4 527,89	5 328,00	854,00	800,11	23%	18%
Премии	355,54	385,35	347,40	29,81	-37,95	8%	-10%
Депре мирование, штрафы	79,01	96,34	125,4	17,33	29,06	22%	30%
Общий фонд оплаты труда	3 950,42	4 816,90	5 550,00	866,48	733,10	22%	15%

Из данных таблицы 11 видно, что общий фонд оплаты труда в 2018

году увеличился относительно уровня 2017 года на 733,10тыс.руб., или на 15%. Сумма премий в 2018 году снизилась на 37,95 тыс. руб., а сумма штрафов наоборот в 2018 году увеличилась, на 29,06 тыс. руб., или на 30%.

Структура оплаты труда представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ структуры годового фонда оплаты труда, %

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год
Оплата труда по окладам	93	94	96
Премии (с учетом депремирования)	7	6	4
Общий фонд оплаты труда	100	100	100

Из данных таблицы 12 видно, что в общем фонде оплаты труда наибольший удельный вес имеет оплата труда по окладам. По данным 2018 года показатель составил 96 %, что на 2 пункта выше показателя 2017 года.

Проведем анализ заработной платы работников предприятия. Данные для анализа заработной платы представлены в таблице 6.

Из данных таблицы 13 видно, что в 2018 году среднегодовая заработная плата одного работающего составила 138,75 тыс. руб., что на 12,39% выше показателя 2016 г. и на 0,82% выше показателя 2017 г.

Таблица 6 - Анализ заработной платы

Показатели	Абсолютное значение			Темп роста, %
	Абсолютное значение			2018 г.
	2016	2017	2018	К 2016	К 2017
Объем реализации товаров, тыс.руб.	30 070,75	34 088,30	40 000,00	133,02	117,34
Численность работающих всего, чел.	32	35	40	125,00	114,29
Производительность труда, тыс.руб.:	939,71	973,95	1000,00	106,42	102,67
Фонд заработной платы всего, тыс.руб.	3 950,42	4 816,90	5 550,00	140,49	115,22
Среднегодовая заработная плата, тыс.руб.	123,45	137,63	138,75	112,39	100,82

Приведенные в таблице 13 данные показывают, что среднегодовая выработка на одного работника увеличилась с 939,71 тыс. руб. до 1000 тыс. руб. или на 2,67%.

В целях выявления эффективности оплаты труда на предприятии проведено анкетирование работников, таблица 14. В анкетировании принимали участие все работники предприятия.

Таблица 7 - Исследование эффективности системы оплаты труда

Вопрос	Ответ «Да»	Ответ «Нет»
Устраивает ли Вас размер заработной платы и премий?	75,00	25,00
Устраивает ли Вас порядок начисления премии?	25,00	75,00
Считаете ли Вы справедливой систему депремирования, действующую на предприятии?	50,00	50,00
Считаете ли Вы, что размер вашей заработной платы соответствует Вашему вкладу в результат деятельности предприятия?	25,00	75,00

Данные таблицы 7 свидетельствуют, что 25% работников не удовлетворены размерами заработной платы. Такая категория работников, как продавцы считают, что фиксированный размер премий, не зависящий, от объема продаж сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия. В то же время систему депремирования считают справедливой большее число работников - половина от общей численности.

В целях повышения трудовой активности и поддержания благоприятного психологического климата в коллективе в ООО «Тандем» используются также следующие методы стимулирования труда:

- предоставляются беспроцентные кредиты на приобретение потребительских товаров;

предоставляются подарки за счет средств предприятия по поводу

дней рождения работников и в связи с государственными праздниками;

- проводятся корпоративные праздники за счет средств предприятия.

Расходы на материальное стимулирование работников представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ расходов на стимулирование труда работников, тыс. руб.

Направление расходов	2016 год	2017 год	2018 год	Абсолютное изменение, 2017г к 2016г, тыс. ру^б.	Абсолютное изменение, 2018г к 2017г, тыс. руб.
Подарки работникам за счет средств предприятия, всего	148	176	205	28	29
Дни рождения	38	40	45	2	5
Новый год	50	67	78	17	11
8 марта	22	28	32	6	4
23 февраля	38	41	50	3	9
В расчете на одного работника	4,63	5,03	5,13	0,40	0,10

Из данных таблицы 15 видно, что в 2018 году ООО «Тандем» затратило на материальное стимулирование работников 205 тыс. руб., что на 29 тыс. руб. больше, чем в 2017 году. В расчете на одного работника затраты составили 5,13тыс.руб., что на 0,10 тыс. руб. больше, чем в 2017 году.

В целях исследования управления мотивацией персонала ООО «Тандем» было проведено анкетирование всех работников.

Анкета состояла из двух частей: первый блок «Данные о респонденте», второй блок - «Мотивационные стимулы».

Результаты обработки первого блока анкеты представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Обработанные результаты блока «Данные о респонденте»

Показатель	Рабочие (вспомогательные, продавцы)		Руководитель
Показатель	Градации признаков	Удельный вес, %	Градации признаков	Удельный вес, %
Квалификация	высокая	-	высокая	100,00
	средняя	100	средняя	-
	низкая	-	низкая	-
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	-	менее 3-х лет	-
	от 1 до 5 лет	100,00	от 1 до 5 лет	100,00
	от 5 до 15 лет	-	от 5 до 15 лет	-
Возраст	от 20 до 35 лет	100,00	от 20 до 35 лет	100,00
Возраст	от 35 до 50 лет	-	от 35 до 50 лет	-
Образование	среднее	-	среднее	-
	среднее специальное	80,00	среднее специальное	-
	незаконченное высшее	-	незаконченное высшее	-
	высшее	20,00	высшее	100,00

Из данных таблицы 16 видно, что 60 % продавцов и вспомогательных работников имеют среднюю квалификацию, 20 % (работник) - низкую, 100% руководителей имеют высокую квалификацию. Стаж работы, как работников, так и руководителей составляет от трех до десяти лет. Возраст, как работников, так и руководителей не превышает 40 лет.

В качестве обобщающего оценочного показателя нанятой рабочей силы был использован индивидуальный уровень конкурентоспособности, слагаемыми которого являются четыре признака: квалификация, стаж работы по профессии, возраст, образование. В таблице 17 приведены балльные оценки градаций признаков конкурентоспособности, соответствующие выявленным параметрам респондентов.

Рассчитаем балльные оценки персонала ООО «Тандем».

Таблица 10 - Балльная оценка градаций признаков конкурентоспособностиперсонала ООО «Тандем»

Признаки конкурентоспо собности	Продавцы		Руководители и специалисты		Значимость признака, доли %
Признаки конкурентоспо собности	Градации признаков	баллы	Градации признаков	баллы	Значимость признака, доли %
Квалификация	высокая	7,1	высокая	6,9	0,60
	средняя	6,2	средняя	6,0
	низкая	4,3	низкая	4,8
Стаж работы по профессии	менее 3-х лет	3,0	менее 3-х лет	3,0	0,20
	от 3-х до 10 лет	7,0	от 3-х до 10 лет	7,0
	от 10 до 20 лет	10,0	от 10 до 20 лет	8,5
Возраст	от 30 до 40 лет	10,0	от 30 до 40 лет	8,0	0,10
Возраст	от 40 до 50 лет	7,7	от 40 до 50 лет	10,0	0,10
Образование	среднее	3,7	среднее	-	0,10
	среднее специальное	6,3	среднее специальное	5,0
	незаконченное высшее	6,7	незаконченное высшее	7,5
	высшее	10,0	высшее	9,0

Балльная оценка признака «стаж работы по профессии»: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» опрошенных руководителей: 7,0 баллов. Балльная оценка признака «стаж работы по профессии» персонала: 7,0 баллов.

Балльная оценка признака «возраст» работников 10,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» руководителей: 8,0 баллов. Балльная оценка признака «возраст» персонала предприятия: (10,0 + 8,0) : 2 = 9,0 баллов.

Балльная оценка признака «образование» работников: (3,7* 20 + 6,3* 80):100=5,78 балла. Балльная оценка признака «образование» руководителей: (3,5 * 30 + 9,0 * 70):100=7,35 баллов. Балльная оценка признака «образование» персонала предприятия: (5,78 + 7,35) : 2 = 6,57 балла.

Уровень конкурентоспособности работников: (5,44 * 0,6 + 7,0* 0,2 + 10,0* 0,1+ 5,78 * 0,1) : 10 = 0,62. Уровень конкурентоспособности

руководителей предприятия: (6,9* 0,6 + 7,0 * 0,2 + 8,0* 0,1+ 7,35 * 0,1) : 10 = 0,71. Уровень конкурентоспособности персонала ООО «Тандем»: (0,62 + 0,71) : 2 = 0,67.

Для оценки уровня конкурентоспособности персонала была использована следующая шкала:

Н - низкий (уровень конкурентоспособности до 0,50);

НС - ниже среднего (от 0,50 до 0,60); С - средний (от 0,60 до 0,70);

ВС - выше среднего (от 0,70 до 0,80);

В - высокий (более 0,80).

Таким образом, конкурентоспособность персонала при принятии «1» за эталон, составляет 67 % от максимально возможного значения и может быть оценена как средняя.

Результаты оценки факторов мотивации персонала представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Ранги значимости параметров трудовой мотивации

Фактор трудовой мотивации	По работникам	По руководителю
1	2	3
1. Достойный уровень заработной платы	1	1
2. Хорошие условия труда	2	4
3. Возможность профессионального (карьерного) роста	3	7
4. Надежность предприятия	6	6
5. Престижность профессии или занимаемой должности	9	5
6. Удовлетворение от занятия любимым делом	8	3
7. Развитие способностей и получение профессиональных навыков	4	2
8. Характер труда	7	9
9. Наличие свободного времени	5	8

наиболее проблемными являются два фактора трудовой мотивации: 1 - достойный уровень заработной платы, 4 - надежность предприятия;
относительно благополучными в ООО «Тандем» можно считать четыре параметра: 2 - хорошие условия труда, 7 - развитие способностей и получение профессиональных навыков 8 - характер труда, 9 - наличие свободного времени;
к умеренно-проблемным следует отнести следующие два параметра: 3 - возможность профессионального (карьерного) роста, 6 - удовлетворение от занятия любимым делом и 5 - престижность профессии или занимаемой должности.

Приоритетным видом мотивации является материальная мотивация (заинтересованность в достойном уровне оплаты труда), величина которой для всех категорий работающих оказалась выше 60%

Следует также отметить, что величина соотношения «справедливого» и фактического размеров зарплаты прямо пропорциональна степени несоответствия уровней конкурентоспособности персонала и оплаты труда, таблица 17. Так, указанное соотношение для рабочих и продавцов составляет порядка 0,65 раза, а для руководителей - 1,17 раза.

По результатам анкет был исчислен по каждому параметру исследования коэффициент мотивации как разница рейтингов восприятия и ожидания. Поскольку рейтинг восприятия, как правило, ниже рейтинга ожидания, коэффициенты мотивации - величины отрицательные (при абсолютном соответствии - равные нулю).

Для комплексной оценки системы мотивации труда использован инструментарий, представленный в таблице 12.

Таблица 12 - Инструментарий комплексной оценки системы мотивации труда

Диапазон интегрального уровня мотивации	Качественная градация абсолютной оценки мотивации труда
от 1,00 до 0,80	нормальная
от 0,80 до 0,60	удовлетворительная
0т 0,60 и ниже	критическая

Результаты оценки интегрального уровня мотивации представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Комплексная оценка системы мотивации труда

Категория работников	Интегральный уровень системы мотивации труда	Оценка системы мотивации труда
Работники и продавцы	0,76	Удовлетворительной
Руководители	0,81	Нормальной

Как видно из таблицы 13, мотивация рабочих кадров в ООО «Тандем» может быть отнесена только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и может быть признана нормальной.

На основании проведенных исследований было выявлено, что проблемными областями трудовой мотивации в ООО «Тандем» являются области, представленные в таблице 14. В таблице 14 представлена проблема мотивации труда, ее причина и возможные пути решения.

Из таблиц 14 видно, что на предприятии существует три проблемы, которые необходимо решить. Решение этих вопросов значительно повлияетна уровень мотивации персонала организации, а также поможет снизить текучесть кадров.

Таблица 14 - Проблемы управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

Проблема	Причины	Пути решения
Отсутствует документ, регламентирующий управление мотивацией персонала	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка документа, регламентирующего управление мотивацией персонала. Разработка новой системы оплаты труда.
Слабая система по организации выплаты бонусной части	Нет должного внимания к данной проблеме со стороны руководства	Разработка системы организации выплаты бонусов
Нет разработки по соц. пакетам	Отсутствие практики данного вопроса на предприятии	Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Далее разработаем мероприятия по устранению данных проблем.

ГЛАВА 3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления мотивацией персонала ООО «Тандем»

В таблице 21 были представлены основные проблемы мотивации на предприятии, а также возможные пути их решения. Рассмотрим каждое мероприятие более подробно.

Совершенствование системы оплаты труда на основе повышения ориентации заработной платы на результат

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Тандем» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Тандем» находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда в ООО «Тандем»:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции
для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, старшие продавцы);
установление премий за перевыполнение плана;
надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;
выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду в ООО «Тандем» необходимо выполнить следующие условия:

руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;
руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;
руководители и менеджеры компании ООО «Тандем» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;
поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Для исследуемой организации предложена схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж (табл. 15).

Таблица 15 - Схема начисления заработной платы в 2020 году

Категория персонала	Постоянная часть, руб	Бонусная часть (включая налоги)	Итого (максимально возможная заработная плата, руб)
Старший менеджер по продажам	18000	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 30% от оклада, +10% к постоянной части за составление отчетности	25200
Менеджер по продажам	14500	При увеличении объема продаж на 30% - добавляется 20% от оклада, +10% к постоянной части за выполнение заданий руководства, качественное обслуживание покупателей	18850
Программист	9000	+30% за четкое выполнение заданий руководства	11700
Бухгалтер- расчетчик	13000	+3 000руб. за своевременную сдачу отчетности	16000
Руководитель отдела продаж	20000	+10 000 руб. за выполнение плана продаж	30000

Ответственными за данное мероприятие является директор и бухгалтер по начислению заработной платы.

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации (табл. 16).

Таблица 16 - Этапы внедрения новой системы оплаты труда

№ этапа	Содержание этапа
1	Издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации. Главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.
2	Разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.
3	Внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.
4	Анализ эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.
Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.
Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.
Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха, как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).
Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

2) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Также руководству необходимо разработать для своих сотрудников три социальных пакета. Рассмотрим, какими могут быть эти социальные пакеты.

В первый пакет входит:

добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 10 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;
компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;
оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения фитнес-клуба сотрудникам, проработавшим в организации более года - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 5 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе;
оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 1 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 10 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;
оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;
оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Среди сотрудников предприятия был проведен опрос, какой пакет они выберут. Были получены следующие данные:

Социальный пакет № 1 - 5 человек;

Социальный пакет № 2 - 21 человек;

Социальный пакет № 3 - 14 человек.

Но не все сотрудники могут получить социальные пакеты, например, для сотрудников, проработавших в организации менее 5 лет, не подходит социальный пакет №1. Для сотрудников, проработавших менее 2 лет нет возможности получения пакета №3. Учитывая все факторы, в 2017 году в данной программе будет участвовать 24 сотрудника.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Одним из аспектов управления мотивации персонала является разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Мотивация персонала является одним из факторов, которые в большей степени, влияют на социальную эффективность

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

обеспечение связи между результативностью и оплатой труда
выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;
выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

- постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО «Тандем» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же повышение удельного веса работающих выразивших удовлетворенность системой вознаграждения, снижения абсентизма.

Таким образом, социальная эффективность предлагаемых мероприятий будет проявляться:

обеспечение связи между результативностью и оплатой труда, и как следствие, в удовлетворенности сотрудников системой вознаграждения;
увеличение удельного веса сотрудников удовлетворенных социальнопсихологическим климатом в коллективе;
удовлетворённости сотрудников социальными гарантиями в виде разработанного социального пакета

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 15 %.

Затраты на реализацию приведены в таблице 17 предполагается, что численность персонала не изменится.

Таблица 17 - Затраты на заработную плату после введения новой системы

оплаты труда

Категория персонала	З/п в месяц, руб	Кол-во человек	Заработная плата сотрудников в год, руб.
Старший продавец	25200	2,00	604 800,00
Продавец	18850	5,00	1 131 000,00
Экспедитор-водитель	11700	2,00	280 800,00
Бухгалтер -р асчетчик	16000	2,00	384 000,00
Руководитель отдела сбыта	30000	1,00	360 000,00
Итого	101 750,00	12,00	2 760 600,00

Как видно из таблицы 24, сумма затрат на заработную плату после введения новой системы оплаты труда составит 2749,52 тыс. руб. Далее рассчитаем эффективность предположенных мероприятий.

Затраты на реализацию социальных гарантий для сотрудников предприятия приведены в таблице 18.

Таблица 18 - Затраты на внедрение социальных пакетов

Номер социального пакета	Кол-во сотрудников	Сумма на одного человека, тыс. ру^б.	Итого в год, тыс. ру^б.
1	4	18,3	73,2
2	13	6	78
3	7	18,3	128,1
Итого	24	42,6	279,3

Расчет эффективности от реализации предложенных мероприятий внесем в таблицу 19.

Таким образом, мы планируем, что после внедрения предложенных мероприятий труда, объем товарооборота вырастет на 30% (экспертная оценка) или на 12 000 тыс. руб. Численность персонала при этом не изменится. Фонд заработной платы за год увеличится на 1795,19 тыс. руб. А прибыль от торговой деятельности составит 8183,00 тыс. руб.

Таблица 19 - Расчет основных показателей деятельности предприятия после внедрения мероприятия

Показатель	Факт, 2018 г.	План, 2020г.	Абсолютное отклонение
Объем товарооборота в сопоставимых ценах, тыс. руб.	40 000,00	52 000,00	12 000,00
Себестоимость, тыс. руб.	26 666,67	34 666,67	8 000,00
Валовой доход (без НДС), тыс. руб.	13 333,33	17 333,33	4 000,00
Издержки обращения, в том числе, тыс. руб.:	7 423,33	9 150,33	1 727,00
- фонд оплаты труда	5 550,00	7 345,19	1 795,19
- социальные пакеты	0,00	279,30	279,30
- коммунальные платежи	160,00	180,00	20,00
- реклама	60,00	60,00	0,00
-аренда	500,00	500,00	0,00
- прочие расходы	1 153,33	785,84	-367,49
Прибыль от торговой деятельности, тыс. руб.	5 910,00	8 183,00	2 273,00
Численность работающих всего, чел.	40,00	40,00	0,00

Также видно, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия увеличили прибыль на 546 тыс. руб.

Кроме этого внедрение новой системы оплаты труда на предприятии позволит повысить систему мотивации трудовой деятельности персонала, а вследствие этого увеличится производительность труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление в мотивации персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы управления мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Управление мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации и стимулирования в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационнораспорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем управления мотивации персонала, хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного подхода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социальнопсихологических методов стимулирования, разработка и др.

Наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В работе проведено исследование мотивации персонала в ООО «Тандем».

Проведенные исследования позволили сделать вывод, что благополучными в ООО «Тандем» можно считать три параметра трудовой мотивации: характер труда, надежность предприятия, наличие свободного времени. К умеренно проблемным отнесены возможность профессионального (карьерного) роста и престижность профессии или занимаемой должности.

Комплексная оценка системы мотивации труда в ООО «Тандем» позволила отнести мотивацию рабочих кадров только к категории «удовлетворительной»; система мотивации руководителей несколько эффективнее и была признана нормальной.

Для решения проблем в сфере мотивации персонала ООО «Тандем» в работе представлен проект мероприятий:

разработать новую систему окладов (для некоторых категорий персонала);
разработать новую систему начисления бонусов (для некоторых категорий персонала);

внедрить систему социальных пакетов.

Поиск баланса между размером оплаты труда и результативностью - одна из важнейших задач для руководства ООО «Тандем». В связи с этим в работе представлен проект системы оплаты труда и премирования на предприятии. Проведенное исследование целей мотивации персонала позволило определить наиболее адекватные для каждого работника ООО «Тандем» показатели премирования: выручка; рентабельность продаж; качество обслуживания покупателей; снижение уровня издержек обращения. Для того чтобы установить баланс командной и личной мотивации, рекомендовано использовать два уровня премирования - групповые и индивидуальные показатели.

Представленная система оплаты труда ориентирует работников на наращивание объемов товарооборота. В предлагаемой системе сохранена повременная оплата труда работников, что будет гарантировать стабильность выплаты определенной части заработной платы независимо от показателей работы предприятия, но изменена система премирования. Важно, что в представленной системе премирования обеспечен баланс личной и групповой мотивации.

После внедрения новой системы оплаты труда, планируется, что объем товарооборота вырастет на 30% или на 12000 тыс. руб. Численность персонала при этом не изменится. Фонд заработной платы за год увеличится на 1795,19 тыс. руб., а показатель рентабельности затрат на зарплату составит 127%.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Гражданский кодекс Российской Федерации
Трудовой кодекс Российской Федерации
Авилов, А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители / А. Авилов // Кадровик. - 2018. - №12. - С.6-16.
Анисимова, И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И. Анисимова // Кадровик. - 2017. - №11. - С.19-24.
Арутюнов В.В. Управление персоналом: учеб. пособие / В.В. Арутюнов, И.В. Волынский. - Ростов-на-Дону, 2017. - 448с.
Бабурин, А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. - 2018. - №8. - С.24-29.
Боронова Г.Х. Психология труда. Конспект лекций / Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.: Эксмо, 2018. - 160 с.
Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби: Изд-во Проспект, 2016. - 688 с.
Ветошкина, Т. Формирование менеджмента качества персонала / Т. Ветошкина // Кадровик. - 2015. - №1. - С.42-47.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский. - 5-е изд., стереотип. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2016. - 560 с.
Вычугов Д.Д. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учеб. пособие / Д. Д. Вычугов [и др.]. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2016. - 430 с.
Грачев, В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация / В. Грачев // Кадровик. - 2017. - №5. - С.36-50.
Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США / Н. Дряхлов, Е. Куприянов // Проблемы теории и практики управления.- 2016.- № 2. - С. 83-88
Дырин, С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектном / С. Дырин // Кадровик. - 2018. - №9. - С.5-10.
Дятлов В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2016. - 365 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 541 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин,
К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2016
Завьялова, Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний / Е. К. Завьялова // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2017. - Вып.2. - С.78-106.
Зайцева Т. В. Управление персоналом: учеб. / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2015. - 336 с.
Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие / Л. Н. Захарова. - М.: Логос, 2016. - 340 с.
Иванова-Швец, Л. Перспективы аутплейсмента в России / Л. Иванова - Швец // Кадровик. - 2016. - №1. - С.159-164.
Ишунин, П. Управление рисками персонала: проблемы и решения / П. Ишунин // Кадровик. - 2016. - №3. - С.129-135.
Кибанов, А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом / А. Кибанов // Кадровик. - 2017. - №12. - С.32-43.
Кибанов А.Я. Конфликтология: учебник / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров,
Г. Коновалова. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 580 с.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 560 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов.- М.: ИНФРА-М, 2016. - 304 с.
Котова, Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом / Л. Котова // Кадровик. - 2018. - №12. - С.44-50.
Кошелева, Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2017. - №16. - С.12-34.
Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие / Г. Ф. Красноженова, П.В. Симонин. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 280 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник / Ю. Д. Красовский. - 4-е изд., прераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 314 с.
Минина, В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В. Минина // Кадровик. - 2016. - №1. - С.86-98.
Михайлова, А. «Четыре колеса» адаптации персонала / А. Михайлова // Кадровик. - 2016. - №2. - С.115-124.
Одегов, Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. - 2016. - №2. - С.82-90.
Основы управления персоналом: учеб. / под ред. Розарёновой Т.В.- М.: ГАСБУ, 2016. - 328 с.
Петрова, Н. Вначале самолеты... ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) / Н. Петрова // Управление персоналом. - 2017. - №5. - С.46-49.
Половинко, В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу / В. Половинко // Кадровик. - 2016. - №3. - С.76-85.
Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: учебник / под общ.ред. проф. Л.А.Брагина, проф. Т.П.Данько.-М.:ИНФРА-М,2018.- 560с.