Управление поведением в конфликтных ситуациях (Конфликт как объект изучения психологии. Виды и характеристики конфликтов)

Содержание:

Введение

Одним из таких направлений современного менеджмента является исследование конфликтов в организации, которое разрабатывается в рамках организационной психологии и психологии труда. Особенностью деятельности большинства современных предприятий является очень высокая степень организации и централизации. А чем выше взаимозависимость элементов, частей внутри любой системы, тем больше ее уязвимость к нарушениям равновесия в любой точке, поскольку каждое такое смещение вызывает серию вторичных, производных сдвигов вплоть до глобального дисбаланса. Это означает, что производственные организации очень чувствительны к любого рода потрясениям. Возникнув в них, конфликт при неверном его урегулировании, быстро разрастается, что может приводить к нарушению нормального функционирования, нанося тем самым значительный урон предприятию и его сотрудникам. Поэтому изучать конфликты именно здесь так важно, так важно здесь руководителям знать и учитывать все факторы, могущие способствовать возникновению и разрастанию конфликтов.

Степень разработанности проблемы.

Теоретические и практические вопросы управления конфликтами в организации рассмотрены в работах Анцупова А.Я., Шипилова А. И., Бабосова Е. М., Гришиной М. В. и многих других авторов. Большое внимание в их работах уделено практическим вопросам управления конфликтами в трудовом коллективе на основе анализа российского и зарубежного опыта

Цель работы:

Исследование теоретических и практических вопросов управления конфликтами в организации на примере ООО «Деон-Е»

Задачи работы:

1. Представить конфликт как объект изучения психологии.

2. Перечислить виды и характеристики конфликтов.

3. Изучить стили поведения в конфликтных ситуациях

4. Выделить основные методы исследования конфликтов в организации.

5. Проанализировать причины конфликтов и практики управления ими в ООО «Деон-Е»

6. Рассмотреть организационный механизм управления конфликтами.

7. Предложить направления совершенствования управления организационными конфликтами в ООО «Деон-Е»

Предмет исследования – процесс управления организационными конфликтами в современной организации.

Объект исследования – практика управления конфликтами в условиях ООО «Деон-Е»

Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по повышению эффективности управления конфликтами в ООО «Деон-Е»

Структура и объем работы:

Выпускная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

1. Теоретические и методологические вопросы управления конфликтами в организации

1.1. Конфликт как объект изучения психологии. Виды и характеристики конфликтов

Конфликту, как и любому другому явлению, присущи своеобразные черты. Прежде чем дать определение понятия «конфликт» «рассмотрим некоторые из этих черт. Ни у кого не вызовет сомнения то, что конфликт порождается самой природой общественной жизни. Он отображает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем, т.е. конфликт – явление социальное» [23, с. 34].

Обстоятельства жизни человека с древнейших времен складывались таким образом, что ему было предназначено сотрудничество с другими людьми. Но между всеми людьми есть различия. В связи с «развитием общества и усложнением социальных связей в отношениях наряду с сотрудничеством появляется конкуренция, психологическая несовместимость, противоположность интересов и выбора средств достижения целей. В конечном счете сложившаяся ситуация привела к появлению конфликтов. Всякие взаимоотношения, как деловые, так и личностные, накладывают свой отпечаток и могут порождать противоречия, напряженность, вражду. Также конфликты может порождать и отклоняющееся от нормы поведение (оно может быть как негативным, так и позитивным)» [21, с. 37].

Из сказанного следует, что конфликт должен восприниматься как нормальное явление, как способ взаимодействия людей.

Выделим следующую черту: конфликт – «явление осознанное, действие обдуманное. Так заложено природой, что человек отличается от других живых существ специфическим качеством – разумом. Обладая разумом и способностью к самосознанию, человек может регулировать свои отношения. А способностью к самосознанию, человек может регулировать свои отношения. А это означает, что конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние» [21, с. 154].

Еще одна черта: конфликт – «явление распространенное, повсеместное. Конфликтные ситуации возникают во всех сферах общественной жизни. Они являются формой общественных связей, которые выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. То есть там, где действуют люди, практически всегда есть место конфликтам. Еще одна важная черта: конфликт – явление прогнозируемое, подверженное регулированию. Это выражается самой природой возникновения конфликта, формами взаимодействия участвующих. Так или иначе, участникам конфликта приходится анализировать сложившуюся ситуацию, делать прогнозы, думать о последствиях, намечать пути урегулирования конфликта» [17, с. 136].

Теперь, имея некоторое представление об основных чертах конфликта,

Конфликты в практике управления организацией можно классифицировать по «следующим признакам:

1. по сфере проявления:

- производственно-экономические (основой являются производственно-экономические противоречия);

- идеологические (в основе лежат противоречия во взглядах);

- социально-психологические (противоречия возникают в социальной сфере);

- семейно-бытовые.

2. по масштабам, длительности и напряженности:

- общие и локальные;

- бурные быстротекущие, кратковременные (возникают на основе психологических особенностей личности и отличаются высокой агрессивностью);

- острые длительные, затяжные (на основе глубоких противоречий сторон);

- слабовыраженные и вялотекущие (возникают на основе не очень острых противоречий, либо одна из сторон ведет себя пассивно);

- слабовыраженные и быстротекущие (на основе поверхностных причин).

3. по субъектам конфликтного взаимодействия:

- внутриличностные (происходят, как это следует из названия внутри: человеку приходится бороться с самим собой, когда он должен принять трудное решение или четко определить, что для него по-настоящему важно. Сомнения в собственных силах и неуверенность – это тоже варианты внутриличностного конфликта);

- межличностные (когда двое или больше людей не могут найти общий язык);

- межличностно-групповые (участниками являются конкретная личность и группа);

- межгрупповые (возникают при столкновении интересов двух групп).

4. по предмету конфликта:

- предметные;

- беспредметные.

5. по источникам и причинам возникновения:

- объективные и субъективные;

- организационные (происходят в пределах определенной социальной системы);

- эмоциональные (возникают на основе реакции на поведение и действия других людей);

- социально-трудовые (на основе несовпадения интересов, целей отдельных лиц или групп лиц);

- деловые и личностные.

6. по коммуникативной направленности:

- горизонтальные (участники не находятся в подчинении друг у друга);

-вертикальные (участники связаны какими-либо видами подчинения);

- смешанные.

7. по социальным последствиям:

- позитивные и негативные;

- конструктивные и деструктивные;

- созидательные и разрушительные.

8. по формам и степени столкновения:

- открытые и скрытые;

- спонтанные, инициативные и спровоцированные;

- неизбежные, вынужденные, нецелесообразные.

9. по способам и масштабам урегулирования

- антагонистические и компромиссные;

- полностью или частично разрешаемые;

- приводящие к согласию и сотрудничеству» [2, с. 104-105].

Каждый конфликт своеобразен, и все-таки существуют некоторые общие черты, потому что, как правило, в центре любого конфликта – столкновение несходных потребностей, а также статусов или условий распределения.

1.2. Стили поведения в конфликтных ситуациях

Когда человек находится в конфликтном противостоянии, для более эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При этом ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения.

Относительно общения между людьми стиль — «это манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т. е. способ преодоления конфликтного противостояния, решения проблемы, приведшей к конфликту» [3, с. 106].

Стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон. Существует пять таких основных стилей поведения в конфликтной ситуации. Ваш стиль поведения в конкретной конфликтной ситуации определяется той степенью готовности, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально).

Наименьшей степенью такой «готовности отличается тактика ухода от конфликта, которую иногда называют тактикой избегания. Тем не менее, она является весьма популярным способом поведения в конфликтной ситуации; к ней нередко прибегают как участники конфликта, так и те, кто по своему должностному статусу должен выступать в роли посредника при его урегулировании. Суть этой тактики состоит в игнорировании конфликтной ситуации, отказе от признания ее существования, оставлении "сцены", на которой развертывается конфликт. Эта тактика означает, что человек, оказавшийся в конфликтной ситуации, предпочитает не предпринимать никаких конструктивных шагов по ее разрешению или изменению» [11, с. 145].

На первый взгляд, может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении оказывается, что, как и всякий метод, эта линия поведения в конфликте имеет свои плюсы и минусы.

Уклонение бывает вполне оправданным в «условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре. Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон. Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в "драку", не спешат принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Во многом противоположена рассмотренному способу тактика силового подавления, или соперничество. Использование ее свидетельствует о более высокой степени готовности к разрешению конфликта, по крайней мере, у одной из сторон. Его сущность состоит в принудительном навязывании одной из сторон своего решения. Для использования этой тактики также существуют определенные предпосылки» [6, с. 158].

Предпосылки для «использования силовых методов:

1) Решающий перевес одной из сторон в имеющихся материальных и психологических ресурсах, например перевес администрации, конфликтующей с рабочим коллективом завода.

2) Возникновение чрезвычайной ситуации, требующей незамедлительных действий.

3) Внезапно возникшая необходимость принятия непопулярного решения, которое будет заведомо негативно встречено другой стороной.

4) При условии бесспорной правомерности действий стороны, имеющей силовое преимущество, когда эти действия связаны с обеспечением жизненно важных для данной структуры проблем, например немедленное увольнение работника, допустившего поступок, нанесший серьезный материальный или моральный ущерб организации» [9, с. 145].

Несмотря на отмеченные серьезные недостатки двух рассмотренных тактик, именно они до сих пор находят наиболее широкое применение в практике регулирования конфликтов. И это массовое использование методов бегства и борьбы неслучайно.

Существует две основные причины особой распространенности именно этих тактик, одинаково рассчитанных на выигрыш, победу одной стороны и проигрыш, поражение в конфликте другой стороны. Первая причина - исторического характера; она связана с тем, что именно тактики «выигрыша – проигрыша» и тактика избегания, как наиболее простые являются первыми из освоенных людьми способов разрешения конфликтов. Вторая причина - психологического характера; состоит она в том, что использование этих тактик приобрело со временем почти автоматический, рефлексивный характер, стало устойчивым психологическим стереотипом, глубоко укоренившимся в человеческом сознании.

Им противопоставляются цивилизованные методы: прежде всего: тактика односторонних уступок или приспособление, тактика компромиссов, взаимовыгодных соглашений, а также тактика сотрудничества.

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий - вышестоящий, подчиненный - начальник и т. д.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Следующий стиль поведения в конфликтной ситуации – «стиль компромисса или взаимных уступок. Под компромиссом понимается путь взаимных уступок, взаимовыгодной сделки, создание условий для хотя бы частичного удовлетворения интересов противоборствующих сторон. Компромисс, таким образом, есть вид соглашений, основанных на взаимной корректировке позиций обеих сторон по обсуждаемым проблемам, поиск взаимоприемлемой позиции по спорным вопросам. Конечно, и для успешной реализации этого метода необходим некоторый комплекс благоприятных условий» [15, с. 162].

Еще один стиль поведения в конфликтной ситуации это стиль сотрудничества. В конфликтном взаимодействии возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

- проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;

- конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;

- каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;

- стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях.

2 Анализ методов управления конфликтами в организации – ООО «Деон-Е»

2.1 Организационно – экономическая характеристика Мебельной фабрики «Деон-Е»

ООО «Деон-Е» — один из ведущих производителей корпусной мебели для офиса и дома в регионе. Производство, территориально расположенное в Екатеринбурге, было основано в 1995 г., а с 1997 г. известно под торговой маркой «Деон-Е».

За время деятельности коллектив предприятия накопил огромный опыт работы с крупными проектами и солидными клиентами. Более 3 000 организаций в России и ближнем зарубежье сделали свой выбор в пользу продукции нашей фирмы. Среди наших клиентов банки, крупные промышленные предприятия, администрации городов, министерства, а также мебельные салоны и магазины практически во всех регионах России.

Сейчас компания «Деон-Е» - это современное предприятие, производство которой оснащено новейшим высокоточным оборудованием группы немецких промышленных концернов «HOMAG» и итальянской корпорации «Biesse-group». Компания активно использует опыт мебельных фабрик Западной Европы, в работе применяются высококачественные материалы отечественного и зарубежного производства, что позволяет выпускать мебель для ванной, спальни, прихожей, а так же для офисов европейского класса по российской цене. Благодаря стабильному качеству и гибкости работы наши партнеры из РФ и ближнего зарубежья выбирают продукцию мебельной фабрики «Деон-Е».

Основным видом деятельности ООО «Деон-Е» является производство мебели.

Основное направление фабрики - производство качественной и недорогой мебели.

Для изготовления мебели используются современные экологически чистые материалы. Готовые изделия мебели проходят многоступенчатый контроль качества. Помимо изготовления мягкой мебели, фабрика «Деон-Е» оказывает услуги по ремонту, реставрации, перетяжке и обивке старой мебели.

Мебельная фабрика «Деон-Е» также занимается изготовлением интерьерной, нестандартной мягкой мебелью на заказ для офисов организаций, банков, кафе, баров, клубов, ресторанов, гостиниц, любых помещений общественного пользования.

Фабрика «Деон-Е» производит следующую номенклатуру продукции: диваны: диван-кровати, диваны раскладные, диваны угловые, диваны-книжки, еврокнижки, диваны выкатные, аккордеоны, кушетки, детские диваны, кресла, кресла-кровати, пуфы, пуфики, диваны для кухни, кухонные уголки, а также диваны для животных;

Мебельная фабрика выполняет как мелкие, так и крупные оптовые заказы мебели. Вся выпускаемая продукция сертифицирована и имеет гарантию. Располагается фабрика «Деон-Е» в Екатеринбурге.

Миссия:

«Выявление спроса и потребностей рынка, а также профессиональное и качественное удовлетворение запросов потребителей всех групп населения на качественную мебель».

Для фабрики «Деон-Е» характерна линейно-функциональная организационная структура. Уровни управления и взаимосвязь между ними представлены на (рис. 2.1, Приложение 2).

Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «Деон-Е» осуществлен на основании Отчетов о прибылях и убытках за 2015-2017 гг. (таблица 2.1, Приложение 3).

Анализ результатов экономической деятельности за 2015-2017 гг. показал следующее:

а) рост выручки составил 118,1%, себестоимости – 131,2%, ввиду опережающего роста выручки по сравнению с себестоимостью, валовая прибыль снизилась (показатель 2017 г. составил только 87,8% к показателю 2015 г);

б) значительный рост коммерческих расходов (112,9%), а также управленческих расходов (134,3%) обусловили отрицательную динамику показателя прибыли от продаж (показатель 2017 г. составил только 74,4% к показателю 2015 г);

в) снижение показателя чистой прибыли на 19,3% демонстрирует необходимость улучшения экономических показателей ООО «Деон-Е».

Анализ финансовых показателей ООО «Деон-Е» осуществлен на основе сводных данных бухгалтерских балансов, отчетов о прибылях и убытках за 2015-2017 гг., необходимые показатели которых представлены в динамике в таблице (Приложение 5).

Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2015-2017 гг. показал следующее: показатели объема производства и продаж позитивны: рост выручки за три года составил 118,1%); средняя величина денежных средств снизилась почти в 2 раза; средняя величина запасов выросла на 24,7%; средняя величина дебиторской задолженности выросла в 2,7 раза; средняя величина внеоборотных активов увеличилась на 87,9%; средняя величина основных средств выросла в 3,2 раза; рост средней величины оборотных активов составил 106,5%; рост средней величины собственного капитала - 133,3%; полная себестоимость проданных услуг выросла на 31,2%; средняя величина краткосрочного заемного капитала выросла на 3,4%.

В таблице 2.4 (Приложение 6) представлен анализ показателей, характеризующих финансовый результат за 2015-2017 гг. (подробный расчет представлен в таблице 2.5).

Рентабельность активов по чистой прибыли, рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, эффект финансового рычага должные быть больше 0, что соблюдается в течение всех трех лет, однако, значения этих показателей в 2017 г. снизились по сравнению со значениями показателей 2015 г., поэтому можно сказать, что показатели, характеризующие финансовый результат, ухудшились. Особенно это очевидно ввиду негативной динамики чистой прибыли (снижение на 19,3% (Приложение 7)).

Таким образом, экономико-финансовая деятельность ООО «Деон-Е», хотя и характеризуется определенными проблемами, предприятие в целом финансово устойчиво и платежеспособно, следовательно, возможны эффективные меры по улучшению положения предприятия.

Анализ персонала ООО «Деон-Е» по категориям в динамике за 2015-2017 гг. представлен в таблице 2.6.

К числу руководителей ООО «Деон-Е» относятся: Генеральный директор, его заместитель, финансовый директор, начальник отдела экономики и финансов, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, 4 управляющих (в 2017 г. - 10 чел.).

Таблица 2.6

Анализ персонала ООО «Деон-Е» по категориям в динамике за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015	2016	2017	Отклонения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководители	6	8	10	2	2	4	133,3	125,0	166,7
Специалисты	19	17	16	-3	-1	-3	89,5	94,1	84,2
Производственный персонал	60	58	52	-2	-6	-8	96,7	89,7	86,7
Вспомогательный персонал	22	20	25	-2	5	3	90,9	125,0	113,6
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Анализ динамики работников по категориям показывает следующее:

а) количество работников за три года сократилось на 3 чел. (-3,7%);

б) количество руководителей выросло на 66,7%, благодаря созданию новых структурных подразделений;

в) сокращение специалистов на 3 чел. обусловлено тем, что были сокращены ставки бухгалтеров каждого ресторана и создана централизованная бухгалтерия;

г) сокращение производственного персонала значительное – на 13,3%; оно было обусловлено сокращением специалистов;

д) рост количества вспомогательного персонала обусловлен созданием новых структурных подразделений, необходимостью повышения уровня сервиса.

Структура персонала ООО по категориям показана в таблице 2.7 (Приложение 8).

Наибольший удельный вес в структуре персонала ООО «Деон-Е» у производственного персонала, но динамика отрицательная (-5,6%). Производственный персонал занимает более половины персонала организации. На втором месте - вспомогательный персонал (20,5% в 2015 г. – 24,3% в 2017 г.). Наименьшую долю занимают руководители, но их удельный вес вырос на 4,1%.

Таким образом, в целом структура персонала адекватна производственным процессам. В таблице 2.8 (Приложение 8) представлена динамика работников ООО «Деон-Е» по возрастному признаку.

Динамика персонала по возрасту за 2015-2017 гг. показала следующее:

а) количество наиболее молодых работников в течение 3 лет выросло на 5,9%;

б) еще выше динамика количества работников в возрасте от 46 до 60 лет - 107,7%;

3) работников 46-60 лет стало в 2 раза больше, но так как эта группа невелика (13-14 чел. в разные годы), ее рост не оказывает влияние на возрастной состав работников ООО «Деон-Е».

Структура работников по возрасту в динамике за 2009-2016 гг. представлена в таблице 2.9 (Приложение 8).

Структура работников по возрасту в динамике за 2015-2017 гг. показала следующее:

а) в структуре персонала преобладают наиболее молодые работники, их удельный вес в течение трех лет вырос на 6,3%; следовательно, можно отметить, что ООО «Деон-Е» располагает персоналом молодым персоналом, которому требуется руководство, обучение, повышение квалификации;

б) работники 31-45 лет, то есть сотрудники в наиболее продуктивном возрасте характеризующиеся значительным опытом, занимают второе место; удельный вес этой группы в течение трех лет снизился на 8,8%.

В таблице 2.10 (Приложение 9) представлен состав работников ООО «Деон-Е» по уровню образования за 2015-2017 гг.

Состав работников ООО «Деон-Е» по уровню образования за 2015-2017 гг. характеризуется следующими особенностями:

а) в течение 2015-2017 гг. снизилось количество работников с высшим образованием (- 14 чел.), что обусловлено как сокращение ставок специалистов, имевшие высшее образование не по профессиям;

б) увеличилось количество сотрудников, получающих высшее образование (+6 чел.);

в) количество работников со средним общим образованием (4 чел.) не изменилось; в данную категорию вошли работники, относящиеся к категории «вспомогательный персонал»;

г) рост работников со средним специальным образованием увеличился на 112,9%, причем в большинстве эти работники имеют образование, соответствующее занимаемым должностям.

Динамика кадрового состава ООО «Деон-Е» по признаку стажа работы в ООО «Деон-Е» представлена в таблице 2.11 (Приложение 9).

Динамика состава работников по стажу работы в ООО «Деон-Е» в динамике 2015-2017 г. показал следующее:

а) в 3,5 раза увеличилось количество работников со стажем 8-10 лет, но ввиду небольшого числа таких работников, данное обстоятельство практически не отражается на уровне стажа работников ООО «Деон-Е»;

б) второй группой, показавшей положительную динамику, является группа работников с наибольшим стажем – свыше 10 лет; в структуре удельный вес данной группы увеличился на 20%;

в) снизилось количество работников с минимальным стажем на предприятии; это в основном обусловлено сокращением приема сотрудников в организации.

Движение персонала – это прием, увольнение, внутреннее перемещение работников. Для осуществления расчетов, согласно данным формулам, в таблице 16 представлены данные о приеме, увольнении персонала, стабильности и средней численности за 2015-2017 гг (Приложение 9).

Таким образом, в 2015-2017 гг. всего было уволено 40, 32, 35 чел. соответственно, причем по иным, чем собственное желание и нарушение трудовой дисциплины, только 2, 1, 1 чел. соответственно.

Количество принятых ежегодно меньше количества уволенных, что и привело к сокращению трудового коллектива за три года на 4 чел., но тенденции последнего года таковы, что, вероятно, количество персонала существенно не изменится.

Так как количество уволенных и количество принятых работников из года в года снижается, постоянный состав вырос на 4 чел.

В таблице 2.13 представлена динамика основных коэффициентов движения персонала ООО «Деон-Е» в 2015-2017 гг.: оборота по приему, оборота по увольнению, общего оборота, текучести персонала, стабильности персонала.

Таблица 2.13

Динамика коэффициентов движения персонала предприятия, 2015-2017гг., %

Показатель	2015	2016	2017	Динамика, %
				2016 / 2015	2017 / 2016	2017 / 2015
Оборот по приему	36,0	27,0	35,0	75,0	129,6	97,2
Оборот по увольнению	37,0	30,0	34,0	81,1	113,3	91,9
Общий оборот	71,0	58,0	69,0	81,7	118,9	97,2
Текучесть персонала	36,0	29,0	33,0	80,6	113,8	91,7
Стабильность персонала	73,0	76,0	75,0	104,1	98,7	102,7

Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Деон-Е» показывает, что:

а) коэффициент оборота по приему снизился на 2,8% ввиду того, что прием персонала в течение трех лет сократился;

б) коэффициент оборота по увольнению снизился по аналогичной причине на 8,1%;

в) отрицательная динамика этих коэффициентов обусловила то, что коэффициент общего оборота также снизился (-2,8%), коэффициент стабильности вырос (+2,7%);

д) текучесть персонала снизилась на 8,3%.

Основными причинами увольнения по инициативе администрации были:

а) систематические нарушения требований кассовой дисциплины;

б) нарушение договора о полной индивидуальной материальной ответственности;

в) нарушение Регламента внутреннего трудового распорядка.

Основными причинами увольнения по инициативе работника были:

а) увольнение ввиду того, что рабочее место оказалось неподходящим работнику;

б) ввиду неудовлетворенности уровнем заработной платы и условиями стимулирования труда.

Как правило, более половины увольняющихся по собственному желанию рассматривались руководством ООО «Деон-Е» как эффективные работники, которых желательно было бы удержать на рабочих местах.

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Деон-Е» представлены в таблице 2.14 (Приложение 10).

Анализ динамики состава фонда платы труда в динамике за 2015-2017 гг. показал следующее: ФОТ практически не вырос, но при этом и количество персонала снизилось; на 1,6% снизилась сумма ФОТ за отработанное время; сумма ФОТ за неотработанное, соответственно, существенно увеличилась (137,4%);

г) на 33,1% вырос премиальный фонд, на 47,7% - оплата основных и дополнительных отпусков, на 41,1% - оплата учебных отпусков. Так как показатели ФОТ и основных экономических результатов деятельности предприятия взаимосвязаны, эффективность оплаты труда определяется динамикой экономико-трудовых показателей. Данные показатели проанализированы в таблице 2.15 (Приложение 11).

Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «Деон-Е» показал следующее:

а) несмотря на рост выручки, рентабельность предприятия снижается: за три года на 6,8%, что обусловлено снижением показателя чистой прибыли;

б) производительность труда, благодаря росту выручки и сокращению персонала, выросла на 22,7%, но не достигла планового показателя - роста на 26,9%.

Но в целом экономико-трудовые показатели ООО «Деон-Е» нельзя считать оптимальными.

2.2. Анализ источников конфликтов в организации

Управленческая деятельность часто сопровождается конфликтами. И мебельная фабрика «Деон-Е» – не исключение. Повышенный оборот кадров обусловлен и повышенной конфликтностью в организации.

Рассмотрим, какие конфликтные ситуации наиболее типичны для анализируемого предприятия.

Считается, что, говоря о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т.е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

В «Деон-Е» бывают как межгрупповые, так и личностные конфликты.

Примером межгруппового конфликта может стать следующий конфликт:

Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, обладают разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях привела к конфликту.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей.

Известный факт, что решение одной проблемы часто само собой ведет к решению с ней сопряженных проблем, аналогично происходит, когда эта проблема возникает и остается долгое время нерешенной - возникает ряд других проблем. Многие трудные проблемы ООО «Деон-Е» имеют такое происхождение. Они не могут решиться, так как тянут за собой необходимость решения ряда других.

Цель настоящего анализа состоит, прежде всего, в том, чтобы выявить основные негативные тенденции наметившиеся на предприятии за последние годы, попытаться обнаружить причины, вызвавшие столь резкое снижение численности персонала организации и найти возможные выходы из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные, и выявить те сильные стороны, которые являются потенциальным источником выхода из данной ситуации.

В ходе проведенного в рамках работы анкетирования персонала ООО «Деон-Е» было опрошено 40 экспертов - руководителей и специалистов организации, что составляет около 22% от их общей численности.

Основные причины, по которым работники покидают организацию, показаны на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Основные причины текучести персонала

Как показывает рисунок 2.2, в качестве основной причины, по которой работники покидают организацию, называется неудовлетворительная компенсация, иначе говоря - низкая оплата труда в сочетании с постоянными задержками выплаты до нескольких месяцев.

Рис. 2.3. Оценка своей должности респондентами

Сделанный, на основании проведенного анкетного опроса анализ практикуемых методов набора и отбора персонала позволил сделать определенные выводы:

Поиск новых специалистов ведется по каналам личных знакомств сотрудников предприятия. При этом, к сожалению, отвергаются такие методы привлечения кандидатов как обращение в СМИ, местные учебные заведения, частные агентства по подбору персонала.

В качестве основных методов отбора кандидатов выступают неструктурированное (свободное) собеседование с инженером отдела кадров, анализ анкетных данных и наведение справок о кандидате с предыдущего места работы. Четких, зафиксированных критериев отбора при этом нет. Решение о найме принимается исходя из субъективного мнения интервьюера.

Из 40 опрошенных экспертов 16 мужчин и 24 женщины (40% и 60% соответственно), должности которых распределились следующим образом: высший эшелон - первый руководитель и управленческая команда - 8%; среднее звено - начальники отделов - 8%; мастера – 15%; 64% - специалисты, и 5%-прочие.

Средний возраст обследованных работников составляет 45 лет, причем доля работников еще не достигших сорокалетнего рубежа составляет лишь 27%. Учитывая тот факт, что в этом возрасте человек отличается наибольшей работоспособностью, можно сделать вывод о необходимости омоложения персонала ООО «Деон-Е» и вливания в его кадровый состав новых жизненных сил.

Необходимость этого обуславливается также тем, что более трети всех опрошенных – люди пенсионного и предпенсионного возраста. Кроме того, средний возраст всех руководителей и специалистов предприятия, включая подразделения, составляет 49,5 лет, что только усиливает актуальность вышесказанного.

Рис.2.4. Факторы, влияющие на продвижение по службе

Возможности, предоставляемые на предприятии для служебного роста, 30% экспертов оценили как реально существующие, но не поддающиеся реализации, 10% считают, что такие возможности вполне реальны и, наконец, подавляющее большинство респондентов - 60%, ответили, что возможностей для служебного роста практически нет.

Рис. 2.5. Возможности для служебного роста

Несмотря на это 57,5% опрошенных связывают свою трудовую карьеру с данным предприятием. Скорее всего, это объясняется возрастом респондентов и стажем работы на ООО «Деон-Е»: человек, проработавший в одной организации в течение 20-ти и более лет, просто не представляет себе свою трудовую карьеру вне связи с этим предприятием.

Мотивы поступления на работу в данную организацию среди опрошенных респондентов распределились следующим образом:

Рис. 2.6. Приоритетность мотивов поступления на работу

На вопрос: «Происходили ли на предприятии сокращения персонала из числа руководителей и специалистов за последний год?» также абсолютное большинство респондентов – 83% - ответили отрицательно, лишь 12% опрошенных затруднились ответить и 5% ответили, что сокращения происходили. Такая разница в ответах, скорее всего так же обуславливается недостаточной информированностью сотрудников.

Рис. 2.7. Сокращения персонала из числа руководителей и специалистов

Что касается возникновения конфликтных ситуаций, то у основной части опрошенных - 72,5% не возникает конфликтов с высшим руководством, с коллегами-руководителями не конфликтует 60% респондентов и, наконец, практически не бывает конфликтных ситуаций с подчиненными лишь у 7,5% опрошенных.

Рис. 2.8. Конфликтные ситуации

Конфликты внутри ООО «Деон-Е» практически не имеют места быть, несмотря на то, что предприятие имеет огромную задолженность по заработной плате перед персоналом, условия труда не удовлетворительны, а никаких мер по разрешению ситуации не проводится.

Экспериментальное исследование проводилось с целью определения уровня конфликтности в коллективе , стилей межличностных отношений и типа реагирования в конфликте, а также, уровня коммуникативных умений персонала как основного фактора успешности применения метода переговоров.

Результаты исследования коммуникативных умений представителей администрации учреждения и персонала ООО «Деон-Е» представлены на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Самооценка коммуникативных умений

Таким образом, в целом на данном предприятии преобладает агрессивный тип коммуникативных реакций. Компетентный развит лишь у 1/3 персонала и администрации. Также можно сделать вывод о том, что администрация ООО «Деон-Е» характеризуется более негативными тенденциями в коммуникативных реакциях.

Значения исследования по методике Лири на первом этапе (рис. 2.10) показали, что у сотрудников отмечаются высокие значения дезадаптивных показателей по направлениям жестокость (33%) и чрезмерный конформизм (33%), что возможно объясняется особенностями реакция личности на особенности межличностных отношений в рамках военной службы.

Не отмечено дезадаптивных показателей по показателям тенденция к лидерству, уверенность в себе, уступчивость, хотя в целом отмечена малая доля сотрудников с ориентацией на данные области межличностных отношений.

Рис. 2.10. Результаты исследования по методике Лири на первом этапе

Результаты исследования по методике Томаса (рис. 2.11) показали, что в целом преобладающими типами поведения в конфликтной ситуации являются приспособление (35%), соперничество (38%) и избегание (20%). В целом данные показатели подтверждают полученные ранее данные о высоком уровне проявления агрессивности в степени жестокости и широкого распространения конформизма.

Рис. 2.11ю Результаты исследования по методике Томаса на первом этапе

По результатам исследования можно назвать и такую причину конфликта как ярко выраженная гипертимная акцентуация характера ряда сотрудников, конфликтность самой личности, раздражительность вспыльчивость, эмоциональность, частое повышение голоса и переход на крик. Конфликт в данном случае - это возможность «разрядки», возможность сбросить свое внутреннее напряжение на другого и тем самым освободиться и успокоиться.

В ООО «Деон-Е» обычно исходили из того, что сотрудники знают и понимают свою конкретную роль. Однако этого оказывается недостаточно, и организация работает себе в убыток, не используя коммуникации в полной мере, т.е. не превращая информированность в действие. Истинная ценность внутренних коммуникаций заключается в том, что они являются средством достижения результатов в бизнесе и позволяют сотрудникам превращать стратегию в действие. Добиться этого – значит избавиться от запутанности и сложности и достичь слаженности и устойчивости в работе.

По традиции внутренняя коммуникация основывалась на доведении до персонала решений руководства и формулировании консолидированного мнения управленцев в сообщения для работников. Однако ее основная задача – способствовать изменениям. Ценности, которые коммуникации могут принести, очень значительны: это быстрые изменения, большая гибкость и инновации, более качественные решения, более качественный обмен знаниями и более мотивированная рабочая сила.

Подводя итог, можно назвать три способа улучшения управления коммуникациями:

• лучшее управление пропускной способностью коммуникационных каналов, более избирательное координированное использование и повышение уровня их взаимосвязи, что приведет к эффекту взаимного усиления;
• уменьшение количества сообщений посредством более тщательного планирования, четкой расстановки приоритетов и большей координации обеспечивающих их коммуникаторов;
• повышение качества сообщений и информации посредством обеспечения высокого качества исходных данных, с тем чтобы работники видели смысл в получаемых ими сведениях.

При анализе конфликтов в ООО «Деон-Е» в сфере управленческих отношений (между руководителями и подчиненными, между индивидами с равным статусом, служащими и клиентами) применяется организационный подход, использование которого позволяет осуществлять диагностику межличностных отношений в рамках организации и профилактику возможных противостояний в сфере повседневного делового общения. Как правило, общую тональность общения задают в организации начальники, руководители, менеджеры, то есть управляющие, обеспечивающие ее деятельность, связи с партнерами и клиентами.

Основа речевого поведения руководителя ООО «Деон-Е» – стремление к выявлению общности интересов и поиску консенсусного решения. Недаром сотрудниками высоко ценится умение начальника внимательно выслушать и правильно оценить состояние членов организации. Однако именно сфера устного взаимодействия чревата конфликтогенами.

При анализе конфликтов в ООО «Деон-Е» в первую очередь необходимо выявить культурное окружение людей и типичные формы речевого поведения, которые представляют собой способ приспособления к существующей среде, так как традиции облегчают жизнь, предоставляя готовые решения проблем, устанавливая модели взаимоотношений и определяя пути сохранения корпоративного единства..

В целом можно рекомендовать систему управления дисфункциональными конфликтами в ООО «Деон-Е»:

Одним из ключевых моментов является внедрение в общепринятую практику в ООО «Деон-Е» такого метода разрешения конфликтов как переговоры, обучение ведению которых необходимо провести с персоналом отдела.

Переговорные технологии можно успешно использовать для обучения персонала ООО «Деон-Е» навыкам сотрудничества и взаимодействия при разрешении как индивидуальных, так и групповых конфликтов.

Основные ресурсы ООО «Деон-Е» — его функциональные подразделения и их сотрудники.

Любая социальная организация, в том числе и ООО «Деон-Е», состоит из людей, каждый из которых, в свою очередь, приходит в организацию со своими системами ценностей, норм, морально-этических установок, и это нельзя не учитывать. В результате совместной деятельности с другими членами организации, в рамках сотрудничества, кооперации, формируется единая корпоративная культура, которая является уже не свойством, качеством каждого отдельно взятого человека, но всей организации в целом.

Ценности организации выступают теми параметрами порядка, которые выводят систему из сложных ситуаций и предотвращают ее разрушение, выводят на новый этап развития в точках бифуркаций, в ситуациях кризиса, на протяжении всего жизненного цикла организации .

ООО «Деон-Е», регулярно проводя мониторинг, выявляя носителей инновационных ценностей и поощряя их начинания с помощью различных методов материального стимулирования. Так же необходимо поощрение автономии и предприимчивости сотрудников организации, рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности организации.

Именно эти характеристики включают “пусковые” механизмы самоорганизации, позволяя переходить от непосредственного управления к направляющему воздействию процессов самоорганизации.

Топ-менеджмент ООО «Деон-Е» должен взять на себя ответственность за формирование коммуникативной культуры. В ином случае, как это чаще всего случается, система отношений и взаимодействий в коллективе (по горизонтали и вертикали) будет складываться стихийно, базироваться на негласных нормах и правилах, стереотипах поведения, игнорировании иерархии подчинения. Изменение стихийно сложившихся поведенческих норм - очень длительный и трудоемкий процесс, который потребует привлечения значительных умственных, материальных и временных ресурсов, незаурядных лидерских качеств и стратегического мышления руководства.

Проведенное исследования в ООО «Деон-Е» выявило наличие симптомов скрытого общекорпоративного конфликта в коллективе. Следовательно, возникает необходимость проведения командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

3. Разработка методологии снижения конфликтности в организации «Деон-Е»

3.1 Мероприятия по предупреждению межличностных конфликтов

Для разрешения конфликтных ситуаций в организации мебельная фабрика «Деон-Е» предлагаются методы и приемы управления конфликтами, т.е. их предупреждения, регулирования и разрешения.

Правильно и грамотно составленные должностные инструкции - инструмент эффективного управления персоналом не зависимо от размеров предприятия.

Рис 3.1. Механизм управления конфликтами в организации «Деон-Е»

По мнению специалистов, должностная инструкция, как инструмент управления необходима для следующих целей:

1) рационального разделения труда;

2) верного подбора и использования кадров;

3) укрепления трудовой дисциплины;

4) создания нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника.

На (рис. 3.2) схематично представлены общие и специальные цели создания должностных инструкций.

Должностная инструкция является важнейшим документом, регулирующим взаимоотношения между работником и работодателем.

Основная задача должностной инструкции - облегчение деятельности сотрудника, в том числе в период адаптации.

Грамотно подготовленная должностная инструкция позволит избежать ненужной инициативы и опасливой пассивности. Если содержит четко очерченные обязанности, права и подчиненность.

ЦЕЛИ

ОБЩИЕ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ

Рациональное

разделение труда

Верный подбор и использование кадров

Укрепление трудовой ой дисциплины

Создание нормативно - правовой основы работы каждого сотрудника

Создание основы для разработки и заключения трудовых договоров

Повышение

эффективности

деятельности предприятия

Создание инструмента для объективной оценки труда, для наложения взысканий и поощрений работников

Рис. 3.2 Цели разработки должностных инструкций сотрудников предприятия «Деон-Е»

Еще одна задача должностной инструкции - установление для каждого сотрудника сферы компетенции и ответственности. Чем более подробно описаны в инструкции все ключевые обязанности, тем четче будет представление работника о том, что входит и что не входит в его обязанности.

Четко очерченные обязанности играют важную роль:

Во-первых, на этапе подбора новых кадров, когда должностная инструкция дает точное представление о то, что от него потребуется и новый сотрудник может принять более взвешенное и ответственное решение.

Во-вторых, «пошаговое» описание обязанностей по должности предоставляет возможности контроля за работой сотрудника и самоконтроля. В случае каких-либо организационных изменений должностная инструкция может корректироваться.

В-третьих, должностная инструкция задаёт стандарты и технологии выполнения производственных задач.

Следующая задача должностной инструкции - предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности. Если инструкция детально описывает обязанности по должности, требуемые результаты работы и критерии оценки, на которые будет ориентироваться непосредственный руководитель, работник имеет дополнительную возможность оценить свою работу, а это в значительной мере облегчит непосредственному руководителю применение поощрений и наказаний.

Подробная должностная инструкция содержит, обычно, следующие положения:

а) Общие положения (описывает должность, и кто на неё назначает и пр.).

б) Квалификационные требования (содержит требования к образованию, навыкам, соответствующих должности).

в) Обязанности по должности (подробное описание всей работы, которую специалист должен делать).

г) Критерии оценки выполняемой работы (может быть или не быть).

В итоге получается документ, который в процессе работы даёт возможность выстроить взаимоотношения с сотрудниками.

3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

В результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры по совершенствованию системы управления персона в части снижения конфликтности, организация должна получить следующий результат:

• Снижение издержек по поиску нового персонала, взамен ушедшего в результате повышенной конфликтности;
• Повышение лояльности работников;
• Формирование кадрового резерва (делегирование полномочий - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
• Формирование организационной культуры.

Таблица 3.1

Затраты на внедрение проектных мероприятий

Наименование мероприятия	Сумма затрат	Общая сумма затрат тыс. руб.	Эффективность в % к сумме выручки
Разработка должностных инструкций	Дополнительная оплата труда работникам службы персонала	40000	2%
Делегирование полномочий	Без дополнительных затрат		3%
Внедрение корпоративных правил	Разработка правил, их оформление в виде памятки и их размножение для всех сотрудников	20000	3%
	ВСЕГО	60000	8%

Все предложенные мероприятия, в конечном итоге должны улучшить коммерческую деятельность предприятия.

Чтобы оценить насколько эффективными будут предлагаемые мероприятия, предположим, что все они в конечном итоге позволят повысить реализацию продукции на 8% .

Рассчитаем прибыль предприятия после внедрения мероприятий, при этом считаем, что уровень валового дохода, заработной платы и издержек обращения не изменятся в течение 2018-го года.

Таблица 3.2

Прогнозные экономические показатели эффективности от внедрения

проектных мероприятий по отделу

Наименование показателя	Ед. Изм.	До проведения мероприятий (по факту 2017г.)	После внедрения мероприятий	Изменения
				+/-	%
Выручка (без НДС)	тыс. руб.	849	916,9	67,9	8%
Себестоимость	тыс. руб.	641	692,3	51,3	8%
Уровень себестоимости в выручке	%	75,5% (641 / 849х100%)	75,5%	Без изм.
Валовая прибыль	тыс. руб.	208 (849-641)	224,6 (916,9 – 692,3)	16,6	8%
Уровень чистой прибыли в валовой выручке	%	1,74% (3,6 / 208х100%)	1,74% (3,91 / 224.6 х 100%)	Без изм.
Чистая прибыль отчетного периода	тыс. руб.	3,6	3,91	0,31	8%

Полученные результаты свидетельствуют, что при увеличении выручки от реализации работ вследствие снижения конфликтности сотрудников на 8%, чистая прибыль предприятия от реализации в абсолютных цифрах на 0,31 тыс. руб. Этих средств вполне достаточно, чтобы покрыть затраты на реализацию проектных мероприятий.

Таким образом, можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия, направленные снижение конфликтности и увеличение отдачи от труда персонала, эффективны с экономической точки зрения.

Разработка Должностной инструкции

Делегирование полномочий руководителем

Разработка Корпоративных правил

- Описание обязанностей;

- Компетентность;

- Оценка эффективности работника.

- Самостоятельность в решении оперативных вопросов;

- Повышение квалификации менеджеров;

- Мотивация.

- Общий обзор деятельности;

- Основные принципы работы;

- Установление и признание норм конфликтного поведения;

- Нормы техники безопасности.

Рис. 3.3 Мероприятия по снижению конфликтности на предприятии

При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих мероприятий повышение удовлетворенности от работы, реализация и развитие потенциала перспективных работников и т.д.

В любом случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это, по сути, инвестиции в человеческий потенциал, а это положительно влияет на успешность деятельности всей организации.

Заключение

ООО «Деон-Е» — один из ведущих производителей корпусной мебели для офиса и дома в регионе. Производство, территориально расположенное в Екатеринбурге, было основано в 1995 г., а с 1997 г. известно под торговой маркой «Деон-Е».

Сейчас компания «Деон-Е» - это современное предприятие, производство которой оснащено новейшим высокоточным оборудованием группы немецких промышленных концернов «HOMAG» и итальянской корпорации «Biesse-group». Компания активно использует опыт мебельных фабрик Западной Европы, в работе применяются высококачественные материалы отечественного и зарубежного производства, что позволяет выпускать мебель для ванной, спальни, прихожей, а так же для офисов европейского класса по российской цене. Благодаря стабильному качеству и гибкости работы наши партнеры из РФ и ближнего зарубежья выбирают продукцию мебельной фабрики «Деон-Е».

Основным видом деятельности ООО «Деон-Е» является производство мебели.

Мебельная фабрика выполняет как мелкие, так и крупные оптовые заказы мебели. Вся выпускаемая продукция сертифицирована и имеет гарантию. Располагается фабрика «Деон-Е» в Екатеринбурге.

Цель настоящего анализа состоит, прежде всего, в том, чтобы выявить основные негативные тенденции наметившиеся на предприятии за последние годы, попытаться обнаружить причины, вызвавшие столь резкое снижение численности персонала организации и найти возможные выходы из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Для того, чтобы попытаться обнаружить основные «слабые места» в системе управления персоналом предприятия, нужно провести анализ его нынешнего состояния, используя имеющиеся анкетные, а также статистические и отчетные данные, и выявить те сильные стороны, которые являются потенциальным источником выхода из данной ситуации.

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные конфликтные ситуации, возникающие в процессе деятельности организаций и на основе рассмотренных теоретических положений, дать рекомендации и разработать печень документов по урегулированию и разрешению конфликтов в коллективе организации «Деон-Е».

Главным решением, урегулирования конфликтов для мебельной фабрики «Деон-Е» является:

• Разработка должностных инструкций;
• Делегирование полномочий;
• Внедрение корпоративных правил.

Все разработанные мероприятия снижают уровень конфликтности в организации и помогают в управлении конфликтами.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий показала, что мероприятия эффективны.

Список литературы

1. Анцупов А. Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А. Я. Анцупов, А. И. Шепилов. — 3-е изд. — СПб.: Питер, 2015.
2. Бахтерев В. Двенадцать правил составления должностной инструкции // кадровые технологии, № 2, 2014 - с 47
3. Вишневская А.В. курс лекций «Конфликтология», М., ЮНИТИ, 2015 , с.105
4. Гуттари Р.Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Служба кадров, № 4. 2016, с.51
5. Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 2015.
6. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента / Н. И. Кабушкин. — М., 2014. С. 275-294.
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2015., с.277
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Уч. Пособие. М:Новое знание, 2015., с.277
9. Коновалов А. Зачем нужны должностные инструкции? // Кадровое дело, №3, 2017. с.44
10. Кошелев А. Н. Основы менеджмента: Учебник / А. Н. Ко- шелев, Н. Н. Иванникова. — М.: Экзамен, 2014. С. 423-435.
11. Кусокин, В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом. М., 2014. №11. с
12. Лафта Дж. К. Теория организации: учеб.пособие. М., Проспект, 2017
13. Лигинчук Г.Г. Конфликтология. М: МИЭМП, 2017 – с.89
14. Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. М:КНОРУС, 2016 – с.117
15. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. М., Инфра-М, 2016
16. Морозов А. В. Деловая психология / А. В. Морозов. — СПб., 2014. С. 211-270.
17. Морозов А. В. Социальная конфликтология / А. В. Моро­зов. — М.: Академия, 2015.
18. Семенов А. К. Основы менеджмента: Учебник / А. К. Се­менов, В. И. Набоков. — М.: ИТК "Дашков и К", 2014. С. 485-524.
19. Смирнов А.К. Снижение конфликтности - путь к успеху организации// Служба кадров, № 3, 2015, - с.11
20. Смирнов Э. А. Основы теории организации. М., ЮНИТИ, 2017
21. Стрельчук С. Оценка персонала, что выбрать?//Управление персоналом, № 3 , 2017 – с.61
22. Тарасов А.П. Теория организации. М.:Эксмо, 2016
23. Тоета Мондел Я. Методы эффективного управления. - М. Экономика, 1989.
24. Трояновский В.М. Разработка управленческого решения: Учебное пособие.- М.: Изд. РДЛ, 2015 г, с.89
25. Удалов Ф.Е. Пути повышения эффективности труда руководителей производства. Учебное пособие. – НН.: Изд-во ННГУ, 2016.
26. Цыгичко В.Н. руководителю о принятии решений. – М.: Финансы и статистика, 2015.
27. Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью. // Проблемы теории и практики управления. – 2016. - №3.
28. Щегорцов В. А. Менеджмент / В. А. Щегорцов, В. А. Та­ран. — М.: ЮНИТИ, 2016. С. 399-408.
29. Щербина В. В. Социальные теории организации. М., ИНФРА-М, 2015.
30. Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент. СПб: Нева, 2015 – с.392

Приложение 1

Пять основных стилей конфликтов. Стиль - это предпочтительный способ поведения. Стили стилей Блейка и Мутона были адаптированы многими учеными как средство обсуждения пяти контрастных стилей конфликтов.

1 . Избежание. Избежание характеризуется поведением, которое либо игнорирует, либо отказывается участвовать в конфликте.  Несмотря на то, что некоторые теоретики избегают избегать отрицательного стиля, который проявляет низкую озабоченность как для собственной, так и для интересов другой стороны, иногда существуют стратегические причины, позволяющие избежать конфликта.  Например, когда отношения являются краткосрочными, и проблема не имеет значения или когда ситуация может перерасти в насилие, избегание может быть разумным выбором. 

Некоторые примеры поведения избегания включают в себя: 
- Говорить о проблеме не так важно, чтобы тратить время на
- Говорить, что времени недостаточно, чтобы справиться с правосудием 
- Ганнисакинг
- Быть слишком вежливым 
- Определить любые эмоции как диссонанс и призывать к объективности при обсуждении различий 
- Сглаживание раздора, когда возникает разница, поэтому различия никогда не обсуждаются 
- Сосредоточение внимания на деталях за исключением реальных проблем 
- Требование рациональности всякий раз, когда возникают эмоции 
- Нападение другого человека в устной форме 
- Использование уклончивых замечаний, чтобы избежать чувствительных тем 
- Снятие темы в стороне от конфликта 
- Избегание тем, где может возникнуть конфликт
- Сделать уклончивые заявления, которые звучат, но на самом деле не согласуются 
- Сохранение разговоров на абстрактном уровне 
- Шутка, чтобы отвлечься от реальных проблем в конфликте 

2 . Конкурс . Конкуренция или выигрыш / проигрыш - это стиль, который максимизирует достижение собственных целей или решение проблемы за счет целей или чувств другой стороны.  Хотя всегда выбирая конкуренцию, есть негативные последствия для отношений, бизнеса и культур, иногда это может быть правильный стиль, чтобы выбрать, будет ли другая сторона прочно закреплена в конкурентном стиле или есть действительно скудные ресурсы.  В то время как конкурентная тактика не обязательно дисфункциональна, конкуренция может легко вписаться в разрушительный сценарий. Понимание тактики и стратегий других, которые используют конкурентные стили, может помочь менеджерам конфликтов в разрядке негативных последствий конкуренции и работать в направлении взаимного выигрыша. 

Конкурентная тактика включает в себя: 
- Ложь 
- Скрытие собственных целей 
- Скрытие собственных интересов 
- Нападение или критика другого человека в устной форме 
- Становление позиционного, а затем постепенное компрометация на среднюю позицию - Поднятие 
собственных аргументов 
- Оскорбление или отклонение аргументов другого 
- Угроза и блеф 
- Отрицание ответственности
- Притворство быть или фактически быть враждебным

3. Проживание. Размещение предполагает уступку пожеланиям другого или сглаживание изменчивых волн конфликта. Проживание жертвует своими целями ради другого человека.  Жильцы часто используют фразы типа:  «Все, что вы хотите, прекрасно со мной». Когда одна из сторон в конфликте действительно не заботится об исходе конфликта, размещение может быть правильным выбором для этой ситуации. Однако, если проживание является единственным стилем, которым пользуется человек, ему или ей рекомендуется узнать больше навыков. 

 

4. Компромисс. Компромисс - это отдача и получение ресурсов. Классический компромисс в переговорах заключается в том, чтобы «разделить разницу» между двумя позициями. В то время как нет никакого победителя от компромисса, каждый человек также не может достичь своей первоначальной цели.  

5 . Сотрудничество. Сотрудничество происходит, когда стороны совместно работают вместе, пока не будет найдено взаимоприемлемое решение.

Помимо общего стиля поведения во время конфликта, другие аспекты индивидуального стиля также влияют на восприятие во время конфликтов.  У каждого человека есть предпочтения в общении.  Когда два человека в конфликте имеют противоположные предпочтения, могут возникнуть недоразумения.  Как заключают Маркман, Стэнли и Блумберг (1996) , «более осознание эффектов ваших разных стилей общения [в отношениях] может значительно повлиять на предотвращение недоразумений» (стр. 200).

Правила перспективы. Перспектива правил - это еще один способ анализа недоразумений, возникающих из-за различий в коммуникации. Джулия Вуд (Julia Wood, 1998) рассматривает как  регулирующие правила (правила о том, когда целесообразно говорить о том, что:  например, «по очереди во время разговора») и конститутивных правилах (что имеет значение, как в сообщении:  например, «мытье чьей-то машины это способ показать привязанность ").  Когда разные группы или отдельные лица имеют разные правила относительно того, что подходит или что «подсчитывает», могут возникнуть недоразумения.

Выводы. Хотя исследования еще не завершены в этой области, представляется вероятным, что индивидуальные различия в стиле или правила могут создавать барьеры во время конфликтов, когда возникают крайние различия:

• Степень вербальной агрессивности
• Предпочтение раппорта или отчета разговора
• Прослушивание
• Другие невербальные или лингвистические характеристики

Компетентный менеджер конфликтов предпочитает сотрудничество, но признает, что время или условия могут не всегда допускать сотрудничество. Следовательно, умелый менеджер конфликтов будет разбираться в выборе правильного стиля для правильной ситуации, а затем задействовать каждый стиль гуманным и не вредным образом.

Приложение 2

Генеральный директор

Отдел сбыта

Цех

распиловки

Цех сборки

Юридический отдел

Заместитель генерального директора

Отдел снабжения

Транспортная служба

Главный бухгалтер

Офис-менеджер

Производственные

цеха

Цех раскройки обивки

Менеджер по кадрам

Административно-хозяйственный отдел

Склад

Рис 2.2 Организационная структура управления фабрики

Приложение 3

Таблица 2.1

Анализ динамики основных результатов экономической деятельности ООО «Деон-Е», 2015-2017 гг., тыс. руб.^[1]

Показатель	2015	2016	2017	Отклонения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка	122702	121855	144930	-847	23075	22228	99,3	118,9	118,1
Себестоимость	84204	90201	111143	5997	20942	26939	107,1	123,2	131,2
Валовая прибыль	38498	31654	33787	-6844	2133	-4711	82,2	106,7	87,8
Коммерческие расходы	1573	1762	1777	189	15	204	112,0	100,8	112,9
Управленческие расходы	7555	11412	10148	3857	-1264	2593	151,1	88,9	134,3
Прибыль (убыток) от продаж	29370	18480	21862	-10890	3382	-7508	62,9	118,3	74,4
Прочие доходы	9532	9614	10332	82	718	800	100,9	107,5	108,4
Прочие расходы	4500	4621	4445	121	-176	-55	102,7	96,2	98,8
Прибыль (убыток) до налогообло-жения	34402	23473	27749	-10929	4276	-6653	68,2	118,2	80,7
Налог на прибыль	6880	4695	5549	-2185	854	-1331	68,2	118,2	80,7
Прочие выплаты	1376	939	1110	440	-437	266	-	-	-
Чистая прибыль (убыток)	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7

Приложение 4

Таблица 2.2

Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017		Отклонения
					Абсолютные, +/-						Относительные, %
					2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015		2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015
1 Показатели объема продаж
Выручка	122702	121855	144930		-847		23075		22228		99,3		118,9		118,1
2 Показатели объема используемых ресурсов, капитала и затрат
Величина денежных средств	25290	48460	13350	23170		-35110		-11940		191,6		27,5		52,8
Величина запасов	361	489	450	128		-39		89		135,5		92,0		124,7

Приложение 5

Таблица 2.3

Анализ показателей объема продаж и показателей используемых ресурсов, капитала и затрат в 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017		Отклонения
					Абсолютные, +/-						Относительные, %
					2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015		2016/ 2015		2017/ 2016		2017/ 2015
Средняя величина дебиторской задолженности	8151	14703	22211	6552		7508		14060		180,4		151,1		272,5
Средняя величина внеоборотных активов	35762	26553	67180	-33109		40627		31418		74,2		253,0		187,9
Средняя величина основных средств	971	1068	3117	97		2049		2146		109,9		291,9		321,0
Средняя величина оборотных активов	34228	64078	36437	29850		-27641		2209		187,2		56,9		106,5
Средняя величина собственного капитала	30000	40000	40000	10000		0		10000		133,3		0,0		133,3
Полная себестоимость	84204	90201	111143	5997		20942		26939		107,1		123,2		131,2
Средняя величина краткосрочного заемного капитала	4284	4325	4428	41		103		144		100,9		102,4		103,4

Приложение 6

Таблица 2.4

Анализ показателей, характеризующих финансовый результат за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Отклонения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Прибыль от продаж	29370	18480	21862	-10890	3382	-7508	62,9	118,3	74,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	34402	23473	27749	-10929	4276	-6653	68,2	118,2	80,7
Чистая прибыль	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7
Рентабельность продаж, %	23,9	15,2	15,1	-8,7	-0,1	-8,8	-	-	-
Рентабельность активов по чистой прибыли, %	37,3	19,7	20,3	-17,6	0,6	-17,0	-	-	-
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %	87,2	44,6	52,7	-42,6	+8,1	-34,5	-	-	-
Эффект финансового рычага, %	49,9	24,9	32,4	-25,0	7,5	-17,5	-	-	-

Приложение 7

Таблица 2.5

Расчет и динамика показателей, характеризующих финансовый результат за 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные			Относительные
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Прибыль от продаж	29370	18480	21862	-10890	3382	-7508	62,9	118,3	74,4
Прибыль (убыток) до налогообложения	34402	23473	27749	-10929	4276	-6653	68,2	118,2	80,7
Чистая прибыль	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7
Рентабельность продаж, расчет: Прибыль от продаж / Выручка от продажи*100%	29370/ 122702	18480/ 121855	21862/ 144930	-	-	-	-	-	-
Рентабельность продаж, %	23,9	15,2	15,1	-8,7	-0,1	-8,8	-	-	-
Рентабельность активов по чистой прибыли, расчет: чистая прибыль / (средняя величина внеоборотных активов + средняя величина оборотных активов)*100%	26146/ (35762 + 34228)	17839/ (26553 + 64078	21090/ (67180 + 36437)	-	-	-	-	-	-
Рентабельность активов по чистой прибыли, %	37,3	19,7	20,3	-17,6	0,6	-17,0	-	-	-
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, расчет: чистая прибыль / средняя величина собственного капитала*100%	26146/ 30000	17839/ 40000	21090/ 40000	-	-	-	-	-	-
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли, %	87,2	44,6	52,7	-42,6	+8,1	-34,5	-	-	-
Эффект финансового рычага, расчет: Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли - Рентабельность активов по чистой прибыли, %	87,2 – 37,3	44,6 – 19,7	52,7 – 20,3	-	-	-	-	-	-
Эффект финансового рычага, %	49,9	24,9	32,4	-25,0	7,5	-17,5	-	-	-

Приложение 8

Таблица 2.7

Структура персонала ООО «Деон-Е» по категориям, 2009-2016 г., %

Показатель	2015		2016		2017		Изменение уд. веса, п.п.
	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Руководители	6	5,6	8	7,5	10	9,7	1,9	2,2	4,1
Специалисты	19	17,8	17	16,0	16	15,5	-1,8	-0,5	-2,3
Производственный персонал	60	56,1	58	54,7	52	50,5	-1,4	-4,2	-5,6
Вспомогательный персонал	22	20,5	20	21,8	25	24,3	1,3	2,5	3,8
Всего	107	100,0	106	100,0	103	100,0	-	-	-

Таблица 2.8

Характеристика персонала ООО «Деон-Е» по возрасту в динамике в 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
18-30 лет	68	69	72	+1	+3	+4	101,5	104,3	105,9
31-45 лет	25	22	15	-3	-7	-10	88,0	68,2	60,0
46-60 лет	13	13	14	0	+1	+1	100,0	107,7	107,7
Старше 60 лет	1	2	2	+1	0	+1	200,0	100,0	200,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Таблица 2.9

Структура работников по возрасту в динамике, 2015-2017 гг., %

Показатель	2015		2016		2017		Изменение уд. веса, п.п
	Чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %	чел.	удель-ный вес, %
							2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
18-30 лет	68	63,6	69	65,1	72	69,9	1,5	4,8	6,3
31-45 лет	25	23,4	22	20,7	15	14,6	-2,7	-6,1	-8,8
46-60 лет	13	12,1	13	12,3	14	13,6	0,2	1,3	1,5
Старше 60 лет	1	0,9	2	1,9	2	1,9	1,0	0,0	1,0
Всего	107	100,0	106	100,0	103	100,0	-	-	-

Приложение 9

Таблица 2.10

Состав работников ООО «Деон-Е» по уровню образования за 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала по уровню образования	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Высшее	65	56	51	-9	-5	-14	86,2	91,1	78,5
Незаконченное высшее	7	12	13	+5	+1	+6	170,4	108,3	185,7
Среднее специальное	31	34	35	+3	+1	+4	109,7	102,9	112,9
Среднее общее	4	4	4	0	0	0	100,0	100,0	100,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Таблица 2.11

Динамика кадрового состава ООО «Деон-Е» по признаку трудового стажа на данном предприятии, 2015-2017 гг., чел.

Категория персонала по стажу	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
от 0 до 1 года	37	28	29	-9	+1	-8	75,7	103,6	78,4
от 1 года до 2 лет	21	22	20	+1	-2	-1	104,8	90,9	95,2
от 2 до 4 лет	14	15	11	+1	-4	-3	107,1	73,3	78,6
от 4 до 6 лет	15	16	16	+1	0	+1	99,1	97,2	96,3
от 6 до 8 лет	13	14	14	+1	0	+1	107,7	100,0	107,7
от 8 до 10 лет	2	5	7	+3	+2	+5	250,0	140,0	350,0
Свыше 10 лет	5	6	6	+1	0	+1	120,0	100,0	120,0
ВСЕГО	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3

Таблица 2.12

Динамика плана по численности ООО «Деон-Е», 2015-2017 гг., чел.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Среднесписоч-ный состав за год	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3
Уволено всего. В том числе:	40	32	35	-8	3	-5	80,0	109,4	87,5
По инициативе работника	18	13	15	-5	2	-3	72,2	115,4	83,3
По инициативе администрации (нарушение трудовой дисциплины)	20	18	19	-2	1	-1	90,0	105,6	95,0
В том числе по иным основаниям	2	1	1	-1	0	-1	50,0	100,0	50,0
Принято	39	29	36	-10	7	-3	74,4	124,1	92,3
Постоянный состав за год (среднесписочная численность – (уволенные + принятые)	28	45	32	17	-13	4	160,7	71,1	114,3

Приложение 10

Таблица 2.14

Динамика состава фонда оплаты труда ООО «Деон-Е», 2015-2017 гг., тыс. руб.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Фонд заработной платы всего, в том числе:	55219	55777	55867	558	90	648	101,0	100,2	100,2
Заработная плата за отработанное время	51353	51355	50557	2	-798	-796	100,0	98,4	98,4
В том числе: оплата по тарифнымставкам и окладам	47487	46933	45681	-554	-1252	-1806	98,8	97,3	96,2
премии, предусмотренные договором	3564	2798	4742	-766	1944	1178	78,5	169,5	133,1
Доплаты и Надбавки	118	122	134	4	12	16	103,4	109,8	113,6
Оплата за неотработанное время, в том числе:	3866	4422	5310	556	888	1444	114,4	120,1	137,4
Оплата основных и дополнительных отпусков	2776	3933	4100	1157	167	1324	141,7	104,2	147,7
Оплата учебных отпусков	85	91	120	6	29	35	107,1	131,9	141,1
разовые премии	1004	397	1090	-607	693	86	39,5	274,6	108,6

Приложение 11

Таблица 2.15

Анализ основных экономико-трудовых показателей ООО «Деон-Е» в динамике, 2015-2017 гг.

Показатель	2015	2016	2017	Изменения
				Абсолютные, +/-			Относительные, %
				2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015	2016/ 2015	2017/ 2016	2017/ 2015
Выручка, тыс. руб.	122702	121855	144930	-847	23075	22228	99,3	118,9	118,1
Чистая прибыль, тыс. руб.	26146	17839	21090	-8307	3251	-5056	68,2	118,2	80,7
Рентабельность деятельности предприятия, %	21,3	14,6	14,5	-6,7	-0,1	-6,8	-	-	-
Среднесписочная численность персонала, чел.	107	106	103	-1	-3	-4	99,1	97,2	96,3
Производительности труда, чел./ тыс. руб.	1147	1149	1407	2	258	260	100,2	122,5	122,7
Производительности труда, план, чел./ тыс. руб.	1277	1310	1620	33	310	343	102,6	123,7	126,9
Выполнение плана по производительности труда	89,8	87,7	86,9	-2,1	-0,8	-2,9	-	-	-
ФЗП, тыс. руб.	55219	55777	55867	558	90	648	101,0	100,2	100,2
Средняя заработная плата в год	516	526	542	10	16	26	101,9	103,0	105,0
Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб.	43	44	45	1	1	2	102,3	102,3	104,7

1. Составлено автором. ↑