Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки организационных структур управления (Особенности управления проектно-ориентированными организациями)

Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Всемерное развитие инициативы и предпринимательства, связанное с необходимостью рыночной трансформации и укреплением российской экономики, требует научно - обоснованных подходов при разработке эффективных инструментов и методов ведения малого бизнеса.

Однако многие проблемы, связанные с бизнес-планированием в секторе малого бизнеса, исследованы не вполне достаточно. В настоящее время требуется научное обоснование методических подходов при разработке эффективных инструментов и методов бизнес-планирования на малых предприятиях в современных условиях ведения хозяйственной деятельности.

Сегодня гостиничное предприятие предоставляет потребителям широкий спектр услуг, таких как проживание, питании, услуги транспорта, связи, развлечения, экскурсионное обслуживание, медицинскую поддержку, спортивные услуги, а также услуги салонов красоты и многое другое. Фактически гостиничные предприятия в структуре индустрии туризма и гостеприимства выполняют ключевые функции, так как формируют и предлагают потребителям комплексный гостиничный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Количество гостиниц, отелей увеличивается ежегодно не только в России, но и во всем мире. Вследствие этого конкуренция на рынке предоставления гостиничных услуг накаляется. Поэтому владельцы гостиниц пытаются всеми силами и путями завлечь к себе потенциальных клиентов, повышая тем самым загрузку предприятия гостеприимства. Вот почему для успешной работы предприятия гостеприимства сегодня, ему необходимо разрабатывать и применять мероприятия по продвижению собственных услуг.

Сегодня каждое предприятие гостеприимства, независимо от размеров и вида деятельности, находится в условиях жесткой конкуренции, и для успешного развития и удовлетворения спроса потребителей должно использовать определенные маркетинговые инструменты, технологии и стратегии.

Цель данной работы – разработка экономически обоснованного и эффективного проекта создание мини-отеля с учётом окружающей среды и жизненного цикла проекта.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задача:

раскрыть понятие проекта и управления проектом и рассмотреть окружающею среда проекта;
изучить методики анализа и оценки внешней среды окружения проекта;
провести предварительною подготовку проекта мини-отеля «Домашний свет»;
сформулировать цели и задач проекта;
выполнить анализ внешней среды окружения проекта мини-отеля «Домашний свет»;
разработать структурный план проекта.

Объект исследования данной работы является новый мини-отель.

Предметом исследования является проект создания мини-отеля.

В курсовой работе применялись общетеоретические методы, а также сравнение и наблюдение.

Методологической и теоретической основой исследования послужили работы зарубежных и российских авторов в области менеджмента, маркетинга, продвижения продукции и гостиничного бизнеса.

1. Теоретические основы изучения организационной структуры управления проектом

1.1. Особенности управления проектно-ориентированными организациями

Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям. В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта (на Западе для обозначения этого аспекта проекта используется термин «design»)

Инновационный проект - это система «взаимоувязанных целей и программ их достижения, представляющих собой комплекс научно-исследовательских опытно-конструкторских, производственных, организационных, финансовых коммерческих и других мероприятий, соответствующим образом организованных (увязанных по ресурсам, срокам и исполнителям), оформленных комплектом проектной документации и обеспечивающих эффективное решение конкретной научно-технической задачи (проблемы), выраженной в количественных показателях и приводящей к инновации» [14, с. 145].

К основным элементам «инновационного проекта относятся:

однозначно сформулированные цели и задачи, отражающие основное назначение проекта;
комплекс проектных мероприятий по решению инновационной проблемы и реализации поставленных целей;
организация выполнения проектных мероприятий, т. е. увязка их по ресурсам и исполнителям для достижения целей проекта в ограниченный период времени и в рамках заданных стоимости и качества;
основные показатели проекта (от целевых - по проекту в целом, до частных - по отдельным заданиям, темам, этапам, мероприятиям, исполнителям), в том числе показатели, характеризующие его эффективность» [13, с. 115].

Любой проект проходит через «определенные фазы в своем развитии, называемые в совокупности жизненным циклом. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение» [20, с. 198].

Организационная структура управления проектом «отражает состав элементов системы управления и связи между ними. В качестве таких элементов выступают должностные и структурные единицы, между которыми возникают либо вертикальные (административно-функциональные) связи, обеспечивающие административные процессы принятия решений, либо горизонтальные (технологические) связи, отвечающие за процессы выполнения работ.

В целях разработки и реализации эффективной модели организационной структуры управления проектом необходимо придерживаться некоторых принципов, обеспечивающих соответствие организационной структуры:

• схеме взаимоотношений участников проекта;

• содержанию проекта;

• требованиям внешнего окружения.

В качестве организационных можно применять структуры: функциональные, матричные, проектно-целевые и смешанные» [5, с. 96].

1.2. Основные организационные структуры управления проектами и их характеристик

Организационную структуру часто называют «жесткой декомпозицией системы властных полномочий в управляемой системе отношений. Но обладает ли проект чертами организационной единицы? Можно с уверенностью утверждать, что обладает, вне зависимости от того, в какую более общую систему властных связей она вписывается: функциональную, проектно-ориентированную или иную. Следует оговориться, что мы рассматриваем коммерческие организации, преодолевшие стадию «Детства» и прошедшие первые этапы «Юности». То есть речь идет о субъектах, ведущих достаточно масштабную деятельность и имеющих развитый регулярный менеджмент» [17, с. 91].

Организационной структурой в общей теории менеджмента называют такое устройство системы управления, которое характеризуется совокупностью выделяемых организационных единиц (должностных лиц и подразделений, ими руководимых). Помимо этого, в структуре выстраиваются линии властного взаимодействия от субъектов управления и взаимосвязи между структурными единицами как объектами управления.

Выделяются две группы организационных структур, вовлеченных в процесс регулирования проектной деятельности компании.

Постоянно действующие.
Временные.

К первой группе относится стратегический структурный уровень. Его именуют также уровнем высшего руководства организации. На этом плацдарме определяются стратегические цели деятельности, инвестиционная политика и тактика инвестиционных процессов. Происходит назначение «кураторов проектов и утверждение их руководителей, выделяются бюджеты, распределяются ресурсы и выполняется контроль проектной деятельности. Здесь действуют: единоличный исполнительный орган в лице генерального директора; совет директоров; совет по развитию (инвестициям) и инновациям; проектный комитет; бюджетный комитет; директора (руководители) портфелей проектов.

Оперативный уровень постоянно действующих органов связан с организацией и развитием проектной деятельности в компании. Здесь представлены такие органы, как проектный офис или даже целая служба управления проектами, включающая систему офисов проектов, в том числе офисы функциональных подразделений. Часто к оперативному уровню подключаются линейные руководители и руководители функциональных подразделений управления организацией» [22, с. 217].

связь исполнения проектной реализации с окружением

Рис. 1.1. Модель окружения, органов стратегического управления и исполнения проектной реализации

Если же перейти с уровня всей организации до размера локального проекта, то схема, представленная выше, позволяет глубже сосредоточиться на структурных связях между стратегией развития и собственно реализацией отдельного проекта. Это помогает яснее представить организационную модель проектной деятельности предприятия, которая с той или иной степенью интерпретации тиражируется на весь инвестиционный портфель. Следующий раздел мы посвятим временным организационным структурам, а именно структурам команды проекта.

Временные организационные структуры

Организационная структура проекта во «многом определяется тем, какой тип проекта реализуется. Если мы имеем дело с проектами развития или уникальными задачами обеспечения основного процесса производства, то организация проектов строится в рамках функциональной или, в лучшем случае, процессной структуры деятельности предприятия. Проектная структура здесь имеет свои специфические черты, выделяющие такую единицу на общем фоне сложившейся культуры и архитектуры производственных отношений. Если же реализуются так называемые контрактные проекты, временные структуры больше интегрированы в общую «ткань» организации и структурирования бизнеса» [17, с. 154].

Проблематика структурирования проектной организации

Действительно, проект в рамках компании-проектоустроителя не является независимой единицей, хотя для крупных проектов нередки случаи, когда под масштабную задачу создается выделенный субъект хозяйственной деятельности. Такое бывает оправданным, но это явление не столь частое. Мы все же смотрим на стандартную ситуацию организационной модели деятельности. Нас интересуют виды проектных структур, которые названы в преамбуле настоящего раздела. Главная проблема эффективного структурирования состоит в том, что между проектами (как временными мероприятиями и фундаментальными принципами структуризации организации) есть противоречие, некий скрытый антагонизм.

Оргструктура проекта как единицы деятельности

Организационная структура «проекта как единицы деятельности в любом случае занимает определенное внимание высшего руководства компании. Это происходит через ряд событий стратегического и тактического уровней управления. Организационный замысел воплощается через процедуры, производимые специальным органом, который неизбежно должен создаваться на определенном этапе совершенствования системы управления. Наименование такого органа может быть разнообразным. Наиболее распространено такое название, как проектный комитет. Иногда его именуют управляющим советом проектной деятельности или отдельного проекта. Бывает, что функции такого органа придаются группе стратегического контроллинга» [12, с. 143].

Под управляющим советом проекта (проектным комитетом) мы подразумеваем орган, действующий на временной основе для общего контроля хода реализации проекта и достижения его целей с учетом интересов, заявленных ключевыми его участниками. В состав проектного комитета входят представители основных заинтересованных сторон. Куратор обязательно участвует в его работе. Помимо него, в комитет входит также ряд руководителей высшего и среднего звеньев управления, представители организаций, имеющих интерес в проекте.

организационная структура проекта

Рис. 1.2. Пример организационной структуры проекта

Выше приведена типовая схема организационной модели проекта. На ней проектная структура, как уже отмечалось, делится на органы, внешние к проекту, и органы внутренней организации работ. Внешние органы, как правило, остаются на стратегическом уровне, а на тактическом осуществляют только контроль. Ниже этого уровня проект структурируется как архитектура власти PM.

Интеграция проектной структуры в общий контекст

Организационные структуры управления с учетом интеграционных моделей нами уже рассмотрены в статье на тему структуры проекта. В этом материале были выделены горизонтальные, вертикальные и диагональные виды властных связей, применяемых в подобных решениях. Также кратко были даны характеристики основных организационных форм сочетания проектного и традиционного типов управления. Нерешенным остался вопрос, какой вариант формы выбирать в каждом конкретном случае сложившейся практики.

Функциональный и чисто проектный подходы

При функциональном подходе к «интеграции организационная структура проекта в парадигме развития бизнеса реализуется наименее травматично и бесконфликтно. Функционально-иерархическая модель не нарушается. Роль менеджера проектов выполняют руководители подразделений, к которым уникальные задачи наиболее подходят по зоне ответственности. Если блок работ по проекту относится к компетенциям других структурных единиц, то руководитель, ответственный за результат, обращается либо напрямую к соответствующему начальнику службы, подразделения, либо действует через высшее руководство» [2, с. 35].

Многие недостатки функционального подхода превращаются в преимущества, если используется так называемая «чисто» проектная оргструктура. При таком способе организации PM имеет всю полноту власти над приданными ему сотрудниками. В режиме выделенной проектной структуры она вполне может уживаться и с традиционной функциональной моделью.

Достоинства проектной организации составляют основу выбора в пользу данного способа структурирования бизнеса.

Концентрация власти над персоналом проекта в одних руках.
PM – единоличный ответственный ресурс по задаче мероприятия.

Варианты матричной оргструктуры

Организационные структуры управления «проектами матричного типа в момент их разработки были призваны нивелировать недостатки функциональных и проектных моделей. Это продиктовано желанием сформировать новые преимущества, способные сделать организацию проектных мероприятий более гармоничной. Насколько это удалось, судить сложно. Матричные структуры, особенно сбалансированные, приживаются в России с трудом, поскольку их механизмы весьма тонкие, а найденный баланс интересов функциональных руководителей и PM при неосторожности легко нарушить» [4, с. 113].

Матричная организационная модель проектной деятельности компании

Главная идея матричного подхода состоит в том, чтобы разграничить властные полномочия указанных выше руководителей. При этом идеологи подхода добиваются, чтобы объемы полномочий не пересекались, а сотрудники не оказались бы в ситуации двоевластия, провала в координации регулярных и уникальных задач. Нельзя также забывать, что помимо проектного регулирования в современных коммерческих организациях действует процессуальный подход, который весьма успешно конкурирует с проектами за ресурсы и также противостоит функциональной архитектонике.

2. Разработка организационной структуры управления бизнес-проектом создания мини-отеля «Домашний свет»

2.1. Общее описание сути проекта

Малые отели в гостиничном бизнесе стран Европы давным-давно не только прочно заняли свою нишу, но и стали одним из ключевых элементов гостиничной индустрии. В уютных гостиницах, каждая из которых неповторима и уникальна, за умеренную плату постоялец, безусловно, получит куда больше удовольствия, чем поселившись в бездушном сетевом отеле, где клиент ощущает себя скорее движущейся по конвейеру деталью, чем желанным гостем. И ничего страшного, что в мини-отеле нет бассейна, фитнес-центра и казино: как правило, люди приезжают вовсе не за этим.

Преимущество мини-гостиниц в предоставляемой клиенту возможности выбора. Постоялец может подобрать себе отель не только исходя из стоимости номера, набора услуг и местоположения, но и с учетом эстетических пристрастий. Интерьеры одних малых гостиниц нравятся людям творческих профессий, в других предпочитают останавливаться бизнесмены. Но главное, в каждой гостинице такого класса номера оформлены в индивидуальном стиле.

Руководитель проекта (проект менеджер) – это участник проекта, которому делегированы особые полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта.

Команда проекта – это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которые обеспечивают под руководством проект менеджера достижение целей проекта.

Для проекта по внедрению системы создания мини-отеля составлено штатное расписание проекта (Таблица 2.1), в котором указываются должностные лица проекта, их количество и тарифная ставка каждого участника проекта. В приложении B представлена организационная диаграмма проекта, в которой прослеживаются отношения подчиненности.

Таблица 2.1

Штатное расписание проекта

№	Должность	Структурное подразделение	Количество штатных единиц
1.	Спонсор проекта	Управляющий комитет	1
2.	Руководитель проекта	Управляющий комитет	1
3.	Администратор проекта	Менеджеры	1
4.	Разработчик	Команда проекта	1
5.	Бизнес-аналитик	Команда проекта	1
6.	Специалист по внедрению	Команда проекта	2

Матрица ответственности устанавливает степень ответственность каждого участника проектной команды за выполнение отдельных этапов и задач проекта. Методика RACI является удобным и наглядным средством планирования ответственности членов проектной команды при выполнении задач на каждом из этапов проекта [6]. Матрица RACI по проекту представлена в Таблице 2.2, а условные обозначения к матрице ответственности (RACI) в таблице 2.3.

Таблица 2.2

Матрица RACI

Роли Работы	Спонсор	РП о	Администратор проекта	Разработчик	Бизнес-аналитик	Специалист по внедрению
Определение целей и задач проекта	I	I	R		R
Разработка стратегии внедрения и распределение ресурсов	I	I	R		R
Создание компетентной команды		I
Документирование и согласование с клиентом	I	C	R
Создание документов, содержащих определение бизнес-процессов		I	R		R
Детализация и утверждение окончательного объема работ	I	C	R		R
Формирование стратегии обучения		I
Создание решения				R
Реализация окончательного решения в среде разработки		I		R
Тестирование системы в среде SAP Test Management
Подготовка к миграции данных		C		R
Документирование тестирования	I	I	R		R
Подготовка инструкций и учебных материалов для пользователей		I
Миграция данных из системы компании в SAP		C		R
Тестирование для обеспечения оптимальной производительности системы SAP		C
Поддержка пользователей	I		R
Устранение ошибок и несоответствий	I	C	R	R	R	R

Таблица 2.3

Обозначение матрицы RACI

Обозначение	Расшифровка	Описание
Исп. (R)	Исполнитель (Responsible)	Несет ответственность за непосредственное исполнение задачи. К каждой задаче должно быть приписано не менее одного исполнителя
Утв. (A)	Утверждающий (Accountable)	Отвечает за конечный результат перед вышестоящим руководством. На каждую работу должен быть назначен строго один подотчетный
Согл. (C)	Согласующий (Consulted)	Согласует принимаемые решения, взаимодействие с ним носит двусторонний характер
Н. (I)	Наблюдатель (Informed)	Его информируют об уже принятом решении, взаимодействие с ним носит односторонний характер

2.2. Предварительная подготовка проекта

Основная особенность гостиничного бизнеса малого формата - возможность создать индивидуальную атмосферу уюта и комфорта, клиент чувствует себя как дома, а такое ощущение в большой гостинице порой трудно получить даже за очень большие деньги. Малые отели позволяют оптимизировать объем предоставляемых услуг, оперативно контролировать их качество и количество, а также выбирать наиболее эффективное соотношение числа сотрудников и посетителей. Поэтому идея создать мини-отель мне кажется актуальной на данный момент. Моя цель данного проекта что бы люди, которые вдалеке от дома в моем мини-отеле могли почувствовать себя как дома.

Ключевые факторы успеха организации (КФУ) – главные определители конкурентного успеха организации. Обычно для организации характерны три-четыре фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении.

1.Технологии:

- самостоятельные научные исследования

-оснащение отеля новыми технологиями

2.Производство

-высокая производительность труда

3.Маркетинг

-дисконтная программа

-внимание к потребностям клиентов

-комфортные номера с евроремонтом

-интересный дизайн

4.Финансы

-доступность кредита

-рост прибыли

5. Персонал

-квалифицированный персонал

-общительные и внимательные администраторы

6.Репутация и возможности

- получение хороших отзывов в системах бронирования

- благоприятный имидж и репутация

Рассмотрим Ключевые Факторы Успеха в таблице ниже. Для удобства обозначим приоритет их развития от 1 до 5. И Расставим связи между факторами для того что бы проанализировать влияние каждого фактора.

Таблица 2.4

Ключевые Факторы Успеха проекта

Группа факторов

Номер КФУ

КФУ

Приоритет развития

Связи КФУ

Финансы

-Прибыль от продажи номеров

-прибыль от продажи отстойки сопутствующих предметов

6,9,10,11

Персонал

- заработная плата

-текучесть кадров

-обучение

4,7,6,8

3,6,1

1,6

Клиенты

- посещаемость

-отсутствие жалоб

- отзывы

-внимание к клиентам

- уровень сервиса

5,8,10,11

5,11,12

4,7,9,10,11,12

4,5,10

4,11,12,13

Номерной фонд

-постоянно поддерживать номера в чистоте

-следить, что бы в номерах все работало

-периодически добавлять в интерьер что то новое

6,10

6,7,10

6,9,10

Из данной таблицы можно сделать следующие выводы:

-Чем больше посещаемость, тем больше прибыль от продаж

-Чем лучше сервис и отзывы, тем больше посещаемость

- Чем лучше уровень сервиса и больше внимания к клиентам, тем больше хороших отзывов и отсутствие жалоб.

Выводы: Для увеличения прибыли, надо чтоб была высокая посещаемость, а для этого нужно внимательный и общительный персонал и всегда чистые и комфортные номера.

2.2. Цели проекта

Бизнес-идея проекта – основная тема (замысел) проекта

Создание уютной и домашней атмосфера в мини-отеле, такой что бы люди вдалеке от своего дома могли почувствовать себя в отели как дома.

Стратегическая цель проекта: конечный результат реализации проекта:

Развития узнаваемости данного мини- отеля. Появление большого количества постоянных клиентов.

Миссия проекта: социальная роль проекта.

Создание уникального и уютного мини-отеля.

Девиз проекта: образная формулировка миссии

- Несмотря на то, что вы находитесь вдалеке от дома в нашем отеле вы сможете почувствовать домашнее тепло и уют.

Таблица 2.5

Оценка целей проекта по критериям SMART

Буква	Значение	Задача
Обеспечить заполняемость отеля более чем на 50% в год
S	Specific (Конкретный)	Привлечь посетителей
M	Measurable (Измеримый)	Не менее 1000 броней в год
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Качественный сервис и умеренный маркетинг позволит достичь цели
R	Relevant (Актуальный)	Не достижение цели приведет к невыполнению стратегической задачи
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	Весь 2018 год
Завоевание хороших отзывов
S	Specific (Конкретный)	Просить клиентов оставлять отзывы о нашем отеле
M	Measurable (Измеримый)	Большинство отзывов должны быть положительны
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Общительный персонал и интерьер номеров поспособствует хорошим отзывам
R	Relevant (Актуальный)	Необходимо для узнаваемости отеля и для привлечения новых клиентов.
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	До 31 марта 2018
Наращение постоянных клиентов
S	Specific (Конкретный)	Постоянные клиенты будут способствовать заполняемости отеля
M	Measurable (Измеримый)	40% броней должно быть от постоянных клиентов
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Работа с целевой аудиторией
R	Relevant (Актуальный)	Большая часть клиентов отелей это люди, которые регулярно выезжают в командировку
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	Весь 2018 год
Увеличение прибыли
S	Specific (Конкретный)	Привлекать все больше клиентов
M	Measurable (Измеримый)	с каждым месяцем работы отеля посетителей должно быть все больше и больше
A	Attainable,Achievable (Достижимый)	Хороший сервис обеспечит посещаемость отеля
R	Relevant (Актуальный)	Много туристов приезжают в Москву и нуждаются в средствах размещения
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	1 января 2018 г – 1 июля 2018 г
Достижение окупаемости мероприятия
S	Specific (Конкретный)	Получить и освоить финансирование
M	Measurable (Измеримый)	Расходы на ремонт отеля и закупку сопутствующих средств не должны превышать предполагаемую прибыль
A	Attainable, Achievable (Достижимый)	Окупить проект можно в течении года
R	Relevant (Актуальный)	Необходимы покрыть все издержки
T	Time-bound (Ограниченный во времени)	До конца 2018 г

Таким образом, тактические цели проекта: конкретные, измеримые, достижимые, актуальные, определенные во времени (имеющие конкретный срок достижения), соответствующие стратегической цели развития. В целом они направлены на обеспечение заполняемость отеля более чем на 50% в год, завоевание хороших отзывов, наращение постоянных клиентов, увеличение прибыли, достижение окупаемости проекта

Для того чтобы оценить текущую ситуацию и перспективы развития проекта, прибегают к двум основным приемам – PESTLE и SWOT анализам. PESTLE-анализ является основой для SWOT-анализа. Важно воспользоваться обоими видами анализа, чтобы не упустить некоторые важные внешние факторы, степень контроля над которыми мала, но которые, тем не менее, необходимо учитывать. И тот и другой виды анализа представляют ценную информацию для того что бы открыть перспективный мини-отель.

Акроним РESTLE расшифровывается как глобальные, не подвластные самой организации факторы политического (Policy), экономического (Economy), социального (Society) и технологического (Technology), юридического (Legal) и экологического (Environmental) макроокружения, которые могут повлиять на стратегию развития проекта.

Таблица 2.6

Факторы PESTLE анализа

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Political

Указы президента

Административные изменения в органах контроля

Доступность для иностранных участников и туристов

ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ

Economic

Экономическая ситуация и тенденции

Уровень инфляции

Сезонность / влияние погоды

Уровень дохода населения и платежеспособный спрос

Обменные курсы валют

СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Social

Мнения и отношение посетителей

Реклама и связи с общественностью

Представления СМИ

Потребительские предпочтения

Уровень и стиль жизни

Численность и структура населения

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ

Technological

Информация и коммуникации, влияние Интернета

Распространение технологий, представляющих непрерывный доступ к информации

ЮРИДИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Legal

Изменения в законодательстве

Будущие изменения в законодательстве

ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ

Environmental

Экологические проблемы

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду организации и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов, которая является важнейшим условием деятельности. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PESTLE – анализа. Целью анализа технологических факторов исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами будущих изменений. Юридические и экологические факторы дополняют общую картину с точки зрения законодательства и изменений окружающей среды.

Для оценки вероятности и влияния каждого из факторов, а также, выработки вариантов возможной ответной реакции, на изменение этих факторов составлена следующая таблица анализа влияния факторов, используемых в PESTLE-анализе (Приложение 1).

На основании этой таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Наибольшим негативным влиянием со стороны политических факторов обладают проблемы внешней политической среды, из-за которых у иностранных граждан появляется негативное отношение к России, и они не хотят ехать в нашу страну. Что бы недостаток иностранных граждан так негативно не сказывались на заполняемости отели, нужно завоевывать постоянных клиентов, которые часто приезжают в город пользуются услугами отеля.

2. Со стороны экономики наибольшее негативное влияние оказывает сезонность. Так как в высокий сезон заполняемость гостиниц в городе достигает 90-100 % а в низкий сезон не более 40 %. Для того что бы в низкий сезон заполняемость не была настоль низкая нужно уменьшить цены на проживание и ввести разнообразные акции.

3. Среди социокультурных факторов наибольшую роль играет мнение и отношение к сервису и отелю гостей. Так как гости оставляют отзывы на сайтах об отеле, рекомендует отель своим знакомым и возвращаются в этот отель снова и снова если он им понравился. Для того чтоб бы у гостей сложилось хорошее впечатление об отеле должен быть приветливый персонал и всегда чистые и уютные номера.

4. Из технологических факторов наибольше влияние оказывает влияние интернета, потому что чаще всего гости бронируют номер через интернет и выбирают отель, обращая внимания на чужие отзывы. Что бы этот факторов оказывал положительное влияние нужно иметь удобную системы бронирования, а также повышать качество сервиса для того что бы люди оставляли положительные отзывы.

5. Среди юридических факторов самый главный это изменение в законодательстве. Законодательство влияет на работу отеля. Для того что бы работа отеля не противоречила закону нужно регулярно следить за изменениями в законодательной среде.

6. Среди экологических факторов есть всего один важный фактор - это экологические проблемы. При начале работы отеля может встать вопрос, куда девать большое количество мусора. Что бы такой проблемы не было нужно заранее задуматься как будет утилизироваться мусор.

Стейкхолдерами называются люди и организации, которые могут повлиять на проект. Термин происходит от английского stakeholder, буквально – «владелец доли». Часто он переводится как «заинтересованная сторона» ГОСТ Р 51897-2011 «Менеджмент риска. Термины и определения» «причастная сторона».

Стейкхолдеры могут быть внешними, (то есть не работающими непосредственно в организации, создающей проект), и внутренними.

Стейкхолдерами данного проекта являются:

- муниципальные органы власти

-СМИ (сайт Вконтакте, инстраграм, различные статьи о туризме и тд.)

- Системы бронирования (booking.com, ostrovok и др.)

-другие отели, которые являются конкурентами данного отеля

- персонал данного отеля

- комитет по туризму и гостиничному хозяйству

- визовые центры

-клиенты

- рабочие из разных служб, которые связаны с отелем (служба безопасности, пожарная служба и т.д.)

Таблица 2.8

Матрица стейкхолдеров

		Уровень важности
Уровень влияния	Высокий	Низкий	Высокий
		2 -Муниципальные органы власти - Конкурентные отели -Комитет по туризму и гостиничному хозяйству -визовые центры	1 -СМИ -системы бронирования -клиенты
	Низкий	3 - персонал данного отеля	4 - рабочие из разных служб

1. Наибольшее влияние и важность имеют стейкхолдеры из квадрата 1. С этими сторонами руководителю проекта нужно активно работать и не допустить, чтобы они не перешли в другие квадраты.

2. Стейкхолдеры из квадрата 2 обладают высоким влиянием, но для реализации проекта их важность меньше. Для успешного взаимодействия с ними необходимо соблюдать обязательства в русле политики организации - исполнителя, удовлетворять их требования.

3. Для управления стейкхолдерами из квадрата 3, нужно обеспечить им доступ к каналам информации и обратной связи. Несмотря на незначительную степень влияния на проект и собственную важность, без участия этих стейкхолдеров проект вообще не может состояться.

4. Стейкхолдеры из 4 квадрата имеют очень разные интересы и сферы деятельности. Их нужно привлекать к диалогу информировать, обеспечивая сбалансированное соотношение между стейкхолдерами с высоким влиянием на проект и теми, на которых можно влиять. В таблице 2.6 представлены сферы влияния и средства взаимодействия со стейкхолдерами.

Таблица 2.9

Основные средства взаимодействия со стейкхолдерами

Стейкхолдеры	Влияние/роль в проекте	Средства взаимодействия
Муниципальные органы власти	Контроль	Работать в согласовании с органами власти
Сми	Реклама, отзывы	Опросы, отзывы, статьи, реклама
Конкурентные отели	Привлекают потенциальных клиентов нашего отеля	Изучить плюсы и минусы конкурентов
Персонал отеля	Исполнение поручений членов рабочей группы и руководства	Повышение мотивации, обучение
Комитет по туризму и гостиничному хозяйству	Контроль	Привлечение в качестве экспертов
Визовые центры	Не дают визы иностранным гражданам	Подтверждение брони для граждан
Клиенты	Оплата услуг	Удовлетворение потребностей
Рабочие из разных служб	Исполнение и контроль	Оценка значимости, своеврменное обращение и оплата

Выводы: Результаты анализов показывают, что на данный момент проект конкурентно устойчив, и сильные факторы обеспечивают его конкурентное преимущество.

В проекте задействовано большое количество самых разнообразных стейкхолдеров. Для поддержания и усиления заинтересованности всех причастных к проекту сторон, средства взаимодействия с ними должны развиваться независимо от уровня их влияния и важности.

2.3. Основные этапы и результаты реализации проекта

Жизненный цикл проекта – промежуток времени между моментом появления проекта (началом его реализации) и моментом его ликвидации. Жизненный цикл проекта составляют: фазы, стадии, этапы.

Таблица 2.10

Фазы проекта по созданию мини-отеля

Фаза	Содержание фазы
Концептуальная фаза	-Диагностика экономических, управленческих и социальных проблем -Определение участников проекта -Определение источников финансирования -Формирование целей и стратегии их достижения
Фаза планирования	-Планирование бюджета -Планирование сроков -Планирование взаимодействия -Поиск помещения
Фаза реализации	-Ремонт помешения -Формирование заказов -Обучение персонала -Создание системы управленческого учета - Создание ИП - Заключение договоров о сотрудничестве с различными компаниям
Фаза завершение	-Запуск работы отеля -Оценка результатов
Фаза постпроектного сопровождения и развития проекта	-Совершенствование работы по планированию, нормированию работы отеля

Для эффективности выполнения проекта, нужно создать календарный план, который поможет тщательно определить сроки работ и проекта в целом.

2.4. График CPM проекта

В Таблице 2.11 представлен организационный план внедрения рекомендации.

Таблица 2.11

Календарный план выполнения работ по открытию ИП «Домашний свет»

Код события	Название задачи	Начало	Завершение
А	Поиск помещения	13.02.2018	23.02.2018
Б	Заключение договора аренды	24.02.2018	24.02.2018
В	Ремонтные работы	25.02.2018	15.03.2018
Г	Регистрация ИП	10.03.2018	11.03.2018
Д	Проверка ремонтных работ	11.03.2018	16.03.2018
Е	Поиск администраторов и горничных	10.03.2018	20.03.2018
Ж	Установка оборудования и мебели	17.03.2018	19.03.2018
З	Разработка внутренней документации	20.03.2018	22.03.2018
И	Оформление персонала	10.03.2018	23.03.2018
К	Ввод предприятия в эксплуатацию	11.03.2018	23.03.2018 Контроль результатов на протяжении года До 31.12.2018

Наглядно этапы внедрения предложения отражены на диаграмме Ганта на рисунке 2.1.

Рисунок. 2.1. Диаграмма Ганта

Сетевой график выполнения работ по открытию ИП «Домашний свет» представлен на рисунке 2.2.

$C:\Users\marke\AppData\Local\Temp\FineReader12.00\media\image1.jpeg$

Рисунок. 2.2. Сетевой график

Из рисунка 2.2 видно, что критический путь составляет 78 дней и включает в себя события А, Б, В, Г, Д, Е, Ж, З, И. Событие К лежит вне критического пути и имеет резерв времени 358 дней. Реализация проекта начинается 13.02.2018 и продлится до 23.03.2018. Контроль результатов на протяжении года до 31.12.2018

2.5. План управления коммуникациями проекта

Трудовые ресурсы – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы.

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость представлена в таблице 2.12.

Таблица 2.12

Потребность в трудовых ресурсах и их стоимость

Этап проекта	Потребность в трудовых ресурсах, чел.	Период деятельности, дней	Источники трудовых ресурсов
Инициализация проекта	1	5	Директор
Руководство проектом	1	90	Директор
Выбор названия и создание концепции отеля	1	10	Управляющий
План-график проекта	2	25	Директор, руководитель рабочей групп
Открытие ООО, подготовка документов для налоговой	2	10	Директор, бухгалтер
Взятие помещения в аренду	1	25	Директор
Косметический ремонт, отделка, установка сантехнического оборудования	3	30	Строители
Закупка и установка мебели	11	30	управляющий, строители
Подбор персонала отеля	2	20	Директор, управляющий

Итого, для подготовки, реализации и завершения проекта требуется около 760 чел./дней. При 30% средней занятости персонала работой в проекте, потребность в трудовых ресурсах около 228 чел./дней или 19 чел./мес. Это следует учитывать при планировании потребностей в трудовых ресурсах и расходов на заработную плату.

2.6. Организационная структура проекта

Персонал проектируемой гостиницы составляет 9 человек: 1 управляющий; 1 бухгалтер; 2 менеджера по приему и размещению гостей (посменно); 1 инженер; 1 охранник; 2 горничных (посменно); 1 шеф-повар. Принимая во внимание маленький номерной фонд гостиницы, мы считаем, что указанное количество персонала способно обеспечить высокое качество обслуживания гостей.

Предполагаемая структура управления гостиницей – линейная.

Рисунок 2.3 - Структура управления проектируемой гостиницы

Такой выбор объясняется тем, что линейная структура управления ориентирована именно на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. Управление в проектируемой гостинице строится на принципе единоначалия, где управляющий отелем получает информацию и несет полную ответственность за нее и за результаты деятельности своих подчиненных.

Данная структура управления гостиницей имеет следующие преимущества:

– оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления;

– отсутствие дублирования функций;

– степень надежности и оперативности управления гостиницей.

Управляющий гостиницей отвечает за организацию управления всеми сотрудниками, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, поддержания необходимых условий труда, контролирует соблюдением установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

Инженер создает условия для функционирования всех технических систем отеля (кондиционирования, теплоснабжения, электротехнических устройств и пр.).

Обязанность менеджера по приему и размещению гостей состоит в том, чтобы осуществлять:

– прием заявок и их обработку;

– составление необходимой документации: графиков заездов на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда;

– приветствие гостя;

– выполнение необходимых формальностей при его размещении;

– распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;

– выписка счетов и производство расчетов с клиентами (предварительных и окончательных);

– ведение карты гостя.

Бухгалтер анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности проектируемой гостиницы.

Шеф-повар, официант обеспечивают обслуживание гостей отеля услугами питания.

Горничные обеспечивают процесс поддержания необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений.

Охранник отвечает за защиту гостиницы, всех гостей и окружающих, их личной собственности.

Характер работы в проектируемой гостинице обуславливает следующие квалифицированные требования к работникам:

– менеджер по приему и размещению гостей – пол женский, возраст – 25-35 лет, образование высшее (желательно) с опытом работы в сфере обслуживания, знание английского языка обязательно (высокий уровень), опыт пользования ПК (Microsoft Word, Excel; Internet, электронная почта), опыт пользования офисной техникой (принтер, ксерокс, факс и т.д.), коммуникабельность, ориентация на результат, активность, ответственность, умение общаться с людьми;

– бухгалтер – пол женский/мужской, образование высшее экономическое, уверенный пользователь ПК, отличное знание программы 1С Бухгалтерия, опыт работы в бухгалтерии не менее 5 лет;

– шеф-повар – пол мужской, образование профессиональное, опыт работы от 2 лет на должности, наличие готовой медицинской книжки, опрятная внешность;

– официант – пол женский/мужской, умение работать в сфере обслуживания, желательно знание английского языка;

– охранник – пол мужской, возраст от 20 до 40 лет, опыт работы от полугода, рост от 180 см, спортивного телосложения, наличие УЧО – обязательно;

– горничные – пол женский, 25-40 лет, медицинская книжка, порядочность, ответственность.

Найм сотрудников будет производиться на конкурсной основе с учетом личных качеств и опыта работы. Планируется ежемесячно оценивать качество работы персонала и поощрять лучших работников.

Штатное расписание и планируемые затраты на оплату труда персонала проектируемой гостиницы представлены ниже.

Таблица 2.13

Штатное расписание проектируемой гостиницы

Название должности	Тип персонала	Функциональные обязанности	Количество штатных единиц	График работы, сдельная/повременная оплата труда	Должностной оклад / руб.	ФОТ в месяц / руб.
Административно-управленческий аппарат
Управляющий	Аппарат управления	Функции управления	1	График 5/2. Повременная оплата труда	20000	20000
Бухгалтер	Не занятые производством услуг	Учет	1	Свободный график. Сдельная оплата труда	15000	15000
Производственный персонал
Инженер	Не занятые производством услуг	Управление техническими системами отеля	1	Свободный график. Сдельная оплата труда	10000	10000
Менеджер по приему и размещению гостей	Производство и сбыт услуг	Бронирования номеров, встреча гостей, касса	2	График 1/1. Повременная оплата труда	13000	26000
Горничная	Производство услуг	Уборка комнат, санузлов, стирка	2	График 1/1 Повременная оплата труда	9000	18000
Шеф-повар	Производство услуг	Приготовление пищи	1	Свободный график. Сдельная оплата труда	12000	12000
Официант	Производство услуг	Сервировка и уборка столов, подача заказанных блюд	1	График 5/2. Повременная оплата труда	9000	9000
Итого за месяц			9		88000	110000

Рассмотрим перечень всех материальных объектов и ресурсов, необходимых для реализации проекта в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Материальные ресурсы

Статья расходов	Цена за шт	Количество	Итого
Кровать	10000	10	100000
Кровать двуспальная	25000	1	25000
шкаф	25000	6	150000
тумба	2000	12	24000
стол	7000	6	42000
зеркало	800	10	8000
Шкафы под раковину для ванной комнаты	20000	2	20000
Стул	1500	12	18000
Мелочи для номеров			50000
Посуда			4000
Полотенца большие	230	30	6900
Полотенца маленькие	80	30	2400
тапочки	39	100	3900
Средства для уборки помещений			5000
Бытовая химия			7000
Охрана труда			9000
Доп.затраты			30000
Итого			355200

Материальные ресурсы, необходимые для реализации проекта – это в большей мере затраты на ремонт и обстановку помещений. При реализации данного проекта нужно помнить, что исходным помещением является нежилое помещение, снятое в аренду, рассчитанное на работу с предоставлением услуг проживания, имеющее необходимую планировку.

К финансовым ресурсам относится совокупность источников денежных средств, которые объединены для осуществления предпринимательской деятельности. Деятельность фирмы может осуществляться за счет собственных средств и доходов, а также за счет привлечения финансов со стороны.

В данном проекте финансирование осуществляется в основном за счет собственных средств.

2.7. Оценка финансовых показателей и эффективности проекта

Для расчёта совокупного спроса на услуги отеля в качестве временного параметра емкости сегмента выбираем год, так как услугам мини-отеля характерен фактор сезонности. В среднем заполняемость мини-отеля составляет 60%. Мини-отель «Домашний свет» рассчитан на 6 номеров. 6*0,6*365=1314 номеров. Емкость сегмента в натуральном выражении равна 1314 в год.

Средняя стоимость номера равна 4800 рублей. Совокупный спрос в стоимостном выражении равен 6*4800*0,6*365=6307200 рублей в год.

План маркетинга

Мини-отель «Домашний свет» - уютный и комфортный мини - отель с ориентацией на платежеспособную аудиторию. С одной стороны, в этом мини-отеле есть все, что нужно туристу, человеку в командировке или просто приезжему. Но в ней нет разнообразного питания и других различных услуг, которые предоставляют крупные гостиницы. Этот отель для кто людей, которые хотят, придя в отель хорошо и спокойно отдохнуть как дома без навязчивого сервиса и без постоянного шума в холле.

Для того что бы мини – отель вышел на рынок и был конкурентоспособен нужно провести ряд маркетинговых мероприятий:

- Распространение листовок с рекламой мини-отеля в центральном районе и вблизи с вокзалами.

- Реклама в Яндексе

- Реклама в соц. сетях (инстраграм, группы в контакте)

- Дисконтная программа для постоянных клиентов

- Создания сайта отеля, через который можно бронировать номера.

- Анкета с оценками и предложениями

- Заключение договоров с системами бронирования

Целью проведения маркетинговых мероприятий является привлечение максимального количества клиентов, а, также завоевание постоянных клиентов.

Затраты на проведение маркетинговых мероприятий представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Затраты на маркетинговые мероприятия

Наименование	Периодичность оплаты	Сумма, руб.
Распространение листовок	10 дней в месяц	5000/ мес.
Печать дисконтных карт	По мере использования (100 шт.. -700 руб)	700 руб. – едино разовая оплата

Дисконтные карты будут выпускаться по мере их использования. Планируется, что 100 штук дисконтах карт хватит приблизительно на пол год, так как они будут выдаваться только тем клиентам, которые хотят посетить отель второй раз.

Перовое время нужно будет экономить на раскрутке отеля так как нет для этого достаточного количества средств.

Так же разработка сайта будет осуществлена без помощи специального агентства, а по условному договору с человеком, который умеет делать сайты за 15 000руб. Поэтому создание сайты в смете учитываться не будет.

Ценовая политика мини-отеля «Фри хоум»

Цены в мини-отеле будут установлены в соответствии с оценкой спроса на услуги, а также с оценкой цен конкурентов. Они должны покрывать затраты на обслуживание мини-отеля, но быть доступными для клиентов и конкурентоспособными. Задача ценовой политики - занять сильную позицию на рынке, привлечь достаточное число постоянных клиентов, обеспечивая демократичные цены при высококлассном сервисе. Так же цены будут варьироваться в зависимости от сезона.

Цены на услуги предоставлены в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Стоимость номеров

Категория номера	Количества номеров	Стоимость номера
Номер класса люкс	3	6000
Номер комфорт	1	4000
Номер эконом	2	2500

Все номера являются двухместными.

Пользуясь этой таблицей можно рассчитать объемы продаж в пессимистичном, наиболее вероятном и оптимистичном направлениях.

В гостиничном бизнесе выручка очень сильно зависит от сезонности.

Для начала определим какие месяцы, к какому сезону относятся.

В городе к высокому сезону относятся три летних месяца,

средний сезон – сентябрь и май, и низкий сезон – октябрь, ноябрь, декабрь, январь, февраль, март и апрель.

Таблица объемов продаж в зависимости от вида прогноза и сезона представлена ниже.

Таблица 2.17

Объемы продаж в зависимости от вида прогноза в разные сезоны

	Высокий сезон Руб./мес.	Средний сезон Руб./мес.	Низкий сезон Руб./мес.	Итого в год, руб.
Оптимистичный прогноз	884000	707000	565000	8021000
Оптимальный прогноз	707000	486000	309000	6307200
Пессимистичный прогноз	442000	265000	176000	3088000

Пользуясь таблице можно рассчитать плановую выручку на 2018 год по месяцам. При оптимистичном прогнозе выручка будет 8021000 руб./год; при оптимальном прогнозе – 6307200 руб./год; при пессимистичном – 3088000 руб./год. Первый месяц после открытия много броней не ожидается, так как отель только открылся и это низкий сезон. Но к лету планируется увеличение прибыли, количество броней увеличится, а к осени опять пойдет на спад. В связи с сезонностью скорей всего придется изменять цены на номера. Летом при хорошей посещаемости их можно будет увеличить.

Поэтому плановая выручка возможно изменится.

Таблица 2.18

План загруженности отеля в зависимости от вида прогноза в разные сезоны.

	Высокий сезон, %	Средний сезон, %	Низкий сезон, %
Оптимистичный прогноз	100	80	60
Оптимальный прогноз	80	55	35
Пессимистичный прогноз	50	30	20

Необходимо помнить, что бронирование номеров осуществляется через системы бронирования, которым нужно возвращать 10 процентов от каждой брони. Выручка от продажи номеров с вычетом процента представлена в таблице 2.19.

Таблиц 2.19

Сумма выручки с вычетом % для систем бронирования

Тип прогноза	Сумма выручки
Оптимистичный прогноз	7 219000
Оптимальный прогноз	5676000
Пессимистичный прогноз	2779000

Материальные затраты

Для придания уюта и уникального стиля потребуется сделать небольшой косметический ремонт. В арендуемом помещении уже имеется интересный интерьер. Задача состоит в том, чтобы, его дополнить, и сделать уникальным. Стоимость данного ремонта представлена в таблице 2.20

Таблица 2.20

Стоимость косметического ремонта мини-отеля «Домашний свет»

Вид работы	Стоимость, руб.
Отделочные работы	50000
Материалы	100000
Электромонтаж	15000
Материалы	20000
Итого	185000

Таким образом, на косметический ремонт будет потрачено 300 000 руб.

Помимо косметического ремонта для начала работы отеля нужно приобрести недостающее оборудование. Большинство мебели в арендуемом помещении уже присутствует. Перечень необходимого оборудования перечислен в таблице выше 2.21.

Так же у мини-отеля будут ежемесячные затраты, как и у любого другого предприятия.

Таблица 2.21

Ежемесячные затраты мини-отеля «Домашний свет»

Наименования	Стоимость, руб./мес.	Стоимость в год , руб.
Арендная плата	100000	1200000
Охрана труда	4500	54000
Реклама	4000	48000
Телефонная связь	1000	12000
Услуги постирки	5000	60000
Итого	114 500	1374 000

Коммунальные платежи входят в стоимость аренды.

Расчёт расходов на оплату труда представлен в таблице 2.22.

Таблица 2.22

Расходы на оплату труда мини-отеля «Домашний свет»

Должность	Количество персонала	Заработная плата одного сотрудника в месяц, руб.	Ставка	Годовой ФОТ, руб
Директор	1	20000	1	240000
Управляющий	1	17000	1	204000
Администратор	3	15500	1	558000
Уборщица	1	9000	1	108000
Бухгалтер	1	7000	1	84000
Отчисления на страховые взносы (30,2%)		30050		360 588
Итого		129550		1 554 588

Охрану будет осуществлять охранное предприятие. Стоимость данной услуги 4500 в месяц.

Так же есть единовременные затраты до начала работы мини – отеля, которые представлены в таблице ниже.

Таблица 2.23

Единовременные затраты до начала деятельности

Наименование затрат	Сумма, руб.
Оборудование	330200
Аренда (2 мес.)	200000
Затраты на ремонт	185000
Регистрация ИП	800
Создание и продвижение сайта	15 000
Итого	731 000

Из данной таблицы видно, что сумма затрат до открытия отеля составляет 731 000 руб. Для открытия отеля используются средства только собственного капитала.

Финансовый план

Данный раздел является основным разделом бизнес-плана. В нем рассчитываются финансовые результаты деятельности предприятия и рассчитывается эффективность деятельности проекта.

Период планирования проекта составляет 3 года, с 2018 по 2019 год и предоставлен в таблице 2.24

Из данной таблицы видно, что мини-отель «Домашний свет» имеет умеренную прибыль за период планирования.

Доходы рассчитывались из прогноза, что заполняемость номерного фонда будет на оптимальном уровне.

Таблица 2.24

План прибылей и убытков мини-отеля «Домашний свет»

Показатель	Период планирования
Показатель	Всего за период	2018	2018	2019
Доходы	20 876 800	6 307 200	6 937 920	7 631 700
Расходы в т.ч.	11 936 158	4 290 588	3 559 588	3 559 588
Расходы на оплату труда, включая отчисления	4 663 764	1 554 588	1 554 588	1 554 588
Расходы до начала деятельности	731 000	731 000	0	0
Постоянные общехозяйственные и прочие расходы	4 122 000	1 374 000	1 374 000	1 374 000
Выплаты системам бронирования	1 893 000	631 000	631 000	631 000
Превышение доходов над расходами	9 467 036	2 016 612	378 332	3 378 332
Единый налог по УСН (6% с доходов)	526 394	120 996	202 699	202 699
Чистая прибыль	8 940 642	1 895 616	3 175 633	3 175 633

Так же бралось в расчет, что цена номеров будет каждый год дорожать примерно на 10%, так как официальная инфляция примерно такая. Так же учитывалось, что примерно половина броней будет осуществлена с помощью систем бронирования, которым нужно возвращать 10% от каждой брони.

Рассчитаем эффективность бизнес-проекта:

Чистый доход

ЧД= 20 876 800 – 11 409 764 =9 467 036

Срок окупаемости проект:

Ток = И/ЧПср.г,

Где, И - инвестиции

ЧПср.г – среднегодовая чистая прибыль

4 853 000/2 748 960=1,7 г.

Окупаемость мини-отеля «Домашний свет» составляет 1,7 года, что представляется привлекательным для учредителя.

2.8. Риски проекта и методы их нейтрализации

Существуют факторы, влияние которых может негативно сказаться на проекте. Однако, грамотная работа руководителя может предотвратить их. Такими факторами являются:

Наибольшим негативным влиянием со стороны политических факторов обладают проблемы финансирования и бюрократии, которые усложняют или даже приводят к риску возможности реализации проекта. Но четкое планирование и грамотное администрирование позволяют снизить влияние этих факторов до минимума.
Со стороны экономики наибольшим весом обладают такие факторы как нестабильная экономическая ситуация, постоянно растущий уровень инфляции и высокое влияние уровня сезонности, которые могут привести к снижению спроса на предлагаемые услуги и тем самым уменьшить прибыль. Снизить влияние этих факторов позволит наработка базы постоянных клиентов и гибкая система скидок.
Важными социокультурными и технологическими факторами являются мнение гостей, влияние интернета и реклама. Для обеспечения узнаваемости бренда и увеличения посещаемости необходимо развитие грамотной рекламной кампании, продвижение в СМИ и интернете.
Изменения в законодательстве могут негативно повлиять на деятельность мини-отеля. Для предотвращения ущерба необходимо своевременное ознакомление с нововведениями и информирование о них сотрудников.

Состав возможных рисков и их влияния на осуществление проекта представлен в таблице 2.25.

Таблица 2.25

Риски проекта

№ п.п.	Описание риска	Вер-ть наступл. (от 0 до 1)	Оценка ущерба для проекта (от 1 до 10 баллов)	Общ. Балл (3кол*4кол)	Мероприятия по минимизации
1	Ухудшение международной обстановки	0,1	2	0,2	Привлечение российских туристов, в частности бизнес-туристов
2	Бюрократия	0,5	9	4,5	Планирование, строгое следование инструкциям, налаживание коммуникаций
3	Изменение экономической ситуации, финансовый кризис в стране, в мире	0,5	6	3	Постоянный мониторинг рынка, активизация рекламы, популяризации в Интернет-ресурсах
4	Рост темпов инфляции, существенное падение курса рубля, изменение обменных курсов валют	0,2	5	1	Постоянный мониторинг рынка, скидки и льготы для постоянных клиентов
5	Изменение уровня дохода населения	0,6	7	4,2	Изменение стоимости номерного фонда
6	Высокая конкуренция с другими мини-отелями	0,5	5	2,5	Наличие «фишки» в объекте, либерализация цен, повышение привлекательности за счет уникальных предложений
7	Нарушения коммуникации	0,1	2	0,2	Своевременное информирование об изменениях
8	Возможность неокупаемости	0,3	3	0,9	Минимизация издержек, альтернативные виды услуг
9	Репутационный риск, изменения суждения и отношения посетителей, изменение общественного мнения	0,2	3	0,6	Высокое качество услуг, выполнение всех взятых на себя обязательств, улучшение имиджа
10	Изменения потребительских предпочтений	0,4	7	2,8	Оснащение отеля в соответствии с современными предпочтениями

Определенная нами общая оценка риска проекта мини-отеля составила 0,833 балла. Его значение меньше единицы, это говорит о том, что осуществление данного инновационного проекта целесообразно.

Заключение

Подводя итоги работы, сделаем вывод о том, что цель достигнута: исследованы теоретические и разработаны практические аспекты бизнес-проектирования.

В работе достигнута цели по разработке экономически обоснованного и эффективного проекта создание мини-отеля с учётом окружающей среды и жизненного цикла проекта.

В ходе выполнения работы в ней реализованы следующие задачи:

рассмотрено понятие проекта и управления проектом и рассмотреть окружающею среда проекта; приведены и изучены методики анализа и оценки внешней среды окружения проекта;
поведена подготовка проекта мини-отеля «Домашний свет»;
сформулированы цели и задач проекта;
выполнен анализ внешней среды окружения проекта мини-отеля «Домашний свет»;
разработан структурный план проекта и проведена экономическая оценка его эффективности и целесообразности.

В практической части разработан бизнес-проект создания мини-отеля «Домашний свет» и сформулированы его основные показатели:

Бизнес-идея проекта – основная тема (замысел) проекта

Создание уютной и домашней атмосферы в мини-отеле, такой что бы люди вдалеке от своего дома могли себя в отели почувствовать как дома.
Стратегическая цель проекта: конечный результат реализации проекта:
Развития узнаваемости данного мини- отеля. Появление большого количества постоянных клиентов.
Миссия проекта: социальная роль проекта.
Создание уникального и уютного мини-отеля.

Проведённые в последней части работы расчёты доходов исходящих их прогноза, что заполняемость номерного фонда будет на оптимальном уровне доказывают эффективность и востребованность проекта.

Итогом всей работы по построению проекта является доказательство его эффективности, которое вырезается в следующих итоговых показателях

Чистый доход = 9 467 036
Срок окупаемости проект: 1,7 г.

Список использованных источников

Абрамешин, А. Е. Менеджмент инновационной организации [Текст] : учебное пособие / А. Е. Абрамешин, С. Н. Аксенов. – М. : Европейский центр по качеству, 2015. – 408 с.
Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях: системный анализ и принятие решений. [Текст] : учебное пособие/ А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. – М. : ИНФРА-М, 2013. – 394 с.
Войтковский С.Б. Основы менеджмента и проектный менеджмент на примерах личного опыта и дееспособных проектах автора [Текст]. –М. НАМ-ИЗДАТ, 2015. – 209 с.
Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент. [Текст] : учебник/ Е.П. Голубков. – М. : Инфра-М, 2013. – 500 с.
Гончаренко, Л.П. Инновационный менеджмент. [Текст] : учебное пособие/ Л.П. Гончаренко. – М. : Юрайт, 2015. – 488 с.
Грибов, В.Д., Никитина Л.П. Инновационный менеджмент. [Текст] : учебное пособие/ В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. – М. : Инфра-М, 2015. – 320 с.
Дагаева, А. В. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития [Текст] : учебное пособие / В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. – М. : Дело, 2013 – 584 с.
Дитхелм Г. Управление проектами [Текст]. В 2т. Т. I: Пер. с нем.– Спб.: Бизнес-пресса, 2015. – 400с.
Иванус, А. И. Гармоничный инновационный менеджмент. [Текст] : учебное пособие/ А. И. Иванус – М. : URSS: ЛИБРОКОМ, 2011. – 247 с.
Ильин, В.В. Проектный менеджмент [Текст]: практический курс : учебник. – М.: Альфа-пресс, 2014. – 385 с.
Клиффорд Ф.Грей., Эрик У. Ларсон. Управление проектами [Текст]: Практическое производство/пер. с англ. – М.: Дело и Сервис, 2015. – 528 с.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н. Г., Управление проектами [Текст]: учебное пособие. М.: Омега-Л, 2014. – 664 с.
Миндели, Л. Э. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст] : учебное пособие / А. К. Казанцев, Л. Э. Миндели. – М. : Экономика, 2017. – 518 с.
Мухамедьяров, А. М. Инновационный менеджмент [Текст] : учебное пособие / А. М. Мухамедьяров. – М. : Инфра-М, 2014. – 176 с.
Ньюэл, М. Управление проектами [Текст]. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена: учеб. пособие 3-е изд., перераб- СПб.: Кудитс-пресс, 2013. – 225 с.
Пайпе С. Проектный менеджмент [Текст]: ускоренный курс. М.: - Инфра-М, 2014. – 208с.
Попова, В. Л. Управление инновационными проектами [Текст] : учебное пособие / В. Л. Попова. – М. : Изд-во ИНФРА-М, 2012. – 416 с.
Посталюк, М. П. Инновационные отношения в экономической системе: теория, методология и механизм реализации [Текст] : учебное пособие / М. П. Посталюк. – Казань : Изд-во КГУ, 2015. – 420 с.
Разработка и принятие решения в управлении инновациями. [Текст] : учебное пособие/ И. Л. Туккель.– СПб. : БХВ-Петербург, 2011. – 342 с.
Такер, Р.Б. Инновации как формула роста. Новое будущее ведущих компаний. [Текст] : учебное пособие/ Р.Б. Такер. - М. : Олимп-Бизнес, 2012. – 224 с.

ПРилозжение 1

Таблица 2.7

Анализ влияния факторов макросреды

Фактор	Вероятность	Влияние				Ответная реакция
Политические факторы
Внешняя политическая среда	Высокая	Неохотность иностранных туристов ехать в нашу страну			Завоевание постоянных российских клинетов, которые ездят в командировки
Административные изменения в органах контроля	Средняя	Изменение коммуникативных потоков			Налаживание коммуникаций
Доступность для иностранных участников и туристов	Низкая	Изменение количества иностранных участников и туристов			Привлечение участников и туристов из регионов России
Влияние экономики
Экономическая ситуация и тенденции	Высокая	Снижение спроса, уменьшение количества партнеров и участников			Активизация рекламы, популяризации в Интернет-ресурсах
Уровень инфляции	Высокая	Снижение спроса, уменьшение клиентов			Снижение стоимости номеров, система скидок и акции		Снижение спроса, уменьшение количества партнеров и участников	Снижение стоимости билетов, льготы для посетителей и участников
Сезонность/влияние погоды	Высокая	В низкий сезон маленькая заполняемость отеля			Уменьшение цен, дополнительные акции
Уровень дохода населения и платежеспособный спрос	Высокая	Изменение спроса и платежеспособности		Повышение привлекательности, изменение стоимости проживания
Обменные курсы валют	Высокая	Из за увеличения стоимости иностранных валют платежеспособность российских граждан падает		Привлечение в большей степени иностранных туристов
Энергоносители	Средняя	Удорожание обслуживания		Уменьшение потребности в энергоносителях
Коммуникации	Средняя	Изменение коммуникаций		Своевременное информирование об изменениях
Социокультурные тенденции
Мнения и отношение гостей	Высокая	Изменение посещаемости		Улучшение имиджа и сервиса
Реклама и связи с общественностью	Средняя	Узнаваемость отеля		Улучшение маркетинга			Узнаваемость бренда	Развитие PR
Представления СМИ	Средняя	Возможность популяризации	Привлечение СМИ
Потребительские предпочтения	Средняя	Изменение посещаемости	Дополнительные услуги
Уровень и стиль жизни	Средняя	Изменение посещаемости, удовлетворенности посетителей	Популяризация направления
Численность и структура населения	Низкая	Изменение посещаемости	Дополнительные услуги для разных категорий посетителей
Технологические инновации
Информация и коммуникации, влияние Интернета	Высокая	Возможность доступа к информации	Активное использование Интернет-ресурсов
Распространение технологий, представляющих непрерывный доступ к информации	Высокая	Необходимость внедрения новых технологий	Внедрение новых технологий обучение сотрудников				Необходимость внедрения новых технологий	Внедрение новых технологий обучение сотрудников
Рост требований посетителей в связи с совершенствование технологий	Средняя	Изменение потребностей посетителей	Своевременное внедрение более совершенных технологий
Распространение умных технологий	Высокая	Неудовлетворенность клиентов старыми технологиями	Внедрять новые технологии
Юридические
Изменения в законодательстве	Высокая	Дополнительные сложности в согласованиях, оформлениях документов	Своевременное информирование и обучение сотрудников
Будущие изменения в законодательстве	Средняя	Изменение введения отчетности или правил проживание туристов	Адаптироваться под новые законы				Невозможность оперативного внедрения изменений	Обучение, взаимосвязи с МК РФ, контрольными органами